STINE BOSSE BOSSEN GYLDENDAL BUSINESS OM BALANCE I LEDELSE

Transkript

1 STINE BOSSE GYLDENDAL BUSINESS BOSSEN OM BALANCE I LEDELSE

2 INDHOLD FORORD 7 KAPITEL 1 VISIONEN VIRKSOMHEDENS AMBITION 13 Visionen er den berømte røde tråd 16 Hold fast i den gode vision 18 KAPITEL 2 STRATEGIEN ET BLIK UD I FREMTIDEN 21 Resultater ud fra flere strategiske perspektiver 22 Start i toppen 24 og inddrag organisationen 25 Den åbne strategi 27 Kan det kaldes en strategi at ville tjene penge? 28 Strategiarbejdet set med bestyrelsens øjne 29 KAPITEL 3 ØKONOMI ER VIRKSOMHEDENS RYGRAD 31 Økonomisk tænkning professionaliserer 33 Vækst i indtjening og omsætning 35 Omkostningsstyring er ikke at spare 38 Kunder er en økonomisk relation 41 Omdømme er også økonomi 44 KAPITEL 3 KUNDEN ER HOVEDPERSON ALTID 47 Alle beslutninger skal gavne kunden 48 At ville sine kunder det godt 49 Ægte indlevelse nytter 51 Systemer skal gavne kunden 55 Kunder er forbrugere 56 At holde, hvad man lover 59 Mere om banker og ansvar for kunden 61 KAPITEL 5 MEDARBEJDERNE DEN VIGTIGSTE RESSOURCE 65 Skal specialister være ledere? 66 Tæt på medarbejderne 68 Tag imod kritik 71

3 Mellemlederne er virksomhedens blodårer 73 Rød, gul og grøn 74 Løbende rengøring er bedre end hovedrengøring 76 KAPITEL 6 MEDARBEJDERUDVIKLING 79 Individ, erhverv og samfund 82 Alle kan noget. 83 Mellemlederens svære rolle 84 Angst er en præmis 85 KAPITEL 7 TOPTRIMMET ORGANISATION 87 Samspillet og samstemt 89 Organisatorisk agilitet 91 Plads til at tage fejl 94 KAPITEL 8 PROCESSER SOM KONKURRENCEPARAMETER 97 Virksomheden skal være nærværende 98 Data, design og processer 101 KAPITEL 9 VÆRDIERNE KOMMER FRA HJERNEN 105 Tonen i toppen 106 Talenter går tæt på ledelsesværdierne 109 Reglerne siger 111 Værdier viser vej 113 KAPITEL 10 KOMMUNIKATION OPLEVELSE ER AFGØRENDE 115 Den fælles kernefortælling 115 Stå frem, også når det ikke er kønt 118 Mennesket, særligt lederen, er født med to ører og én mund 120 Ordets magt 122 Op på ølkassen hver måned 123 Det personlige brand 124 Når medierne viser tænder 126 Symbioser 127

4 KAPITEL 11 AT LEDE GENNEM KRISER 131 Fra stærk mand til involverende ledelse 132 Krise eller ikke-krise 134 Ny ledelsesstil 136 KAPITEL 12 LEDELSE ER GRUPPEARBEJDE 139 Spørgsmålet om kvinder i ledelse 140 Psykologi som faktor 142 Magten skal fordeles 143 God stemning i toppen 144 KAPITEL 13 DE ETISKE DILEMMAER 147 Til træning i dilemmaer 147 Må forsikringsfolk lave politiarbejde? 149 Mennesker mødes 152 Når chefen træder ved siden af 154 Lad de fælles kerneværdier virke 156 KAPITEL 14 VIRKSOMHEDERS ANSVAR 157 Kontrol 159 Banker og kulminer 160 God governance 161 Det sociale ansvar 163 KAPITEL 15 VIRKSOMHEDEN OG SAMFUNDET 165 Tre vigtige parter 166 Med indflydelse på politik 168 At gå sig varm 170 Det nytter 176 KAPITEL 16 VIRKSOMHEDEN I VERDEN 179 Et fleksibelt arbejdsmarked 179 Samarbejde i Europa 181 Den politiske virksomhed 183

