Gør tankeboblerne målbare

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Gør tankeboblerne målbare"

Transkript

1 Gør tankeboblerne målbare Tal er taknemmelige, og bliver de ikke brugt kritisk, kan de dræne virksomheder for energi og værdi. Kapitel 5 samler op på de begrænsninger, der ligger i de kvantitative måle- og rapporteringssystemer, som blev gennemgået i det foregående kapitel. Det er i adfærden, at besparelser, effektiviseringer og bedre markedsforståelse ligger, så derfor er det vigtigt, at der måles på forhold, som direkte kan påvirkes på individuelt niveau. Ethvert målepunkt skal først og fremmest motivere. I dette kapitel opstilles der et konkret værktøj på, hvordan strategiske målsætninger kan adfærdsrelateres og dermed gøres målbare

2 Gør tankeboblerne målbare Feedback er en forudsætning for forbedringer. Målsætninger er vigtige for adfærd. Et klart defineret mål er altid godt for motivationen. Mål giver retning og sætter os i stand til at prioritere vores ressourcer. Men det er indsatserne, der afgør, om vi når vores målsætninger. Derfor er det vigtigt, at målepunkter opleves relevante for de enkelte medarbejdere, således at målet kan bruges som en feedback, der kan anvendes fremadrettet. Mål i sig selv gør ingen forskel. Skal virksomhederne vinde de vigtige kampe, er det vigtigt, at hver enkelt spiller performer. Og det er lidt lettere at performe, når man ved, hvornår bolden er ude eller inde. Kunsten er at få forbundet værdikæden fra de overordnede strategiske beslutninger ned til individniveau. En strategi er ingenting, før den kan aflæses i den daglige adfærd. Som jeg har været inde på i de foregående kapitler, er virksomhederne traditionelt meget fokuseret på økonomiske målsætninger, men økonomiske nøgletal skaber ingen værdi i sig selv. Værdien skabes først og fremmest i brandets kommunikation med omverden, medarbejdere og kunder: Alle virksomheder har defineret et forretningsgrundlag med budgetter, forretningsmodel, ressourcebehov m.v. Det er de færreste, der har et mentalt forretningsgrundlag at arbejde ud fra. Resultatet er et alt for ensidigt fokus på økonomi på bekostning af den adfærd, som reelt afgør, om virksomheden når sine budgetter og den forventede bundlinje. Det er dybest set virksomhedens evne til at producere gode oplevelser, der afgør, hvor godt den klarer sig i konkurrencen. Virksomheder eller brands, som har stærke relationer til deres kunder, medarbejdere og omverden, leverer også den bedste bundlinje. Ingen virksomhed bliver bedre end sine medarbejdere. Det er dem, der skaber værdien og dermed sikrer, at de økonomiske målsætninger opfyldes. Motiverede og passionerede medarbejdere skaber mere værdi end medarbejdere, der ikke har hjertet med på arbejde. Alle medarbejdere med blot lidt faglig stolthed vil gerne måles på, hvor godt de udfører deres job. Det uanset om man er chauffør, receptionist eller salgschef. Er kunden eller kollegaen utilfreds med noget, så er det jo en oplevelse, der ér produceret, og forudsætning nr. 1 for, at den ikke gentager sig er, at man får det af vide. Feedback er en forudsætning for forbedringer. Budget og regnskabstal er som regel de altdominerende målepunkter. Altså økonomiske mål, der ikke er nogen direkte adfærdsrelatering i, lige bortset fra den stress de tilfører organisationen, når man har problemer med at nå dem. Tror vi på, at det er mennesker, der skaber den bundlinje, som ledelserne er så fokuserede på, så må vi også fokusere på nogle målepunkter, der giver mening i den enkelte medarbejders dagligdag. Feedback skal opleves relevant. Essensen af de fleste målinger er et resultat af nogle tankebobler nogle oplevelser, der er produceret og perceptueret. Det er dette mentale landskab, virksomhederne skal navigere i. Mål styrer adfærd, og derfor er det vigtigt at fokusere på målepunkter, der giver mening, energi og motivation. BALANCE SCORECARD FUNKTIONSCHEFENS TERMOMETER Balance scorecard er et af de begreber, der har vundet indpas i mange ledelser. Et værktøj bliver som bekendt aldrig bedre end det indhold, man kommer i det. Et balance scorecard kan være mange ting. Det gælder således om at måle begavet. Husk, at vi får svar, som vi spørger. Alt for ofte oplever jeg, at funktionschefer ukritisk accepterer de evalueringsværktøjer, virksomheden benytter til at vurdere sin performance. Et balance scorecard består typisk af 3 dele, nemlig en økonomi/budgetdel, en kunde/markeds/produktionsdel og en medarbejder/ledelsesdel. Budgettet lægger rammen for det kommende års aktivitet. Der skal gives et estimat for indtægter, forbrug og likviditetstræk, som afdelingen det kommende år forventer at have. Øvelsen er typisk et regneark, der bygges op fra neden, med poster, kategorier og perioder. Budgettet er således et produkt af en historik, nogle ønsker og forventninger. Samtidig har budgettet en enhed i kroner og øre, der gør det 100% målbart. Går det godt, ligger vi over budget, går det skidt, ligger vi under. Budgetterne er med andre ord et værktøj til at få styr på cash flow, og som sikrer, at afdelingen har kontrol over sine midler. Omkostningerne er nogenlunde lette at få styr på, mens indtægtssiden ofte ender i kvalificeret gætteri. Erfaring giver god mavefornemmelse, og i sidste ende er et salgsbudget et spørgsmål om gynger og karruseller. Det kan ikke være anderledes, men et grundigt budgetarbejde belønnes altid, når året skal evalueres. For det er altid sundt at give sine forventninger en status. I den praktiske verden ender en budgetproces ofte i en forhandling. Ejerne prøver at presse ledelsen mest muligt, og så bruger man nogle dage og en masse ressourcer på at spille Hjallerup Marked. Spørgsmålet Det er vigtigt at fokusere på målepunkter, der giver mening, energi og motivation

