DANSKE OG INTERNATIONALE ERFARINGER MED VÆRDIBASERET STYRING - UDFORDRINGER OG MULIGHEDER FOR UDVIKLING AF STYRING I FREMTIDEN

Transkript

1 DANSKE OG INTERNATIONALE ERFARINGER MED VÆRDIBASERET STYRING - UDFORDRINGER OG MULIGHEDER FOR UDVIKLING AF STYRING I FREMTIDEN Mickael Bech

2 DAGSORDEN / POINTER 1. Begrebet værdibaseret styring er under (fortsat) udvikling 2. Værdibaseret styring er mere og andet end styring, og det kræver nye værktøjer til at målrette indsatsen mod større værdi 3. De næste udfordringer?

3

4 FORSØG MED VÆRDIBASERET STYRING Økonomiaftale, Regeringen og Danske Regioner, 2016 Styring, incitamenter og finansiering skal understøtte kvalitet for patienten Det hidtidige fokus på aktivitet har medvirket til at øge produktiviteten i sygehusvæsnet. Fremadrettet tænkes dette sammen med udvikling af styring og incitamenter, der ligeledes sætter fokus på kvalitet og resultater. Konkret igangsættes regionale forsøg på udvalgte områder med at udvikle og afprøve nye styrings- og afregningsmodeller med afsæt i værdibaseret styring. Forsøgene følges af en styregruppe med deltagelse af Danske Regioner (formand), Sundheds- og Ældreministeriet, Social- og Indenrigsministeriet og Finansministeriet. Der afsættes en kvalitetspulje til at understøtte forsøgene.

5 ERFARINGER: STYRINGS- OG AFREGNINGSMODELLER Opsamling 2016 Værdibaseret styring er et ideal Skal betragtes som en bevægelse, snarere end et koncept (forstå Michael E. Porters value-based healthcare som udviklingspunkter snarere end et koncept) For stort fokus på at fritstille sygehusene fra aktivitetsbestemt afregning! Behov for udvikling af værktøjer med fokus på måling af værdi for patienten Ledelse, økonomi og måling skal følges ad (hvilket er undervurderet i de fleste projekter) 5

6 HVAD BETYDER VÆRDI? Øge værdi ved at øge outcomes med betydning for patienten for hele patientforløbet Patientens perspektiv på hvad der skaber værdi Øge værdi ved at reducere omkostninger for hele forløbet Fokus på omkostninger ved forløb snarere end blot at reducere omkostninger ved events Rigtigt i teorien, men svært i praksis Værdi = Outcomes med betydning for patienten Omkostninger for hele patientforløbet 6

7 RM ERFARINGERNE FRA NY STYRING Ambitiøst forsøg Afdelinger fritstillet fra aktivitetsafregning Fastsætter selv mål for afdelingen Oplevelse af at det har sat en ny dagsorden Forskningsresultaterne kan dog ikke påvise effekter af forsøget Ydmyghed: Det tager tid at ændre, da kulturen også skal følge med Se mere i sammenfatning: Ny styring i et patientperspektiv. Resultater fra følgeforskning. DEFACTUM, Region Midtjylland og Aarhus Universitet

8 INTERNATIONALE SAMMENLIGNINGER As this study reveals, many countries are still in the earliest stages of establishing the enabling environment for realigning care provision around value. (The Economist, 2016)

9 TRE INTERNATIONALE TRENDS IKKE DE VISES STEN, SOM VI KAN OVERTAGE Pay-for-performance (P4P): Honorering for målopfyldelse af (kvalitets-)mål Blandede erfaringer men generelt små (positive) effekter Betaling for (hele) ansvaret for patienten incitamenter til at sænke omkostninger: Ansvar for at holde omkostningerne ved alle dele af behandlingen deling af risiko for stigende / faldende omkostninger Begrænsede erfaringer, og meget lidt viden om betydning for kvalitet Integrated care organisering omkring patientforløb og bedre koordinering på tværs: Blandede erfaringer. Det er vanskeligt at få til at flyve det sker i hvert fald ikke fra dag 1 Integrating funding (Se også MASON et al Integrating funds for health and social care: an evidence review. J Health Serv Res Policy, 20, ). Betaling for patientforløb incitament til at koordinere det samlede forløb: Bundled payment Meget få erfaringer DAMBERG et al Measuring Success in Health Care Value-Based Purchasing Programs - Findings form an Environmental Scan, Litterature Review, and Expert Panel Discussions. Santa Monica: RAND Health.

10 BEHOV FOR NYE VÆRKTØJER: OPBYGGE VIDEN OM PRO Patient Rapportet Outcome (PRO): PRO er som udgangspunkt arbejdsredskab til forbedringer af patientbehandlingen for den enkelte patient og patientgruppen. Ikke som udgangspunkt et styringsinstrument farligt at bruge det som et økonomisk 10

11 3. DE NÆSTE UDFORDRINGER Uafhængigt af en sundhedsreform eller ej!

12

13 Partielle analyser kan være forkerte. - Vi har flere (fornuftige og relevante) styringsinstrumenter, som fungerer i samspil Synlighed, resultatmåling og benchmarking: Nationale mål Patienttilfredshedsmålinger Produktivitetsopgørelser Kliniske anbefalinger, retningslinjer og standarder: Specialplanlægning Nationale kliniske retningslinjer og forløbspakker De 11 styringsinstrumenter Patientrettigheder og markedsafledt konkurrence: Frit valg og udvidet frit valg Udbuds- og konkurrencemuligheder Økonomiske incitamenter: Rammestyring (inkl. budgetlov) Puljer, øremærkede/ formålsbestemte bevillinger Aktivitetspulje Produktivitetskrav

14 UDFORDRINGER 1. Klassisk økonomistyring er fortsat vigtigt, og vi skal fortsat have styr på og opgøre aktivitet. Stor kommunikationsopgave! 2. Statslig aktivitetspulje kunne omsættes (næsten) 1:1 igennem hele styringskæden. Det er ikke tilfældet med nærhedsfinansiering. Kræver strategiske beslutninger på alle niveauer kræver ledere som kan tage og tager ansvar! 3. Styring, ledelse og faglighed skal gå hånd-i-hånd. Nærhedsfinansiering kræver mere (faglig) ledelse og kliniske inputs til strategiske (økonomiske) beslutninger. 4. Ledelsesinformation: Data om populationen, som både viser helheden og de enkelte afdelingers/hospitalers bidrag, relation og gensidige afhængighed. Ex. Udskrivning- og genindlæggelsesmønstre. Styrket dialog på tværs - hospitaler, afdelinger, kommuner, almen praksis. Kræver viden baseret på data fordelt på ex. kommuner 5. Prioriteringer er nødvendige. Den økonomiske rammer bliver strammere

15 NOGLE ANBEFALINGER God styring kræver klare, tydelige og på forhånd fastlagte kriterier for beslutninger klare, transparente og på forhånd fastlagte processer vi holder hvad vi lover vi binder os til masten med kriterier og fastlagte processer Hvis vi forventer at nogen skal forandre noget, så skal de også vide hvad de får ud forandringen!! Forudsigelighed er forudsætning for (den rette) forandring! Ledelse kræver bevist og systematisk træning Visionsledelse, transaktionsledelse (betinget feedback og belønning), dataunderstøtte ledelse, distribueret ledelse, tværgående ledelse Kvalitetsdata på flere niveauer for patienten, patienterne og borgerne (triple aim) Styring af økonomi og kvalitet begge dele er vigtigt, men pas på sammenblanding Respekt for kompleksiteten i (styringen af) sundhedsvæsenet! Husk de små successer og værdien af inkrementelle ændringer

16 TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN Mickael Bech Novo Nordisk Fonden Professor i ledelse i sundhedsvæsenet Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet mibe@ps.au.dk