5 KAPITEL 1 VISIONEN VIRKSOMHEDENS AMBITION Den visionsløse virksomhed tror jeg ikke på eksisterer. I hvert fald ikke ret længe. Det er jo en præmis for at virke, at man ved, hvad man stræber efter. Der findes masser af virksomheder uden en nedfældet vision, men det betyder ikke, at visionen ikke findes. Den bor bare indirekte i virksomheden eller oftere i virksomhedsejerens ambition. Den besluttede og nedskrevne vision er derfor først rigtig vigtig for den større virksomhed, hvor daglig omgang og dialog med visionsskaberen (ejeren) ikke længere er fysisk eller praktisk mulig. Her kræves en systematisk kommunikation og indsats gennem de mennesker, der er medarbejdere i virksomheden. Visionen trækker virksomheden i en bestemt retning, hvis den er rigtig og god. Der eksisterer en lang og kedelig debat om, hvad der kommer først vision eller mission. Den vil jeg ikke gå ind i, men blot konstatere, at jeg er opdraget til, at missionen er generisk og handler om alle virksomheder af den type, der er på tale, mens visionen handler om, hvad denne virksomhed skal, som adskiller den fra alle andre af samme type. Den bedste vision er efter min mening uopnåelig. Den lader sig ikke realisere, fordi den viser en stræben og en ambition, som hele tiden relaterer sig til omgivelserne og derfor ikke er statisk. Der findes mange interessante processer for, hvordan man formulerer den rette vision, og jeg har som bestyrelsesmedlem deltaget i flere. En af de mere stræbsomme processer foregik i en stor dansk virksomhed, hvor ideen var at tænke meget langt og visionært ud i den fremtid, som jo under alle omstændigheder ikke lader Kapitel 1 Visionen virksomhedens ambition 13

6 sig stadfæste. Forløbet forekom mig at være lidt spild af tid. Men scenarietænkning og egentlig fremtidsforskning skal der til for at perspektivere en virksomheds strategiarbejde. En vision er imidlertid efter min mening kort og retningsgivende for både nutid og fremtid, og den skal kunne holde i mere end 10 år, gerne 25 år. Det er længe i vores flygtige tidsalder, men ikke desto mindre tror jeg, at det er vigtigt og muligt at formulere noget, som faktisk kan holde. Da jeg i sin tid hos Tryg stod og manglede en vision med de egenskaber, som jeg nu mener er nødvendige, havde vi simpelthen hverken tid eller råd til at gennemføre processen på den rigtige måde. Derfor satte jeg mig ned og drømte en vision. Jeg spurgte mig selv: Hvad er det for en energi, Tryg har brug for? Og hvad er det for en trækkraft, vi mangler? Resultatet blev følgende formulering: Tryg skal opleves som den bedst indtjenende tryghedsleverandør på de markeder, hvor vi vælger at være til stede. Selvfølgelig blev formuleringen vendt og drejet med gode kolleger, og bestyrelsen vedtog den, men tilblivelsen foregik altså hjemme i min hjørnesofa. Tryg skal opleves som Nordens ledende tryghedsleverandør. Først med denne formulering blev visionen helt tydelig, og den blev anvendt både internt og eksternt. Mange kunne ikke forstå det her med tryghedsleverandør. Er vi da ikke et forsikringsselskab? blev der spurgt. Jo, men vi er mere end blot producenter af uforståelige policetekster og girokort 14 BOSSEN Om balance i ledelse