3 er altid, om denne forhandling i sidste ende kommer til at tilføre ekstra værdi. Det handler altid om at ramme et punkt for optimal stress. Presser ejerne for ambitiøse budgetter igennem, er der risiko for, at man mister ledelsens og medarbejdernes commitment. Er budgetterne for uambitiøse, er der risiko for at miste medarbejdernes motivation. Specielt sælgere er competitive mennesker, og en sælgers ambition er altid mersalg. Et vækstmål på eksempelvis 3% vil ofte afføde kommentaren, Tror I ikke selv på det? for dyrt. Fokus er forrentning af investeringen uden et dybere kendskab til markedsforhold, kultur og spilleregler. Budgetterne er reelt det eneste styringsværktøj, finansfolk forstår. Penge lyver som bekendt aldrig! Resultatet er korttidsoptimering, og så er følgerne af en tidshorisont på et kvartalsregnskab formentlig nævnt tilstrækkeligt i de foregående kapitler. Skal en funktionschef præstere resultater, skal han/hun optimere sine medarbejderes indsats, og det kræver i de fleste tilfælde yderligere værktøjer end nogle økonomiske slutmål. Et budget skal i høj grad ses som en fælles målsætning for hele teamet. Der er stor forskel på, hvordan der arbejdes med budgetter. Ofte opstår budgetrammer ud fra et tilfældigt tal udstukket af en bestyrelse, der har en holdning om, at man bør vokse 10% hvert år. Så er det ellers op til ledelsen at nuancere dette mål i nogle mere detaljerede budgetter. Jeg oplever stadig virksomheder, hvor budgettet er forbeholdt ledelsen, og hvor kun meget få medarbejdere reelt ved, hvad deres afdeling skal bidrage med. Skal man have skabt en stærk teamånd, så kræver det, at alle medarbejdere løbende får feedback på, hvordan det går. Det er pisk og gulerod, der driver ting, og et budget skal i høj grad ses som en fælles målsætning for hele teamet. Det vigtige er at forstå, hvornår man har succes, og så kommunikere succesoplevelserne ud i organisationen. Husker man at fejre sine succeser og bruge sine fiaskoer konstruktivt, så er budgetter et ledelsesværktøj, der er med til at samle holdet. Problemet med budgetter er, at de ofte kommer til at tage alt fokus og får ledelse og ejerkreds til at handle ekstremt kortsigtet. Vi er bagud på budget, så nu skal der gøres noget. I detailhandelen ved man jo godt, hvornår leverandørerne er lettest at presse. Et pres på budgettet kan få enhver velfungerende afdeling til at opføre sig, som om den er på røven. Som jeg var inde på i kapitel 4, er der ikke noget som penge, der kan stjæle energi. Når budgetterne får ledelser til at miste deres strategiske fokus, bliver de farlige. Vi kender alle til situationen, hvor vi ikke når vores budget, men klarer os relativt bedre i markedet end konkurrenterne. Berettiger det til en ekstra bonus eller ikke? Et budget er et slutmål, ofte bygget op med 4 kvartalsmål. Det er de indsatser, der lægges i det daglige arbejde, der afgør, hvorvidt budgettet nås. Kunsten er altid at udstikke nogle mål, der er inden for rækkevidde, men som man samtidig skal anstrenge sig for at nå. Alle kan bedst lide at fejre deres sejre, og der er som sagt mere energi i at vinde end i at tabe. Kundetilfredsheds- og loyalitetsundersøgelser er et af værktøjerne. Det er altid sundt at spørge kunderne til råds. Men gode undersøgelser kræver gode og relevante spørgsmål. Alt for ofte købes en standardundersøgelse fra et af de store analysefirmaer, så man kan benchmarke sig op mod sine konkurrenter, der har stillet de samme 39 spørgsmål til deres kunder. Det er her, kæden hopper af. Jeg plejer gerne at spørge den kundeansvarlige, om han selv har besvaret spørgsmålene, og hvordan han havde det efter 20 spørgsmål? Når spørgsmål ikke involverer, slår vi automatpiloten til. Specielt når der ligger 10 vigtigere opgaver på bordet foran os. Kundetilfredshedsundersøgelser er observerende, men det er altid i hvorfor, det interessante ligger. Det er således altid relevant at spørge, hvor meget reel viden der ligger i disse standardiserede kundetilfredshedsundersøgelser, og om 5 til 10 målrettede spørgsmål ikke vil bidrage med mere brugbar viden. Trivsels- eller medarbejdertilfredshedsundersøgelser lider af nøjagtigt det samme. At måle tilfredshed ud fra standardiserede internationale spørgeskemaer er fint nok ud fra synspunktet, at det er vigtigt at have nogle at sammenligne sig med. Men tilbage står vi igen med et Og hvad så? Det er selvfølgelig fint at få at vide, at medarbejderne er glade for at arbejde i din afdeling og opfatter dig som en god chef. Har du lige valgt at afskedige 2 medarbejdere, haft for meget rejseaktivitet eller har valgt at omorganisere nogle arbejdsgange, så vil det næsten altid påvirke svarene i negativ retning. En mindst lige så valid metode til at måle medarbejdertilfredshed er at se, hvor mange der deltager i fredagsbaren, eller som tilmelder sig næste firmafest. Feedback er vigtigt for udviklingen af relationen mellem leder og medarbejder. Men det kræver nogle målepunkter, der opleves relevante for både chef og medarbejder, således at de kan anvendes i en dialog i f.eks. MUS en. Det er altid i hvorfor, det interessante ligger. Der har gennem de seneste år været en del eksempler på, at især private equity fonde og internationale koncerner har købt virksomheder Der findes som regel tal nok at forholde sig til i en funktionschefs verden. Men jo flere tal, des mindre fokus. Budget og regnskab er tal, vi

