HELE DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET LEAN. - en LEAN guide xxx LEDELSE LEAN I SERVICE & ADMINISTRATION LEAN CONSTRUCTION SIX SIGMA

Transkript

1 ANNONCE HELE DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET LEAN ANNONCE - en LEAN guide xxx LEDELSE LEAN I SERVICE & ADMINISTRATION LEAN CONSTRUCTION SIX SIGMA APRIL 2007 Lean som løftestang til vækst Med Lean effektiviseres processer og arbejdsgange, hvilket i sig selv kan føre til rationaliseringer. Men Lean skal først og fremmest ses som en løftestang til vækst, og med den rigtige tilgang til Lean vendes ressourceforbruget fra de ikke-værdiskabende aktiviteter, og virksomhedens værdikæde rettes mod at skabe værdi hos kunderne. Side 7 Lean Sigma det bedste fra to verdener At arbejde med Lean og Six Sigma samtidig kræver forståelse for de omstændigheder og forudsætninger, som skal være til stede før man med succes kan bringe de forskellige værktøjer og teknikker i anvendelse. Kombinationen fjerner både spild og forbedrer kvaliteten. Side 10 Lean i ledelsen kræver dedikation Hvor mange Lean-aspekter anvender de lidt mere hårde værktøjer, fokuseres i Lean ledelse naturligt nok på de lidt mere bløde og menneskelige værdier, som alt for mange virksomheder desværre overser i en Lean-proces. Side 6 ANNONCE Hold den slanke linje I branchen diskuteres oprindelsen til Leantankegangen stadigvæk, om end de fleste er enige om at det hele startede med den japanske bilproducent Toyota Automobiles, som Kiichiro Toyoda, søn af grundlæggeren af Toyota Spinning & Weaving Co. Sikichi Toyoda, grundlagde i Tidligere havde Toyoda produceret væve- og spinnemaskiner. Side 4 Lean fjerner forhindringerne i byggeriet Det kan faktisk godt undre, at man ikke anvender Lean i alle byggerier. For det rummer fordele for alle parter. Byggeriet bliver færdigt til tiden, fagentreprenørerne kan holde en bedre akkord, kvaliteten forøges og ulykkesfrekvensen halveres blot for at nævne et par stykker. Det hele startede i USA, hvor finnen Lauri Koskela sammen med amerikanerne Glenn Ballard og Greg Howell i 1992 begyndte at transformere Lean til brug i byggeriet. Herhjemme skulle vi syv år længere frem, før nogen tog initiativet. Lean også en HR disciplin Kompetenceopbygning hos medarbejderne, så de bliver i stand til at forstå Lean-processen, og selv kan gribe ud efter det rigtige redskab i værktøjskassen, er et af succeskriterierne i Lean. Side 5 Lean kan både måles og dokumenteres IT-mæssig understøttelse af Lean-implementering kan i mange tilfælde både lette selve implementeringen og dokumentere resultaterne, når de manifesterer sig i organisation og forretning. Side 11 Side 8 ANNONCE Få mere ud af Lean med Kaizen Rekvirér vores Kaizen håndbog gratis ved at sende en mail til contact@nne.biz Excellence in Life Science Consulting and Engineering VEDLAGT SOM UAFHÆNGIGT INDSTIK I BØRSEN APRIL 2007

2 ANNONCE Lean som løftestang til vækst Med Lean effektiviseres processer og arbejdsgange, hvilket i sig selv kan føre til rationaliseringer. Men Lean skal først og fremmest ses som en løftestang til vækst, og med den rigtige tilgang til Lean vendes ressourceforbruget fra de ikke-værdiskabende aktiviteter, og virksomhedens værdikæde rettes mod at skabe værdi hos kunderne. Side 7 Lean Sigma det bedste fra to verdener At arbejde med Lean og Six Sigma samtidig kræver forståelse for de omstændigheder og forudsætninger, som skal være til stede før man med succes kan bringe de forskellige værktøjer og teknikker i anvendelse. Kombinationen fjerner både spild og forbedrer kvaliteten. Side 10 Lean i ledelsen kræver dedikation Hvor mange Lean-aspekter anvender de lidt mere hårde værktøjer, fokuseres i Lean ledelse naturligt nok på de lidt mere bløde og menneskelige værdier, som alt for mange virksomheder desværre overser i en Lean-proces. Side 6 Hold den slanke linje I branchen diskuteres oprindelsen til Leantankegangen stadigvæk, om end de fleste er enige om at det hele startede med den Lean også en HR disciplin japanske bilproducent Toyota Automobiles, Kompetenceopbygning hos medarbejderne, som Kiichiro Toyoda, søn af grundlæggeren så de bliver i stand til at forstå Lean-processen, og selv kan gribe ud efter det rigtige af Toyota Spinning & Weaving Co. Sikichi Toyoda, grundlagde i Tidligere havde redskab i værktøjskassen, er et af succeskriterierne i Lean. Toyoda produceret væve- og spinnemaskiner. Side 4 Side 5 ANNONCE HELE DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET VEDLAGT SOM UAFHÆNGIGT INDSTIK I BØRSEN APRIL 2007 ANNONCE Side 8 Lean kan både måles og dokumenteres IT-mæssig understøttelse af Lean-implementering kan i mange tilfælde både lette selve implementeringen og dokumentere resultaterne, når de manifesterer sig i organisation og forretning. Side 11 ANNONCE Excellence in Life Science 2 LEAN ANNONCEINDSTIK Lean til bords Hvad er dit job så i DI, spurgte min borddame, som netop havde fortalt om sig selv og sit lederjob. Lean svarede jeg prøvende, hvilket for et par år siden havde været en vaskeægte partykiller at fyre af. Nu var interessen vakt på stedet: Spændende, det er vi lige startet på. Og hvorfor skulle min borddames reaktion egentlig have været anderledes? For uanset om vi arbejder med service, produktion, privat eller offentligt, handler Lean i bund og grund om at skabe mere værdi for de kunder, brugere eller borgere, vi servicerer, og i sidste ende derfor virksomhedens eksistens. Hemmeligheden bag den succes mange har med Lean er, at metoden med sit store fokus på virksomhedens processer udvikler organisationen og medarbejderne og styrker økonomien samtidig med, at metoden sætter kunden i centrum. Indsigten i virksomhedens egne processer er derfor vigtig. Kender man ikke processerne, kan man ikke gentage sine successer eller undgå, at samme fejl opstår igen. Lederen skal især se på, hvordan processen skaber værdi for brugerne og involverer medarbejderne, så de på tværs af arbejdsprocesserne kan se, hvordan dét de personligt har ansvar for, giver kunden værdi. Uanset hvem vi er - kunder, medarbejdere eller ledere, mangler vi som regel tid. Det tidsunderskud kan vi gøre noget ved med Lean. I et lidt bredere perspektiv bliver det endda muligt for den enkelte virksomhed at følge aktuelle vækstmuligheder op, uden at nye medarbejdere skal hentes ind i nær samme tempo fra et godt ophedet arbejdsmarked. Den japanske ledelsesfilosofi lean er et af de mest omtalte fænomener i forretningsverdenen i disse år, og mantraer som løbende forbedringer, eliminering af spild og kundefokus er sidste nye skrig på direktionsgangene. Rigtig mange danske virksomheder er begyndt at arbejde med lean-principper i større eller mindre grad, og endnu flere overvejer at gå i gang. Ligeledes er mange virksomhedsledere begejstrede for lean, fordi resultaterne på bundlinjen er gode. 2. udgave vil blive udarbejdet og udgivet inden for seks måneder. Har du/din virksomhed kommentarer, forslag til emner, input til artikler eller interesse i at annoncere, hører vi meget gerne fra Jer. LEAN - en LEAN guide xxx LEDELSE LEAN I SERVICE & ADMINISTRATION LEAN CONSTRUCTION SIX SIGMA APRIL 2007 Lean fjerner forhindringerne i byggeriet Det kan faktisk godt undre, at man ikke anvender Lean i alle byggerier. For det rummer fordele for alle parter. Byggeriet bliver færdigt til tiden, fagentreprenørerne kan holde en bedre akkord, kvaliteten forøges og ulykkesfrekvensen halveres blot for at nævne et par stykker. Det hele startede i USA, hvor finnen Lauri Koskela sammen med amerikanerne Glenn Ballard og Greg Howell i 1992 begyndte at transformere Lean til brug i byggeriet. Herhjemme skulle vi syv år længere frem, før nogen tog initiativet. Rekvirér vores Kaizen håndbog gratis Lean skal være båret af en praksis, hvor man hele tiden systematisk afprøver, om tingene kan gøres enklere for kunden og os selv. Med den tilgang er det svært at undgå, at virksomheden udvikler sig og styrker sin konkurrenceevne på længere sigt. Mange danske ledere har da også fået øje for det aspekt, og går bevidst efter at fremme en forbedringskultur i virksomheden. Nye ledelsesmetoder får nogle gange ideologiske træk. Her adskiller Lean sig. I DI er vi optaget af, at Lean populært sagt skal være et proven concept. Metoden