ISS & Balanced Scorecard

Transkript

1 Aalborg Universitet, Maj 2014 ISS & Balanced Scorecard Økonomistyringsprojekt, HA, 4.semester Udarbejdet af: Jeanette Koed Skjønnemand Kristian Fristrup Bach Anna Louise Ranum

2 Titelblad Titel ISS & Balanced Scorecard Projektperiode Februar maj 2014 Afleveringsdag 1. maj 2014 Projektet er udarbejdet af Jeanette Koed Skjønnemand Kristian Fristrup Bach Anna Louise Ranum Vejleder Daniel Harrtiz Sidetal 35 Antal tegn med mellemrum (25.6 normalsider) 1

3 Executive summary Projektet omhandler virksomheden ISS, som skiftede strategi i Det er derfor nødvendigt for ISS at finde en måde, hvorpå denne strategi kan implementeres både horisontalt og vertikalt i virksomhedsstrukturen. En måde at gøre dette på er at benytte et Balanced Scorecard (BSC), som visualiserer virksomhedens strategi. Ved hjælp af et BSC kan ISS operationalisere den overordnede strategi ned i mindre delmål, så hver enkelt medarbejder ved, hvad de skal gøre for at bidrage til virksomhedens overordnede strategiske mål og se, hvordan deres indsats gør en forskel. I dette projekt er der derfor udarbejdet et BSC for ISS. Det er analyseret, hvad ISS bør gøre for at kommunikere deres BSC ud i hele ISS samt hvilke tiltag der skal til, for at BSC løbende evalueres og forbedres. Desuden er udvalgte delmål blevet indsat i et heat map, så det er muligt at se, hvor stor sandsynligheden er, for at visse risici indtræffer samt hvad konsekvensen af dette vil være. Projektet fremstiller herved et BSC til ISS, hvorudfra strategien for at nå ISS overordnede mål visualiseres. 2

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemstilling Afgrænsning Metode Hvem er ISS? The ISS Way Teori Balanced Scorecard Det finansielle perspektiv Kundeperspektivet Intern proces perspektivet Lærings- og vækstperspektivet Ledelsesstrategi i BSC Oversætte visionen Kommunikation og sammenkædning Forretningsplanlægning Feedback og læring Risikostyring Analyse ISS & Balanced Scorecard Det finansielle perspektiv Kundeperspektivet Intern proces perspektivet Lærings- og vækstperspektivet Det samlede strategikort for ISS Ledelsesstrategi Oversætte visionen Kommunikation og sammenkædning Forretningsplanlægning Feedback og læring Risikostyring Metodekritik Kritik af teorien om BSC Kritik af projektets brug af ISS Kildekritik Konklusion Litteraturliste

5 1. Indledning I en virksomhed kan det være svært at kommunikere sin strategi ud til alle, især hvis strategien ikke er skarp og præcis. Chancen for, at virksomheden når sit mål, er væsentlig større, hvis medarbejderne ved, hvad de bør arbejde hen imod det er trods alt dem, der skal realisere målet. Inden for økonomistyring er Balanced Scorecard (BSC) 1 et vigtigt redskab ift. at visualisere strategien i en virksomhed. BSC kan benyttes til at se, hvordan f.eks. omsætningen kan forbedres ved bedre kundetilfredshed på baggrund af bedre uddannelse af personalet (Atkinson, et al., 2012 s. 44). Dette projekts fokus er virksomheden ISS (Integrated Service System), som er en stor international virksomhed med en omsætning på over 78 mia. kr. om året og over medarbejdere (ISS, 2013 s. 2). De har en overordnet vision om at være verdens førende indenfor servicebranchen. I 2011 ændrede ISS måden, hvorpå de vil opnå denne vision, da direktøren for ISS udtalte, at de vil ændre deres strategi til at fokusere på en årlig organisk vækst på 6%, dvs. fokusere på de aktiver, de har, i stedet for opkøb af andre virksomheder (Sprinborg, 2011). Det er oplagt at benytte BSC til at visualere, hvilke tiltag der skal til for at vedligeholde en organisk vækst. ISS er en servicevirksomhed med stort S, som sætter en ære i høj kvalitet og kundetilfredshed (ISS, 2013 s. 5). Disse begreber er derfor oplagte at arbejde videre med i deres BSC, da høj kvalitet og kundetilfredshed skal sikres på en måde, så den organiske vækst opretholdes fremover. 1.1 Problemstilling Problemstillingen for ISS er at få visualiseret, hvordan virksomheden skal agere i fremtiden for at sikre organisk vækst, så de kan blive verdens førende servicevirksomhed. Hverken i 2012 eller 2013 nåede de målet om en årlig organisk vækst på 6%. Her lå den organiske vækst i stedet på henholdsvis 1,7% og 4.3% (ISS, 2013 s. 2), hvilket tyder på, at der skal ske en ændring for at nå målet fremover. Et BSC kan hjælpe til at få sat en overordnet retning på ISS som virksomhed samt visualisere, hvor der kan ske forbedringer. For at opretholde den organiske vækst skal der være en klar strategi, således alle i ISS arbejder hen imod det samme mål. Problemformuleringen for dette projekt er derfor følgende: Hvordan skal ISS BSC se ud for at sikre en årlig organisk vækst på 6%? 1 Teorien om BSC forklares i afsnit

6 Projektet kommer derved med løsningsforslag til, hvilke delmål ISS kan opstille for at nå deres strategi om organisk vækst, hvilket visualiseres i BSC. 1.2 Afgrænsning BSC benyttes som primær teori i dette projekt. BCS benyttes, da det er et godt visualiseringsværktøj at benytte for at klargøre ISS strategi, og da BSC er et flydende værktøj, som kan tilpasses efter den enkelte virksomhed. Derudover benyttes ledelsesstrategi og risikostyring i forlængelse af BSC. Der afgrænses derved fra at benytte andre metoder, som f.eks. at benytte BSC sammen med omkostningsredskabet Activity Based Costing (ABC), hvor BSC visualiserer og operationaliserer virksomhedens strategi, mens ABC derefter benyttes som måleværktøj (Bukh, et al., 2000 s. 4). For at kunne benytte denne metode, ville primær litteratur være nødvendig for at foretage de nødvendige beregninger. Disse beregninger kunne bl.a. omhandle, hvorvidt en bestemt kundegruppe er rentabel, og om der derved skal fokuseres på netop denne gruppe frem for en anden (Bukh, et al., 2000 s. 18). Projektet afgrænses fra at benytte primær litteratur, eftersom der ønskes en objektiv analyse af ISS. Dette betyder, at der ikke tages kontakt med virksomheden ISS, i stedet benyttes ISS hjemmeside. 5