4 aldrig kommer uden om. Det er i sidste ende penge, der driver virksomheden. Målsætninger skal hjælpe og motivere. Det, vi måler, skal afspejle den virkelighed, vi har og de forhold, vi skal navigere i. Kundeog medarbejder feedback er absolut relevante værktøjer i dette arbejde. Chokerende mange virksomheder har alt for lidt styr på helt banale tal, som hvor tjener vi vores penge, hvilke medarbejdere bidrager med mest, og hvor loyale er vores kunder? Endnu færre virksomheder kan værdisætte deres brand af den simple grund, at de ikke måler på det. VÆRDISÆT BRANDET Der findes en række mere eller mindre nuancerede analyseværktøjer, der kan måle styrken af virksomhedens brand. Alle med deres styrker og svagheder. Helt basalt kan man sige, at værdien af et brand er den pris, som det kan sælges for. Regnskabsmæssigt er der nogle modeller for, hvordan goodwill prissættes, men branding er en meget kompleks størrelse at prissætte. Et par af de mest anerkendte måleværktøjer af Brand Equity er BAV analysen (Brand Asset Valuator) og Brand Dynamics, som er udmærkede værktøjer til at vurdere et brands relative styrke i forhold til konkurrenterne. Stiller man de samme spørgsmål år efter år, kan der om ikke andet konstateres en udvikling, som man så kan forholde sig til. Begrænsningen i disse større internationale undersøgelsesformater er igen, at de giver et billede af virkeligheden ud fra de parametre, det er besluttet at måle branding ud fra. Typisk er det de klassiske parametre som kendskab, præference og positionering indsamlet i et spørgeskema med over 2000 spørgsmål. Hertil kommer, at det kun giver mening at måle på kendte brands, som respondenterne har et reelt forhold til. Positioneringskort er typisk måden, hvorpå brands indbyrdes styrker beskrives. Som regel beskrevet i et koordinatsystem med nogle modpoler. Fordelen ved dette er, at man på en overskuelig måde får kortlagt markedets aktører og får et konkret udgangspunkt for at diskutere, i hvilken retning vores brand de næste år skal bevæge sig i koordinatsystemet. Men positionskort er og bliver en teoretisk størrelse. Specielt fordi man dybest set sjældent ved, hvad der er den egentlige grund til, at konkurrenten har bevæget sig mod øst, og vi har bevæget os mod vest siden sidste måling. På CBS er det helt fint at lære om positionering, men i virkelighedens verden foregår positioneringen i et multidimensionalt koordinatsystem. Derfor bliver det ofte mere nice to know at vide, at KPMG ligger marginalt højere end Deloitte på skattekompetencer. Ofte kan disse udslag være et produkt af noget helt andet, som f.eks. at flere respondenter har et større kendskab til KPMG end Deloitte. Der er naturligvis forskel på kompleksiteten af forskellige brands. Konsekvensen af et fejlkøb i supermarkedet er noget mindre end fejlkøb af eksempelvis et nyt produktionsanlæg. Når det er sagt, så er mekanismerne bag corporated branding, product branding, employer branding og hvilke andre underkategorier, der med tiden opfindes, nøjagtig de samme. Det handler om at producere gode oplevelser i de berøringsflader, der kommunikeres i. Kommer der mange smilies i den mentale karakterbog, øges relationen og dermed værdien af brandet. Skal man lave en reel evaluering af værdien og udviklingen af sit brand, må man holde det op imod de målsætninger, virksomheden har for sit brand. Alt andet svarer jo til, at man presser det ned i en virkelighed, der sjældent er relevant for det pågældende brand. Det er i relationerne til omverden, kunder og medarbejdere, at brands lever og udvikles. Skal der arbejdes strategisk med branding, kræver det, at dette abstrakte begreb bliver gjort konkret. Strategi betyder herfra og dertil, og uden et veldefineret herfra er det svært at udstikke en kurs. Derfor er det vigtigt, at der opsættes nogle målepunkter, som værdisætter brandet ud fra nogle parametre, der beskriver essensen af brandet. Det er jo først, når vi har nogle kvantitative størrelser, at vi får tal-folkene i tale. Alt kan principielt måles, men det er vigtigt, at der stilles skarpt, således at der skabes nogle relevante og entydige mål. Og frem for alt at branding-relaterede investeringer kan legitimeres gennem et return on investment. Skal vi følge min definition fra kapitel 2: Branding = oplevelser, så skal en måling tage udgangspunkt i de oplevelser, der produceres. Har eksempelvis en ejendomsmæglerkæde besluttet sig for at blive husket som en reel og engageret ejendomsmæglerkæde, så er det disse to ord, der skal gøres målbare. Øvelsen er så at finde frem til, hvordan er man reel, og hvordan er man engageret? Og derpå adfærdsrelatere det. Ser vi på revisoreksemplet fra kapitel 2, så var Baagøe Schou s eksterne målsætning: Baagøe Schou skal være en økonomisk coach, hvis speciale er at omsætte regnskaber og nøgletal til nye muligheder og potentialer, der sikrer, at vores kunder altid er på økonomisk forkant. Spørgsmålene er de samme. Hvad er forskellen på en traditionel revisor og en økonomisk coach, og hvordan kommer det til udtryk i den daglige En reel evaluering af værdien og udviklingen af et brand, må holdes op imod de målsætninger, virksomheden har for sit brand

5 Det er, når man begynder at måle på ord, at de forpligter. Definer den tankeboble, du gerne vil have står over din målgruppes hoved. adfærd? Hvad vil det sige at være på økonomisk forkant, og hvordan sikrer Baagøe Schou, at deres kunder oplever dette i deres samarbejde? Det er her, arbejdet ligger, for uden en præcis afgrænsning af ord og begreber risikerer vi, at de blot bliver tomme floskler. At være en økonomisk coach kræver en dyb forståelse af kundernes (eller klienternes, som det officielt hedder) forretning, for kun herved kan Baagøe Schou levere den coaching, de lover. Der er kunder, der gladelig betaler for denne ydelse, og så er der andre, der blot skal have lavet et årsregnskab og ikke yderligere. Hvad gør Baagøe Schou med den sidste kategori? At vælge er som bekendt at fravælge. Skal Baagøe Schou investere deres tid i disse klienter og levere mere, end de betaler for, eller skal der laves en plan for, hvordan den kundeportefølje, der ikke passer til det strategiske fokus, over de næste tre år afvikles? Det er, når man begynder at måle på ord, at de forpligter. Når Baagøe Schou spørger deres bank-, advokat- og kunderelationer, hvordan de oplever Baagøe Schou, forventer disse også, at der bliver lyttet og handlet på deres input. Bare det at spørge dem er i sig selv en handling, der styrker relationen. Øvelsen er herefter at koge målsætningen ned til allerhelst ét og maks. tre spørgsmål, der afdækker essensen af at være en økonomisk coach. Eksempelvis er Baagøe Schou forstår og udfordrer mine tal et udsagn, der siger det meste, og som alle, der har en arbejdsmæssig relation til Baagøe Schou, kan erklære sig enig/uenig i på en 5-skala. Man kunne også spørge, hvilke af disse tre udsagn, passer bedst og dårligst på Baagøe Schou, eller lave spørgsmålet åbent, med 10 ord, hvor maks. tre skal krydses af. Øvelsen er ret simpel. Definér den tankeboble, du gerne vil have står over din målgruppes hoved. Stil derpå et begavet spørgsmål, der giver et klart og entydigt billede af, hvorvidt der er overensstemmelse mellem det, din målgruppe tænker, og det, du ønsker, den skal tænke. Jeg er stor tilhænger af få og præcise spørgsmål. Jo mere man spørger om, des sværere bliver det at holde fokus. Branding handler om at navigere mellem tankebobler, og der er ikke plads til mere end én sætning (maks. 2) i en tankeboble. Kunder, forbrugere og andre relationer er ikke så nuancerede. De har nogle koordinater, der styrer deres perception af markedet og dets udbydere. Det handler m.a.o. om at eje ord og gerne eje de ord, der er flest penge i at eje. Det er traditionel positionering, vi taler om her. Har Shell med sit slogan Et kort, et Europa sat sig på positionen Europas olieselskab, så må Q8 og Statoil navigere herefter. Hvad jeg skal huske disse to olieselskaber for, står for mig hen i det uvisse. Et klart problem i en branche, hvor der er blevet spillet miniputfodbold i mange år. Det har således ikke været svært for lavprisselskaberne at erobre markedsandele i et marked med tomme tankebobler. VÆRDIGRUNDLAGET ER ESSENSEN AF VIRKSOMHEDSKULTUREN Som jeg har været inde på i de foregående kapitler, er det efterhånden yderst sjældent, at differentieringen kan findes i en produktfordel, medmindre det kan beskyttes af et patent, en mønsterbeskyttelse eller lign. Et godt og konkurrencedygtigt produkt er i dag mere en forudsætning for at være i markedet. Det er de ting, der omgiver produktet, der skaber differentieringen og dermed er de konkurrenceparametre, virksomheden råder over. Apple udvikler den ultimative telefon, men iphone var formentlig ikke blevet så stor en succes uden en genial PRog distributionsstrategi samt nogle ambassadører, der elsker alt, hvad Apple rører ved. Al branding tager udgangspunkt i produktet, men det er den historie, der kommunikeres, som afgør markedspotentialet. Medarbejdere er i mange tilfælde den vigtigste kommunikator i opbygningen af et stærkt brand. Stærke brands bor i stærke kulturer. Efter min opfattelse er det ikke tilfældigt, at Apple med deres første telefon overhaler Nokia & Co indenom. Apple har bygget en unik kultur op. Jeg fristes til at sige en kult. Dette er Apples væsentligste råvare. En masse ambitiøse mennesker, der er passioneret af lækker brugervenlig teknik, og som alle arbejder for deres drømmevirksomhed. Apple er først og fremmest nået hertil, fordi hele brandet hviler på en tro en tro der er personificeret med Steve Jobs, der er 100% walk the talk. En tro hviler på et værdigrundlag. Værdierne er virksomhedens dna. Det er dem, der er kernen i virksomhedens identitet, altså brandet. I min terminologi kan man ikke tale om branding uden at inddrage de medarbejdere, der dagligt udlever brandet. Skal man styre adfærd, så kræver det et måleværktøj, der dels kan kortlægge, hvor vi er i dag, og dels fortælle os, om vi bevæger os i den rigtige retning. Ledelsen har ganske vist haft et par managementkonsulenter på besøg der har hjulpet til at få defineret et værdigrundlag, men det er meget sjældent, at man har gjort det målbart. Så man er havnet i den sædvanlige blindgyde. Nogle flotte ord, som kun de, der har været med til at definere dem, kender betydningen af. De kan læses på virksomhedens hjemmeside, og det er reelt det eneste sted, de lever aktivt. Værdierne er kernen i virksomhedens identitet