må ikke blive til en teoretisk forestilling eller udvikle sig til en altoverskyggende idé. Lean skal være båret af en praksis, hvor man hele tiden systematisk afprøver, om tingene kan gøres enklere for kunden og os selv. Gør man ikke det, vil Lean sande til og nye tanker og idéer utvivlsomt tage over. Indtil nu har Lean eksisteret i 50 år, og ser ud til aldrig at have været bedre. Leanledelse og mange andre sider af Lean er taget op på de følgende sider jeg håber du får lige så meget ud af at læse det, som min borddame og jeg fik ud af vores snak. Indhold: Hold den slanke linje Lean i HR-funktionen styrker Lean-processen Lean også en HR disciplin Lean i ledelsen kræver dedikation Lean bottom up Lean som løftestang til vækst Lean fjerner forhindringerne i byggeriet Lean Sigma det bedste fra to verdener Six Sigma medvirkende til at redde danske arbejdspladser Lean kan både måles og dokumenteres Jens Kristian Jørgensen Produktivitetschef, DI MED DAGSAVISENS RÆKKEVIDDE OG FAGBLADETS FOKUS LEAN EN TITEL FRA MEDIAPLANET APS Projektleder: Marlene Cortsen, Mediaplanet ApS Produktionsleder: Frida Seiersen, Mediaplanet ApS Erhvervsudvikler: Mark Korsmann, Mediaplanet ApS Tekster: Michael Fahlgren Layout og repro: Marlene Fisker Thøgersen, Favrskov-gruppen Mediaplanet er Europas ledende mediehus inden for produktion, distribution og udvikling af emneorienteret information via print, online og broadcasting. For information om temaaviser i dagspressen kontakt: Jimmi Femö, Mediaplanet ApS , Distribueres med Børsen april Hele denne temaavis er en annonce fra Mediaplanet. VI ARBEJDER MED AT GIVE LEAN ET MENNESKELIGT ANSIGT I DanskLEAN ser vi hver kunde som en individuel organisme med sine særlige kendetegn, sin historie og sin kultur. Og heri ligger Lean-paradokset: Lean fokuserer på etablering af standarder, men i arbejdet med Lean findes ingen standarder! Gennem fokus på ledelsespraksis og medarbejderinvolvering sikrer vi det bedste af det der allerede er, samtidig med at vi understøtter behovet for en organisation i forandring Vi tilfører Jeres virksomhed et kompetenceløft, i Jeres tempo. Organisationer skal udvikles og ikke afvikles, men det forudsætter tid og investering i kompetenceudvikling I DanskLEAN har vi fokus på menneskelig/forretningsmæssig forståelse og udvikling For øjeblikket er DanskLEAN med til at understøtte tilpassede forandringer indenfor: Undervisningssektoren Faglige organisationer Private virksomheder Den kommunale sektor Stat og styrelse DanskLEAN Egevej Hillerød Telefon info@dansklean.dk

3 ANNONCEINDSTIK LEAN 3 Lean Implementation Implement is looking for management consultants to join the largest and most exciting Lean Implementation projects in Scandinavia Implement is the leading consultancy firm in Scandinavia within Lean implementation. More than 40 consultants specialised in Lean are implementing large Lean projects for manufacturing and service companies as well as in public administration and health care. As a consequence, we can offer you the most unique professional and personal development environment in Scandinavia. We are looking for consultants within: Lean service and administration Lean manufacturing Lean development Lean health care As a Lean consultant you hold high professional standards and enough experience not to hide your uncertainty behind abbreviations and words nobody understands. On the other hand, your experience does not make you forget your idealistic nature and high level of ambition. As a person you posses a sense of humour and a level of energy that make you contribute to our organisation with more than your professionalism. We expect you to contribute towards maintaining Implement s position as a fun, unconventional and inspiring workplace. Experience tells us that successful implementation requires high professional standards and high level of energy. Therefore, we are looking for: Strong personal drive and the ability to make yourself and others feel enthusiastic Strong professional profile within your field of expertise Completed relevant academic education with top results, ideally supplemented by an MBA A minimum of three years experience with Lean from the industry, public sector or consulting Fluency in English Apply for the position as a consultant Please send your application by to job@implement.dk, marked Lean as soon as possible and no later than 16 April Questions should be directed to Partner, Michael Leck at tel Implement A/S Danish Management Award winner 2007 Five times Award winner in five years The Danish Management Award is awarded by Dansk Management Råd for the year s best consultancy assignments. In 2007, Implement was awarded the prize in the category HR and Leadership Development. In 2006, Implement won the prize in the category Operational Management and Optimisation and in 2005 in the categories Organisational Development and Sales. In 2004, Implement was Runner Up in the category HR and Leadership Development and in 2003 awarded the prize in the category Operational Management and Optimisation. In addition, Implement was awarded the main prize in 2003 and We still aim at setting standards for implementation and value creation in cooperation with our customers. Learn more about us at Implement A/S is one of the leading and fastest growing consultancy firms in Denmark. Since the foundation in 1996, the number of employees has grown to 160. Our core competences are Operational Excellence, Strategy and Growth, Projects and People and Infrastructure and IT Management. Implement operates in Scandinavia and internationally. We help private as well as public companies plan and implement strategic challenges. Learn more about us on our web site

4 4 LEAN ANNONCEINDSTIK Hold den slanke linje Lean er et umådeligt fleksibelt koncept, som kan tilpasses enhver organisation privat som offentlig, lille som meget stor. Gevinsten kan være virksomhedens overlevelse. I branchen diskuteres oprindelsen til Lean-tankegangen stadigvæk, om end de fleste er enige om at det hele startede med den japanske bilproducent Toyota Automobiles, som Kiichiro Toyoda, søn af grundlæggeren af Toyota Spinning & Weaving Co. Sikichi Toyoda, grundlagde i Tidligere havde Toyoda produceret væve og spinnemaskiner. Året efter begyndte man at producere model AA på Kariya Assembly Plant, og efter 13 år havde man bygget biler hvor Henry Fords produktion på det tidspunkt var oppe på biler om dagen. Ford gav idéen Toyota var i dyb krise sidst i 40 erne, og måtte i de kommende år afskedige 1/3 af medarbejderne. Imidlertid trådte stifterens barnebarn Eiji Toyoda til, og efter et besøg hos Ford Motor i Rouge i USA, hvor han hentede inspiration til produktionen, startede han sammen med chefingeniør Thiichi Ohno opbygningen af Toyota Production System. På Teknologisk Institut ser vi Lean som en indgang til at kompetenceløfte hele organisationen, siger Poul Jørgensen, der også er projektleder i Dansk Lean Akademi. Medarbejderne blev livstidsansatte og en del af Toyota-familien, og rækken af strejker stoppede. Nogle grundlæggende karakteristika ved Toyota Production System var en høj fokus på spild (Muda), stor inddragelse af medarbejderne, kvalitetsansvar hos den enkelte samt anciennitets- og bonusløn. Faktisk rakte ansvarligheden så langt, at alle kunne stoppe en produktionslinje hvis vedkommende fandt velovervejede grunde til det. Lean er en proces, som man igangsætter i en organisation. Efterhånden som Toyotas produktion steg, begyndte man at anvende nye idéer og tankesæt. SMED single minute exchange of die hvormed op- og omstillinger reduceredes fra 3 døgn til 30 minutter, U-celler, Poko, 5 S, Value Stream Mapping, Just-in- Time, TPM, Kaizen, Kanban samt mange andre blev afprøvet hos Toyota, som har gennemgået en formidabel udvikling gennem de seneste 50 år. Først i slutningen af 1950 erne begyndte der at ske kvalitetsmæssige tiltag hos Toyota, som hidtil havde været en almindelig bilproducent. Fra arbejderde chefingeniør Thiichi Ohno med udviklingen af Toyota Production System (TPS), og man kan sige at meget af det, der opstod omkring kvalitetsarbejde stammer fra 1960 erne. Det er desværre et faktum, at der ikke blev nedskrevet særligt meget om Toyotas måde at arbejde