7

8 I formuleringen var der altså stof til mange dages intense drøftelser af, hvad vi egentlig var. Hvad kunne et forsikringsselskab rumme? Hvilke ydelser? Hvordan leverer man tryghed? Når kunderne ikke får det i erstatning, de selv troede, de skulle have, hvordan kan man så leve op til visionen? Når man sælger tryghed, hvilke krav til rådgivning af kunderne stiller det så? Alle disse spørgsmål og flere til blev stillet, drøftet og besvaret. Det vigtige ved denne proces er, at spørgsmålene er evigtgyldige og med rette stadig kan stilles både i dag og i morgen. Et andet væsentligt ord i visionen er opleves. Det er barske løjer at bruge det begreb, for det kræver, at man spørger andre, hvor langt de mener, man er kommet med at realisere visionen. I vor tid, hvor det er måden, modtageren opfatter ting på, der bestemmer en succes, forstår jeg ikke, hvorfor ordet ikke optræder i flere visioner. Formuleringer som vi er, vi vil eller vi tilstræber er helt almindelige, mens man kun sjældent ser den mere ydmyge version vi vil opleves som, der faktisk påkalder sig andres bedømmelse. Det at være ledende betyder ikke nødvendigvis at være størst. Hvis man bare bestræber sig på at blive større, sætter man jo blandt andet lønsomheden under pres. Det at være ledende er derimod retningsgivende for en organisation, som vil stræbe efter at være det gode eksempel. Den vision er heller ikke ufarlig, men dog mindre farlig for indtjeningen. For ens omdømme kræver formuleringen imidlertid, at man faktisk arbejder med det punkt i sin strategi, og at man er tro mod denne vision, når man skal eksekvere. Visionen er den berømte røde tråd Når visionen er formuleret, og man har sikret sig, at den holder, så kommer det vigtigste: Visionen skal stå sin balanceprøve i relation til alle interessenter. 16 BOSSEN Om balance i ledelse

9 Investorerne skal kunne sige: Ja tak, det lyder, som om I vil varetage vores investering på en god måde. Kunderne skal kunne sige: Ja tak, vi vil gerne handle hos jer. Medarbejderne skal kunne sige: O.k., det lyder som en arbejdsplads, jeg gerne vil være en del af. Og endelig skal samfundet eller politikerne tro på, at virksomheden varetager de større interesser bedst muligt. Hvis visionen holder, vil medarbejderne også tro på den. Medarbejderne spørger ofte med rette: Hvad er egentlig den røde tråd i de beslutninger, I træffer? Hvis visionen er stærk nok, kan den bære at være netop den røde tråd. Denne styrke ved visionen oplevede vi hos Tryg, da vi valgte at reducere i antallet af kontorer, fordi det gav et væsentligt bidrag til en lavere omkostningsprocent og derved en forbedret bundlinje. I stedet for at lave alt forarbejdet i hovedkvarteret i Ballerup opfandt vi en model, hvor lokale ledere og medarbejdere blev involveret i at beslutte, hvor de næste lukninger skulle finde sted, ligesom vi talte åbent om det i et til to år før en egentlig lukning. Selvom medarbejderne ikke ligefrem elskede tanken, kunne de altså blive fortrolige med den og indrette eventuelle private dispositioner efter, at deres verden ville komme til at ændre sig. Hvis medarbejderne ikke oplevede, at vi som ledelse prøvede at levere mest mulig tryghed uden at miste fokus på det nødvendige, kunne de med rette sige: Hvor er den røde tråd i forhold til os? Kunderne ville på samme måde kunne spørge, om det gik ud over dem, at kontorerne flyttede længere bort. Derfor blev de naturligvis informeret også om de bevæggrunde og den røde tråd, der lå bag vores beslutning. Og hånden på hjertet den eneste kunde, jeg talte med, som var utilfreds med lukningerne, var fætter til en medarbejder: Da jeg spurgte, om han ønskede, at vi lagde et kontortillæg oven i præmien, lo han og takkede nej. Men som historien fortæller, var det langtfra alle medarbejdere, der fandt ideen charmerende, men jeg tror, at de fleste anerkendte nødvendigheden og den åbne proces. Kapitel 1 Visionen virksomhedens ambition 17