6 Du får den adfærd, som du måler, er en sætning, der optræder i adskillige managementbøger. Det er ikke så kompliceret. Vil man skabe en stærk virksomhedskultur og hvem vil ikke det? er det afgørende, at man får forankret virksomhedens tro i en trosbekendelse, som alle medarbejdere kan identificere sig med og give deres commitment til. Udgangspunktet for Baagøe Schous tro er deres værdigrundlag. Det er ledelsens styreværktøj nr. 1. Det er herfra, at alle ledelsesbeslutninger dybest set udspringer. Udtrykkes de tre værdiord ikke i den daglige adfærd, så opstår der en disharmoni. Baagøe Schou mister sin integritet, og det er det værste, der kan ske for et brand. åbne og fremsynede. Der er f.eks. forskel på, hvordan en revisor optræder fremsynet og ser muligheder og potentialer for kunderne, og hvordan en sekretær gør det samme. Det er to forskellige arbejdsfunktioner, og derfor kræver det naturligvis også forskellige adfærdsrelateringer af at være i konstant udvikling. Sekretariatet er den praktiske afdeling, der er sidste led og derfor ofte også er dem, der er de mest pressede, når årsregnskaberne skal færdiggøres og sendes til kunden. Her handler fremsynethed om at se problemer, før de opstår. Den gode sekretær har et godt projektleder-gen. For revisorerne handler fremsynethed om at være fagligt opdateret og om indlevelse i kundernes virkelighed. Ansvarlighed, åbenhed og fremsynethed er således det, jeg som kunde, bank- og advokatforbindelse samt medarbejder kan forvente af Baagøe Schou. Ansvarlige Baagøe Schou skal til enhver tid levere en faglig kompetent ydelse. Det kræver, at vi tager ansvar for vores kunder, os selv og vores kolleger. Ansvar handler både om at sige til og sige fra. Åbne Baagøe Schou udgør et hold af committede partnere og medarbejdere, hvor der er plads til forskellighed, men hvor alle spiller for hinanden. Vi ser muligheder frem for begrænsninger, og det er i denne rummelighed, vi får skabt det bedste i os selv og vores kollegaer. Fremsynede Baagøe Schou lever af at se muligheder og potentialer for vores kunder. Dette kræver, at vi er i konstant udvikling og sikrer nogle menneskelige ressourcer, der altid er på forkant fagligt såvel som personligt. Ved at sætte mål på sin indsats har medarbejder og ledelse et dialogværktøj omkring de oplevelser, der løbende skal produceres. Vurderer medarbejderen, at han/hun leverer oplevelsen, Jeg tager et naturligt ejerskab på mine opgaver til et 5-tal, og chefen mener, at dette punkt kun leveres til et 3-tal, så gælder det om at få fisken på disken. Kommunikation er på én og samme tid både kilde og løsning til problemer. Første step er dog, at begge parter erkender, at der er et problem, og her har et oplevelsesregnskab baseret på virksomhedens værdigrundlag en fantastisk evne til at sætte agendaen for emner, der tager fat om sagens kerne. Intet er vigtigere end virksomhedens brand, og er der ikke en vis entydighed i virksomhedens fokus og adfærd, så når man aldrig sine overordnede målsætninger. Jeg tager et naturligt ejerskab på mine opgaver, og leverer et produkt, der er i faglig høj kvalitet Ansvarlig Jeg spiller på et hold, og derfor tilstræber jeg altid at aflevere mine opgaver gennemarbejdede og med respekt for deadlines Kommunikation er på én og samme tid både kilde og løsning til problemer. Skal et værdigrundlag for alvor være et kompas for ledelse og medarbejdere, kræver det også, at det integreres i den årlige MUS. Ord forpligter, og skal et værdigrundlag for alvor være et kompas for ledelse og medarbejdere, kræver det også, at det integreres i den årlige MUS. I Baagøe Schous tilfælde er værdigrundlaget et punkt, hvor medarbejder og chef gensidigt vurderer, hvor godt de lever op til de tre ord, men man kan gå skridtet videre og gøre de tre værdiord målbare. På denne måde får Baagøe Schou et værktøj, hvor de kan værdisætte deres brand. Der et endnu ikke udviklet et termometer, der kan sætte mål på at være ansvarlig, åben og fremsynet. Men vi kan adfærdsrelatere de tre ord ved at konkretisere dem. Hver medarbejdergruppe har i deres arbejdsfunktion en række punkter, hvor de skal optræde ansvarlige, Er der ting, der nager mig, får jeg kommunikeret det ærligt og konstruktivt til vedkommende Åbne Jeg er god til at se muligheder frem for begrænsninger Jeg udvikler mig løbende personligt og fagligt, da mit job handler om at lytte, forstå og udfordre kundens virkelighed Fremsynede Jeg holder mig fagligt opdateret, og er der områder, hvor jeg føler behov for backup, fortæller jeg ledelsen det

