SBS Støvring. Gruppe 2.109, I5

Transkript

1 SBS Støvring Gruppe 2.109, I5 20. december 2006

2

3 5. Semester M-sektor, Industri Titel: Udvikling af produktionssystem Renovering af bremsecalipre Projektperiode: P Projektgruppe: Synopsis: Deltagere: David E. Fich Mark B. Herskind Klaus Kirkeby Rasmus Klitkou Ásbjörn Kristinsson Esben Rasmussen Morten Ravn Vejleder: Kjeld Nielsen Dette projekt forsøger at opsætte et produktionsapparat til fremstilling af bremsecalipre årligt. Dette gøres udfra en eksisterende virksomhed, SBS Støvring, via analyse af dennes nuværende produktionssystem samt produktionsmetoder og virksomhedskultur. Virksomhedens økonomiske dispositioner kortlægges og vurderes og benyttes som grundlag til at vurdere den økonomiske validitet af det i løsningsforslaget opstillede produktionsapparat.udover det opstillede produktionsapparat gennemgås de værdier, strategier og politikker, der er lavet for løsningsforslaget samt organisation og styring af produktionssystemet. Desuden fremstilles en simulering af systemet, der benyttes til at vurdere om antallet af stationer er korrekt dimensioneret. Det konkluderes at systemet opfylder de fleste af de målsætninger, der er opstillet for det, men at det dog sandsynligvis er en smule underdimensioneret. Oplagstal: 9 Sidetal: 177 incl. appendiks Bilagsantal og art:, 1 cd-rom. Afsluttet den 20/12-06 Rapportens indhold er frit tilgængeligt, men offentliggørelse (med kildeangivelse) må kun ske efter aftale med forfatterne.

4 ii Udvikling af produktionssystem

5 Forord Denne rapport er udfærdiget af industrigruppe på Aalborg Universitet i efteråret 2006, under vejledning af civilingeniør Kjeld Nielsen. Den omhandler redesign af produktionsvirksomheden Scandinavian Brake Systems i Støvring. Projektets formål er at optimere og udbygge virksomhedens produktion, samt forsøge at nedbringe virksomhedens værdier bundet i varer i arbejde og i lagre. Analysedelen af rapporten er forsøgt bygget på SBS nuværende produktion og økonomiske situation. Det har dog vist sig problematisk grundet besværet kommunikation med virksomheden, samt at virksomheden har været tilbageholdende med oplysninger, både produktions- og økonomimæssigt. Derfor er produktionsmetoder estimeret udfra de tilgængelige oplysninger, samt adskillelse af udleverede calipre, desuden er dele af de økonomiske tal estimeret i samarbejde med lektor i virksomhedsøkonomi Torben Leinsdorff. Tabeller, skemaer og figurer er nummereret løbende med kapitel og figurnummer, eksempelvis Figur 3.2, hvormed der menes kapitel 3 figur 2. Bagerst i rapporten findes litteraturliste samt appendikser. Gennem udarbejdelsen af dette projekt har gruppen modtaget assistance fra: Torben Leinsdorff, lektor i økonomi, Aalborg universitet Hannes Gunnarsson, rådgivende civilingeniør/produktkonsulent, Marel Scandinavia Hans Jørgen Andersen, lektor, Aalborg universitet

6 iv Udvikling af produktionssystem

7 Indhold Forord iii 1 Indledning 1 2 Virksomhedsbeskrivelse SBS-Koncernen Koncernens målsætninger SBS Støvring Virksomhedsanalyse Organisation Medarbejdermotivation Arbejdsmiljø på en produktionsvirksomhed som SBS SBS placering og rolle på markedet for bremsecalipre Virksomhedens idegrundlag og mål Procesanalyse Produktion i SBS Delprocesser i caliper Delprocesser i caliper Regnskabsanalyse Resultatopgørelse for Beskrivelse af regnskab Aktiver for