7 2. Metode Først i projektet gives et indblik i, hvem ISS er samt hvad deres vision, mission og strategi er, så dette kan benyttes senere i analysen. Herefter beskrives teorien om BSC, hvor de enkelte elementer i BSC uddybes, så en analyse er mulig på baggrund af dette senere i projektet. Derudover redegøres der for ledelsesstrategier og risikostyring, som en del af BSC. I analysen fremstilles ISS BSC på baggrund af deres vision, mission og strategi samt det teoretiske afsnit om BSC. Her uddybes hvert perspektiv enkeltvis ved at analysere på de opsatte delmål i projektet. Herefter illustreres delmålene i et samlet strategikort, hvor årsagseffekterne tydeliggøres. Derefter analyseres, hvordan ISS bør benytte ledelsesstrategier for at kommunikere BSC ud i virksomheden, således alle medarbejdere bidrager til at nå ISS overordnede mål. Dernæst indsættes udvalgte delmål fra ISS BSC i et heat map ud fra teorien om risikostyring. Afslutningvis konkluderes på analysen. 6

8 3. Hvem er ISS? ISS blev oprindeligt grundlagt som et dansk sikkerhedsfirma i 1901 under navnet Kjøbenhavn- Frederiksberg Nattevagt. Først i 1934 begyndte ISS at beskæftige sig med rengøring, som et datterselskab af den oprindelige virksomhed. ISS har løbende udvidet virksomheden med andre serviceydelser, så samme kunde kan modtage flere forskellige services fra ISS, f.eks. security, rengøring og catering. I 1968 fik ISS det navn, som de er kendt under i dag (ISS Danmark, 2014a). Derudover er ISS kommet på det globale marked ved bl.a. opkøb af andre virksomheder. Denne strategi blev dog ændret i 2011, hvor organisk vækst blev fremhævet, som en ny måde at opnå vækst i ISS på (Sprinborg, 2011). Citatet nedenfor fra ISS årsrapport fra 2013 illustrerer ISS vision om at blive verdens største servicevirksomhed: We are going to be the world s greatest service organization (ISS, 2013 s. 36) Denne vision opnås vha. The ISS Way, som består af følgende strategiske temaer; styrke medarbejdere gennem god ledelse, forandre kundegruppen, fokus på en målrettet organisation, klar til at levere Integrated Facility Services (IFS) samt at stræbe efter at opnå topkvalitet (ISS, 2013 s ). 3.1 The ISS Way ISS vil styrke medarbejderne gennem god ledelse ved at etablere en følelse af formål og motiverende tilpasning. Ved effektiv kommunikation mellem ledere og medarbejdere kan ISS motivere medarbejderne og tiltrække nye talenter. Deres mission er at implementere deres lederskabsprincipper ved at investere i ledelse gennem udviklingsprogrammer i hele organisationen. For at udvikle ledelsen er der fokus på at måle kunde- og medarbejdertilfredsheden (ISS, 2013 s. 38). I ISS er der fokus på at respektere deres kundefokus, at levere unikke og spændende værditilbud samt at gå på kompromis. Derudover er det vigtigt for ISS, at de kan matche deres kundegruppes værditilbud. Derfor vil ISS ændre deres kundebase til kunder, som er tilbøjelige til at sætte pris på de fordele, som ISS tilbyder samt at udvælge de kunder, hvis værditilbud resonerer med ISS (ISS, 2013 s. 38). 7

9 Når ISS ændrer deres kundegruppe, medfører det en ændring i organisationen. ISS vil ændre sig fra at være en servicebaseret til en kundebaseret virksomhed. For at optimere leveringen af deres værditilbud vil de fokusere på bl.a. at muliggøre anvendelsen af ekspertise og afbalancere standardiseringen af kundegrupper via lokale tilpasninger. Derudover ønsker de at sikre, at en afspejling af organisationens valg af kundegruppe fremmer strategien samt optimerer deres enhedsomkostninger (ISS, 2013 s. 38). Kernen i ISS differentieret værditilbud er evnen til at levere de tjenester, der er nødvendige for at kunne drive ISS som en one-shop-stop. Dette betyder, at IFS-parathed er nøglen til at kunne servicere globale kunder samt at gribe nye lokale markedsmuligheder. Derfor er en række globale centre etableret, som skal sikre en service i top. Centrene anvendes som montrer for at vise ISS ledelse og kunder fordelene ved ISS samt arbejdet i IFS (ISS, 2013, s. 39). For at ISS kan nå deres vision om at blive verdens største servicevirksomhed, er det nødvendigt at identificere og implementere de relevante initiativer omkring kvalitet. Dette sker ved, at topkvalitet trænger igennem hele organisationen, fra indkøb til videreuddannelse af de medarbejdere, der har kontakt med kunderne. For ISS er det vigtigt at identificere, prioritere samt køre de initiativer til levering af topkvalitet, som skaber den største værdi (ISS, 2013, s. 39). 8

10 4. Teori I teoriafsnittet redegøres for teorien BSC, så den er brugbar ift. analysen i projektet. Herefter redegøres for ledelsesstrategier, som en del af BSC. Risikostyring beskrives afslutningsvis, som en måde at prioritere delmålene i BSC. 4.1 Balanced Scorecard I 1992 udgav Robort S. Kaplan og Davis P. Norton en artikel, hvori teorien om BSC blev belyst for første gang. Teorien redegør for, hvordan en virksomhed kan integrere budget og strategi, da disse ofte er adskilte i en virksomhed (Kaplan, et al., 2005 s. 2). Førhen har virksomheder fokuseret mere på finansielle præstationer fremfor ikke-finansielle præstationer, hvilket kan være misvisende ift. hvordan virksomheden reelt har det. Finansielle præstationer viser et billede af, hvordan virksomheden har klaret sig i fortiden, hvor ikke-finansielle præsentationer forudsiger fremtidige finansielle præstationer. F.eks. kan uddannelse af medarbejdere give en negativ effekt på virksomhedens profit pga. omkostninger. På lang sigt kan det dog give en positiv effekt på profitten grundet f.eks. større effektivitet og/eller højere serviceniveau. Et BSC kan koble en virksomheds langsigtede strategi til dets kortsigtede handlinger (Kaplan, et al., 2005 s. 2). BSC består af fire perspektiver; det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, intern proces perspektivet samt læringsog vækstperspektivet. Disse afhænger af hinanden. Den oprindelige model ses i figur 1. Figur 1: De fire perspektiver i Balanced Scorecard Kilde: (Kaplan, et al., 2005 s. 4) 9

11 Sidenhen er BSC blevet lavet som et strategikort, som laves oppefra og ned. I BSC sættes der først et finansielt mål, f.eks. at øge shareholder value. Herefter ses på, hvordan dette mål kan nås. Målet kan bl.a. nås ved at bibeholde eksisterende kunder, levere produkter til tiden og tilbyde konkurrencedygtige priser. I procesperspektivet ses, hvilke processer der skal til for at dette kan lade sig gøre. Her kan produktionstiden mindskes og proceskvaliteten forbedres. Medarbejderne skal uddannes/oplæres i, hvad der f.eks. skal gøres, så produktionstiden kan forkortes. I figuren nedenfor ses dette eksempel i et strategikort. Her ses desuden, hvordan virksomheden vil måle på de forskellige målsætninger, så det er muligt at se, om der sker en forbedring samt om virksomheden, når det endelige mål (Atkinson, et al., 2012 s. 45). De fire perspektiver uddybes yderligere i senere afsnit Figur 2: Et eksempel på et strategikort Kilde: (Atkinson, et al., 2012 s. 45) Kausaliteten i strategikortet går nedefra og op, hvilket betyder, at det er nødvendigt at uddanne medarbejderne for at mindske produktionstiden. Først når produktionstiden er mindsket, kan det sikres, at leveringen sker til tiden, og at eksisterende kunder derved bibeholdes. Hvis 10

12 serviceniveauet er højt, bl.a. via levering til tiden, kan dette føre til tilfredse kunder, som i sidste ende kan medføre, at virksomheden opnår den ønskede finansielle præstation Det finansielle perspektiv Det finansielle perspektiv er væsentligt for at fastlægge de rigtige strategiske mål, da den er altafgørende for at vælge de rigtige målepunkter i de andre perspektiver i BSC. Tager virksomheden ikke udgangspunkt i reelle målsætninger eller succesfaktorer, når BSC udarbejdes, kan det medføre, at BSC er irrelevant for virksomheden (Bukh, et al., 2010 s. 14). Figur 3: Strategikortlægning af det finansielle perspektiv Kilde: (Kaplan, et al., 2004 s. 11) Som figur 3 viser, forbedres de finansielle resultater ved en kombination af produktivitets- og indtjeningsstrategi. I produktivitetsstrategien forbedres omkostningsstrukturen og udnyttelse af virksomhedernes aktiver. Indtjeningsstrategien benyttes til at øge indtjeningen vha. nye forretningsområder eller muligheder samt ved at forbedre kunderelationerne med nuværende kunder. De to strategier repræsenterer to modsatrettede strategier, som skal balancere for at kunne skabe vækst på lang sigt (Bukh, et al., 2010 s ). Strategierne kan vægte forskelligt afhængigt af, hvor i livscyklussen virksomheden befinder sig. En nyetableret virksomhed vil lægge mere vægt på vækst og opbygning af virksomheden, mens en moden virksomhed ofte vægter omkostningsreduktion højere. De fleste virksomheder ligger dog i et område i deres livscyklus, hvor det er relevant at have fokus på rentabel vækst. De skal derfor forsøge at balancere deres målepunkter på tværs af de to strategier. En udvidelse af kundeporteføljen kan f.eks. føre til en reduktion i enhedsomkostninger, hvilket betyder, at vækst i virksomheden medfører lavere omkostninger, hvilket giver større profit. Derved er der en forbindelse mellem de to strategier (Bukh, et al., 2010 s. 16). 11

13 4.1.2 Kundeperspektivet I kundeperspektivet er det vigtigt at fokusere på kunderne, da deres loyalitet og tilfredshed er afgørende for at opnå finansiel vækst i virksomheden. Derfor skal fokus være at tilbyde den kombination af produktegenskaber, services og kundeforhold, som kunden efterspørger, mens kombinationen er bedre end ved konkurrenterne (Atkinson, et al., 2012 s ). Derudover er der fokus på en identifikation af kundesegmentet samt markedspositionen. Identifikation af kundesegmentet skal give indblik i, om der sker en stigning eller nedgang af kernekunder. Ved at identificere den ønskede markedsposition kan den værdi, som tilbydes de forskellige kundegrupper præciseres (Bukh, et al., 2010 s ). Ved at tage udgangspunkt i kundernes opfattelse af virksomheden samt produkter og serviceydelser, konstrueres enkelte nøgletal, f.eks. tilfredshed, loyalitet, og om virksomheden kan fastholde nuværende og/eller tiltrække nye kunder. Nøgletallene består af indikatorer, hvorved virksomhederne kan se, om strategien er blevet implementeret (Bukh, et al., 2010 s. 17). Figur 4: Strategikortlægning af kundeperspektivet Kilde: (Kaplan, et al., 2004 s. 11) En virksomheds værditilbud er en systematisk beskrivelse af virksomhedens strategi, hvor der tages stilling til fastlæggelse af det endelige værditilbud til kunden. Som figur 4 viser består værditilbuddet af produkt- og serviceegenskaber, relationer samt image. Værditilbuddet tilbydes kunderne således, at virksomheden enten kan være anderledes eller bedre end deres konkurrenter (Bukh, et al., 2010 s ). Kaplan og Norton gør det klart, at bevidsthed om, hvilket værditilbud der tilbydes, er det vigtigste i strategien. De har identificeret tre grundlæggende strategier med udgangspunkt i kunderne, hvor virksomhedens værditilbud skaber basis for, hvordan de skal udføre deres kundestrategi. Den første strategi er laveste totalomkostninger, som indebærer, at en virksomhed altid vil sælge deres produkt eller ydelse til den laveste markedspris. Dette betyder, at deres omkostninger skal begrænses, mens de dækker kundernes efterspørgsel. Derudover skal produktet være en kombination af flere parametre, f.eks. pris, kvalitet og levering, som andre virksomheder ikke kan matche (Bukh, et al., 2010 s ). Næste strategi er produktførerskab, som indebærer, at en virksomheden skal være innovativ og produktudvikler. De skal have et mål 12

14 om at være de første på markedet, hvad angår nye produkter, opgraderinger og funktionaliteter. Den sidste kundestrategi er komplette kundeløsninger, som består af kunderelationer, der er tætte og langvarige. Her er målet, at kunderne skal have en fornemmelse af, at deres behov er tilgodeset, og at der udvikles specifikke løsninger. Virksomheder, der baserer deres konkurrence på en kundestrategi, skal sælge deres produkter og ydelser, som en pakkeløsning. Derudover konkurreres der på, at virksomheden kender kundernes problemstillinger samt at de leverer en service, både før, under og efter salget, der er ud over det sædvanlige (Bukh, et al., 2010 s. 20) Intern proces perspektivet Det interne procesperspektiv omhandler måden, hvorpå virksomhedens processer skal virke samt hvilke kritiske succesfaktorer, der relaterer sig til dette. De interne processer er vigtige for en virksomheds strategi ved, at virksomheden formår at producere og levere værditilbuddene til deres kunder samt forbedre produktivitetsprocesserne, samtidig med at de mindsker omkostningerne (Atkinson, et al., 2012 s. 55). Figur 5: Strategikortlægning af det interne proces perspektiv Kilde: (Kaplan, et al., 2004 s. 11) Derudover kræver det, at der tages en række strategiske beslutninger, om hvilke relevante aktiviteter der vil medføre resultater i det finansielle perspektiv og kundeperspektivet (Bukh, et al., 2010 s ). De strategiske beslutninger består af fire procesområder; produktionsprocesser, kundeorienterede processer, innovationsprocesser samt lovgivnings og sociale processer (jf. figur 5). Der tages dermed stilling til, hvordan resultaterne skal opnås. Fastlæggelsen af målene i dette perspektiv tager udgangspunkt i værdikæden, fra identificeringen af en kundes behov til leveringen af produktet. Perspektivet forbinder målingerne med de processer, der fremhæver det valgte værditilbud, virksomheden konkurrerer på. På denne måde vil virksomheden orientere sig efter deres kunder, så de interne processer tilpasses de aktiviteter, der er vigtige ifm. kunderne (Bukh, et al., 2010 s ). 13

15 4.1.4 Lærings- og vækstperspektivet Lærings- og vækstperspektivet er afgørende for at kunne opnå succesfulde resultater i det finansielle perspektiv, hvilket specielt er gældende på længere sigt. Virksomheden skal have de rette kompetencer til rådighed for at kunne undersøge, om de kan og skal lancere nye produkter/serviceydelser samt øge effektiviten og kundernes værdi. Dette gælder både nu og fremadrettet. Er dette ikke tilfældet, vil strategien ikke opnå succes (Bukh, et al., 2010 s. 25). Figur 6: Strategikortlægning af lærings- og vækstperspektivet Kilde: (Kaplan, et al., 2004 s. 11) Jf. figur 6, kan disse kompetencer gøre sig gældende ved de immaterielle aktiver; human kapital, informationskapital samt organisationskapital. Eftersom investeringer i medarbejdere og immaterielle aktiver normalt medfører en positiv påvirkning af præstationerne i virksomheden, vil faktorerne i dette perspektiv påvirke resten af strategikortet. Det kan være vanskeligt at måle de enkelte præstationer i lærings- og vækstperspektivet, da målingerne er subjektive, hvilket skyldes, at de f.eks. indebærer målinger af medarbejdernes kompetencer, vidensressourcer samt teamwork (Bukh, et al., 2010 s ). 4.2 Ledelsesstrategi i BSC Et problem ved BSC kan være at få kommunikeret de fire perspektiver ud i virksomheden. Derfor afhænger et succesfuldt BSC af fire processer; oversætte visionen, kommunikation og sammenkædning, forretningsplanlægning samt feedback og læring, som ses i figur 7. Ledelsesstrategien kan ses som en cyklus, da der ved feedback ofte sker justeringer, som derefter løbende skal evalueres. 14

16 Figur 7: Ledelsesstrategi de fire processer Kilde: (Kaplan, et al., 2005 s. 4) De fire processer uddybes yderligere nedenfor Oversætte visionen Et typisk problem i en virksomhed er, at virksomhedens vision, mission og strategi kan virke abstrakt for den enkelte medarbejder. Disse skal operationaliseres, så de er til at arbejde med for alle medarbejdere (Kaplan, et al., 2005 s. 1). Dette tvinger ledelsen til at tænke mere over, hvad de vil have gjort for at opnå de opstillede mål. Da mål og strategi ofte er langsigtede, skal de uddybes, så den enkelte medarbejder kan forholde sig til det (Kaplan, et al., 2005 s. 3). Desuden kan et begreb defineres på forskellige måder, hvorfor det skal stå helt klart, hvad der menes, så der er en fælles forståelse i hele virksomheden (Kaplan, et al., 2005 s. 6) Kommunikation og sammenkædning Én ting er at få lavet et godt BSC, noget andet er at få kommunikeret det ud til alle i virksomheden, så der opnås en effekt. På den måde bliver virksomhedens strategi et værktøj, der er til rådighed for alle. Ved at give medarbejdere deres eget personlige scorecard, kan den enkelte medarbejder se, hvordan denne kan bidrage for at nå det overordnede mål (Kaplan, et al., 2005 s. 1). Inkludering af medarbejdere til en vis grad kan være en fordel, da en medarbejder kan have en bedre fornemmelse af, hvad der skal til, fordi denne står med hænderne i det (Kaplan, et al., 2005 s. 7) Forretningsplanlægning Når der laves et BSC, tvinges virksomheden til at integrere deres strategiske planlægning og budgettering, da de begge er en del af BSC. På denne måde sikres, at det finansielle budget 15

17 understøtter de strategiske mål, der sættes (Kaplan, et al., 2005 s. 1). Via BSC kan virksomheden sætte mål for langsigtede målsætninger, som de ønsker at opnå i alle fire scorecardperspektiver. Virksomheden bør desuden etablere milepæle, som markerer fremgang undervejs i processen (Kaplan, et al., 2005 s. 11) Feedback og læring Det er vigtigt for en virksomhed løbende at huske at evaluere BSC. Mellemledere kan tjekke, om det fungerer eller ej samt hvorfor. Det kan de gøre ved at teste de hypoteser, der er opstillet for at nå målet. På den måde kan de se, om årsagseffekterne er som forventet eller om noget skal gøres anderledes (Kaplan, et al., 2005 s. 1-3). 4.3 Risikostyring Kaplan har udviklet et system, der medtager risikostyringen i BSC, som består af et Risk Indicator Scorecard samt et Heat Map. Et Risk Indicator Scorecard inddeles efter sandsynligheden for, om den givne hændelse indtræffer ud fra en skala fra 1-5, hvor 1 er højst usandsynligt, og 5 er næsten sikkert, som det ses i figur 8. Derefter får hændelsen en score efter, hvor alvorlige konsekvenser der medfølger, hvor 1 er det mindste, og 5 er meget alvorligt (Kaplan, 2009). Figur 8: Beregning af en risiko score Kilde: (Kaplan, 2009) Herefter opstilles et Heat Map, som vist i figur 9, hvor forskellige risici får en værdi mellem 1 og 25. Denne værdi findes ved at gange sandsynligheden for, at begivenheden sker, med hvor alvorlig konsekvens det vil medføre. Jo højere værdi en hændelse får, jo flere ressourcer bør tildeles til at modvirke denne (Kaplan, 2009). 16

18 Figur 9: Heat map Kilde: (Kaplan, 2009) Der findes et væld af risici i heat mappet, som der skal tages hånd om, nogle mere alvorlige end andre. Der er følgende måder at håndtere risici på; forebyggelse, reduktion, dele risikoen samt acceptere risikoen. Forebyggelse kan ske ved, at virksomheden indsætter midler til at mindske sandsynligheden for, at risikoen opstår. Reduktion består i at sætte midler ind, der kan reducere konsekvenserne af risikoen, når først den er opstået. Risikoen kan deles ved at forsikre et aktiv, så forsikringsselskabet, mod en regelmæssig betaling, overtager risikoen. Derudover kan risikoen accepteres, hvilket gøres ved at budgettere med risikoen, således at virksomheden har økonomisk overskud til at klare sig igennem risikoen (Dorfman, 2007). 17

19 5. Analyse På baggrund af ISS vision, mission og strategi samt teoriafsnittet om BSC foretages en analyse af, hvordan ISS BSC ser ud. Først analyseres BSC ud fra hvert enkelt perspektiv, hvorefter alle perspektiverne samles i et samlet BSC. Derefter analyseres, hvordan ISS bør benytte ledelsesstrategier, som en del af BSC. Afslutningsvis analyseres udvalgte delmål ift. risikostyring. 5.1 ISS & Balanced Scorecard I følgende afsnit analyseres hvert enkelt perspektiv i BSC på baggrund af ISS vision, mission og strategi samt teorien om BSC. På denne måde udfyldes strategikortet løbende. Denne analyse afsluttes med en illustration af ISS samlede BSC Det finansielle perspektiv ISS overordnede vision er at blive verdens største serviceorganisation, hvilket kan opnås vha. målene: organisk vækst og omkostningsreduktion. ISS primære strategi at satse på en årlig organisk vækst på 6 % (jf. indledning). Derudover vil målet om en omkostningsreduktion være relevant for ISS for at skabe en balance i BSC. Det finansielle perspektiv består derfor af disse tre punkter; verdens største serviceorganisation, organisk vækst og omkostningsreduktion. ISS kan undersøge, om de er verdens største serviceorganisation ud fra deres procentvise markedsandel i verden. Den organiske vækst måles ud fra ændringen i pct. i den organiske omsætning. Omkostningsreduktion måles som det procentvise fald i omkostninger. Det finansielle perspektiv illustreres i nedenstående figur. Figur 10: Det finansielle perspektiv Kilde: jf. afsnit

20 Da ISS er en moden virksomhed, bør de primært fokusere på deres indtjeningsstrategi ift. at opnå organisk vækst ved f.eks. at forbedre kunderelationer til nuværende såvel som nye kunder. Produktivitetsstrategien bruges derimod for at opnå målet om omkostningsreduktion på kort sigt, bl.a. ved at øge produktiviteten blandt medarbejdere. Ved at både indtjenings- og produktivitetsstrategi benyttes, sikres et mere balanceret BSC Kundeperspektivet I kundeperspektivet fastsættes nogle delmål, som skal nås for at kunne nå målene i det finansielle perspektiv. Nedenfor uddybes de enkelte delmål, som er følgende; image, bibeholde kunder, høj kvalitet, kundepleje, nye kunder samt kundetilfredshed. Delmålene er illustreret i figur 11. Figur 11: Kundeperspektivet Kilde: jf. afsnit ISS ønsker at forandre deres image fra at være en servicebaseret virksomhed til at være en kundebaseret virksomhed, hvilket medfølger en ændring i kundegruppen. For at sikre at kunderne har bemærket ændringen i ISS fokusområde, kan ISS udføre en kundeundersøgelse. Ud fra denne kan ISS arbejde med den videre markedsføring af kundefordele. Ved at forbedre ISS image, kan de bibeholde deres kunder samt tiltrække nye kunder, i og med at det nye koncept vil tilfredsstille kunderne på en ny og forbedret måde. ISS ønsker at fokusere på deres nuværende kunder, så disse kunder bibeholdes i fremtiden. Dette kan gøres ved at sikre en høj kundetilfredshed og loyalitet blandt ISS kernekunder, bl.a. ved at yde en høj kvalitet og tilbyde en række forskellige ydelser. For at sikre tilfredsheden og loyaliteten hos kunderne kan ISS tilbyde komplette kundeløsninger ud fra IFS, ved f.eks. at tilbyde rengøring, catering og sikkerhed til samme kunde, så kunderne kun skal handle ét sted. Eftersom ISS ønsker, at 19

21 flere kunder skal vælge IFS løsninger, kan de måle andelen af kunder, der vælger denne produktløsning. Målet om at bibeholde kunder måles ved antallet af tilbagevendende kunder i pct., hvilket bl.a. ses ved antallet af fornyede kontrakter. Ved at bibeholde deres kunder, kan ISS opnå større organisk vækst, da tilbagevendende kunder medfører omsætning i fremtiden. ISS er fokuseret på, at rengøringen hos deres kunder er af høj kvalitet. Derfor har ISS indført, at der skal være en vis kontrol, så de sikrer, at de varetager kundens krav og forventninger (ISS Danmark, 2014b). Herudover udføres en kvalitetskontrol ud fra en fælles nordisk standard for kvaliteten af rengøringen, kaldet INSTA800 (ISS Danmark, 2014c). Da ISS kunder varierer efter brancher, er der forskellige krav for rengøringskvaliteten ved de enkelte kunder. For at ISS kan sikre en høj kvalitet inden for rengøring, bliver kvaliteten målt på baggrund af et samarbejde mellem ISS og den enkelte kunde. Føler kunden ikke, at kvaliteten er god nok, udarbejdes der i samarbejde med kunden en plan for, hvordan og hvornår kvaliteten skal være i orden. Derved kan ISS sikre, at rengøringskvaliteten på f.eks. en operationsstue opfylder det rigtige kvalitetsniveau. For at sikre en fortsat høj kvalitet i rengøringen, bør ISS lave en opfølgning af kundernes tilfredshed. Dette medfører, at ISS kan komme eventuelle ændringer i kundernes krav i forkøbet samt sikre at disse krav bliver fuldført. I dette BSC måles høj kvalitet, vha. INSTA800. Kvaliteten kontrolleres af en ekstern virksomhed vha. stikprøver (Dansk Servicerådgivning, 2014). Ved at vedligeholde og/eller forøge den høje kvalitet sikres en vis kundetilfredshedsgrad ifm. kvaliteten af det udførte arbejde. Som en del af ISS fokusområde ønsker de, at kunderne skal føle, at ISS vil gå et ekstra stykke for dem, så ydelsen tilpasses den enkelte kunde. Desuden bør ISS fokusere på at pleje deres kunder gennem hele forløbet og derved sikre, at kunderne er tilfredse med de services, de modtager. For at måle kundernes tilfredshed kan en kundetilfredshedsundersøgelse udarbejdes omkring serviceniveauet før, under og efter salg af ydelser. Kundeplejen medfører en højere tilfredshed blandt ISS kunder. ISS kan promovere sig hos kommende kunder via bl.a. virksomhedsrelaterede aviser og magasiner. Derudover kan de skaffe nye kunder vha. tilfredse nuværende kunder, som kan benyttes som ambassadører for ISS. Antallet af nye kunder måles i pct.. En stigning af antallet af kunder vil medføre en højere omsætning, eftersom nye kunder vil medføre større salg af serviceydelser. Derudover kan nye kunder fra konkurrenterne medføre en højere markedsandel. 20

22 5.1.3 Intern proces perspektivet I det interne proces perspektiv sættes delmål for, hvilke processer der skal udføres for at kunne opfylde delmålene i det finansielle perspektiv samt kundeperspektivet. I denne analyse består perspektivet af syv delmål; markedsføring af image, målrettet kundesegment, klar til at levere IFS, opfølgning af serviceydelser, effektive medarbejdere, medarbejdertilfredshed samt miljøbevidsthed, som ses i figur 12. Figur 12: Intern Proces Perspektivet Kilde: jf. afsnit Kundernes opfattelse af ISS er vigtig ift. at tiltrække nye kunder. ISS bør derfor lave en kundeundersøgelse, hvor kundernes syn på ISS klargøres samt om kundernes opfattelse har ændret sig. Derudover skal medarbejdernes opfattelse af ISS måles i en medarbejderundersøgelse, da det kan være svært for ISS at realisere strategien, hvis medarbejderne ikke ser ISS, som kundebaseret. Ud fra kunde- og medarbejderundersøgelsen kan ISS vurdere, om justering ift. markedsføring er nødvendig samt hvordan det er muligt at tiltrække mulige kunder på basis af positive tilbagemeldinger fra nuværende kunder. Markedsføring af image måles ved at se, om markedsføring ændrer kundernes syn på ISS fra servicebaseret til kundebaseret virksomhed. Dette delmål fører op til delmålet image i kundeperspektivet, da markedsføringen er essentiel for, at ISS kan opnå et godt image. Ud fra ISS værditilbud skal de udvælge de mulige og nuværende kunder, som ISS kan tilfredsstille vha. et matchende værditilbud. Disse skal bestå af serviceydelser, der tager udgangspunkt i kundens behov. Disse behov klargøres vha. en kundeundersøgelse, som bl.a. spørger ind til, om kunderne har nogle behov, som ISS endnu ikke opfylder. Desuden kan ISS tage på kundebesøg, hvor de spørger potentielle kunder om, hvilke behov ISS kan gå ind og dække, for derved at se om der er et match 21

23 mellem kunden og ISS. Derved målrettes kundesegmentet, så ISS værditilbud matcher kundernes samtidig med at ISS har mulighed for at se, hvor de kan gøre det endnu bedre. Målet om et målrettet kundesegment måles ved at se, om det faktiske kundesegment matcher det fastlagte kundesegment i strategien. Når ISS har udvalgt deres kundesegment, kan de bedre levere IFS-løsnninger, hvorfor disse to delmål hænger sammen. ISS har en strategi om at levere flere IFS-løsninger, hvorfor en udvælgelse af kunder, hvis behov er mere end kun én serviceydelse, er nødvendig. Denne udvælgelse sker ud fra det fundne målrettede kundesegment. Herefter klarlægges levering af IFS-løsninger, således at tilbud udsendes til de relevante kunder. Dette kan medføre en stigning i antallet af kunder med one-shop-stop-løsninger. Ved at levere komplette kundeløsninger kan ISS sikre, at kunden slipper for besværet ved at skulle finde 2-3 forskellige leverandører, da ISS kan tilbyde flere services på én gang. Desuden vil kunden kunne opnå en mere fordelagtig pris ved en komplet pakkeløsning, hvilket også vil tiltrække nye kunder. ISS skal løbende lave en opfølgning af serviceydelserne. For at sikre høj kvalitet og kundetilfredshed oprettes kvalitetscentre, som laver disse opfølgninger af tilfredsheden ved kontakt med kunderne ud fra den daglige service i kundens virksomhed. Det undersøges, hvorvidt kunden er tilfreds med den behandling, de har fået samt hvad der eventuelt kunne gøres bedre. Dette understøtter den kundepleje, som ISS ønsker at kunne tilbyde kunderne, så de får en god samlet oplevelse, når de benytter ISS som leverandør af services. For at sikre en høj kundetilfredshed skal ISS medarbejderstab bestå af effektive og dygtige medarbejdere. For at sikre at medarbejderne lever op til ISS krav, skal der laves en måling af effektivitetsgraden af den enkelte medarbejder. Denne effektivitetsgrad består af en måling af, hvor meget den enkelte medarbejder kan nå inden for en vis tidsramme. Derudover måles på, hvor høj kvaliteten af det udførte arbejde er. Hvis ikke effektivitetsgraden er på et vist niveau, skal der foretages ændringer, f.eks. yderligere uddannelse af medarbejderne. Målingerne foretages som stikprøver. Effektive medarbejdere udnytter deres tid optimalt, hvilket kan betyde, at ISS opnår lavere omkostninger, da færre medarbejdere er nødvendige. Desuden er kvaliteten stadig i fokus, selvom medarbejderne er effektive, hvilket betyder, at arbejdet udføres både effektivt og ordentligt. Derudover skal ISS sikre en høj kundetilfredshed gennem en høj medarbejdertilfredshed. Dette sker bl.a. ved at sikre, at der er et godt arbejdsmiljø. ISS har fra arbejdstilsynet modtaget en grøn kronesmiley, som betyder, at arbejdsmiljøet er specielt godt i ISS (ISS Danmark, 2014d). Som en 22

24 del af at sikre et godt arbejdsmiljø skal ISS sikre, at der er gode forhold og en høj sikkerhed i virksomheden. ISS kan vha. en medarbejdertilfredshedsundersøgelse lave en måling af medarbejdernes tilfredshed ift. arbejdsmiljø, fysisk belastning samt om de bliver udfordret nok i deres arbejde. Tilfredse medarbejdere kan medføre mere effektive medarbejdere, da de er mere tilbøjelige til at ville gøre et godt stykke arbejde. Desuden betyder tilfredse medarbejdere også, at sygefraværet mindskes, da et godt arbejdsmiljø mindsker stressniveauet for medarbejderne. Derudover vil medarbejderne være mindre tilbøjelige til at tage en pjækkedag, hvis de har det godt på arbejdspladsen. Dette betyder, at ISS kan opnå lavere omkostninger ifm. lavere sygefravær. ISS har desuden lavet en whistleblower-ordning, hvor medarbejderne anonymt kan indberette alvorlige og følsomme sager, som kan have en negativ indvirkning på ISS (ISS Danmark, 2014e). Dette kan skabe tryghed blandt medarbejderne, da eventuelle indberetninger tages seriøst. For at undersøge, om denne whistleblower-ordning er effektiv, laves en måling af, om der sker en indberetning af sager af mere alvorlig karakter, og om der sker en stigning i antallet af indberettede sager. Derudover undersøges, hvorvidt de indberettede sager behandles. ISS er miljøbevidst, hvilket bl.a. gør sig gældende i de rengøringsprodukter, der anvendes i det daglige, både hos kunden samt i selve ISS. For at måle i hvor høj grad ISS er miljøbevidst, undersøges bl.a. hvor stor en andel af de anvendte rengøringsprodukter, der er miljømærket med blomsten eller svanen 2. Et godt arbejdsmiljø samt en miljøbevidst kultur i virksomheden er med til at skabe en positiv indvirkning på deres image. Dette skyldes, at de kan fremstå som en virksomhed, der ikke kun fokuserer på kundernes tilfredshed, men også medarbejdernes velfærd. Derudover fremstår de som en virksomhed, der har fokus på miljøet Lærings- og vækstperspektivet I ISS BSC er der fokus på både uddannelse af ledere og medarbejdere. Da ISS er en kundeorienteret virksomhed er uddannelse ifm. kundekontakt bl.a. et vigtigt element hos ISS. Figuren herunder viser lærings- og vækstperspektivet af BSC. Hos lederne er det lederuddannelse og karriereplanlægning, der er i fokus, mens det hos medarbejderne er mere vigtigt, at kompetencerne inden for bl.a. kundekontakt bliver udviklet. 2 Svanen og blomsten er miljømærkning for henholdsvis norden og EU, som gør det nemt for forbrugeren at se, om et produkt er miljøvenligt (Ecolabel, 2014). 23

25 Figur 13: Lærings- og vækstperspektivet Kilde: jf. afsnit I ISS er godt lederskab vigtigt for, at virksomheden kan skabe omsætning. Dette har bl.a. betydning ift. mellemledere, som har den direkte kontakt til kunderne og medarbejderne, og som skal skabe forbindelsen mellem medarbejdere og topledelse. Mellemlederne skal derved sørge for, at hele ISS arbejder sammen mod et fælles mål. Uddannelse af mellemledere sikrer, at de er i stand til at kommunikere ISS strategi ud til både kunder og medarbejdere. Det er vigtigt, at de mellemledere, der har daglig kontakt til kunderne, handler i overensstemmelse med The ISS Way, så der er sikret en kontinuerlig forbindelse med kunderne, selv om det ikke er den samme mellemleder, de har kontakt med hver gang (ISS, 2013, s. 52). Inden valg af uddannelse er det nødvendigt at kortlægge ledernes kompetencer, så det synliggøres, hvem der har brug for yderligere uddannelse inden for forskellige områder. Ud over uddannelse af ledere lægger ISS også stor vægt på, at de medarbejdere, der har den daglige kontakt med kunderne, er uddannet til opgaven, da medarbejdere med den rette uddannelse er mere produktive og engagerede. Med den rette uddannelse og de rigtige værktøjer, vil medarbejderne være mere serviceorienterede og være i bedre stand til at opdage eventuelle problemer samt løse disse (Andersen & Horn, 2012, s. 4). Der skal være et klart formål med uddannelsen, som bør være baserest på kundens behov. Disse findes bedst vha. møder mellem ISS og dets kunder. Det klarlægges derved, hvilke behov der skal dækkes, og hvilke kurser der skal til. Det skal desuden kortlægges, hvilke kompetencer de enkelte medarbejdere har, hvorved det ses, hvilke medarbejdere der skal på hvilke kurser. Dette kan gøres ved bl.a. at benytte en medarbejderundersøgelse, hvor den enkelte medarbejder udtaler sig om egne evner eller ved at benytte MUS-samtaler 3 mellem medarbejder og mellemmleder. Kompetencerne kortlægges ift. The ISS Way. Her kan det også ses, om nogle medarbejdere viser egenskaber som leder, hvorfor disse bør have mulighed for at gøre karriere, som leder i ISS. 3 MUS: Medarbejderudviklingssamtaler 24

26 Det kan være en god ide at opdele kurserne i mindre dele, så medarbejderne får mulighed for at prøve det lærte af i praksis før yderligere uddannelse. Desuden er opfølgning af det lærte vigtigt, da medarbejderne samt mellemlederne kan have en tendens til at glemme det lærte, hvis det ikke benyttes jævntligt i praksis (Andersen & Horn, 2012, s. 16). ISS bør derudover evaluere på de forskellige uddannelsesforløb for på den måde at se, hvilke kurser der giver den ønskede effekt, og hvilke der ikke gør. Det er ofte svært at måle på kompetencer, da dette er et meget løst begreb. Kundekontakt og det at være serviceminded overfor kunden, er svære begreber at måle på. Den eneste mulighed er, via en kundeundersøgelse, at undersøge, hvordan kunden opfatter den enkelte medarbejder i ISS samt om kunderne finder serviceniveauet tilfredsstillende. Ud over dette bør der arbejdes med at få medarbejderne på flere kurser, da dette kan hæve den overordnede kvalitet af arbejdet. Disse kurser er bestemt efter hvilket område, der arbejdes indenfor. Nogle kurser er lovbestemt, såsom et hygiejnebevis for cateringmedarbejdere. Der er dog flere kurser, som ikke er lovbestemt, f.eks. teambuilding, kurser om arbejdsmiljø og kurser i service. Desuden kan der også laves kurser i nye arbejdsmetoder og nye værktøjer. Uddannelse af ledere samt medarbejdere indenfor miljø vil medføre en større viden om, hvilke tiltag der skal til, for at ISS kan blive en mere miljøbevidst virksomhed. Desuden kan mere miljøbevidsthed skåne visse medarbejdere, da f.eks. rengøringsassistenter derved skal benytte mindre kemikalieholdige produkter, hvorfor miljøbevidsthed kan føre til et bedre arbejdsmiljø. Lederuddannelse kan give lederne nogle redskaber til, hvordan de kan gøre medarbejderne mere effektive samt skabe et godt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne kan føle sig trygge. Medarbejderne kan uddannes i, hvordan de udfører deres arbejde mere effektivt samt hvordan de skal udføre arbejdet, så de skåner deres krop mest muligt. Dette medfører mere effektive medarbejdere samt en øget tilfredshed, da medarbejdernes velfærd prioriteres ifm. arbejdsmiljø Det samlede strategikort for ISS I figuren på følgende side er de fire perspektiver fra ovenstående analyse samlet i ét strategikort for ISS. Her er årsagseffekterne mellem de enkelte mål illustreret ved pile. 25

27 Figur 14: ISS BSC Kilde: jf.afsnit

28 5.2 Ledelsesstrategi I følgende afsnit tages der udgangspunkt i teorien om ledelsesstrategiens fire processer. Der analyseres, hvordan ISS ledelse bør anvende ledelsesstrategier til implementering af BSC i hele virksomheden Oversætte visionen Det er ikke alle mellemledere og medarbejdere, der kan overføre målene fra strategikortet til praksis. Derfor skal ISS ledelse oversætte strategikortet til et operationelt niveau, så strategikortet er forståeligt for alle og sikrer en samlet forståelse for, hvad ISS mål er. Ledelsen kan sikre dette ved at bearbejde strategikortet i samarbejde med de enkelte afdelingsledere, hvor strategikortet opdeles i de enkelte afdelinger i ISS, f.eks. salg og marketing. Den enkelte afdelingsleder får dermed en forståelse for, hvad strategikortet betyder for netop deres afdeling. Herefter har den enkelte afdelingsleder en dialog med afdelingens mellemledere, som sammen oversætter afdelingens strategikort yderligere til et operationelt niveau for den enkelte medarbejder, så den enkelte medarbejder ved, hvordan denne kan gøre en forskel ift. at nå det endelige mål. Derved opnås personlige scorecards. Ledelsen operationaliserer derved BSC vha. mellemledere ned gennem organisationen, da disse har indblik i, hvilke procedurer der foregår i dagligdagen Kommunikation og sammenkædning Herefter skal BSC kommunikeres ud til medarbejderne i ISS, så det er til rådighed for alle. Dette kan ske ved at udlevere personlige scorecards, så alle medarbejdere i ISS har deres eget scorecard og ved hvilke målepunkter i ISS strategikort, de personligt skal arbejde hen imod. Desuden kan ISS ledelse udnytte, at mange af medarbejderne er professionelle inden for lige præcis deres felt, hvorfor de har en del viden på området. De kan derfor udforme forslag til forbedringer. F.eks. kan der gives frie tøjler til en gruppe medarbejdere ift. at teste forskellige fremgangsmåder, som medarbejdere tror vil forbedre processerne i dagligdagen. Dette kan give motivation til medarbejderne og skabe innovation Forretningsplanlægning For at sikre, at BSC bliver implementeret i hele ISS, skal der udarbejdes et samlet budget med udgangspunkt i de omkostninger, der er i strategikortet, f.eks. uddannelse af medarbejdere eller markedsføring af IFS-løsninger. Budgettet udarbejdes af den finansielle afdeling med økonomidirektøren i spidsen. Desuden bør ISS udarbejde nogle milepæle, således den overordnede 27

29 strategi deles op i mindre delmål. Dette gør det mere overskueligt for medarbejderne i ISS at arbejde sig hen mod målet inden for en kortere tidshorisont. Dette kan f.eks. være at den organiske vækst hvert kvartal skal stige med min. 1,5% Feedback og læring For at ledelsen kan sikre, at strategikortet bliver implementeret succesfuldt i hele ISS, skal de løbende have rapporter om, hvor langt de enkelte delmål i strategikortet er nået. På den måde kan de løbende se, om BSC fungerer eller om der er nogle delmål, der bør justeres. Dette gøres ved at teste de forskellige hypoteser/kausaliteter, der er opsat i BSC. I og med at der er fastsat nogle milepæle for delmålene, kan ledelsen vurdere, om det endelige mål er indenfor rækkevidde. En justering i hele ISS er ikke umiddelbart nødvendigt. Hvis ISS kan se, at det kun er en enkelt afdeling, der halter efter inden for et bestemt delmål, så er det her ISS bør sætte kræfterne ind og lave ændringer. Ud fra den løbende evaluering af strategikortet, kan ledelsen opdatere strategikortet. 5.3 Risikostyring I dette afsnit er tre risici udvalgt til at illustrere, hvordan risikostyring kan benyttes ifm. BSC. Desuden redegøres for hvilke konsekvenser, disse risici kan have for ISS samt hvordan disse kan løses. Afslutningsvis indsættes de forskellige risici i et heat map. Følgende risici er udvalgt: risiko for at medarbejdere får arbejdsskader, risiko for ikke at opnå den ønskede organiske vækst pga. en økonomisk krise samt risiko for en lavere kundetilfredshed end forventet. En risiko kan være intern eller ekstern, hvilket har betydning for, hvilke muligheder der er for at modvirke dem. Ved en intern risiko har ISS mulighed for at bruge alle fire forbyggelsesmetoder (jf. afsnit 4.3) for at modvirke den, hvilket ikke er tilfældet, hvis risikoen er ekstern. I tilfælde af en ekstern risiko er der kun mulighed for at dele risikoen eller acceptere den. En intern risiko i ISS, der kan forebygges, er arbejdsskader, f.eks. dårlig ryg ved at løfte forkert, hvilket gøres ved, at medarbejdere gennemfører et kursus i, hvordan tunge ting skal løftes uden at overbelaste ryggen. Denne type risici er forholdsvis nem at håndtere, da der hurtigt kan tages forholdsregler, der gør, at risikoen er stort set ikke eksisterende, f.eks. kan medarbejderne med de rette løfteteknikker undgå dårlig ryg og dermed få et bedre arbejdsmiljø. Hvis ISS sender deres medarbejdere på forskellige arbejdsmiljøkurser, vil sandsynligheden for, at det indtræffer, få en score på 2 på heat mappet. Dette skyldes, at sandsynligheden for arbejdeskader, hvis medarbejderne f.eks. lærer at løfte rigtigt, er forholdsvis lille. Dog er det svært for ISS at undgå skader helt, da der 28

30 altid vil være nogle, som ikke følger retningslinjerne. Konsekvensen ved dette får en score på 2, da der sker en vis indvirkning på ISS rent økonomisk ved ikke at oplære medarbejderne i f.eks. rigtige løft. Konsekvenserne kan være, at ISS er nødsaget til at indsætte vikarer, mens medarbejderen er sygemeldt med løn, hvilket øger omkostningerne for ISS. Dette kan føre til et fald i effektiviteten, da vikaren kan være mindre effektiv end medarbejderen. Alternativt skal de øvrige medarbejdere løbe det hurtigere, hvilket kan forringe kvaliteten og medarbejdertilfredsheden. En eventuel erstatning vil en forsikring dække, hvorfor dette ikke vil have en større økonomisk betydning for ISS. En økonomisk krise er et eksempel på en ekstern risiko. En sådan krise har ISS hverken mulighed for at forudsige, hvornår vil opstå eller hvor alvorlig den vil blive. Derfor kan de ikke andet end at acceptere risikoen. Ved at arbejde ud fra en vækststrategi stilles der store krav til, at ISS kan budgettere med den generelle vækst i efterspørgslen. For at imødekomme denne risiko bør ISS løbende evaluere deres strategi, og rette den til, skulle behovet være der. Dette kan f.eks. gøres ved at ændre omkostningsstrukturen, så omkostningerne følger et eventuelt fald i indtægterne. Ikke alle kriser har lige store konsekvenser for ISS (Sørensen, 2011), hvilket betyder, at sandsynligheden for, at en økonomisk krise påvirker den organiske vækst negativt, får scoren 3. En mulig konsekvens af en økonomisk krise kan være, at kunder vil søge billigere alternativer for IFS-løsninger. Dette kan i værste fald have en stor negativ effekt på ISS forretning, da en stor del af indtjeningsgrundlaget vil forsvinde, hvorfor konsekvens får scoren 5 i heat mappet. I værste fald kan ISS gå konkurs grundet en økonomisk krise. Det sidste eksempel er risikoen for, at kunderne ikke er så tilfredse, som forventet. Dette kan betyde, at ISS risikerer at miste sine kunder til konkurrenterne og dermed miste markedsandele. For at modvirke dette, bør der forebygges, hvilket bl.a. kan gøres ved at være effektiv, når de tildelte arbejdsopgaver bliver udført. Opstår der alligevel problemer med kundetilfredsheden, laves kundetilfredshedsundersøgelser, som kan vise, hvor disse problemer ligger, så de dermed kan løses. Der kan desuden følges op på de tabte kunder ved at tage kontakt til dem og finde ud af, hvorfor de har valgt at forlade ISS. Denne risiko får i sandsynlighed scoren 1, da sandsynligheden for utilfredse kunder må anses som værende lille, grundet ISS nuværende store fokus på kvalitet og kundepleje. I konsekvens gives scoren 4, da utilfredshed kan føre til dårlig omtale, hvilket kan medføre færre kunder, som i sidste ende kan føre til mindre omsætning. Ovenstående tre eksempler på risici er indsat i følgende heat map. 29