7 Oplevelsesregnskabet skaber en fælles referenceramme med nogle målepunkter, som udtrykker essensen af kulturen. Forestil dig, hvilken energi man får skabt, når stort set alle medarbejdere top-performer på disse 6 målepunkter. Men det kræver, at oplevelsesregnskabet bliver integreret i kulturen og dermed i MUS en. Med et oplevelsesregnskab får vi skabt en fælles referenceramme med nogle målepunkter, som udtrykker essensen af kulturen. Medarbejderen får mulighed for at melde ud, hvilke punkter der det kommende år har hans/hendes fokus. Det er jo kun, når arealet i spindelvævet årligt vokser, at medarbejderen er i udvikling. Personligt mener jeg, at målinger bør være årlige, men at ledelse/coaching er noget, der sker dagligt. Derfor er det vigtigt, at intentionerne i MUS en løbende får fokus. Personlig og faglig udvikling er en løbende proces. MUS en skal give medarbejdere den bedst mulige backup fra ledelsen, og øges et af målepunkterne ikke til næste MUS, bærer ledelsen ofte den største del af ansvaret for, at målsætningen ikke nås. Arealet inde i spindelvævet bliver et mål for den pågældende medarbejders værdi. En medarbejder med et gennemsnit på 4,2 er alt andet lige mere værd end en medarbejder med et gennemsnit på 2,8. I hvert fald bidrager den første medarbejder i højere grad til virksomhedens værdigrundlag. Spørgsmålet er så, hvor mange penge det er værd for virksomheden, at en medarbejder eksempelvis øger sin score fra 3 til 4 på sin åbenhed? Altså bliver et procentpoint bedre til at se muligheder frem for begrænsninger og kommunikerer ærligt og konstruktivt. Dette tal må estimeres, men hvordan? Man kan f.eks. vende spørgsmålet om og spørge, hvad det vil koste virksomheden, hvis en afdeling går et procentpoint tilbage i sin åbenhed. Lad os sige, at det vil mindske effektiviteten i afdelingen med en halv time om ugen. 10 medarbejdere i en afdeling, der bruger en halv time ineffektivt om ugen, er 0,5:37,5 af 10 x månedsløn x 12 måneder = kr. om året (ud fra en gennemsnitsløn på ). Det er naturligvis et svært arbejde at sætte kroner og øre på oplevelsesregnskabets enkelte variable. Men det er principielt lige så svært at estimere et budget for det kommende år. Antallet af ubekendte er i de fleste tilfælde mindst lige så stort. Blot erkendelsen af at arealet i spindelvævet repræsenterer en værdi, bringer de fleste virksomheder længere, end de er i dag. Værdien af, at virksomhedens medarbejdere bliver 0,2 procentpoint bedre til at leve virksomhedens værdigrundlag ud i deres daglige arbejde, er rigtig stor. Det er her, grundstenen til en stærk kultur skabes, og så er det ledergruppens opgave at værdisætte en 0,2 procentpoint stærkere virksomhedskultur i kroner og øre. BRANDS LEVER I RELATIONER Alle er enige om betydningen af at have et stærkt brand. Virksomheder værdiansættes ud fra økonomiske nøgletal, men tænk på, hvad der ville ske, hvis årsregnskabet blev suppleret med et oplevelsesregnskab altså et regnskab, der viser, hvor stærke relationer virksomheden eller brandet har til sine kunder, omverden og medarbejdere. Sidder jeg som investor og skal vurdere, hvor jeg kan hente det største afkast af min investering, er jeg nok mere interesseret i at få et billede af virksomhedens evne til at skabe længerevarende relationer end at få et billede af, hvor dygtig den var til at tjene penge sidste år. Det er jo fremtiden, jeg investerer i. Heller ikke for relationer er der opfundet et termometer, der kan give et præcist tal for en relationsstyrke. Vi må igen ind at definere nogle spørgsmål, der kan afdække det, vi mener med relation. De mest valide målemetoder er efter min erfaring de kvalitative. Spørgeskemaers evne til at afdække dybereliggende motiver, præferencer og parathed er ret begrænsede. Gennem eksempelvis projektive teknikker kan man få afdækket et relativt nuanceret billede af forskellige målgruppers relation til et givent brand. Blot på spørgsmålet Hvis TDC var en hunderace? får man et meget præcist og relativt validt billede af TDC s tankeboble og de udfordringer, TDC står over for. Spørger man yderligere om, Hvilken hunderace TDC skal krydses med for at få et godt kuld hvalpe?, så får man en retning for, hvilket image TDC skal arbejde hen imod for at få skabt nogle stærkere relationer. Det interessante er jo ikke, at der bliver nævnt en labrador eller et gadekryds. Det interessante er den karakter, der tillægges disse hunderacer og dermed det tankesæt, der får en respondent til at vælge en labrador frem for eksempelvis en puddel. Fokusgrupper og personlige interviews erstatter dog ikke behovet for nogle faktuelle mål. Men ved at lave et godt kvalitativt studie bliver man i stand til at spørge meget mere præcist, når holdninger og adfærd skal kvantificeres. Og så sker der det fantastiske, at de 35 spørgsmål bliver reduceret til 10 præcise spørgsmål, det giver mening at svare på, og som frem for alt kan fastholde fokus på de målsætninger, der er opstillet. Så skal eksempelvis TDC kortlægge styrken af deres kunderelationer, kræver det, at TDC ved, hvad der skaber stærke relationer i telebranchen. Altså hvilke oplevelser der driver markedet, og hvad der for alvor kan afskrække kunderne. Det kræver således, at man sætter sig ned med sine respektive målgrupper og tager en snak om, hvordan det ideelle teleselskab ser ud. Hvad er vigtigt? Hvad får dem til at skifte selskab? Hvem gør det godt og hvorfor? Ved at lave et godt kvalitativt studie bliver man i stand til at spørge meget mere præcist, når holdninger og adfærd skal kvantificeres