på før Der kommer den første beskrivelse af TPS, forklarer Poul Jørgensen, der på Teknologisk Institut også er leder af Dansk Lean Akademi. Lean i Danmark Med bogen Lean Thinking af James Womack og Daniel Jones fra 1996 opstår Lean som filosofi, og herhjemme holder Lean sit indtog omkring , hvor et par af de store virksomheder begynder at se nærmere på Lean. Virksomheder som Post Danmark, Vola og Danfoss er blandt de første danske Lean-virksomheder og frontløbere i Lean-filosofien. De skabte markante resultater i form af en produktivitetsforøgelse på op til 30 %, ikke mindst opnået ved en væsentlig reduktion af gennemløbstiden. Og netop en reduktion af gennemløbstiden var også det vigtigste for Toyota: Fra ordren modtages fra kunden til leverancen i den modsatte ende af fabrikken. Ved at fokusere på gennemløbstid eller leveringsevne fjernes de ikke-værdiskabende aktiviteter næsten automatisk. Men en markant reduktion af lagre vil også give direkte resultat på bundlinjen, uddyber Poul Jørgensen. Lean en top-down proces Med de samme maskiner, og med den samme bemanding, viser resultaterne fra Lean-virksomheder, at det er muligt at producere 30 % mere, fordi det foregår på en anderledes måde. Hos Toyota er alt ansvar, og mange af de tiltag, som ellers ligger i den øverste ledelse, presset nedad i organisationen, så medarbejderne forpligtes til at deltage i virksomhedens udvikling. Man skal dog være varsom med igangsættelse af en sådan forbedringskultur. Vi har både været på besøg hos Toyota, og har selv arbejdet med implementering af Lean i såvel små som store virksomheder. Vores erfaring er, at succesfuld implementering foregår som en top-down proces. Derfor hjælper det ikke at starte nede på produktionsgulvet. Lean startes, og forankres, i toppen af organisationen. Mellemlederne får det største arbejde med Lean, idet de er bindeled mellem forandringsprocessen og kravene til den daglige drift, siger Poul Jørgensen. BOGANMELDELSE LEAN implementering i danske virksomheder Af: Thomas B. Christiansen, Niels Ahrengot og Michael Leck. Børsens Forlag 2006, ISBN-10: , 287 paginerede sider. Pris: 460,- inkl. moms. Lean har gennem nogle år været et af de helt store samtaleemner. Mange ved noget, få ved alt. I bogen gennemgår forfatterne Lean minutiøst på en både grundig og meget pædagogisk måde, fyldt med anekdoter, hårde kendsgerninger og gode råd. Gennem hele bogen drages danske virksomheders erfaringer ind i indlæringen for det må ikke glemmes at LEAN implementering i danske virksomheder både kan læses for sin egen fornøjelses skyld, og som lærebog i Lean-filosofien. Det er en rigtig velskrevet, god og praktisk orienteret bog, der sætter læseren i stand til at begynde med Lean efter endt læsning. Lean stopper aldrig I modsætning til mange andre forandringsfilosofier bør Lean aldrig gennemføres som et projekt med fastlagt løbetid én gang Lean, altid Lean. Lean er en proces, som man igangsætter i en organisation. Man skal vide hvorfor man ønsker Lean, og hvad man er oppe imod. Inden for Lean arbejder man i dag med fem trin, som organisationen anbefales at gennemføre for at få optimalt udbytte og maksimal reduktion af spild. Og så skal man sørge for at skabe det nødvendige rum til den forandringsproces, som Lean også er. På Teknologisk Institut ser vi Lean som en indgang til at kompetenceløfte hele organisationen. Lean skal drives inde i organisationen, og ikke være konstant afhængig af udefra kommende specialister, slutter Poul Jørgensen. Specificer hvad der skaber værdi for kunden Identificer de ikke-værdiskabende aktiviteter og eliminer dem Skab flow omkring de værdiskabende arbejdsgange Producer kun det, som kan trækkes fra kunden just-in-time Stræb efter det perfekte ved løbende fjernelse af spild LEANESDH Hvordan gennemføres succerige LEANprojekter i danske virksomheder? FRA TEORI TIL PRAKSIS Målrettet projektledere & projektgruppedeltagere 6 dages intensivt forløb med kombineret kursus og virksomhedsforlagt praksis Optimér de administrative processer med LEAN Fasthold effektiviseringen med ESDH Vejle: 23 / 4-07 og 7-10 / 5-07 Herning: 14 / 5-07 og 29 / 5-1/6-07 København: 21 / 5-07 og 4-7/ 6-07 Aalborg, Aarhus, København, Vejle: August 2007 Software Innovation hjælper dig med at indføre LEAN i dine forretningsprocesser med Elektronisk Sags- og Dokumenthåndtering og Den Digitale Styringsreol. Pris pr. deltagere kr (rabat ved fl ere tilmeldte). For tilmelding eller uddybende program kontakt os på tlf eller skriv til lean@markman.dk lean@markman.dk

5 ANNONCEINDSTIK Lean i HR-funktionen styrker Lean-processen Lean HR handler også om at have klare retningslinjer for hvad der skal ske med frigivne medarbejdere. LEAN 5 I forbindelse med Lean-projekter er det vigtigt at vedtage retningslinjer for, hvor medarbejdere, som gennem processen bliver overflødige i deres nuværende position, kan flyttes hen. Det skal ske før Lean igangsættes, og være en integreret del af HR strategien. Det kræver, at Lean-processen også flytter ind i HR-afdelingen, med en passende personalestrategi til følge. Frustrerede medarbejdere skal hjælpes Mange medarbejdere vil føle en helt naturlig frustration i forbindelse med virksomhedens Lean-projekt, og det er vigtigt at ledelsen klædes ordentlig på til at håndtere denne frustration. Hvordan skal medarbejderne håndtere den nye situation, hvor de selv skal træffe beslutningerne, og hvordan skal lederen selv agere nu, hvor han/hun mere skal fungere som coach og vejleder end som beslutningstager i forhold til sine medarbejderes daglige arbejde. I vores tilgang til Lean implementering klæder vi medarbejdere og ledere på til at varetage de nye roller ved at træne dem i at agere i forandringer, siger business manager Sanne Nørgaard fra Rambøll Management. Modstand mod forandring kan overkommes Modstand mod forandring er en helt naturlig menneskelig reaktion, som man møder overalt, hvor organisationer er under forandring. Hvad enten det handler om at indføre nye IT-systemer, ny kantineordning eller Lean. At medarbejdere får nye opgaver, eller nye måder at løse bestående opgaver, skal ledelses- og HR-mæssigt håndteres på samme måde, uanset årsagen til ændringer. Med Lean har man bedre muligheder for at agere specifikt på de udfordringer, der kommer. Fordi man ved hvordan lederrollen ændres, og at medarbejderne får mere indflydelse på deres egen dagligdag. Dermed ændres relationerne mellem medarbejdere og ledere, hvilket langt bedre kan forudses og bearbejdes konkret i Lean implementeringer, uddyber Sanne Nørgaard. Nye opgaver til HR-afdelingen I relation til før Lean-projektet kommer HR-afdelingens medarbejdere til at arbejde langt mere med ledelsesudvikling, og samtidig skal incitamentsforhold i organisationen tages op til revurdering. Målopfølgning og økonomistyring bliver anderledes med Lean, og derfor skal også incitamentsstrukturen ændres og integreres i HR arbejdet, forklarer Sanne Nørgaard. Forandringsledelse og Lean Der er en helt klar sammenhæng mellem virksomheder, som arbejder med forandringsprocesser som en del af Lean-processen, og de skabte resultater. Jo mere man fokuserer på at være god til at lede forandringer mens man er i forandringsprocessen, jo større forretningsmæssig værdi får man ud af forandringerne. Og det gælder også på Leanområdet, slutter Sanne Nørgaard. I vores tilgang til Lean implementering klæder vi medarbejdere og ledere på til at varetage de nye roller ved at træne dem i at agere i forandringer, siger business manager Sanne Nørgaard fra Rambøll Management. Lean også en HR disciplin Første skridt i enhver Lean-implementering bør være en kompetenceopbygning, og her spiller HR-afdelingen en afgørende rolle. Kompetenceopbygning hos medarbejderne, så de bliver i stand til at forstå Lean-processen, og selv kan gribe ud efter det rigtige redskab i værktøjskassen, er et af succeskriterierne i Lean. Naturligvis tager vi også fat i ledelsen, for at opbygge en forståelse for Lean- og forandringsprocesser. For efterfølgende arbejder man med selvstyrende grupper, og det har mange ledere ikke den nødvendige erfaring med. Det stiller også krav om nye kompetencer og ny adfærd hos lederen, fortæller René Sejberg, som er direktør for Management Consulting hos EDB Gruppen. HR-afdelingens rolle I forbindelse med indførelse af Lean spiller HR-afdelingen en afgørende rolle. Dels i forbindelse med opbygning af de nødvendige kompetencer, dels med at sikre at virksomhedens medarbejdere efter Lean-implementeringen fuldt ud kender værktøjskassen, og ikke længere er afhængige af eksterne konsulenter. Men HR-afdelingen skal også støtte lederne i deres nye rolle, og det kræver coaching. HR-afdelingen skal klæde lederne på til deres nye rolle i forbindelse med forandringsprocesser, herunder at lede, styre og motivere selvstyrende grupper, uddyber René Sejberg. Først og fremmest skal virksomheden have en Lean adfærd den skal have viljen. Dernæst skal den give medarbejderne mulighed for at udvikle kompetencer f.eks. i forhold til planlægning af egen tid, effektiv afholdelse af møder, effektiv projektgennemførelse og -styring samt kommunikation og information. Sidst men ikke mindst har ledelse og medarbejdere et fælles ansvar for at skabe en attraktiv og effektiv arbejdsplads, tilføjer Majken Thykier, direktør i Team-up. Skal Lean startes i HR-afdelingen? Flere taler for at Lean-processen i virkeligheden skal starte i HRafdelingen, ud fra den filosofi at det nu engang er nemmest at udbrede Lean-evangeliet om ting man selv har oplevet. Hos EDB Gruppen er man aktuelt selv i gang med en Lean-implementering, og her er man lige nu i gang med at opbygge de nødvendige kompetencer hos ledelsen. Her skal forankring komme nedefra og op igennem organisationen, hvorved medarbejderne får en meget høj grad af indflydelse på deres fremtidige dagligdag. Vores HR-afdeling arbejder med værktøjer til analyse af lederprofiler. De er nødt til at afklare lederens udfordring med at lede selvstyrende grupper, eller om vedkommende er mere visionær, og har forståelse for det at agere. Desuden skal HR kompetencemæssigt være klædt på til at Lean er oplagt når man har at gøre med processer, som gentager sig. agere som coaches de skal selv have en coachinguddannelse. Det er nok HR-afdelingens to vigtigste redskaber, konkluderer René Sejberg. Lean som adfærd Ifølge Majken Thykier bør HR-afdelingen mere opfatte Lean som en holdning og en adfærd end som et værktøj. Lean handler om at gøre tingene på den mest effektive måde det vil sige at nå sit mål med mindst mulige anstrengelser. Uanset om det handler om rekruttering eller fastholdelse af medarbejdere, kan Lean bidrage. I det hele taget er Lean oplagt når vi har at gøre med processer, som gentager sig, slutter hun. Lean Six Sigma-processer Lean Construction - optimering af byggeriets processer Projekt Strategi Drift Medarb. Erfaringerne viser at brug af Lean Construction giver kortere byggetid samt bedre produktivitet, indtjening, arbejdsmiljø og kvalitet. Lean Construction er udviklet på baggrund af Lean fi losofi en, men med en række værktøjer, der er udviklet specielt til byggeriets komplekse forhold. Teknologisk Institut er førende indenfor rådgivning om byggeriets processer/lean Construction og tilbyder tilpassede implementeringsforløb til byggeriets virksomheder og projekter. fokus på medarbejdere og arbejdsmiljø Den klassiske lean-tankegang fokuserer på eliminering af spild; men glemmer den kreative udvikling af medarbejderne. Derved opstår stress og dårligt arbejdsmiljø, medarbejdere forsvinder og virksomheden taber konkurrenceevne. Grontmij Carl Bro griber opgaven an på helt anden vis. Læs mere på eller ring Trimmet Projektering/Lean Design Workshops til fastlæggelse af værdier Inddragelse af interessenter i processen Projektgranskning Lean Construction i udførelsesfasen Procesplanlægning Last Planner System Inddragelse af byggepladsens kompetencer Byggepladsens samarbejde BygSoL Logistik Vinterforanstaltninger Arbejdsmiljø Effektevalueringer For mere information se eller kontakt Rolf Simonsen, Teknologisk Institut på tlf:

6 6 LEAN ANNONCEINDSTIK Lean i ledelsen kræver dedikation De største fordele høstes hos virksomheder, som ikke alene fokuserer på flowoptimering i produktionen, men også tager fat i de mere komplekse ledelsesmæssige forhold. Lean bottom up Gennem Lean er produktiviteten hos VELUX steget, og alle de omkringliggende faktorer som bedre kvalitet, hurtigere levering og bedre sikkerhed er også fulgt med. Vi betragter mere Lean som ledelsesudvikling end som virksomhedsudvikling, for lederne skal med Lean træde langt mere i karakter, gå forrest og være rollemodeller. For at opnå ændringer skal man tit også ændre sig selv, og det skal toplederne gøre, hvis virksomheden vil have succes med Lean. Ordene kommer ikke fra en Hr.- hvem-som-helst, men fra Michael Leck, som er en af landets mest erfarne Lean-eksperter med et særdeles seriøst forfatterskab samt en mangeårig konsulentkarriere bag sig. Som partner var han med til at hente Dansk Management Råds Konsulentpris 2006 i kategorien Driftsledelse og effektivisering hjem til Implement A/S. Husk de bløde værdier Mens mange Lean-aspekter anvender de lidt mere hårde værktøjer, fokuseres i Lean ledelse naturligt nok på de lidt mere bløde og menneskelige værdier, som alt for mange virksomheder desværre overser i en Lean-proces. Lean ledelse er ikke en disciplin forbeholdt et specielt ledelsesniveau, men griber ind i hele organisationens ledelsesstruktur. Når man møder virksomheder, som har svært ved at få Lean til at blive en del af virksomhedskulturen, har svært ved at implementere Lean som en løbende proces, og har vanskeligheder med at frembringe de gode resultater, er man hurtig til at affærdige Lean som uanvendelig. I bund og grund handler det kun om dårlig eller manglende ledelse, siger Michael Leck. Byg et tempel Ifølge Michael Leck kan man sammenligne Lean-processen med et tempel med to søjler og to fundamenter. Lean er ledelsesog organisationsudvikling frem for noget andet. Og det er dét, der skal drive resultaterne. Og ikke rationaliseringsprojekter, som Lean ofte mistolkes som. Og når dét skal bygges, skal der en god ledelse, samt en række gode værktøjer, til på byggepladsen. Men der skal ret god styring til for at anvende værktøjerne i den rigtige rækkefølge. Manglende viden hos både konsulentbranche og virksomheder betyder en for stor fokusering på værktøjsdelen, som er umiddelbart forståelig, og let at gå til. Men uden ledelse på byggepladsen bliver resultatet også derefter, og de tocifrede effektiviseringsgevinster udebliver. Det er derfor meget vigtigt at arbejde med de bløde ting parallelt med de hårde værktøjer, forklarer Michael Leck. Lean ledelse som integreret del af Lean Når Implement arbejder med Leanprocesser foregår det altid med Lean ledelse som en integreret del af hele Lean-processen. Det indebærer at de ofte inddrager uventede fagspecialister som f.eks. psykologer. Vi betragter Lean som ledelses- og organisationsudvikling frem for noget andet. Og det er det, der skal drive resultaterne. Og ikke rationaliseringsprojekter, som Lean ofte mistolkes som, slutter Michael Leck. VELUX har igennem mange år arbejdet med effektivitetsfremmende tiltag, og har i dag både produktion i Danmark og udlandet. Den interne effektivitet har også været under luppen, og her kom Lean ind i billedet. En studietur til en række japanske virksomheder, herunder naturligvis Toyota, overbeviste VELUX om konceptets anvendelighed. Startede nedefra Lidt specielt for VELUX tilgang til Lean er, at det er opbygget via medarbejderne, og startet nede på gulvet, hvor konsulenter har uddannet medarbejdere og mellemledere. Vi startede hverken med at uddanne topledere eller fabrikschefer. Vi gennemgik nøje alle Lean-værktøjer, og gik i gang med 5S, Kaizen, TPM og andre. Vi lagde en separat implementeringsplan for hver fabrik, og den proces har kørt igennem hele virksomheden. Starten fokuserede meget på den operationelle del af organisationen. Dels gennem uddannelse, dels gennem en stærk involvering, og det lagde et godt fundament, fortæller koncerndirektør David Meyer, VELUX A/S. Ingen fokus på besparelse Det var ikke det potentielle økonomiske udbytte, der stod i fokus da VELUX besluttede sig for Lean. For i bestemte faser kan det nemt vise sig, at man, på trods af alle gode intentioner, sidder fast og dermed ikke opnår de ønskede resultater inden for den fastsatte tid. Det har været ret sundt. Ikke fordi der ikke kom noget resultat ud af det, men Lean-processen kan godt gå lidt i stå, nogle gange endda lidt tilbage, fordi der er visse processer man skal igennem. Hvis ikke lige man fik uddannet nok medarbejdere, eller de ikke fik lært det helt rigtige, nytter det ikke noget, at man går videre til det næste værktøj. Med hensyn til ledelsen har vi et godt fokus på Lean-ledelse, og har også etableret en specialuddannelse inden for problemløsning og coaching, uddyber David Meyer. Inddrager medarbejderne Gennem VELUX Lean-ledelsesimplementering stod det klart, at man generelt skal stille flere spørgsmål end komme med svar. Vurdere flest mulige alternativer. Og udvælge de rigtige sammen med medarbejderne. Vi inddrager medarbejderne i meget stort omfang. Skal der f.eks. installeres en ny maskine, er operatørerne med ude at købe den. Det er jo dem, der skal bruge maskinen, og det er dem, der har forstand på at betjene den. Vores Lean-implementering er virkelig funderet nedefra. Ledelsen katalyserer arbejdet ved at gå på, stille de rigtige spørgsmål, være meget opmærksomme på tankegangen, og foretage de rigtige investeringer på de rigtige steder. Gennem Lean er produktiviteten steget, og alle de omkringliggende faktorer som bedre kvalitet, hurtigere levering og bedre sikkerhed er også fulgt med, slutter David Meyer. Hos VELUX har man opnået pæne produktivitetsforbedringer gennem Lean. Præcist hvor meget er vanskeligt at udskille, men på visse fabrikker ligger produktiviteten meget højt ikke mindst takket være Lean. Gennem Lean-implementeringen er sikkerheden på VELUX fabrikker kraftigt forbedret. Blandt andet gennem oprydning og orden, samt den helt rigtige sikkerhedsmarkering, er antallet af uheld reduceret særdeles tilfredsstillende. Vi inddrager medarbejderne i meget stort omfang. Skal der f.eks. installeres en ny maskine, er operatørerne med ude at købe den. Det er jo dem, der skal bruge maskinen, og det er dem, der har forstand på at betjene den, siger David Meyer. Best practise Når VELUX i dag udvider produktionen, skeler man til den måde, man gør det hos Toyota, hvor moderfabrikken sætter standarden. Hos VELUX er det blot den bedst ydende fabrik, som sætter standarden. LEAN - er det også en HR disciplin? Team-up betragter LEAN som en filosofi, der med fordel kan tænkes ind i HR disciplinerne i virksomheden. LEAN bliver en adfærd, der skaber værdi i alle processer, der gentages - også de administrative. Hos Team-up hjælper vi virksomheder, der har et ønske om at optimere de processer, hvor den vigtigste ressource er medarbejderen. Vi hjælper med konkrete anvisninger, hvilket giver forbedret kvalitet, mere tid og overskud samt flere penge på bundlinjen. Team-up betragter LEAN som en holdning og en adfærd og ikke som et værktøj. LEAN handler om at gøre tingene på den mest effektive måde - det vil sige at nå sit mål med mindst mulige anstrengelser. Uanset om det handler om rekruttering eller fastholdelse af medarbejdere, kan LEAN bidrage! I det det hele taget er LEAN oplagt, når vi har at gøre med processer, der gentager sig. Kontakt os for en uforpligtende dialog. Team-up Aps. Korskildelund Greve. tlf.:

7 ANNONCEINDSTIK Lean som løftestang til vækst Med Lean effektiviseres processer og arbejdsgange, hvilket i sig selv kan føre til rationaliseringer. Men Lean skal først og fremmest ses som en løftestang til vækst. LEAN 7 Med den rigtige tilgang til Lean vendes ressourceforbruget bort fra de ikke-værdiskabende aktiviteter, og virksomhedens værdikæde tilrettelægges mod at skabe mest mulig værdi hos kunderne. Knaphed skaber interesse om Lean Erhvervslivets aktuelle situation, hvor det i mange brancher er vanskeligt at finde den rette og kompetencerige arbejdskraft, har skabt ekstra interesse for at arbejde med Lean. For hvis man gennem en veltilrettelagt Leanstrategi kan frigøre egne ressourcer, skabes en særdeles gunstig situation, hvor medarbejdere i stedet for en fyreseddel kan anvendes andre steder i virksomheden. Hermed sparer man også den dyre rekrutteringsproces. For at få kapacitet til vækst i et marked som det danske, har man behov for at rette ressourcerne ind der, hvor de skaber værdi. Ved at effektivisere backoffice-funktionerne får man kapacitet frigivet til at drive væksten. Både økonomisk, for man sparer penge, og også hvad angår arbejdsressourcer. Det handler om kundeværdier, og det handler om at give plads til de aktiviteter, der virkelig giver værdi, fortæller Senior Manager Mikkel Boe hos Deloitte Business Consulting. Lean i administrationen Enhver Lean-proces skal startes med en grundig gennemgang af årsagerne til de ønskede ændringer, og hvad man præcist vil opnå. I de senere år er Lean på mange måder blevet et mantra, hvorfor mange virksomheder annekterer Lean med begrundelsen at det gør alle de andre, og den indstilling er grundlæggende forkert. Vi oplever ofte, at man i starten bliver nødt til at stoppe op for at overveje, hvad det i grunden er man vil. Vil man Lean i den rene forstand, som Toyota-modellen, kræver det meget som danske virksomheder ikke nødvendigvis er parate til. Det kræver nemlig, at man går grundlæggende ind og bearbejder virksomhedens kultur. At man grundlæggende definerer medarbejdernes rolle i relation til arbejdsopgaverne, uddelegerer ansvar til medarbejderne, og giver dem ansvaret for at køre og forbedre processer. Endvidere er det vigtigt, at man ændrer lederrollerne til at være mere coachende, og til en mere output-orienteret ledelse i stedet for procesledelse, uddyber Mikkel Boe. Tager sin egen medicin Hos Deloitte har man i bogstaveligste forstand taget sin egen medicin, i form af en helt formel og praktisk Lean-proces. Hos Deloitte Business Consulting startede man derfor den 1. januar i år et Lean-projekt i de administrative funktioner for hele Deloitte-koncernen i Danmark. Alle processer omkring fakturering og kunderettet information har været vendt og drejet med Lean-briller og resultatet har forbløffet de fleste. Vi har gennemført projektet fuldstændig på samme måde, som vi gør det over for alle vores kunder, og er aktuelt i gang med at implementere de nye tiltag. I vores egen interne faktureringsproces har vi skåret 55 % af tidsforbrug og omkostninger. Uden nogen negativ effekt, forklarer Mikkel Boe. Dansk Industri bekræfter tendensen Hos Dansk Industri har man netop gennemført en større undersøgelse af effekten af at indføre Lean inden for service og administration. Det er den første større kvantitative undersøgelse af Lean i Danmark, og det placerer Dansk Industri på forkant af udviklingen. Industriens mangel på arbejdskraft har været blandt årsagerne til undersøgelsen, for hvis virksomhederne med Lean kan frigøre arbejdskraftreserver, kan man dermed afbøde virkningerne af den manglende arbejdskraft. Hvis der i en produktion foregår uhensigtsmæssige processer, som måske resulterer i fejl, der efterfølgende skal rettes, er det en situation som ingen har nogen interesse i. Man skal sørge for, at frigjorte ressourcer anvendes optimalt, hvilket i Lean-sammenhænge betyder at de anvendes til en målrettet forbedring af processer og systemer. Dermed skabes en forandrings- og forbedringskultur, som er medvirkende til en løbende udvikling af virksomheden, udtaler produktivitetschef Jens Kristian Jørgensen fra Dansk industri. Forskellig opfattelse af Lean i organisationen Undersøgelsen er netop udkommet i form af en pjece, som fortæller om perspektiverne med Lean og de ledelsesmæssige udfordringer det medfører. Undersøgelsen blev sendt til personer, og resultatet viser, at 10 % af de danske virksomheder arbejder med Lean i deres administrative områder under én eller anden form. Et af undersøgelsens resultater viser, at man rundt om i dansk erhvervslivs direktioner ganske korrekt opfatter Lean som en filosofi, eller en måde at drive forretning på, og at Lean udgør en anden måde at lede end den traditionelle. Men denne opfattelse står lidt i kontrast til den opfattelse, der hersker længere nede i organisationerne, hvor Lean mere opfattes som et værktøj til at reducere faste omkostninger. Denne forskel i opfattelsen af Lean er man nødt til at have liggende i baghovedet, når man overvejer Lean i virksomheden, slutter Jens Kristian Jørgensen. LEAN I SERVICE OG ADMINISTRATION Er i gang/planlægger Lean i 2006/2007 Har ikke aktuelle planer om Lean Arbejder ikke med Lean Ved ikke Spørgsmål: Hvordan arbejder I med Lean? Pct. STORE FORVENTNINGER TIL LEAN Mere smidig og kortere arbejdsgang/ordrebehandling Mulighed for at nå samme/højere arbejdsmængde med samme antal medarbejdere Højere kvalitet Bedre samarbejde Mulighed for at spare medarbejere Andet/ved ikke Ingen specifikke forventninger Pct. Spørgsmål: Hvilke forventninger har du til at skulle arbejde med Lean i din afdeling SPILD I SERVICE OG ADMINISTRATION Følge op på mangelfulde/forkerte data Problemer med at arbejde på tværs Aftaler holdes ikke f.eks. deadlines Ikke samme rutine på ens type opgave Venter på kollega bliver færdig Ineffektive møder Laver ofte samme fejl Andet DI-UNDERSØGELSE, 2007 DI-UNDERSØGELSE, Pct. Spørgsmål: Oplever du tit følgende typer spild i din dagligdag? DI-UNDERSØGELSE, 2007 Varige forbedringer gennem Lean Six Sigma Viden om... Deloitte Business Consulting er blandt pionererne inden for procesoptimering i service, administration og produktion. Vores velafprøvede metode kombinerer Lean med Six Sigma og BPR og har vist sig særdeles anvendelig til at skabe markante effektiviseringer, serviceforbedringer og øget medarbejdertilfredshed. Lean og Six Sigma ikke en generisk recept på succes, men snarere et tankesæt og en værktøjskasse, som hver gang skal tilpasses den enkelte situation og virksomhed. I Deloitte Business Consulting har vi omfattende erfaring med at hjælpe virksomheder og offentlige institutioner med at gennemføre effektive procesoptimeringer resulterende i store og varige forbedringer. Søger du varige forbedringer af processerne i forsyningskæde, service eller administration? Kontakt: Mikkel Boe, Senior Manager Tlf mikboe@deloitte.dk Henrik Knak, Partner Tlf hknak@deloitte.dk Weidekampsgade København S Tlf Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu

8 8 LEAN ANNONCEINDSTIK Lean fjerner forhindringerne i byggeriet Lean Construction er godt i gang med at revolutionere ansvarsfordelingen i byggeriet med store fordele til følge. Det kan faktisk godt undre, at man ikke anvender Lean i alle byggerier. For det rummer fordele for alle parter. Byggeriet bliver færdigt til tiden, fagentreprenørerne kan holde en bedre akkord, kvaliteten forøges og ulykkesfrekvensen halveres blot for at nævne et par stykker. Det hele begyndte i USA Lean Construction startede i USA, hvor finnen Lauri Koskela sammen med amerikanerne Glenn Ballard og Greg Howell i 1992 begyndte at transformere Lean til brug i byggeriet. I Danmark var det Sven Bertelsen (dengang ansat i den rådgivende ingeniørvirksomhed Niras A/S), der i 1999 bragte et koncentrat af det amerikanske tankesæt til landet, og begyndte at arbejde med Lean Construction. Renoveringssagen Eskildsgade 3-5 var det første byggeprojekt, hvor man prøvede Lean Construction og senere er en meget lang række byggeprojekter fuldt efter. I de følgende år stiger interessen og udbredelsen af konceptet bl.a. gennem foreningen Lean Construction-DK og der kommer for alvor gang i anvendelsen. Hvor entreprenørerne i traditionelt byggeri udarbejder en hovedtidsplan, som efter en tid er skredet så meget at den reelt ikke længere er anvendelig, bruger man med Lean Construction et system, der er specielt udviklet til byggeriets komplekse konditioner. I starten var det i høj grad entreprenørvirksomheder, som tog Lean Construction til sig med gode resultater. Derefter spredte det sig til andre grene af byggebranchen. Senere implementerer rådgiverne det i deres egne processer og i projekteringen ved starten af byggeprocessen, fortæller konsulent Rolf Simonsen, som til daglig arbejder med rådgivning af byggeprocesser hos Teknologisk Instituts byggeri-division. Den vanskelige uddelegering af ansvar Centralt i Lean Construction står en stærkt ændret planlægning af tiden under byggeriet. Hvor entreprenørerne i traditionelt byggeri udarbejder en hovedtidsplan, som efter en tid er skredet så meget, at den reelt ikke længere er anvendelig, bruger man med Lean Construction et system, som er specielt udviklet til byggeriets komplekse konditioner. Last Planner System er udviklet af Glenn Ballard, og idéen er at nedbryde planlægningen i 3 detaljeringsniveauer. Det, der kan planlægges helt ude ved dem, der skal udføre arbejdet altså håndværkerne planlægger de selv med en overskuelig korttidshorisont. Med Lean Construction starter man med at udarbejde en overordnet procesplan i samarbejde med underentreprenørerne. Planen anvender simple post-it blokke i forskellige farver, hvorpå de enkelte entreprenører påfører deres aktiviteter. De enkelte aktiviteter koordineres, så de passer sammen tidsmæssigt og udførelsesmæssigt. Sammenfaldende knudepunkter løses ved at tale om tingene. Når byggeriet starter, arbejder man med to planer. Dels en rullende 5-ugers periodeplan, hvor man sørger for at fjerne eventuelle forhindringer for hver enkelt aktivitet. Det indebærer, at man sikrer, at de forskellige byggematerialer er bestilt hjem i god tid, så man ikke står i den situation, at håndværkerne står klar, mens materialerne ikke er kommet frem. Ligeledes sørger man for at de rigtige håndværkere, tegninger samt eventuelt maskinel er til stede til tiden, uddyber Rolf Simonsen. De 7 strømme For at sikre sunde aktiviteter skal De 7 strømme være opfyldt, hvor sunde aktiviteter defineres som aktiviteter, der kan glide lige igennem byggeprocessen. På det sidste detaljeringsniveau ser man én uge frem, og det er håndværkerformændene, som selv planlægger næste uges aktiviteter. Ved at aftale de enkelte aktiviteter indbyrdes, sikres at forskellige håndværkere ikke går i vejen for hinanden, og at arbejdet udføres i den mest hensigtsmæssige rækkefølge. Værdien ligger i, at håndværkerne selv giver hinanden håndslag på de enkelte aftaler, i stedet for at følge en hovedtidsplan, som rådgiver eller byggeleder har udarbejdet, og som ikke længere passer nogen steder. Med en uges varighed er der rimelig chance for, at hver enkelt kan overskue sin tidsplan og ikke mindst overholde den. Det giver en helt anden pålidelighed, hvor mange detaljer afklares direkte på byggepladsen - i stedet for at skulle en tur forbi byggeledelsen, forklarer Rolf Simonsen. Halverer ulykkesfrekvensen På de ugentlige møder diskuterer håndværkerne sammen med deres formænd de forhindringer, som skal ryddes af vejen. Også spørgsmål omkring sikkerhed diskuteres, og ved at bringe dette aspekt frem i lyset har M.T. Højgaard, efter få år med Lean Construction, påvist at ulykkesfrekvensen halveres på de byggerier, hvor man anvender dette koncept og NCC s byggeri på Bispebjerg Bakke vandt sidste år arbejdsmiljøprisen. Ved at håndværkerne inddrages i byggeprocessen og planlægningen, og de får lov til at planlægge deres eget arbejde, stiger tilfredsheden med arbejdet, og det psykiske arbejdsmiljø forbedres med langt mindre sygefravær til følge, siger Rolf Simonsen. De 7 strømme For at en aktivitet kan starte skal følgende være opfyldt: De forudgående arbejder skal være afsluttede Materialerne skal være til stede Materiellet skal være til stede Mandskabet skal være til stede Informationer i form af tegninger og beskrivelser skal foreligge Der skal være den nødvendige plads, og tilstrækkelig sikkerhed, til at udføre arbejdet De ydre omstændigheder i form af kontrakter, vejret og myndighederne skal være i orden Rolf Simonsen har netop afleveret sin ph.d. afhandling om Lean Construction i Danmark, hvor han analyserer Lean som ledelseskoncept. I løbet af foråret skal han forsvare afhandlingen.... og meget mere Men Lean Construction er ikke bare et koncept til brug på byggepladsen. Der ligger også idéer og værktøjer til brug i projekteringsfasen og i det indledende kreative samarbejde mellem bygherre og rådgivere eksempelvis workshopprojektering og procesplanlægning. Vi oplever også, at flere og flere bygherrer, arkitekter og ingeniører ønsker at prøve idéerne. I Lean Construction ligger endvidere stadig en række værktøjer, som kan bruges i den kontinuerlige udvikling af byggeriets processer, slutter Rolf Simonsen. For nogen er lean en skrap slankekur for andre en sund kostomlægning--- Læs ny rapport om Lean i den offentlige sektor.

9 ANNONCEINDSTIK LEAN 9» Et godt samarbejde starter med, at vi sætter 7 af dem her på bordet Vi ved hvordan man trimmer et byggeri Når vi skal vise en samarbejdspartner, hvor vigtigt teamwork er for os, sætter vi syv spande på bordet. Syv spande, der symboliserer syv fag på en byggeplads. Herefter spiller vi i fællesskab et samarbejdsspil, og når spillet er færdigt, har alle rundt om bordet en rigtig god forståelse for, hvor vigtigt det er at samarbejde at overholde aftaler og arbejde mod fælles mål. Og det er reelt det bedste fundament, man kan få for at skabe et solidt, effektivt og ansvarsbevidst samarbejde i ethvert byggeprojekt. Spillet er en del af et mere omfangsrigt koncept, vi kalder TrimByg. Et koncept, der foruden at skabe et bedre samarbejde bidrager til at sikre en mere effektiv byggeproces, kortere byggetid, færre arbejdsulykker og bedre resultater for alle involverede. Vil du læse mere om Trim- Byg, eller om den måde vi samarbejder på hos MT Højgaard, så klik ind på mth.dk/ trimbyg. Måske kan det også blive starten på et rigtigt godt samarbejde for dig?» Vil du også vide hvordan? Få ny, interessant viden direkte i din inbox: 1. Klik ind på vivedhvordan.dk 2. Tilmeld dig vores service 3. Få ny viden hver måned Klik ind på vivedhvordan.dk

10 10 LEAN ANNONCEINDSTIK Lean Sigma det bedste fra to verdener Kombinationen af Lean og Six Sigma fjerner både spild og forbedrer kvaliteten. HENRIK SIMONSEN, IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES At arbejde med Lean og Six Sigma samtidig kræver forståelse for de omstændigheder og forudsætninger, som skal være til stede før man med succes kan bringe de forskellige værktøjer og teknikker i anvendelse. Lean Thinking er først og fremmest en filosofi, et tankesæt og en metode til at opnå procesforbedring med det mål at minimere eller reducere aktiviteter, som ikke bringer kunden værdi typisk gennem eliminering af spild og/ eller reduktion af gennemløbstid. Lean handler også om at sætte organisationen i stand til selv at skabe løbende forbedringer. Derimod er Lean ikke velegnet Six Sigma medvirkende til at redde danske arbejdspladser Hos Rose Poultry blev Lean i kombination med Six Sigma virksomhedens redningsplanke. til at bringe processer i kontrol, så processen med præcision kan levere det samme produkt eller den samme ydelse hver gang. Det kan Six Sigma, hvis mål er at minimere variationen i den måde, hvorpå et produkt eller serviceydelse bliver produceret og leveret. Six Sigma tager på samme måde som Lean sit udgangspunkt i kundens krav, men går skridtet videre, og starter med at definere et kvalitetsmål. Man taler om begrebet defekter, og en defekt optræder hver gang man i en proces ikke opfylder det fastsatte kvalitetsmål. Six Sigma indeholder et veldefineret sæt af metoder til procesdesign, procesforbedring og proceskontrol en af de bedst kendte er DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Herunder findes en række statistiske problemløsningsværktøjer, som er særdeles anvendelige, når de underliggende årsager til at en proces ikke kan leve op til de fastsatte kvalitetsmål skal identificeres og elimineres, siger executive consultant Henrik Simonsen, IBM Global Business Services. IBM har valgt at kombinere Lean og Six Sigma Både Lean og Six Sigma indeholder brugbare og stærke analytiske værktøjer. At begrænse sig til (eller bekende sig til) udelukkende én af de to metoder betyder, at man automatisk afskærer sig fra en den anden dermed afskærer man sig også fra en række nyttige værktøjer. Vi har taget en praktisk tilgang til Lean og Six Sigma og kombineret de to i ét og samme koncept, hvilket også navnet Lean Sigma vidner om. Det bedste fra de to verdener er samlet, hvilket tillader at bringe netop de værktøjer (og tilgang) i spil, som den konkrete udfordring kræver, slutter Henrik Simonsen. Rose Poultry lever i et meget konkurrencepræget marked, hvor kyllingepriserne på forbrugerniveau stort set ikke er steget gennem mange år. Dermed skærpes konkurrencen fra lavtlønslande markant, hvorfor virksomhedens strategi om automatisering og effektivisering af produktionen, og dermed en reducering af produktionsomkostningerne, bliver en simpel nødvendighed. Six Sigma som en naturlig forlængelse af Lean Rose Poultry udarbejdede derfor en ny strategiplan med strategiske ambitioner på både produktions- og ledelsessiden, samt for udvikling af nye forretningsområder. I den forbindelse udarbejdede ledelsen i 2004 en masterplan for gennemførelse af Lean på alle fabrikkerne. Primært skulle der effektiviseres, og det primære fokusområde var da også en fjernelse af alle ikke-værdiskabende aktiviteter i produktionskæden. Masterplanen var ambitiøs men realistisk. Vi udvalgte én af vores tre danske produktionsfaciliteter, og startede en massiv Lean-uddannelse af vores medarbejdere i I dag har vi haft over 400 timelønnede medarbejdere igennem en to-dages Lean-workshop, 60 medarbejdere har gennemgået et fem-dages Lean-plus forløb, og så har vi gennemført en betydelig ledelsesuddannelse. I efteråret 2006 var vi kommet så langt med Lean på vores første fabrik, at vi var gået i gang med Lean-uddannelsen af næste fabrik. Vi følte, at vi måtte videre med nye værktøjer, nemlig Six Sigma, til at løse de mere komplekse problemstillinger, fortæller koncerndirektør Ole Christiansen, Rose Poultry A/S. Fik topkvalificeret hjælp Rose Poultry besluttede sig for at få ekstern hjælp til at komme i gang med Six Sigma-projektet, og henvendte sig derfor til Storm Management. Storm Management etablerede et kursusforløb for 11 udvalgte nøglemedarbejdere/chefer primært fra den tekniske del af organisationen i form af projektledere, fabrikschefer samt PTA- og driftskontrolmedarbejdere. Efterfølgende har Storm Management hjulpet med ved indførelse af organisatoriske ændringer og sponsorrolle-begrebet i Six Sigma-processen. Vi dimitterede alle 11 i januar måned i år med det grønne bælte. Desuden har vi to sort-bælte medarbejdere fra et tidligere stort strategisk projekt. Som direktionsmedlem er jeg hovedsponsor for Six Sigma-aktivitetsniveauet i virksomheden, og det er vigtigt for Koncerndirektør Ole Christiansen og linjefører Birgitte Poulsen diskuterer her resultaterne af de seneste initiativer hos Rose Poultry. os at det er forankret i både strategiplan, direktion og organisation, uddyber Ole Christiansen. Hvor Rose Poultry startede sit Six Sigma-projekt i produktionen, er det nu tanken at udbrede konceptet til resten af virksomheden, for der ligger ifølge koncerndirektør Ole Christiansen et kæmpestort potentiale i resten af organisationen. Jeg er stolt af mine medarbejdere, som udviser et fantastisk engagement. Vi har nu en god platform for at skabe gode resultater, og vi har medvind. Vi har investeret ganske meget i automatisering, og jeg er overbevist om, at vi får det til at gå op i en højere enhed, slutter han. Rose Poultry producerer omkring kyllinger om dagen på tre moderne produktionsanlæg i henholdsvis Vinderup, Skovsgaard og Padborg.

11 ANNONCEINDSTIK Lean kan både måles og dokumenteres LEAN 11 Med de rette IT-værktøjer kan Lean-processens forbedringer måles præcist, og forretningens samlede resultatfremgang løbende rapporteres. IT-mæssig understøttelse af Leanimplementering kan i mange tilfælde både lette selve implementeringen, og efterfølgende dokumentere resultaterne efterhånden som disse manifesterer sig i organisationen og forretningen. Start med at synliggøre målene Mange af de virksomheder, som arbejder med Lean, og har arbejdet med dette koncept gennem nogen tid, har også arbejdet med et eller flere af de støtteværktøjer, som forbedrer Leans svage sider. Det kan være SMED (Single Minute Exchange of Die), U-celler, Poko, 5 S, Value Stream Mapping, Just-in-Time, TPM, Kaizen, Kanban eller Six Sigma. Og som det statistikværktøj, der udgør hjertet Ifølge divisionsdirektør i SAS Institutes Supply Chain Intelligence Division, Bjørn Strømboe, bliver Six Sigma den næste bølge inden for Lean. Vi har set bølger omkring Value Stream Mapping og mange andre koncepter. Når vi mener at Six Sigma bliver den næste bølge, hænger det sammen med at der er tale om et meget faktuelt koncept, som kan synliggøres på en god måde, siger han. i Six Sigma, er netop dette instrument perfekt egnet til at arbejde sammen med virksomhedens ITsystemer. Det rigtige sted at starte er ved at opstille de ønskede mål for Lean-projektet, hvilket også indebærer en synliggørelse af målene over for hele organisationen. Hvad enten det handler om reduktion af gennemløbstid, reduktion af medarbejdertimer, som medgår i produktionen, eller andre konkrete måltal, udtaler divisionsdirektør i SAS Institutes Supply Chain Intelligence Division, Bjørn Strømboe. Dataindsamling skal ske tæt på kilden Ved implementering af IT-systemer til understøttelse af Lean-projektet er kvaliteten af de indsamlede data naturligvis af afgørende betydning for analysens resultat. Ved IT-understøttelse af Six Sigma skal data indsamles for hver enkelt af virksomhedens processer, som indgår i Lean-projektet. Hvis man for eksempel arbejder på at reducere gennemløbstiden, skal man først og fremmest begynde at måle på denne, hvis ikke man gør det i forvejen. Med et tilstrækkeligt stort datagrundlag kan man begynde at arbejde med dem ud fra en Six Sigma-model i et passende IT-værktøj. Data skal naturligvis indsamles tæt på kilden det gør det enklest. Eventuelt kan man automatisere dataopsamlingen, så man er sikker på at det gøres rigtigt og til tiden, uddyber Bjørn Strømboe. Synliggør forbedringerne Ved at bruge IT-værktøjer i Lean kan man langt bedre synliggøre Lean-projektets reelle værdi for virksomheden. I rigtigt mange Lean-projekter får man eksempelvis aldrig lavet koblingen mellem Lean-projektet og virksomhedens resultatopgørelse, og kan derfor ikke dokumentere hvad en forbedring af eksempelvis gennemløbstiden med x % betyder for virksomhedens samlede omkostninger. Ej heller får man synliggjort disse sammenhænge. I mange Lean-projekter når man ikke længere end til nogle flotte tavler, som ophænges i produktionshallen eller andre synlige steder. Her noteres hvad man har nået, og hvori procesforbedringerne består. Men de forbedringer skal kobles hele vejen op til virksomhedens resultatopgørelse. Fordi det er det, der dybest set er interessant for virksomhedens øverste ledelse, siger Bjørn Strømboe. Målbare resultater Hos Oracle følger man kundernes udbytte ved Lean-implementering meget nøje. Her oplever kunderne i gennemsnit følgende markante reduktioner i omkostninger mm. ved at tage teknologien i brug (Kilde: Cedar- Crestone ROI Studies, 2006): Besparelserne er regnet ud ved at holde omkostningerne ved en manuel proces op imod en automatiseret: At indplacere en medarbejder i et benefits-program - 85 % Tilmelde til uddannelse og træning - 76 % Ændre privatadressen i HRsystemet - 78 % Jobansøgning - 47 % Foretage lønændring - 64 % Godkende forfremmelse: 74 % Skabe en jobåbning - 69 % Ringe investering med stor virkning I modsætning til mange andre ITprojekter er omkostningerne til implementering af IT-værktøjer til understøttelse af Lean-projekter relativt beskedne. De omkostninger, der ligger til denne type af IT-værktøjer, er ikke store set i forhold til de penge, virksomhederne gerne betaler til de konsulenthuse, som hjælper med Lean-projektet. Disse værktøjer får virksomhederne typisk konsulenthjælp til under en fælles implementeringsfase. Derefter er det afgørende, at virksomheden selv kan varetage den videre drift, forklarer Bjørn Strømboe. Kort implementeringstid I modsætning til Lean-processen, som almindeligvis kører resten af virksomhedens levetid, er implementering af de tilhørende ITværktøjer et relativt kortvarigt projekt. Naturligvis varierer implementeringstiden fra virksomhed til virksomhed, og fra Lean-implementation til Lean-implementation. Men som tommelfingerregel kan disse værktøjer implementeres, og blive operative, på mellem tre og seks måneder, siger Bjørn Strømboe. De omkostninger der ligger til IT-værktøjer, som understøtter Lean, er ikke store set i forhold til de penge, virksomhederne gerne betaler til de konsulenthuse, som hjælper med Lean-projektet, siger divisionsdirektør i SAS Institutes Supply Chain Intelligence Division, Bjørn Strømboe. FORSVINDER DINE LEAN-RESULTATER SOM DRÅBER I HAVET Dokumentér dine resultater og gør værdien synlig... Mange lean-resultater forsvinder som dråber i havet, fordi resultaterne ikke synliggøres i organisationen og kobles til bundlinjen. Derfor bør enhver virksomhed, som ønsker en effektfuld og holdbar lean-strategi, bl.a. overveje, hvordan den: - opnår effektiviseringer ud over de nemmeste 10% - kan dokumentere, at lean har tilført den ønskede værdi - gør forbedringerne vedvarende - sikrer vækst og innovation i kølvandet på lean SAS software understøtter lean-processerne og kan dokumentere og synliggøre resultaterne målt direkte på bundlinjen. Uanset hvor langt du er med lean, så kan SAS Institute hjælpe. Vil du vide mere, så klik forbi og book et uforpligtende møde eller tilmeld dig vores lean-seminar den 7. juni

12 Implementing LEAN Thinking In Your Business Proces In Your Projects In Your everyday thinking In your way of gaining advantages Tietgenkollegiet. Kunde: Nordea Danmark Fonden. Arkitekt: Lundgaard & Tranberg. Bygherrerådgiver og LEAN-konsulent: NIRAS Foto: Niels A. Hansen LEAN med fokus på kundens værdier og minimum af spild i processen NIRAS arbejder med hele processer med både Mennesket og Metoden i fokus LEAN-erfaring inden for administration, planlægning, byggeri, sundhed og virksomhedsoptimering