8 vi Udvikling af produktionssystem 5.4 Passiver for Vurdering af Regnskab Problemformulering Afgrænsning Tekniske afgrænsninger og antagelser Økonomiske afgrænsninger og antagelser Målsætning og handlingsplan Målsætning på virksomhedens strategiske niveau Handlingsplan for målsætningen Metode Præsentation af løsningsforslag Præsentation af produktionslayout Tekniske og økonomiske specifikationer for produktionssystem Råvarelager og sortering Kapacitet på råvarelageret Placering og Layout Sortering Samlede investeringer Dekomponeringssektionen Udtag af batches Beskrivelse af adskillestation Vask Beskrivelse af fræs/forbor station Præ-Danfoss-lageret Styringsprincip Layout

9 INDHOLD vii 13 Beskrivelse af montagen Plukning af caliprene på core 3 lager Honing Oprensning af huller og afblæsning Kontrol af stempelgang Montagestation Plukning Sluttest Pakning af A-vare A-bufferlager B og C færdigvarelager Pakning af B- og C-varer Pakning til fragt Styring af montagesektionen Layout Aktivitetsforbindelsesdiagrammet Placering af lokationer med hensyn til øvrigt layout Organisation Beskrivelse af organisationen Gennemgang af fast bemanding Gennemgang af variabel bemanding vdr. produktionen Sikkerhedsorganisation Udvalg Styring Produktionsstyringen Kvalitetsstyringen Systemets tidsmæssige response Arbejdsmiljø 107

10 viii Udvikling af produktionssystem 17.1 Arbejdsmiljømæssige tiltag APV for produktionssystemet Produktionssystemets præstation Den dynamiske model Præsentation og fortolkning af data Vurdering af systemets præstation Simuleringens validitet Implementeringsplan Implementeringsmetoder Målsætning Tidsestimering Omkostninger for implementeringsplanen Investeringer Økonomi Forudsætninger for udfærdigelse af regnskab Finansiering og Investering Resultatopgørelse Balance Analyse af Indtjeningsevnen Analyse af Rentabiliteten Analyse af kapitaltilpasningen Likviditetsanalyse Sensitivetetsanalyse Delkonklusion Konklusion Perspektivering Næste iteration

11 INDHOLD ix 23.2 Alternativer A SBS nuværende organisation 153 B Produktionskort og rutebeskrivelse 155 C Begrundelse for øget afhentningsfrekvens til og fra Danfoss 161 D Økonomi 163 E Sortering og råvarelager 173 F Layout af sektioner samt hele fabrikken 177 Litteraturliste 177

12 x Udvikling af produktionssystem

13 Kapitel 1 Indledning Denne rapport tager udgangspunkt i etablering og styring af en virksomheds produktionslayout. Virksomheden som rapporten omhandler er Scandinavian Brake Systems A/S (SBS) beliggende i Støvring. Det overordnede formål med nærværende rapport er på baggrund af den nuværende situation, at øge produktionskapaciteten, nedsætte varelagerbindingen og få en kortere gennemløbstid. I takt med den stigende produktion og forbrug af råvarer er der gennem de seneste årtier, i den vestlige verden, sket en øget fokusering på genbrug. Dette har sammen med stigende produktionsomkostninger resulteret i, at der er opstået et marked, hvor renovering af masseproducerede komponenter er blevet rentabelt. EU er desuden kommet med et direktiv vedrørende bestemmelser på dette område (bil, 2006). Med dette direktiv er EU med til at fastholde efterspørgslen på området og sikre et marked for virksomheder, som specialiserer sig i renovering af komponenter. SBS Støvring er et datterselskab af en koncernvirksomhed, hvor koncernen, på det overordnede plan, beskæftiger sig med fremstilling af friktionsdele. I denne portefølje af produkter beskæftiger SBS Støvring sig med renovering af bremsecalipre hovedsagelig indenfor bilindustrien. SBS Støvring opkøber typisk caliprene hos autoophuggere, renoverer dem og videresælger caliprene til grossister og autoværksteder rundt om i hele Europa. Den stigende konkurrence på markedet for renovering af calipre betyder, at virksomheden konstant må øge sin rentabilitet og effektivitet. Det har resulteret i at virksomheden har fastlagt nogle mål som skal øge deres konkurrenceevne og afkastningsgrad. Nedenstående målsætninger er opstillet fra virksomhedens side: Gennemløbstid nedsættes fra 6 uger til 2 uger. Effektivisering af produktionen, ved en reduktion af de variable styk-omkostninger på 20 %. Øge produktionen fra nuværende stk. til stk. Lagerværdi nedsættelse %. Projektet består af en analysedel og en løsningsdel. Analysedelen indeholder analyser på virksomhedsniveau angående SBS s natur og tekniske analyser af renovation af bremsecalipre. Dette danner baggrund for det løsningsforslag som opstilles og gennemgås i løsningsdelen.

14 2 Udvikling af produktionssystem

15 Kapitel 2 Virksomhedsbeskrivelse Dette kapitel vil beskæftige sig med en grundlæggende beskrivelse af koncernen SBS, samt virksomheden SBS Støvring. Beskrivelsen er bygget op således, at første del beskæftiger sig med en overordnet beskrivelse af SBS koncernen, anden del beskæftiger sig med koncernens visioner og mål og tredje del omhandler en mere specifik beskrivelse af virksomheden SBS Støvring, herunder også en beskrivelse af hvad denne, efter eget udsagn, gør for at opfylde de opsatte visioner og mål. Kapitlet er baseret på oplysninger fra SBS koncernens årsrapport (SBS, 2005) og udsagn fra fabrikschef på SBS Støvring, Tage Søborg. 2.1 SBS-Koncernen Scandinavian Brake Systems A/S (SBS), blev grundlagt 1964 og har siden 1989 været noteret på Københavns Fondsbørs. SBS beskæftiger sig som nævnt hovedsagelig med friktionskomponenter, fortrinsvis til biler og motorcykler, både til reservedelsmarkedet og som nye komponenter i bilog motorcykelindustrien. SBS er hovedsageligt ejet af Stiholt Holding A/S, som har en aktieandel på 64,8 %. Virksomheden har hovedkontor i Svendborg og omfatter 5 produktions-virksomheder, samt fire distributionscentre Fig Figur 2.1: Organisationsdiagram på koncernplan

16 4 Udvikling af produktionssystem Som det fremgår af organisationsdiagrammet på Fig. 2.1, er holdingselskabet ejer af fem produktionsselskaber hvor fire af disse, er placeret i Danmark. De fire datterselskaber beskæftiger sig med udvikling og produktion af forskellige bremseprodukter og det femte af selskaberne, Nortox A/S, beskæftiger sig med udvikling og produktion af dieselpartikelfiltre. Således er Nortox A/S også det sidst tilkomne selskab i koncernen, da SBS regner med en kraftig vækst inden for dette marked i de kommende år. SBS koncernens primære marked er EU og derfor råder selskabet over distributionsafdelinger placeret i hhv. Danmark, Tyskland, Rusland og Storbritannien. Disse distributionsafdelinger er ligeledes markeret på Fig Desuden har SBS produkter, der er integreret på det amerikanske marked, men denne distribution er af et mere begrænset omfang. SBS har ligeledes produkter på det asiatiske marked og følger dette tæt i håb om på sigt at kunne vinde flere markedsandele, men dette er i høj grad afhængig af udviklingen af det asiatiske bilmarked. SBS kan betegnes som et mellemstort selskab med en medarbejderstab på 482 ansatte og en nettoomsætning på 688 mio kroner. Desuden havde selskabet ved sidste årsregnskab et overskud før skat på 43,3 mio kroner. Forventningerne til det kommende regnskab for 2006 er, at nettoomsætningen stiger til mellem 700 og 740 mio og overskuddet før skat stiger til mellem 44 og 50 mio kroner. 2.2 Koncernens målsætninger Der er fra koncernledelsen side opstillet følgende mission, der har til formål kort at beskrive, hvad virksomhedens formål er. Den opstillede mission er citeret direkte fra folderen SBS strategi (SBS, 2006). De senere citerede visioner og målsætninger er fra samme kilde. Mission SBS vil være en dominerende og seriøs leverandør/partner af friktionsdele med kvalitet, logistik og service som de vigtigste faktorer. SBS har også listet en række visioner som koncernen arbejder hen i mod. Disse visioner er listet herefter og omhandler kundernes, medarbejdernes og omgivelsernes syn på virksomheden, samt konkurrenceevne. Visioner At SBS kunder og potentielle kunder anerkender virksomheden som førende leverandør af friktionsprodukter og friktionsrelaterede produkter med kvalitet, logistik og service som de bærende elementer. At SBS forbliver konkurrencedygtig, og at virksomheden kan ekspandere hvert år og opnå en indtjening over gennemsnittet for branchen. At SBS medarbejdere får en påviselig høj grad af tilfredshed med virksomhedens image og kultur samt egen jobsituation. At det omgivende samfund fortsat betragter SBS som en ærlig og redelig virksomhed, der kan stå respekt og anerkendelse om.

17 2. Virksomhedsbeskrivelse 5 Værdier og politikker Hos SBS er læring og forandring i høj grad betinget af den enkelte medarbejders adfærd og den individuelle lærings- og forandringsevne. Ved en målrettet HR-indsats kan forskellige indsatsområder medvirke til etablering af en organisationsadfærd, som understøtter opnåelse af de forretningsmæssige resultater. Evnen og viljen til at lære nyt og anvende sin viden er vital for en vedvarende konkurrence. Med udgangspunkt i medarbejder-udviklingssamtaler (MUS) for alle medarbejdere skal der ske en systematisk kompetanceudvikling målrettet mod SBS strategi. Både personlige, sociale og faglige kompetencer vægtes højt. Der er ud over mission og visioner, sat en lidt mere konkret målsætning, der beskriver de økonomiske mål for den samlede koncern Strategisk mål SBS skal være så konkurencedygtig, at omsætningen kan stige med % pr. år (inkl. 2-3 % prisstigning pr. år), og der skal opnås en overskudsgrad på 8-10%. For at kunne for at kunne opfylde missionen, visionerne og målsætningen prioriterer SBS at have en markant udvikling inden for friktionsteknologi, specielt med henblik på bremseprodukter til bil og motorcykelindustrien. Derfor har SBS en markant udvikling af bremsebelægninger til disse industrier, såvel til almindeligt brug, som til brug indenfor motorsporten. Desuden udvikler SBS specielle bremseprodukter til andre formål, blandt andet til vindmølleindustrien. For at kunne begå sig på det internationale marked ønsker SBS at have en høj effektivitet og produktivitet indenfor koncernens virksomheder. Derfor bruger SBS ressourcer på at udvikle og opbygge en avanceret procesteknologi, samt at benytte lean principper til at opnå en avanceret processtruktur og produktivitetsfremmende arbejdsmetoder. I denne filosofi ligger også, at SBS ønsker at have viden og vidensudvilking på alle niveauer i koncernen. På logistikområdet har SBS etableret en leverandørportefølje, som sikrer en god balance mellem e- genproduktion og sourcing. I distributionen satser SBS på tilpassede levarancemodeller til markedet, som imødekommer store aftageres behov, såvel som små dagligdagsleveringer til mindre grossister. SBS ønsker at sætte sine kunder i centrum og derfor benyttes en aggressiv afsætningspolitik, som bygger på tilpassede leveranceløsninger, som kan tilfredsstille både store og mindre kunder. Derfor har SBS opbygget en bred kundeportefølje, som betjenes enten direkte fra produktionsvirksomhederne, eller via lokale distributationscentre. Den brede kundeportefølje bevirker også, at SBS er i stand til at levere bremseprodukter til de fleste bil- og varevogne på det europæiske marked. Derfor søger SBS også at være førende inden for integration af nye produkter, som hele tiden opstår grundet nyudvikling af diverse motorkøretøjer. SBS satser også i høj grad på kvalitet i sine produkter og derfor leveres alle bremseprodukter til autoindustrien med kvalitetsbetegnelsen matching quality parts, som der fra SBS side ydes 3 års garanti på.

18 6 Udvikling af produktionssystem 2.3 SBS Støvring Den underafdeling af SBS koncernen som dette projekt omhandler, er beliggende i Støvring og beskæftiger sig hovedsageligt med renovering af bremsecalipre primært til det europæiske marked. Fremover omtalt som SBS. Virksomheden beskæftiger 125 medarbejdere og den daglige ledelse foretages af fabrikschef Tage Søborg. De har en årlig produktion af bremsecalipre på ca stk., hvortil der skal ligges en mindre produktion af renoverede koblinger. Produktionen af bremsecalipre fordeler sig over 650 varenumre, og de besidder dermed en bred portefølje til at kunne servicere en stor del af det europæiske marked for renoverede calipre. Virksomheden har en markedsandel på op mod 40 % i Europa, via salg gennem egen distribution i koncernen, samt salg til forhandlere. Desuden sælges der under fremmed varemærke en større del af produktionen til eksempelvis Bosch, som årligt aftager ca stk. Det primære salg foregår dermed "business to business". Den samlede produktion genererer i det kommende regnskabsår en forventet omsætning på ca. 180 millioner kr. SBS Støvring er i øjeblikket i gang med en større tilbygning, hvor der ud over udvidelse af den nævnte produktion, også bliver oprettet et nyt handelslager i direkte forbindelse med den eksisterende produktionsbygning.

19 Kapitel 3 Virksomhedsanalyse I dette kapitel gennemføres en række udvalgte analyser af interne og eksterne forhold i SBS. Der gennemføres således analyser inden for områder som organisation, arbejdsmiljø, marketing og lignende. Dette afsnit har til formål at beskrive og analysere virksomhedens fjern-, nær- og interne miljø med hovedvægt på det interne miljø, for derigennem at fastlægge virksomhedens stærke og svage sider. 3.1 Organisation En organisation består af en række sociale enheder som samarbejder for at nå et fælles mål. Organisationen er i samspil med omgivelserne og modtager herfra inputs og giver outputs. Omgivelserne deles op i fjernmiljø og nærmiljø. Organisationens interne miljø består overordnet set af et samspil mellem struktur, processer og kultur. Måden hvorpå dette er sammensat angiver de rammer hvori organisationen kan udføre sin mission. Dette afsnit gennemgår den overordnede arbejdsdeling hos SBS, baseret på udleverede organisationsdiagrammer fra virksomheden. Det fastlægges hvilken type af organisationsprincip der følges, samt hvorledes dette har indvirkning på virksomhedens interne samarbejde og arbejdsdeling både vertikalt og horisontalt. På Fig. 3.1 ses det overordnede organisationsdiagram for SBS Støvring. Niveauerne under dette diagram kan ses i Appendiks A. Organisationsteorien i dette afsnit er taget fra (et. al., 2002). Virksomhedens organisationsdiagram er et typisk eksempel på den klassiske organisationsteori, hvor der under ledelsen horisontalt inddeles afdelinger med specifikke ansvarsområder og opgaver. De overordnede opgaver i afdelingen deles ud på faste opgaver til de enkelte medarbejdere, der igen kan være organiseret i horisontalt inddelte grupper. På virksomheden er der også i grupperne en gruppeleder, der har ansvaret for gruppens overordnede arbejde. Teoretisk set kan virksomheden organisere den horisontale arbejdsdeling efter to principper som her kort forklares. Objektprincippet: Hvor virksomheden samler flere eller alle opgaver i en organisation omkring et bestemt objekt, f.eks. et produkt, en kunde eller et marked.

20 8 Udvikling af produktionssystem Figur 3.1: Organisationsdiagram der viser den overordnede organisation på SBS Støvring Funktionsprincippet, hvor virksomheden samler de arbejdsopgaver, der hører til et bestemt fagområde. Virksomheden i Støvring er overordnet inddelt efter funktionsprincippet. Dette ses ud fra organisationsdiagrammet på Fig. 3.1, hvor det vertikale ledelsesniveau under fabrikschefen er funktionsinddelt i indkøb, produktion, ordrebehandling og produktionsteknik. Disse afdelinger håndterer hver især alle virksomhedens varer, kunder og markeder. I forbindelse med funktionsprincippet kan der listes nogle generelle fordele og ulemper, der ses i Tab Disse fordele og ulemper vil også kunne forekomme i en virksomhed som SBS, hvorfor det er vigtigt at være opmærksom på dem for at kunne udnytte fordelene, samt minimere ulemperne af denne inddeling. Fordele Ulemper - Udviklingen af kernekompetencer - Suboptimering af funktionsområder - Mulighed for at standardisere - Behov for koordineringsindsats udførelsen af arbejdsopgaver - Manglende forståelse for helheden - Udnyttelse af stordriftsfordele Tabel 3.1: Fordele og ulemper ved funktionsprincippet I praksis kan der uden problemer være tale om en kombination af objekt- og funktionsprincippet, hvilket kan gøres for at opveje nogle af ulemperne ved et af principperne. Dette kunne eksempelvis være funktionsorienteret salgs- og økonomiafdelingen kombineret med produktorienteret indkøb og produktion, hvilket eksempelvis ville kunne skabe stordriftsfordele i økonomiafdelingen og give virksomheden en samlet profil i salgsøjemed. Den horisontale arbejdsdeling, kan lige som den vertikale kategoriseres teoretisk ud fra en række principper. Dette gøres også her for at få belyst, hvilke fordele og ulemper man generelt skal være opmærksom på. Linieprincippet hvor hver medarbejder kun har en direkte overordnet. Det funktionelle princip hvor hver ansat har flere direkte overordnede. Linie- og stabsprincippet er en udvidelse af linjeprincippet, hvor der blot er knyttet stabsafdelinger der har en støtte- og rådgivningsfunktion for lederne i linjeafdelingerne.

21 3. Virksomhedsanalyse 9 Overordnet fungerer virksomheden efter liniestabsprincippet, men der vil som ved den horisontale arbejdsdeling, også her altid være en vis form for overlapning. Dog ses der hos SBS en tydelig liniestruktur, hvor hver medarbejder kun har en overordnet, kombineret med to stabsfunktioner under fabrikschefen. Disse to stabsfunktioner tager sig i følge Fig. 3.1 af økonomi og kvalitet. Også for den vertikale arbejdsdeling ud fra linie- og stabsprincippet, kan der listes nogle fordele og ulemper se Tab Fordele Ulemper - Etablering af specialistfunktioner - Suboptimering af funktionsområder i linieorganisationen - Mulighed for konflikter mellem - Aflastning af linieledere linieledere og stabsledere. Dette kan resultere i et dårligere beslutningsgrundlag Tabel 3.2: Fordele og ulemper ved linie- og stabsprincippet Ud over disse fordele og ulemper skal man i forbindelse med linieprincippet generelt være opmærksom på, at kommunikationsvejene i organisationen kan blive meget lange, da man hele tiden, rent formelt, skal henvende sig til sin direkte overordnede, og at der derfor ikke vil være nogen kommunikation mellem afdelinger og grupper på et givent vertikalt niveau. Dette kan medføre at organisationen ikke er så fleksibel, da informationen kan have meget svært ved at komme rundt til dem, der har brug for den. Dog kan noget af dette opvejes, hvis ledelsen er opmærksom på det og søger mod at lette denne kommunikationsstrøm. Hos SBS benytter man eksempelvis tavler hvor de ansatte kan komme med råd til forbedringer rundt omkring i virksomheden. Dette er et af de midler en ledelse kan benytte for at forbedre informationsstrømmen, og for at give de ansatte et indtryk af, at der ikke er uoverskueligt langt op i organisationen, specielt hvis der bliver fulgt op på forslagene. Det skal dog også bemærkes, at dette primært vil være et problem, hvis der er tale om en meget dyb organisation, hvilket reelt ikke er tilfældet hos SBS da den kun består af 3 vertikale ledelsesniveauer. Dette er ikke uvæsentligt at fokusere på, da der selv i en mellemstor organisation kan opstå denne type problemer, specielt i en virksomhed som SBS, hvor der er forholdsvis mange små enheder, der har behov for at koordinere deres arbejdsopgaver for at den overordnede performance af organisationen bliver acceptabel. 3.2 Medarbejdermotivation Siden arbejdspsykologien blev grundlagt af Adam Smith, Taylor og Weber for et helt århundrede siden, har effektivisering af medarbejderne været på virksomhedernes dagsorden. Men før man kan øge medarbejdernes effektivitet skal man kende til hvilke motivationsfaktorer, der gør sig gældende. Alle mennesker er en kombination af de stimuli, der kommer fra arv og miljø, hvilket betyder, at vi alle er drevet af forskellige motivationsfaktorer. Maslow og Herzberg har udviklet to generelle modeller, der forklarer, hvilke behov virksomhedens medarbejder har og hvad der driver deres motivation. I Fig. 3.2 er Maslow s behovspyramide optegnet. Som det ses opdeler Maslow menneskets behov i fem niveauer: Fysisk behov, Tryghed, Sociale behov, Egobehov og Selvrealisering. Maslow mener at de forskellige behov melder sig i en bestemt rækkefølge, og at et behov først melder sig, når behovene på de lavere niveauer er dækket. Hermed er der tale om et behovshierarki.

22 10 Udvikling af produktionssystem Figur 3.2: Sammenligning af Maslow s og Herzberg s teorier. Den amerikanske arbejdspsykolog F. Herzberg kom kort tid efter Maslow havde præsenteret sin behovsteori, med en teori omkring motivationsfaktorer på arbejdsområdet. Denne teori ligger sig tæt op af Maslow s behovsteori. Herzberg mente der var to hovedfaktorer der påvirker medarbejdernes motivation, han kaldte dem vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer. Eksempler på disse faktorer kan se i Tab Vedligeholdelsesfaktorer Motivationsfaktorer - Arbejdsforhold - Ansvar - Mellemmenneskelige relationer - Anerkendelse - Løn - Selve arbejdet - Sikkerhed i arbejdet - Mulighed for vækst, avancement - Status - Handlemulighed, præstation - Ledelsesteknik Tabel 3.3: Eksempler på vedligeholdelses- og motivationsfaktorer Vedligeholdelsesfaktorerne skaber rammerne for arbejdets udførsel og er derudover med til at stabilisere opfattelsen af arbejdspladsen, således at der ikke opstår utilfredshed. Motivationsfaktorerne vedrører selve arbejdets indhold og endvidere er disse i stand til at skabe tilfredshed. Sammenligner man Herzberg s med Mashlow s behovsteori vil man groft kunne sige, at vedligeholdelsesfaktorerne er analoge til de tre nederste behov i Maslow s behovspyramide og motivationsfaktorerne er analoge til de to øverste behov i pyramiden, som vist på Fig Maslow s behovsteori sammen med Herzbergs motivationsteori er et godt redskab til at forstå, hvordan medarbejdere motiveres og hvilke rammer der er nødvendige for, at medarbejderne har de ønskede motivationsniveauer. Med Maslow s teorier og Herzberg s motivationsteori kan man beskrive og fastlægge ikke blot en virksomheds personalepolitik, men også ledelsesfilosofier, strategier og generelle politikker. Mange ledere har den dag i dag stadig den klassiske organisationsopfattelse, som blev grundlagt

23 3. Virksomhedsanalyse 11 af Adam Smith, Taylor og Weber. De mente i store træk, at arbejdere var motiveret og drevet af penge og blot der var sikre arbejdsforhold og sikkerhed i ansættelsen var de tilfredse. Dog ved de fleste ledere i dag, at der findes andre og stærkere motivationsfaktorer hos medarbejdere, men ikke alle har indarbejdet dette i deres arbejdsdeling og organisation. Der ligger stadig en udfordring her hos mange virksomheder. Om SBS Støvring har gjort tilstrækkelig for at dække vedligeholdelsesfaktorerne, er svært at fastlægge uden at have god adgang til virksomhedens interne miljø. Men ud fra virksomhedens politikker, strategier og vision vil man alligevel kunne sige noget overordnet. Ud fra en virksomheds organisationsdiagram (myndighed/ansvar og arbejdsdeling) vil man i nogen grad kunne se, i hvor høj grad virksomheden inddrager medarbejderne og hvor stort et ansvar hver medarbejder har. Er organisationen lang, kunne det tyde på lav grad af ansvar hos de nederste led i organisationen. SBS har, som tidligere nævnt, et relativt kort klassisk funktionsopdelt linie-princip. På trods af en relativt kort linieopbygning har man altid risiko for, at medarbejderne ikke inddrages i beslutningsprocesserne, at der er en lav grad af ansvarsuddeling og altså meget høj grad af ansvar placeret hos lederne og mellemlederne. Dog er der en række gode ting (set ud fra et motivationssynspunkt) ved måden SBS er organiseret på. Det nederste led i produktionen er delt op i grupper med gruppeledere. Ud over at det tjener et formål som koordinerende og formidlende, får dette også inddraget disse gruppeledere i beslutningsprocessen og disse bliver endvidere tildelt et ansvar. Også medarbejderne under disse gruppeledere får motivation ind i dagligdagen. De får nemlig en realistisk mulighed for avancement til gruppeleder. Da gulvarbejderne hos SBS, er ufaglærte har de fleste en ringe mulighed for at nå chefposter, derfor er det motiverende for dem at vide at de har mulighed for at kunne blive gruppeledere. Dette må ses som et vigtigt motivationsredskab. I SBS målsætninger står der som mål "At SBS medarbejdere får en påviselig høj grad af tilfredshed med virksomhedens image og kultur samt egen jobsituation". Alene dette tyder på, at virksomheden har fokus på at involvere medarbejderne i virksomheden og dens image. Om det rent faktisk gøres er en anden sag. Men at have visioner på området og/eller politikker er et vigtigt grundlag. Hvis ikke det bliver inddraget i virksomhedens organisation har det dog ingen betydning. Om vedligeholdelsesfaktorerne er opfyldt, dvs. om de fysiske behov, tryghedsbehov og de sociale behov er opfyldt, vil kræve et noget større kendskab til virksomheden. Dog vil man kunne sige en del ud fra arbejdsmiljøpolitikker og virksomhedens Arbejdspladsvurdering (APV). Disse er beskrevet i Afsnit 3.3. Hvis man skal trimme en virksomhed med Lean-værktøjer kommer man ikke uden om motivationsredskaberne fra Herzberg og Maslow, da et centralt element i lean-tankegangen består af medarbejderinvolvering. Medarbejdernes motivation må derfor være et stadig større element i virksomhedens konkurrenceparametre, da det er medarbejderne, der er virksomheden. I Tab. 3.4 ses en opsummering af pointerne i organisationsafsnittet.