8 Når markedets rationelle og emotionelle drivers er kortlagt, ved man også, hvad der skaber relationen mellem målgruppe og brand. Identificer de væsentligste parametre og gør dem herefter målbare. Alt kan måles. Det er blot er spørgsmål om, at man definerer, hvad der skal måles på. Hvad er væsentligt for brandet (virksomheden), og hvad er væsentligt for målgruppen? Det er de færreste revisorvalg, der foregår gennem en Google-søgning. Hermed ikke sagt, at internettet ikke spiller en rolle i salget af en revisor. Men at skifte revisor er ikke noget, der gøres impulsivt. Det er en vigtig beslutning for de fleste. Nu har kommunikation aldrig været revisorers spidskompetence. Revisormarkedet er 95% drevet af referencer og personlige relationer. Det er tillid og faglighed, der er de altdominerende markedsdrivers. Så spørgsmålet er, hvordan Baagøe Schou opstiller et mål for deres evne til at skabe tillid og overbevise eksisterende og potentielle kunder om, at netop de er et revisorfirma med meget høj faglig kompetence. Baagøe Schous credo eller tag-line er: Det interessante er ikke tallene, men det der skaber dem. Det er denne sætning, der kommunikeres på visitkort, foldere, årsregnskaber og andre trykte materialer. Målet med en tag-line er at skabe interesse og forventninger hos eksisterende og potentielle relationer. Det væsentlige er dog, at man i det daglige arbejde kan leve op til det, der siges. Det kræver ofte nogle beslutninger og frem for alt en konsekvens. Det er en menneskelig ydelse, Baagøe Schou sælger, og derfor er det vigtigt, at Baagøe Schou er bevidst om, at medarbejderne er deres strategiske ressource nr. 1. At kunne tiltrække Stærk kultur baseret på et veldefineret værdigrundlag Attraktiv kundeportefølje (hjertet > pung) Baagøe Schou forstår og udfordrer mine tal og mål Kompetente og committede partnere og medarbejdere, der elsker deres fag Spændende opgaver og et godt arbejdsmiljø og fastholde kompetente og committede medarbejdere kræver spændende opgaver og frem for alt et godt arbejdsmiljø. Spændende opgaver kommer gennem spændende kunder, og det, de reelt køber, er jo dybest set nogle dygtige mennesker. Med andre ord nogle medarbejdere, der kommunikerer tillid og høj faglighed hvorefter ringen er sluttet. At være dygtig til at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere er en on-going proces. Det er således vigtigt at få kortlagt, hvilke parametre der skaber stærke relationer i et marked, og derpå gøre dem målbare. I Baagøe Schous tilfælde besluttede man sig for, at følgende parametre indgår i deres definition af relationsstyrke: Målsætning i hvilke situationer opleves Baagøe Schou som en økonomisk coach, hvis speciale er at omsætte regnskaber og nøgletal til nye muligheder og potentialer, der sikrer, at vores kunder altid er på økonomisk forkant? Værdigrundlaget i hvilken udstrækning opleves Baagøe Schous kultur? Oplever kunderne de tre værdier ansvarlige, åbne og fremsynede i deres kontakt med Baagøe Schou? Reference hvor gode ambassadører har Baagøe Schou? I hvilken udstrækning vil man anbefale Baagøe Schou til sit netværk? Øvelsen er herefter at få oversat de tre parametre til begavede spørgsmål. Vi ved fra de kvalitative interviews, at specielt Baagøe Schous eksisterende kunder har enormt svært ved at vurdere det faglige niveau af ydelsen revision. Men har man en konkret problemstilling, som f.eks. et komplekst skattespørgsmål, generationsskifte eller køb og salg af virksomhed, så bliver revisorernes kompetencer synlige. Og de bliver sjovt nok synlige gennem revisorens evne til at kommunikere. Som dybest set kan oversættes med revisorernes evne til at opbygge og vedligeholde relationer. Formuleringen af oplevelsesregnskabets målepunkter skal altid laves ud fra kundens (målgruppens) perspektiv. Derfor skal de ønskede målsætninger formuleres med udgangspunkt i det udbytte, målepunkterne giver kunden. Ligeledes er det altid klogt at supplere et oplevelsesregnskab med nogle uddybende spørgsmål. Det er jo hvordan og hvorfor, der altid er de interessante spørgsmål, for det er dem, der kan handles på. Nedenfor er de seks parametre, Baagøe Schou måler sine relationer på, opstillet i et udsagn, kunderne så kan erklære sig enig eller uenig i på en 5-skala: Det er vigtigt at få kortlagt, hvilke parametre der skaber stærke relationer i et marked, og derpå gøre dem målbare. Det er hvordan og hvorfor, der altid er de interessante spørgsmål, for det er dem, der kan handles på

9 Målsætning reason for being : Den økonomiske coach = Jeg synes, at Baagøe Schou forstår og udfordrer mine tal og mål. Økonomisk forkant = Jeg oplever, at Baagøe Schou hjælper mig med at holde et langsigtet fokus på min økonomi og kalkulere min risiko, så jeg altid kender konsekvenserne af vores handlinger. Værdigrundlag virksomhedskulturen: Ansvarlige = Jeg oplever, at Baagøe Schou altid leverer en ydelse, som de kan stå 100% inde for. Er der tvivlsspørgsmål, er de åbne om det og ved altid, hvor der kan hentes eksperthjælp. Åbne = Jeg føler mig altid velkommen hos Baagøe Schou. Jeg fornemmer en god kultur, hvor medarbejderne arbejder godt for hinanden og har det sjovt sammen. Fremsynede = Baagøe Schou oplever jeg altid er på forkant med lovændringer, regnskabsprincipper m.v. Medarbejderne har en faglig stolthed, der gør, at de altid er fagligt opdateret. Reference netværkssalget: Ambassadøreffekten = Jeg synes, at Baagøe Schou er et af Københavns dygtigste revisionsfirmaer, og anbefaler gerne Baagøe Schou til virksomhedsledere i mit netværk. Med disse adfærdsrelateringer eller fortolkninger har vi nu et måleværktøj, der kan sætte et mål for, hvor stærke relationer Baagøe Schou har til eksempelvis sine kunder. Med ganske få omformuleringer kan der laves en tilsvarende spørgeramme til bank- og advokatforbindelser. Fælles for alle relationsmål er, at dem, man spørger, har et rimeligt kendskab til den pågældende virksomhed og derfor kan svare kvalificeret på spørgsmålene. I Baagøe Schous tilfælde giver det således ingen mening at spørge potentielle kunder. For at kortlægge deres relation kræves nogle andre spørgsmål, der matcher deres oplevelser med Baagøe Schou. Det kan altid diskuteres, hvor præcise, entydige eller retningsgivende spørgsmål skal formuleres. Nogle mener f.eks., at et spørgsmål som Jeg synes, at Baagøe Schou er et af Københavns dygtigste revisionsfirmaer, og anbefaler gerne Baagøe Schou til virksomhedsledere i mit netværk reelt er to spørgsmål og derfor bør stilles separat. Omvendt vil der altid være en stor sammenhæng mellem at anbefale og synes, Baagøe Schou er dygtige. Først og fremmest mener jeg, at det handler om at spørge begavet, da det holder motivationen hos respondenterne oppe og derfor giver de mest valide svar. EN MÅLING ÅBNER FOR DIALOG Med et oplevelsesregnskab har virksomheden ikke kun et måleværktøj for virksomhedens eller dens brands relationsstyrke. Man har noget, der er endnu vigtigere, nemlig et dialogværktøj. Enhver evaluering bør åbne for dialog. Man kan sige, at arealet i spindelvævet er virksomhedens mentale egenkapital. Øges dette, øges eksempelvis også kundens relation til virksomheden og dermed virksomhedens evne til fremover at generere værdi på den pågældende kunde. Er der punkter i samarbejdet, virksomheden gerne vil forbedre, så kræver det, at alle parter tager ansvar for det. Et hvilket som helst samarbejde skal løbende udvikles for at holde relationen intakt. Man har med et relationsregnskab fået en fælles referenceramme for de oplevelser, der produceres i samarbejdet. Har man spurgt sine kunder til råds, er det naturligt at følge op på deres vurderinger. Scorer virksomheden lavt på et målepunkt, kræver det ofte en indsats fra begge parter for at hæve scoren et procentpoint til næste år. Er Baagøe Schou f.eks. ikke tilfredse med den ambassadøreffekt, de har hos et par kunder, er det med et oplevelsesregnskab i hånden helt legitimt at tale om. Konklusionen kan så være, at scoren aldrig kan Økonomisk coaching Baagøe Schou forstår og udfordrer mine tal og mål Økonomisk forkant Baagøe Schou hjælper mig med at holde et langsigtet fokus Ambassadøreffekten Jeg anbefaler gerne Baagøe Schou til virksomhedsledere i mit netværk Ansvarlige Baagøe Schou leverer altid en ydelse, som de kan stå 100% inden for Åbne Jeg føler mig altid velkommen hos Baagøe Schou Fremsynede Medarbejderne har en faglig stolthed, der gør, at de altid er fagligt opdateret Arealet i spindelvævet er virksomhedens mentale egenkapital