10 Hold fast i den gode vision Visionen står sin helt særlige prøve, når nogen vil ændre den. Er det virksomheden selv, må visionen naturligvis gennemgå forandringer, men også andre kan stille spørgsmål til den. Da Tryg skulle børsnoteres, ville den ledende internationale bank (en af typisk to banker, som faktisk løber en økonomisk risiko i forbindelse med børsintroduktioner, og som indgår dybt i arbejdet) pludselig have ændret visionen. Bankens analytiker kunne ikke forstå ordlyden, og den passede ikke ind i hans regneark. På engelsk lød den: We want to be perceived as the leading peace of mind supplier in the Nordics. Jeg var udfordret på det groveste, fordi den ledende bank, som skulle stå bag også økonomisk, satte sig imod, at et forsikringsselskab ikke opfattede sig selv som et sådant, men som en peace of mind supplier. Manden kunne eller ville ikke forstå, og til sidst måtte jeg true ham med, at vi ville droppe tidsplanen og finde en anden international bank (heldigvis ville mange gerne have en bid af den kage), hvis han ikke accepterede visionen. At det senere viste sig, at netop den vision var noget af det, investorerne ikke bare forstod, men elskede, viser blot, at hvis man kan mærke, at noget er rigtigt, skal man stå fast. Netop disse ting kan ikke udregnes. De kan i sidste ende kun mærkes. Endnu en bekræftelse på visionens styrke fik vi senere, da et af de større engelske forsikringsselskaber næsten skrev af efter visionen. Det er i øvrigt ikke ulovligt ej heller dumt at stjæle gode ideer, når det altså gøres inden for reglerne om immaterielle rettigheder. Men den allerstærkeste bekræftelse fik jeg, da en medarbejder fire-fem år efter visionens tilblivelse til en lokalavis i Nordjylland opgav sin titel som tryghedsleverandør. 18 BOSSEN Om balance i ledelse

11 Når jeg i dag som bestyrelsesformand eller menigt medlem arbejder med visionen for en virksomhed, ser jeg altid efter følgende forhold: Tror ledelsen selv på visionen? Visionen skal nemlig udleves af den øverste ledelse, ellers er den ikke det papir værd, den er skrevet på. Og slet ikke de konsulentkroner, der er sendt efter den, hvis man altså bruger konsulenter til dette. Imidlertid er det efter min mening ikke for meget forlangt, at den øverste ledelse enten selv har formuleret den eller skrevet oplægget til den. Er der trækkraft i den? Den skal kunne holde en hel organisation på sporet af, hvad organisationen egentlig laver. Er den holdbar? Den skal kunne holde i mere end ti år. Det kræver, at den befinder sig på et metaniveau, altså helt overordnet i forhold til de daglige strategiske udfordringer. Er den unik? Hvis den lige så godt kunne tilhøre konkurrenten, så har den ingen effekt. Spar så hellere ulejligheden. Ledelsen vil aldrig være i stand til at bruge den til noget som helst. Når det væsentlige visionsarbejde er gjort, har man den helt overordnede ambition og den røde tråd på plads. Derefter kan man kaste sig ud i at forme strategien, der alt andet lige skal kunne realisere visionen i løbet af den realistiske periode for en strategi.

12 Stine Bosse stiller skarpt på de udfordringer, der møder den moderne leder og den engagerede medarbejder. Det gælder internt i organisationen, i relation til kunderne og interessenterne, i samarbejdet i bestyrelsen og ikke mindst i forhold til det omgivende samfund. På sin egen jordnære facon tager Stine Bosse læseren med ind i lederens univers. Hun fortæller åbent om sit eget lederliv i Tryg både når det gik godt, og når vanskelighederne stod i kø. Nøgleordet er balance. I Bosses univers er der ikke noget, der er sort-hvidt. For hende er den vigtigste ledelsesopgave at træffe beslutninger, der balancerer mellem økonomiske, organisatoriske og menneskelige hensyn. Stine Bosse (1961) er cand.jur. Hun var ansat i Tryg i 23 år, heraf 12 år i topledelsen og syv år som administrerende direktør. I dag er hun medlem af en lang række bestyrelser bl.a. TDC og Allianz et af verdens største finansielle selskaber og hun er formand bl.a. for Det Kongelige Teater, Flügger Danmark og BØRNEfonden. ISBN