10 At komme til at dele målsætning med sine kunder er vel den mest ultimative form for relation. Den mentale egenkapital er mindst lige så vigtig som den kapital, der ligger i banken. komme højere end 3, fordi det er meget sjældent, at denne gruppe kunder anbefaler deres leverandører til andre. Men i de fleste tilfælde vil Baagøe Schou opnå det fantastiske, at kunden bliver bevidst om, at han kan hjælpe en forretningsforbindelse til mere forretning. At komme til at dele målsætning med sine kunder er vel den mest ultimative form for relation. Og det er reelt, hvad der sker, når oplevelsesregnskabet foldes ud som et dialogværktøj. At tage kunder med på råd er noget af det mest effektive salg, der kan laves. Den mentale egenkapital har en værdi, og denne værdi skal naturligvis oversættes til kroner og øre, hvis tal-folkene skal elske dette værktøj. Der er rigtig mange penge i at få 25% flere referencer. Der er også penge i, at kunderne føler sig 10% mere velkomne end sidste år. Regnestykket vil altid være individuelt, men som nævnt tidligere er der ikke den store forskel i at lave et økonomisk estimat for, hvad et procentpoint mere økonomisk forkant bidrager med til bundlinjen, og lave et traditionelt budgetestimat. I denne proces er det vigtigt, at specielt økonomi- og salgschefen bidrager til denne værdisættelse. Uden deres commitment vil et oplevelsesregnskab aldrig vinde intern accept. Værdisættelsen er altid den svære del, men det er samtidig også den mest reelle værdisættelse af virksomheden, for det er disse parametre, der afgør Baagøe Schous fremtidige vækstpotentiale. Når Baagøe Schou kan sætte et beløb på sin mentale egenkapital, har de også et værktøj, der kan værdisætte de bløde investeringer. Det er altid lettere at legitimere investeringer i personlig udvikling, medarbejdergoder, salgsaktiviteter m.v., når man har en bundlinje at kunne relatere til. Tal er som bekendt relative, men vi lever i en verden, hvor gode idéer og sund fornuft skal kunne dokumenteres. Det vigtige er, at det, vi måler på, kommer tættere på det, som skaber værdien. Og den mentale egenkapital er mindst lige så vigtig som den kapital, der ligger i banken. Det er på de bløde parametre, at differentieringen sker i dag. Er man på et Business to Business-marked, er det specielt vigtigt at have et billede af styrken af sine relationer. Hvor godt kender kunden os, hvor loyal er kunden, og hvordan oplever kunden os i det daglige arbejde? Denne information er helt fundamental for den backup og dialog, chefen har med sit team. Eksempelvis har Baagøe Schou kunder, der oplever dem ekstremt ansvarlige og åbne, men som ikke ser dem som specielt fremsynede. Hvorfor og frem for alt hvordan får Baagøe Schou ændret dette forhold? På denne måde bliver oplevelsesregnskabet ikke kun et dialogværktøj rettet mod kunden, men også et internt dialogværktøj. Målet er konstant at få øget den mentale egenkapital. Der kan således årligt lægges en plan for, hvordan relationen til hver enkelt kunde skal udbygges, som kunden tilmed vil kunne committe sig til, da det i sidste ende er i alles interesse at dele målsætning. En indkøbschef i Dansk Supermarked fortalte mig under et interview, at hans primære succeskriterium var at få sine leverandører til at dele målsætning med ham. Kom en leverandør og fortalte ham, at han for næste år havde hævet budgettet i Dansk Supermarked med 5%, var det jo et signal om, at han ville noget med Dansk Supermarked. Det er jo, når relationer bliver til win win, at de for alvor bliver stærke. Og her bærer begge parter naturligvis et fælles ansvar. Vi bruger mange ressourcer på at måle, for vi vil så gerne forstå. Jeg vil påstå, at mange virksomheder med fordel kan halvere deres analysebudgetter. For mange tal fjerner fokus, og tal bliver alt for ofte brugt til at legitimere beslutninger. De stærkeste brands hviler på en tro, og der er altid en veldefineret kurs for hvorhen, og som regel er der også givet et velargumenteret hvorfor. Tal, der ikke direkte kan handles på, er jo bare intellektuel gymnastik for akademikere, der synes, det er fedt at fordybe sig bag skrivebordet. Den bedste form for research vil altid være at gå ud og opleve markedet. Det er til syvende og sidst de tankebobler, der lever derude, som virksomheden skal navigere ud fra. Og her bidrager den intuitivt stærke medarbejder som regel med mere værdi, energi og handlekraft end den analyserende. 3 Spørgsmål til ledergruppen Hvilke rationelle og emotionelle drivers styrer konkurrencen i vores marked? Hvad ville der ske med vores relationer, hvis vi hed noget andet i morgen? Hvordan fastsætter vi værdien af vores brand?

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

mentale forretningsgrundlag.

mentale forretningsgrundlag. Det mentale forretningsgrundlag Al ledelse handler om adfærd. Det er virksomhedens evne til skabe relationer ud fra markedets, kundernes og medarbejdernes behov og forventninger, der afgør styrken af et

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Salgsledelse den 9. maj 2012

Salgsledelse den 9. maj 2012 Salgsledelse den 9. maj 2012 Hvem er ham der? Mads Skibdal, Partner, medejer af Key Learning A/S Managementkonsulent (15 år) med Mening-gitis Salgsledelse og salgsudvikling, Projektledelse, Ledelse, Profiler

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet?

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet? Personlige mål Vil du tabe dig 8 kg? Vil du løbe en maraton? Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne være projektleder? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier

Læs mere

Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen?

Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen? Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen? Udgangspunktet for at bruge en erhvervspsykologisk test bør være, at de implicerede parter ønsker at lære noget nyt i

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

5 hovedbudskaber. 1. Virksomheder er energimaskiner. Branding = oplevelser. 2. Branding handler om ledelsesmæssigt fokus. Wrap up

5 hovedbudskaber. 1. Virksomheder er energimaskiner. Branding = oplevelser. 2. Branding handler om ledelsesmæssigt fokus. Wrap up Wrap up Det er naturligvis meget individuelt, hvilke udfordringer virksomheder, markeder og sektorer står over for. Der kan være én type problemstillinger i en offentlig virksomhed og nogle andre i en

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Om evalueringen Der er foretaget en kvantitativ baselinemåling ved projektets start ultimo 2015, hvor elever

Læs mere

DIN ARBEJDSSITUATION. Din samlede tilfredshed: 1. Hvor tilfreds er du med dit job som helhed, alt taget i betragtning?

DIN ARBEJDSSITUATION. Din samlede tilfredshed: 1. Hvor tilfreds er du med dit job som helhed, alt taget i betragtning? DIN ARBEJDSSITUATION De følgende spørgsmål omhandler din daglige arbejdssituation. Vi ønsker din oplevelse af forholdene, og der er ikke rigtige og forkerte svar. Prøv så vidt muligt at forholde dig til

Læs mere

LEA. det er ikke et pigenavn, men et testværktøj. Morgenmøde 10. Februar 2017 v/organisationspsykolog Tina Aaen Geest.

LEA. det er ikke et pigenavn, men et testværktøj. Morgenmøde 10. Februar 2017 v/organisationspsykolog Tina Aaen Geest. LEA det er ikke et pigenavn, men et testværktøj Morgenmøde 10. Februar 2017 v/organisationspsykolog Tina Aaen Geest Program Hvad er LEA? Præsentation af LEA som værktøj Baggrund for udviklingen af LEA

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

Evaluering Opland Netværkssted

Evaluering Opland Netværkssted Evaluering Opland Netværkssted November 2015 1 Indholdsfortegnelse Indhold Evalueringsrapportens struktur... 3 Intro til spørgeskemaundersøgelsen... 3 Antal brugere gennem Oplands første år... 3 Evaluering

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Vi møder borgerne med anerkendelse

Vi møder borgerne med anerkendelse Vi møder borgerne med anerkendelse Strategi for ledere og medarbejdere Center for Politik og Strategi september 2015 Forord Fredensborg Kommune er en organisation i udvikling, hvor kravene til service,

Læs mere

DGI - Kulturmåling 2015 (DGI - Kulturmåling 2013)

DGI - Kulturmåling 2015 (DGI - Kulturmåling 2013) Performance : 3,84 (3,79) Importance : 3,90 (3,94) Respondenter : 414 (360) Organisation 3,53 (3,38) 5.0 Økonomi 3,84 (3,68) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,03 (3,98) 3.0 Kunder / Foreninger / Samarbejdspa 3,66

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

Interview med butikschef i Companys Original

Interview med butikschef i Companys Original Interview med butikschef i Companys Original Interviewer 1: Amanda Interviewer 2: Regitze Butikschef: Lene Interviewer 1: Ja, det er bare, som sagt, til os selv, så vi selv kan analysere på det, men vi

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale 3 sikre steps til din virksomheds vækst Hvis du er iværksætter, selvstændig eller virksomhedsejer har du sandsynligvis stiftet bekendtskab med en forretningsplan. En del interessenter som banken, potentielle

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Bare tænk på politikerne. Det den ene kalder manipulation, kalder den anden måske information og objektiv analyse.

Bare tænk på politikerne. Det den ene kalder manipulation, kalder den anden måske information og objektiv analyse. Manipulation strider principielt imod retorikkens etik. Men nogle gange kan manipulation være et nyttigt kneb til at få din vilje i dagligdagen. Den praktiske side lærer dig at mestre manipulations sorte

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Direktørens beretning 2015

Direktørens beretning 2015 Traditionelt set, så bruges en beretning oftest til at kigge tilbage på det forgangne år, og fremhæve de resultater der er opnået, men som formanden nævnte i sin beretning, så har udviklingen af en ny

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Og så deler vi masser af viden Agenda Social Media et af dine ansigter udad til Social Media Value Chain Strategisk indgang ift. de digitale unge

Læs mere

It s all about people!

It s all about people! It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Træfpunkt 2007. Human ressources er genvejen til organisatorisk succes. Engagerede medarbejdere skaber engagerede kunder

Træfpunkt 2007. Human ressources er genvejen til organisatorisk succes. Engagerede medarbejdere skaber engagerede kunder Træfpunkt 2007 Human ressources er genvejen til organisatorisk succes Engagerede medarbejdere skaber engagerede kunder Når Irma sætter fokus på medarbejderudvikling Alfred Josefsen, Adm. direktør, Irma

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Interviewteknik. Gode råd om interviewteknik

Interviewteknik. Gode råd om interviewteknik Interviewteknik En vigtig del af et kundemøde er de spørgsmål, som du stiller. For at få det bedste ud af dine kundemøder skal du kombinere tre elementer: 6. Start ikke med at sælge: Definér behov. Kom

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

LEDELSE LEDELSE SITUATIONSBESTEMT LEDELSE. Ledelsesopgaven Empati Paradigmer

LEDELSE LEDELSE SITUATIONSBESTEMT LEDELSE. Ledelsesopgaven Empati Paradigmer Info 3 LEDELSE Ledelsesopgaven Empati Paradigmer Hvis management er udvikling af systemer og metoder - så er empati og indlevelse formlen på at involvere mennesker i udviklingsprocessen for at nå virksomhedens

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Derfor skal du bruge Google AdWords. Mads Bloch Lemvigh

Derfor skal du bruge Google AdWords. Mads Bloch Lemvigh Derfor skal du bruge Google AdWords Mads Bloch Lemvigh Derfor skal du bruge Google AdWords Som nystartet webshop vil du gerne ud over stepperne og begynde at sælge en masse produkter. Det kræver naturligvis,

Læs mere

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse Værdimetoden Hvordan bruger du bygherrens identitet som et aktiv for byggeprocessen? Hvordan sikrer du, at bygherrens strategiske behov og mål fastholdes igennem hele byggeprojektet? Hvordan kan du let

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

hjælpepakke til mentorer

hjælpepakke til mentorer forventningsafstemning Ved kaffemøder: Mentee sørger for en agenda Hvor mødes vi? Hvor længe varer mødet? Hvad er ønskede udbytte af mødet? Ved længere forløb: Se hinanden an og lær hinanden lidt at kende.

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 DKBS Trivselsundersøgelse 2012 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 59 Inviterede 74 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Rapportspecifikationer Gennemførte 94 Inviterede 102 Svarprocent 92% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 7 Omdømme Arbejdsopgaver

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsen 21. april 2010 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling 100% HR leverancer Strategisk partner kvaliteter Det rette mindset Holdning & præmisser Komplementær handlekraft Perfekt partnerskab

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere