NEDTUREN SKADER TILLIDEN / FANGET AF FINANSGRISEN KOMMUNIKATIONEN SKAL VÆRE TÆT PÅ NÅR MAN ER I KRISE

Transkript

1 magasinet for forbundet kommunikation og sprog / nummer 38 / marts / 2009 KRISE NEDTUREN SKADER TILLIDEN / FANGET AF FINANSGRISEN KOMMUNIKATIONEN SKAL VÆRE TÆT PÅ NÅR MAN ER I KRISE

2 07 / NEDTUR SKADER TILLIDEN Usikkerhed om fremtiden skaber grobund for flere konflikter på arbejdspladsen, siger konfliktekspert. Både internt mellem kollegaer og med ledelsen. Selv om ledelsen står med bolden, kan man som medarbejder også gå effektivt til værks for at nedtone nogle af krisens konsekvenser. INDHOLD TEMA: KRISE 12 / DET FØLES SOM OM JEG HAR VÆRET MED I EN FILM Hvad gør man når man møder på arbejde en mandag morgen og får at vide at ens virksomhed er gået konkurs? For medarbejderne i IT Factory var konkursen et lige så stort chok som den var det for de fleste andre. De mistede deres job fra det ene øjeblik til det andet. - Når jeg tænker tilbage, føles det som kulisser for noget som ikke var virkeligt. Det føles stadig uvirkeligt, fortæller Gitte Handlos, KS-medlem som nu er i gang med at finde et andet job. 16 / KOMMUNIKATIONEN SKAL VÆRE TÆT PÅ NÅR MAN ER I KRISE LEGO har været i dyb krise og er kommet godt ud af det. Gennem 11 år mistede LEGO i gennemsnit værdier for 2,2 millioner kroner hver dag. Åben, ærlig, tydelig og konkret kommunikation som var tæt på både virksomhed og medarbejdere, og som kom på det rette tidspunkt, var med til at vende situationen. 20 / HOLD ØJE MED DE ÆNDREDE AGENDAER Det er ikke kun de økonomiske forhold der bliver påvirket af finanskrisen og den globale recession. Bag debatten om aktiemarkedet og nedadgående salgs- og værdikurver er der muligvis en større ændring på vej i de dagsordener som påvirker den måde hvorpå vi opfatter virksomheder, politikere, organisationer og myndigheder. Hvor disse holdningsændringer tidligere skete langsomt, er krisen med til at sætte turbo på forandringerne. Kommunikationsfolk gør klogt i at holde skarpt øje med hvad der rører sig ikke kun for at undgå kriser, men også for at udnytte de nye muligheder der givetvis vil opstå.

3 2 / 3 LEDER TEKST / BIRGITTE JENSEN FOTO / OLE MIK KRADSER KRISEN? Den er tilsyneladende alle vegne krisen. Medierne beretter hver dag om udsalg, fyringer, konkurser, stigende arbejdsløshed, faldende boligpriser, faldende omsætning, færre stillingsopslag og så videre. Også i KS mærker vi krisen, men slet ikke i det omfang mediebilledet giver indtryk af. Ledigheden blandt KS medlemmer ligger på samme niveau som på dette tidspunkt sidste år det vil sige rekordlav. Og selvom tallene kommer lidt forsinkede, så melder a-kassen ikke om en eksplosion i antallet af ledighedserklæringer og dagpengekort i de seneste måneder. Antallet af ledige stillinger på jobklip er heller ikke faldet voldsomt. Vores jurister behandler flere konkurssager end i de senere år, men de involverer ikke horder af KS ere. Vi mærker dog rigtigt meget til den usikkerhed der opstår når krisetegnene viser sig. Mange medlemmer henvender sig fordi de er usikre på deres situation. Lukker min virksomhed? Bliver jeg offer for nedskæringer? Kan jeg tillade mig at bede om lønforhøjelse når nu krisen er der? Får jeg mulighed for efteruddannelse? Hvordan skal jeg tyde ledelsens opførsel? Det er blot nogle af de mange spørgsmål vi får. Vi kan naturligvis ikke svare på dem alle sammen, men vi oplever også at det for mange er en beroligelse blot at kunne tale om det og få lidt afklaring af hvilke muligheder man har hvis det værste skulle ske. Lige nu er der altså ikke grund til at male fanden på væggen for kommunikations- og sprogfolk, men det er ikke ensbetydende med at vi bare kan læne os tilbage og sige at vi ikke bliver ramt. Selvfølgelig gør vi det, spørgsmålet er bare hvor voldsomt det bliver. Når den generelle tendens er nedgang, så er det nærliggende at spørge hvorfor vi endnu ikke er ramt i nævneværdig grad. Der findes ikke et entydigt svar herpå, men et bud kunne ligge i et medlems historie. Hun ringede og var næsten sikker på at blive fyret. Vi rådgiver hende om mulighederne, men dagen efter ringer hun igen glædesstrålende - hun var ikke blevet fyret. Virksomheden ville i stedet satse på kommunikation som en af vejene ud af krisen og derfor styrke kommunikationsafdelingen. Det er måske vores vej til at mindske krisens omfang både for os selv og for erhvervslivet og dermed for samfundet som helhed: at virksomhederne bliver mere opmærksomme på at en effektiv kommunikationsindsats kan være vejen til succes. Og det er ligegyldigt om vi taler om strategisk virksomhedskommunikation, marketingkommunikaton, interkulturel og interlingual kommunikation eller ledelseskommunikation. Vi som kommunikatører og sprogfolk skal derfor som sædvanlig være gode til at sælge vores faglighed til virksomhederne og vi skal demonstrere at god og veltilrettelagt kommunikation kan vende en krisestemning. Se bare eksemplet fra LEGO længere inde i bladet. Jeg medgiver gerne at det er op ad bakke, men hvis ikke vi forsøger, så risikerer vi vel ikke andet end det vi alligevel risikerer, nemlig at krisen rammer os. Jeg medgiver også gerne at kommunikation alene ikke kan klare det. Men kommunikation skal der til hvis nye visioner, nye strategier, nye markeder, nye produkter og så videre skal ud over rampen. Det er ikke nogen simpel metode, men nødvendigt hvis vi skal undgå at krisen kommer til at kradse alt for hårdt. Birgitte Jensen Forbundsformand Kommunikation og Sprog KOM magasinet ISSN: Medlemsblad for Forbundet Kommunikation og Sprog Bladet er medlem af Danske Specialmedier Redaktion Birgitte Jensen (ansvarshavende) Anne Nimb (redaktør) aparte (layout) KOM magasinet 2009 Nr. Deadline Udgivelse 39/ /03 24/04 40/ /04 29/05 Annoncer DG Media a/s Telefon Fax epost@dgmedia.dk Årsabonnement 8 stk. 500 kr. for ikkemedlemmer Artikler og indlæg i bladet gengiver ikke nødvendigvis forbundets og/eller a-kassens holdning. Eftertryk og publicering er tilladt med tydelig kildehenvisning. Forbundet er medlem af Akademikernes Centralorganisation (AC) Formand Birgitte Jensen. Grafisk design & produktion aparte Tryk Elbo Grafisk Trykoplag eksemplarer Distribueret oplag ifølge Fagpressens Mediekontrol for kontrolperioden 1. juli juni eksemplarer. Hovedkontor Skindergade Postboks København K Telefon Fax info@kommunikationogsprog.dk Internet: Postgiro Århuskontor Telefon Ekspedition Mandag-torsdag kl Fredag kl Arbejdsløshedskassen for Journalistik, Kommunikation og Sprog Gl. Strand København K Tlf

4 DET NYE KS TEKST / ANNE NIMB FOTO / OLE MIK MEDLEMMERNE SAGDE JA TIL DEN NYE STRUKTUR DET NYE KS ER VEDTAGET. MEDLEMMERNE HAR MED 1266 STEMMER FOR OG 27 STEMMER IMOD SAGT JA TAK TIL DEN NYE ORGANISATIONSSTRUKTUR. 23,2 PROCENT AF MEDLEMMERNE STEMTE VED URAFSTEMNINGEN Den nye organisationsstruktur i Forbundet Kommunikation og Sprog er en realitet. Medlemmerne har sagt ja til hovedbestyrelsens forslag om en modernisering af forbundets måde at arbejde på. Medlemmernes ja er kulminationen på flere års debat om hvordan man kan skabe en ny og mere fleksibel fagforening som giver lettere adgang til indflydelse og giver mange flere mulighed for at være aktive uden besværligt bureaukrati. - Med den nye struktur får forbundet helt nye rammer, og dem glæder vi os til at arbejde med, siger formand Birgitte Jensen, Kommunikation og Sprog. - Det er både de medlemsstyrede aktiviteter og den politiske beslutningsstruktur der kommer til at se helt anderledes ud når den nye struktur er endeligt implementeret sidst på året bliver nemlig et rigtigt spændende og travlt år. Vi skal i gang med at stifte fire nye regioner, vi skal have opstillet de lister som skal danne grundlag for valget til det nye Repræsentantskab, vi skal have valgt repræsentantskab og hovedbestyrelse, og vi skal have gang i aktivitetsgrupperne således at så mange medlemmer som muligt er med til både at skabe og deltage i et mangfoldigt udbud af medlemstilbud, siger formanden. Hun understreger at målet med den nye struktur er en ny og mere fleksibel fagforening. - En aktivitetsstruktur uden formkrav vil sikre at alle der ønsker at lave arrangementer, kurser, diskussionsgrupper, netværk og så videre, har adgang til det. Fremover behøver man altså ikke stille op til et valg og forpligte sig for en længere periode hvis man har ideer til aktiviteter og gerne vil føre dem ud i livet. Strukturen betyder også at repræsentanterne til KS øverste myndighed, repræsentantskabet, fremover vælges direkte af medlemmerne. Alle der kan sikre sig opbakning fra mindst 14 andre medlemmer, kan opstille en liste. Som øverste myndighed skal repræsentantskabet mødes to gange om året i stedet for som hidtil hvor Landsmødet har været afholdt hvert tredje år. Det skal blandt andet bidrage til et større ejerskab til KS visioner og mål blandt de involverede, og til at debatten om målene bredes længere ud end tilfældet er i dag. - Det er store forandringer i organisationens liv vi skal i gang med. Forandringerne giver anledning til både glæde og bekymring blandt dem der i dag er aktive i KS. Glæde hos dem der får nye muligheder, og bekymring blandt dem der mister noget, men vi har bestræbt os på at sikre at alle kan fortsætte med det de har lavet hidtil. - Hvordan det hele lykkes, afhænger rigtig meget af den arbejdsform og den kultur de forskellige grupperinger vælger. Derfor fortsætter arbejdet med at skabe fremtidens KS også efter urafstemningen, og jeg opfordrer derfor til at alle med gode ideer uanset om man er eller har været aktiv eller ikke har været aktiv før kommer frem med dem, siger Birgitte Jensen.

5 4 / BLIVER ET RIGTIGT SPÆNDENDE OG TRAVLT ÅR. VI SKAL I GANG MED AT STIFTE FIRE NYE REGIONER, VI SKAL HAVE OPSTILLET DE LISTER SOM SKAL DANNE GRUNDLAG FOR VALGET TIL DET NYE REPRÆSENTANTSKAB, VI SKAL HAVE VALGT REPRÆSENTANTSKAB OG HOVED- BESTYRELSE, OG VI SKAL HAVE GANG I AKTIVITETSGRUPPERNE SÅLEDES AT SÅ MANGE MED- LEMMER SOM MULIGT ER MED TIL BÅDE AT SKABE OG DELTAGE I ET MANGFOLDIGT UDBUD AF MEDLEMSTILBUD, SIGER FORMAND BIRGITTE JENSEN, KOMMUNIKATION OG SPROG. NÆSTE SKRIDT DET FØRSTE DER SKAL SKE EFTER AT DEN NYE KS-STRUKTUR NU ER VEDTAGET, ER AT DE FIRE NYE REGIONER SKAL STIFTES. DET SKER I FORBINDELSE MED FIRE ARRANGEMENTER I MARTS I KØBENHAVN, ÅRHUS, ODENSE OG AALBORG Forslaget til ny organisationsstruktur foreligger konkret i form af et forslag til en ny vedtægt. I forslaget til ny vedtægt indgår en række nye organisationsenheder, og derfor bortfalder nogle af de nuværende. I løbet af 2009 skal de nye organisationsenheder både vælges og i gang med arbejdet. Første trin er de fire nye regioner. 1. Stiftelse af regionerne KS-medlemmer henføres ved indmeldelse til den geografiske region hvor de bor. Der er fire regioner: KS-Nordjylland, KS-Midtjylland, KS-Syddanmark og KS-Sjælland, som er inklusive Bornholm. Foruden at vælge to repræsentanter til repræsentantskabet og udpege et medlem til forbundets valgudvalg er det regionernes opgave at sikre at der i regionen er et tilstrækkeligt antal aktiviteter udbudt af aktivitetsgrupper og andre. Stiftelsen af de fire nye regioner sker i forbindelse med medlemsarrangementerne Mød din fagforening, der finder sted to lørdage i marts: Den 14. i København og Århus og den 28. i Odense og Aalborg. 2. Opstilling af lister I de kommende måneder vil man som KS-medlem opleve at høre om forskellige lister der stiller op til valget til det nye repræsentantskab. Der skal vælges 32 medlemmer til repræsentantskabet via listevalg blandt de erhvervsaktive medlemmer af forbundet. Der skal mindst 15 personer til før man kan kalde sig en liste. Mindst én der opstiller og mindst 14 stillere. Der kan godt optræde flere der ønsker at opstille på den samme liste. 3. Valg til repræsentantskab Repræsentantskabet er forbundets øverste myndighed. Det er repræsentantskabet der vælger formand, næstformand, hovedbestyrelse og kritisk revision, og som fastlægger forbundets politik, blandt andet på baggrund af temadebatter. Desuden tager medlemmerne stilling til budget, regnskab og det generelle aktivitetsniveau. Repræsentantskabet består af 43 repræsentanter, hvoraf otte vælges af de geografiske regioner, to vælges af de studerende, en af seniorerne, og 32 vælges af de erhvervsaktive medlemmer ved listevalg. Repræsentantskabet erstatter de eksisterende enheder landsmødet og forbundsmødet. Valget til repræsentantskabet finder sted i oktober måned, og det første repræsentantskabsmøde afholdes 14. november. 4. Aktivitetsgrupper En aktivitetsgruppe består af en gruppe af medlemmer der på baggrund af fælles interesser ønsker at udvikle og udbyde aktiviteter inden for KS mål og vision. Aktivitetsgrupperne kan efter anmodning disponere over et nærmere fastsat beløb. Aktivitetsgrupper kan opstå eller nedlægges efter behov. Kredsene indgår ikke som enhed i vedtægtsforslaget. Men kredsmedlemmer kan i stedet fortsætte som en aktivitetsgruppe i lokalområdet. De kan ligesom alle andre få støtte til aktiviteter, og de kan stille op til repræsentantskabet på en liste. VIL DU VIDE MERE Læs meget mere om hvordan man opstiller en liste, hvordan det nye KS kommer til at hænge sammen, og se de nye vedtægter på forbundets hjemmeside TIDSPLANEN 14. marts: Mød din fagforening og stiftelse af de nye regioner i København og Århus 28. marts: Mød din fagforening og stiftelse af de nye regioner i Odense og Aalborg April-maj: Etablering af nye "institutioner" (regioner, fortsættende kredse, aktivitetsgrupper og lister) 31. august: Sidste frist for indlevering af opstillingslister til repræsentantskabsvalget 15. oktober: Start på afstemning til repræsentantskabet 30. oktober: Slut på afstemning til repræsentantskabet 2. november: Offentliggørelse af resultatet af valget til repræsentantskabet 14. november: Konstituerende repræsentantskabsmøde

6 TEKST / ANNE NIMB FOTO / APARTE Q&A FINN FRANDSEN, PROFESSOR, MAG.ART., LEDER AF CENTER FOR VIRKSOMHEDSKOMMUNIKATION OG WINNI JOHANSEN, LEKTOR, PH.D., STUDIELE- DER FOR EXECUTIVE MASTER-UDDANNELSEN I CORPORATE COMMUNICATION. MAN ER NØDT TIL AT KOMMUNIKERE FOR AT KOMME UD AF KRISEN Q: Hvilke andre regler gælder der for kommunikationen når krisen ikke bare rammer en enkelt virksomhed eller person, men hele verden? A: Der gælder i princippet ikke andre regler! Alle de virksomheder som er ramt af den finansielle krise, har et omdømme, en omsætning, forretningsaktiviteter, kunder og medarbejdere som de skal beskytte og forsøge at bevare en god relation til under krisen med hver deres specifikke udgangspunkt. At være underleverandør til en produktionsvirksomhed er jo ikke det samme som at være en bank, og det gælder også i krisetider. Og så synes der måske alligevel at være nogle andre regler. Forestillingen om at man er ramt, at man er udsat for en offerkrise, er for eksempel mere udbredt. Og det kan give kriseresponsstrategierne en særlig form. De bliver mere defensive. Der samarbejdes og koordineres også i langt højere grad, ikke kun mellem virksomheder eller inden for brancherne, men også nationalt og internationalt (jf. redningsplaner som for eksempel "bankpakkerne" i Danmark). Kort sagt: den finansielle krise er meget kompleks, og det gør arbejdet med kriseledelse og krisekommunikation til en stor udfordring. Q: Hvilke særlige potentialer er der i krisen for de professionelle kommunikatører? A: Det største potentiale i den finansielle krise for de professionelle kommunikatører, hvad enten de er ansat som informationsmedarbejdere, kommunikationschefer eller rådgivere, er at de for alvor får lejlighed til at vise hvor vigtig en rolle den strategiske kommunikation i dag spiller. Undersøgelser viser at kriser og etiske dilemmaer gør ledelsen i virksomhederne mere opmærksomme på kommunikationschefens og kommunikationsafdelingens vigtige rolle både for at håndtere krisen og for at komme ud af den igen. Man er nødt til at kommunikere for at komme ud af krisen! Den professionelle kommunikatør skal bidrage til det strategiske overblik, binde enderne sammen internt og eksternt og sikre koordineringen mellem "hvad" og "hvordan" der kommunikeres til de mange forskellige stakeholdere, fra skuffede kunder og investorer til bekymrede medarbejdere der frygter at blive overflødige, og medier der iscenesætter den store krise retorisk. Hvis krisen fører til omstruktureringer og fyringer, handler det i høj grad om intern kommunikation og forandringsledelse og om at sikre engagement og motivation blandt de tilbageværende ansatte, der jo i givet fald er dem virksomheden må sætte sin lid til i tiden fremover. Det er disse folk der skal hjælpe virksomheden på fode igen. Q: Hvordan synes I kommunikationen bliver håndteret bredt set i øjeblikket har kommunikatørerne de rigtige vilkår og de rigtige værktøjer? A: Det er svært at danne sig et fuldgyldigt billede af lige nu. Der er virksomheder som har klaret opgaven utrolig dårligt, for eksempel mange banker, men der er også virksomheder som gør det godt. Vi har en formodning om at det især er i forbindelse med afskedigelser at der opstår problemer, og undertiden også i håndteringen af medierne. Et er at være offer i en krise, noget andet at håndtere krisen! Også et offer skal agere og kommunikere hensigtsmæssigt ellers ender organisationen i en dobbelt krise. I nedgangstider holder den kloge virksomhed fast i den strategiske kommunikation og i sine gode kommunikatører. Q: Hvis I skulle skrive jeres bog "Krisekommunikation" fra 2007 i dag, ville den så blive anderledes og på hvilke områder? A: Bogen ville som minimum indeholde et afsnit eller en case hvor den organisatoriske krise er af økonomisk art med fokus på den komplekse form for krise hvor mange virksomheder kommer i klemme således som det er tilfældet nu. Bogen ville også komme til at indeholde et nyt kapitel om intern krisekommunikation samt en præsentation af flere nye teorier om krisekommunikation. Den nye udgave af "Krisekommunikation" er planlagt til at udkomme i 2010.

7 6 / 7 KRISE TEKST / ANDERS KLEBAK ILLUSTRATION / MAJ RIBERGÅRD NEDTUR SKADER TILLIDEN KRISESTEMNING: USIKKERHED PÅ FREMTIDEN SKABER GROBUND FOR FLERE KONFLIKTER PÅ ARBEJDSPLADSEN, SIGER KONFLIKTEKSPERT. BÅDE INTERNT MELLEM KOLLEGAER OG MED LEDELSEN. SELV OM LEDELSEN STÅR MED BOLDEN, KAN MAN SOM MEDARBEJDER OGSÅ GÅ EFFEKTIVT TIL VÆRKS FOR AT NEDTONE NOGLE AF KRISENS KONSEKVENSER Er det et tegn på at du er på vej ud i kulden hvis chefen siger at der ikke er råd til dit næste kursus? Eller hvis frynsegodemobiltelefonen bliver taget fra dig? Og hvad mente han egentlig med at du har været meget syg på det seneste? Den økonomiske krise giver utryghed og bekymring på arbejdspladserne. Tilliden til ledelsen ændrer sig, og en lille henkastet bemærkning fra chefen kan føre til søvnløse nætter, siger Nethe Plenge, der er konfliktmægler og forfatter til bøger om konfliktløsning på arbejdspladsen. Frygten for at stå uden job gør folk sårbare. Ikke kun rusker det op i mareridtsscenarier om at gå fra hus og hjem. Mange især inden for videnintensive job identificerer sig med deres arbejde, fortæller Plenge, og en fyring vil stille dem over for spørgsmålet: Hvem er jeg så hvis jeg pludselig står på gaden? Og det gør ikke situationen bedre at de fede tider har gjort mange så skråsikre på deres fremtidsmuligheder at de har valgt fagforening og a-kasse fra. - Jeg kan godt forstå hvis mange af dem ryster i bukserne nu, siger hun. Utrygheden sætter sit præg på kommunikationen på kontorerne. - Når man først er sårbar, vil man have tendens til at tolke uforholdsmæssigt mange bemærkninger som kritik. Hvis man har fornemmelsen af at der foregår noget bag ens ryg, eller hvis der er blevet sagt noget der kan opfattes bare en anelse kritisk, vil man være tilbøjelig til at tolke det i en negativ retning. En sådan uafklarethed kan være tyngende at leve med, siger hun. Derfor lyder hendes opfordring: Søg afklaring, spørg ind til det der fremkalder bekymring. Er man blevet usikker, er det altid bedre at få et svar også selv om det skulle være det værst tænkelige svar end at gå rundt i uvidenhed. - Det er vigtigt at sikre at man forstår og bliver forstået på den rigtige måde, siger hun. Brændende platform I Kommunikation og Sprog mærker man tydeligt en stigende usikkerhed fra medlemmerne, fortæller jurist Kirsten Olsen. Telefonerne kimer i forbundshuset, og bekymrede medlemmer stiller bunkevis af spørgsmål om deres situation. Mens usikkerheden er til stede, er selve krisen dog lidt mindre omfangsrig end man umiddelbart skulle tro. De seneste tal fra forbundets a- kasse og de bliver fulgt meget nøje, understreger Kirsten Olsen viser ingen større udsving i ledigheden. Forbundet følger også de virksomheder hvor der er eller har været store fyringsrunder meget tæt, og kontakter alle medlemmer der kunne blive berørt. Men foreløbig er fyringsomfanget begrænset. Man kan derfor spekulere over om finanskrisen i et eller andet omfang bliver brugt til at skabe en stemning af at nu skal der forandringer til hvis vi skal overleve. I et debatindlæg på hjemmesiden K-forum.dk fremhæver Rikki Tholstrup Jørgensen, der er selvstændig erhvervsdrivende i konsulentvirksomheden optimerviden, at finanskrisen er alle tiders undskyldning for ledelsen til at gennemføre strukturændringer, besparelser og fyre medarbejdere man længe har ønsket ud. - Jeg har mærket et par gange når jeg har været ude i virksomheder, at man har brugt finanskrisen som facilitator for forandringer, siger han. Og det er der heller ikke noget i vejen med så længe det hænger rationelt sammen med den situation virksomheden står i. Men det er ikke altid tilfældet. Rikki Tholstrup Jørgensen peger blandt andet på paradokset i at krisen bliver brugt som argument for overarbejde. Der mangler opgaver, men man skal arbejde længere. - Ikke alt hænger sammen, konstaterer han. Her er jurist Kirsten Olsen enig:

8 - Man kan godt få fornemmelsen af at finanskrisen bliver brugt som brændende platform. Altså en måde at argumentere for nedskæringer uden at de bunder i økonomiske realiteter. Og det kan vi kun opfordre ledere til at lade være med, siger hun. Rikki Tholstrup Jørgensen mener at man som medarbejder skal lade være med blindt at acceptere præmissen finanskrise. Man risikerer at lulle sig selv ind i en gruppetænkning som gør én lettere at løbe om hjørner med. - I stedet skal man se på hvor reel krisen er for ens branche. Nogle brancher er mindre berørte, siger han. Flere konflikter Konfliktmægler Nethe Plenge peger på to tendenser der vil præge arbejdspladserne som en konsekvens af den usikkerhed krisen fører med sig: Flere konflikter mellem medarbejdere og mindre lyst til at kritisere ledelsens dispositioner. Konflikter mellem kollegaer kan udspringe af flere forhold. Nogle vil have en tendens til at værne om deres arbejdsopgaver og kunder og være mere nøjeregnende med at slippe viden. Andre vil være mere hudløse i forhold til kolleger der forsøger at tilrane sig opgaver fra én. Krisen kan også skabe et øget fokus på bundlinjen, mens etik og social ansvarlighed kan glide ud af synsfeltet. Det kan være nemt at vænne sig til for nogle medarbejdere, mens andre stadig vil nørkle med etikken og holde den moralske fane højt, hvilket igen kan fremprovokere uoverensstemmelser internt i et team. Sammenlægninger af afdelinger eller fusioner af virksomheder kan også være næring for konflikter når to arbejdskulturer mødes, eller når arbejdsopgaverne skal fordeles. - Hvem får hvilke funktioner? Hvem får jobbet med status magt og anerkendelse? Jeg kan se en hel del opslidende personlige konflikter i dette kølvand, siger Plenge. I den forbindelse er det væsentligt at medarbejderne er bevidste om at de konflikter de bliver en del af, ofte er opstået af ydre forhold som de ikke har indflydelse på. Frygten for at det kan få konsekvenser for ens job, kan give medarbejdere kolde fødder så de holder igen med en ellers tiltrængt kritik af ledelsen eller bare undlader at opsøge klare udmeldinger fra chefen. I en tid med utryghed er den modsatte strategi faktisk en udmærket vej til at få en dialog i gang, siger hun. - Man kan jo gå sige til sin nærmeste leder: Vi har på fornemmelsen at der foregår noget på direktionsgangen som påvirker os. Det gør os usikre. Kan vi ikke få nogen informationer? Det er der ingen der er blevet fyret af. Ledelsen har bolden Nethe Plenge mener at bolden i høj grad ligger hos ledelsen når det kommer til at forebygge konflikterne. Klar kommunikation om beslutninger og inddragelse af medarbejderne er væsentligt for at mindske usikkerheden. Det handler ikke nødvendigvis om at blive enige, men om at skabe en fælles forståelse. Også i forhold til at tage fat om opståede konflikter har ledelsen et stort ansvar. Men her kan tillidsrepræsentanter også komme på banen. En konflikt mellem to personer på en arbejdsplads er nemlig ikke et privat anliggende. Det er et anliggende for arbejdspladsen, understreger hun. Grundlæggende handler konfliktløsning om at opnå en forståelse af hvad der er på færde, at skille tingene ad og finde de rigtige redskaber til at løse konflikten. Også jurist Kirsten Olsen mener at ledelsen er den afgørende faktor for niveauet af utryghed på arbejdspladsen. Til gengæld kan medarbejderne spille med når der kommer reelle spareplaner på bordet. - For eksempel kan man medvirke til at finde nye arbejdsgange og effektivisere opgaver hvis det kan undgå fyringer, siger hun.

9 8 / 9 TO TENDENSER VIL PRÆGE ARBEJDSPLADSERNE SOM EN KONSEKVENS AF DEN USIKKERHED KRISEN FØRER MED SIG: FLERE KONFLIKTER MELLEM MEDARBEJDERE OG MINDRE LYST TIL AT KRITISERE LEDELSENS DISPOSITIONER Hun advarer dog mod at man som medarbejder lader sig rive for meget med af krisestemningen. Først og fremmest skal man ikke gå på kompromis med løn og arbejdsforhold i den tro at man redder virksomheden fra undergang, eller at man sikrer arbejdspladser ved for eksempel at gå ned i løn eller lade være med at bede om lønforhøjelse. - At gå ned i løn er absolut en dårlig ide. For det første er der ingen garantier for at det reelt sikrer arbejdspladser. For det andet er det meget svært at gå tilbage til det gamle lønniveau. For hvornår er virksomheden ikke i krise længere? Det er meget svært at dokumentere, siger hun. Og så skal man huske at krisen ikke varer evigt. At gå på kompromis med lønforhøjelser, kan få konsekvenser for pension og livsindkomst. - Man skal ikke sænke prisen bare fordi der er krise. Vi maner altid til besindighed når vi taler med bekymrede medlemmer. For mange er situationen hverken værre eller bedre end den altid har været. SÆLG IKKE DIN ARBEJDSKRAFT BILLIGERE Ønsket om at bevare sit job kan føre til panikløsninger. Jurist Kirsten Olsen fra Kommunikation & Sprog giver her et par enkle råd: 1. Det er en dårlig ide at gå kollektivt ned i løn for at redde arbejdspladser. Der er ingen garantier for at det virker, og det kan være meget svært at vende tilbage til det gamle lønniveau. 2. Tillidsrepræsentanter bør ikke deltage i at sætte navne på under eventuelle fyringsrunder. De bør sikre at fyringer sker ud fra objektive kriterier, og at de kolleger som bliver afskediget, bliver behandlet ordentligt.. Det er vigtigt at du som tillidsrepræsentant er der for dine kolleger i situationen. 3. Hold ikke igen med at bede om lønforhøjelser. Det bliver dyrt i det lange løb at sælge sin arbejdskraft for billigt. Husk at din samlede livsindkomst og pension bliver påvirket hvis du ikke stiger i løn. Vær i stedet realistisk med lønkrav, tjek eventuelt med forbundet og lønstatistikker på nettet. 4. Lad være med at løbe hurtigere end du kan klare. Flere arbejdsopgaver, hurtigere tempo og mere overarbejde redder ikke nødvendigvis dit job. Du risikerer samtidig at blive udbrændt så du ikke er i stand til at søge nyt job hvis chancen byder sig eller det bliver nødvendigt

10 magasinet for kommunikation og sprog nummer 38 / marts / 2009 FRYGTEN FOR AT DET KAN FÅ KONSEKVENSER FOR ENS JOB, KAN GIVE MEDARBEJDERE KOLDE FØDDER SÅ DE HOLDER IGEN MED EN ELLERS TILTRÆNGT KRITIK AF LEDELSEN ELLER BARE UNDLADER AT OPSØGE KLARE UDMELDINGER FRA CHEFEN KONFLIKTLØSNING I KRISETID Konflikter mellem kollegaer og ledelse kan blive en konsekvens af den usikkerhed der følger i kølvandet på finanskrisen, mener konfliktmægler og forfatter Nethe Plenge, der giver følgende basale råd til at løse konflikterne: HVAD DER ER PÅ FÆRDE? Se i øjnene at: konflikten mellem kollegaer ofte beror på organisatoriske forhold der forårsager utryghed og mistillid. konflikter på arbejde er ikke private, men en opgave for arbejdspladsen. konflikten handler som regel om noget vidt forskelligt set fra de involveredes ståsted. Hvad der for eksempel for den ene er dybt personligt, handler om simpel planlægning for den anden. konflikter mellem mennesker drejer sig om en sag og en relation. Når man får rede på sagens kerne, kan man bedre reparere på relationen. Relationen til den anden, for eksempel kollegaen eller lederen, er i krise, og det opleves som det værste i en mellemmenneskelig konflikt. Mennesker ønsker i bund og grund at have tillid til hinanden. Konflikten betyder et brud i tilliden. FIND SAGENS KERNE, OG SKIL TINGENE AD: - strukturelle og organisatoriske aspekter: forhold vi som enkeltpersoner ikke har umiddelbar indflydelse på. Hvis konflikten stammer herfra, ligger løsningen i at finde frem til dem der har indflydelse, for eksempel via tillidsrepræsentanten, samarbejdssystemet, interesseorganisationer, politik. Men samtidig er der ofte interne, mellemmenneskelige forhold som kan afklares mellem konfliktpersonerne. De kan forsøge at rede ud hvad sagens kerne er for dem hver især. Handler det om: - noget praktisk, metodisk, instrumentelt? Løsningen her drejer sig om at finde en fagligt forsvarlig vej til et mål. Diskussion er midlet. - ressourcer, såsom tid, penge, plads, arbejdsmængde og lignende. Løsningen drejer sig om fair fordeling, forhandling er midlet. - værdier, altså de dybe, inderlige som man ikke kan give køb på samt personlige forhold og mellemværende for eksempel om (il)loyalitet, jalousi, oplevelse af ikke at blive taget alvorligt, set, hørt, forstået. Løsning: Gensidig forståelse og genoprettet tillid er målet, dialog er midlet

11 Se mere på KOM OG MØD KS RUNDT OM I LANDET Kommunikation og Sprog ruller ud i landet fire steder i løbet af marts. Kom og mød os i København, Århus, Odense eller Aalborg. I hver by kan du få rådgivning, deltage i debat og workshopper og høre mere om hvad der sker i din KS-region KS tager rundt i landet for at markere et nyt KS. Et KS som har kortere vej mellem forbundet og medlemmerne. Et KS som gør det nemt at bidrage og involvere sig. Og et KS hvor medlemmerne er med til at skabe forbundets politik, og hvor det er let at få midler til faglige aktiviteter. Du kan møde KS-politikerne og konsulenterne fra sekretariatet. Du kan også møde og netværke med dine fagfæller, de andre medlemmer i Kommunikation og Sprog. På møderne vil vi gerne høre din mening om aktuelle emner. Vi vil diskutere: Etik i faget med udgangspunkt i en netop foretaget medlemshøring Mænd, kvinder og barsel på baggrund af ligestillingsudvalgets arbejde og KS rådgivningserfaring Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø på din arbejdsplads ud fra KS mange vejledninger og møder med medlemmerne Du kan tage en snak med vores jurister og karriererådgivere. De vil stå parat i boder hvor du kan få vejledning både om løn og ansættelse men også karriereudvikling. Eller du kan få information om de kontante fordele dit medlemskab giver adgang til. Vedtager medlemmerne den ny forbundsstruktur, vil der på hvert møde blive stiftet en region. Det kan du som medlem være med til, og du kan bidrage til at skabe nye netværk og aktiviteter. Programmet Du kan deltage i hele dagens program eller udvælge de dele som passer dig bedst. Rammeprogrammet ser sådan ud: Kl Velkomst Kl Workshopper, debat og boder Kl Din nye KS-region Kl Frokost Kl Workshopper, debat og boder Kl Afslutning København: Lørdag den 14. marts, kl , La Oficina, Suomisvej 4, 1927 Frederiksberg C, Århus Lørdag den 14. marts, kl , Høegh-Guldbergs Gade 4, 8000 Århus C, Odense Lørdag den 28. marts, kl , Mødecenter Odense, Buchwaldsgade 48, 5000 Odense C, Aalborg Lørdag den 28. marts, kl adresse Det er gratis for KS-medlemmer at deltage i møderne. Af hensyn til den praktiske planlægning vil vi bede dig tilmelde dig. Tilmeld dig senest 4.marts i København på kbh@kommunikationogsprog.dk I Århus senest 4. marts på arh@kommunikationogsprog.dk I Odense senest 18. marts på ode@kommunikationogsprog.dk I Aalborg senest 18. marts på aal@kommunikationogsprog.dk Har du spørgsmål kontakt venligst ags@kommunikationogsprog.dk

12 KRISE TEKST / ANNE NIMB FOTO / CARSTEN SNEJBJERG DET FØLES SOM OM JEG HAR VÆRET MED I EN FILM HVAD GØR MAN NÅR MAN MØDER PÅ ARBEJDE EN MANDAG MORGEN OG FÅR AT VIDE AT ENS VIRKSOMHED ER GÅET KONKURS? FOR MEDARBEJDERNE I IT FACTORY VAR KONKURSEN ET LIGE SÅ STORT CHOK SOM DEN VAR DET FOR DE FLESTE ANDRE. DE MISTEDE DERES JOB FRA DET ENE ØJEBLIK TIL DET ANDET. - NÅR JEG TÆNKER TILBAGE, FØLES DET SOM KULISSER FOR NOGET SOM IKKE VAR VIRKELIGT. DET FØLES STADIG UVIRKELIGT, FORTÆLLER GITTE HANDLOS, KS-MEDLEM SOM NU ER I GANG MED AT FINDE ET ANDET JOB

13 12 / 13

14 JEG ARBEJDEDE SAMMEN MED MENNESKER SOM VAR REELLE NOK, SÅ JEG FØLER JO IKKE JEG HAR VÆRET I EN KRIMINEL VIRKSOM- HED. I BEGYNDELSEN TÆNKTE JEG: HVEM SKAL JEG TRO PÅ? MEN EFTER ET STYKKE TID SÅ TÆNKER MAN AT DET ER JO IKKE ALLE MENNESKER DER GØR SÅDAN NOGET, FORTÆLLER GITTE HANDLOS, DER MISTEDE SIT JOB DA IT FACTORY A/S GIK KONKURS. Mandag den 1. december er den mærkeligste dag i Gitte Handlos arbejdsliv. Da hun kommer kørende ad Jægersborg Alle i Gentofte og parkerer på parkeringspladsen foran sin arbejdsplads IT Factory, kan hun med det samme fornemme at der er noget der ikke er som det plejer. Der er flere biler, flere mennesker og en urolig fornemmelse. Så snart hun træder ind ad døren, får hun chokket: IT Factory er gået konkurs! - Jeg troede oprigtigt talt at det måtte være løgn. Det var ikke længere siden end dagen før jeg havde siddet til en barnedåb i familien og fortalt om hvor glad og stolt jeg var for min arbejdsplads og at de følelser gjaldt alle medarbejderne. 14 dage forinden havde Stein Bagger beroliget os alle sammen for krisen var der jo på det tidspunkt derude vi kunne føle os trygge, ingen fyringer her. Og vi havde fået adskillige priser i forskellige sammenhænge. Vi havde tegnet sponsoraftale med Danmarks bedste cykelhold få dage før havde jeg vist nogle af cykelrytterne rundt så de kunne se vores fine kunst på væggene og det hele. Så der var mange ting der gjorde at den besked var svær at forstå, fortæller Gitte Handlos, som arbejdede i IT Factory, dels som PA for driftsdirektøren, dels med HR- og reklameopgaver. Gitte Handlos er korrespondent fra CBS i engelsk og tysk og medlem af Kommunikation og Sprog. - Men nu var virkeligheden så pludselig en anden, fortæller hun. I løbet af den formiddag rullede historien ud i medierne en af de største erhvervsskandaler i Danmark nogen sinde var en realitet. Den ene hårrejsende historie efter den anden kom frem efterhånden som der blev gravet i tingene. Og det gik stærkt. Så i løbet af den mandag skulle medarbejderne pludselig forholde sig til at deres virksomhed ikke eksisterede længere og at de stod uden arbejde. - Noget af det første jeg gjorde, var at ringe til min mand, som havde set det i tv. Vi blev enige om at jeg skulle forsøge at tage det roligt og så se hvad de fortalte i løbet af dagen. Klokken 11 blev det offentliggjort at bestyrelsesformanden Asger Jensby var vores leder nu og det var han så de næste 20 minutter. Det var helt surrealistisk. Han nåede at fortælle os at vi var gået konkurs, og at Stein var forsvundet de samme informationer som også var i medierne. Palle alene i verden - Det næste der sker, er at kurator træder ind og fortæller os hvad der nu skal ske, og at vi sandsynligvis ikke længere har vores job. På det tidspunkt kendte man ikke omfanget. Man vidste at Stein var væk, og at der var noget helt galt.. - Så er der en kollega der spørger kurator: Varetager du så vores interesser?. Svaret var at kurator kun varetager kreditors interesser. Det var som om vi medarbejdere ingen havde til at hjælpe os på det tidspunkt. Det var sådan meget Palle Alene. Det følte jeg i hvert fald, og jeg kunne se at de andre medarbejdere også var chokerede og meget berørte af det. Medarbejderne fik i første omgang besked om at de selvfølgelig ville få deres løn for december, men det var på tale at der formentlig ikke var penge til at medarbejderne kunne få den løn de skulle have i deres opsigelsesvarsel, det ville for Gitte Handlos vedkommende sige tre måneder. - Der var fire medarbejdere som skulle starte den 1. december, og som ankom midt i kaos. Der var også buketter til dem. Det var ekstremt mærkeligt Det var mennesker der havde sagt deres stilling op. Så for dem var det også meget mærkværdigt at komme til en arbejdsplads hvor der så ikke var noget job alligevel. Men der var jo ingen der vidste noget hverken vores reception, som havde bestilt blomsterne, eller jeg, som havde lavet deres introduktionsskema, fortæller Gitte Handlos. - Jeg havde en kollega som sad over for mig der havde prøvet det før, og som sagde til mig at jeg skulle snakke med min fagforening. Så jeg ringede ind om eftermiddagen og fortalte det som det var. At kurator ikke kunne sige om vi bare var opsagt alle sammen det kunne jo være der nogen der kunne videreføre dele af firmaet. Derfor var det ikke helt sikkert at jeg havde mistet mit job, men højst sandsynligt. Det lille håb døde efterhånden som der kom nyt frem i medierne, og det voksede og voksede, og man var fuldstændig chokeret over at en mand som var så sympatisk, havde sådan en skyggeside. Den dag i dag er jeg spændt på at få at vide hvad Stein Baggers mening med at lave alt det her, har været hvis man nogen sinde får det at vide. - Der havde jo ikke været nogen tegn tværtimod var det en succesvirksomhed som man var stolt af at arbejde i. Vi havde lige haft personaleundersøgelse en måned før, og folk havde svaret at de var stolte af deres arbejdsplads og glade for deres job. Majoriteten havde også svaret ja til at de ville anbefale den til andre. Så det var en god arbejdsplads. Men så slog lynet ned, og det blev lige det modsatte. - En del var vrede og følte at de var blevet snydt på en eller anden måde. Jeg arbejdede sammen med mennesker som var reelle nok, så jeg føler jo ikke jeg har været i en kriminel virksomhed. I begyndelsen tænkte jeg: Hvem skal jeg snart tro på? Men efter et stykke tid så tænker man at det er jo ikke alle mennesker der gør sådan noget. Vi havde gjort et godt stykke arbejde som man ikke kan sige noget på. I udviklingsafdelingen havde de travlt med et produkt som skulle lanceres i USA her i januar. Jeg havde booket rejser, hoteller og så videre. - Når jeg tænker tilbage, føles det som kulisser for noget som ikke var virkeligt. Det føles stadig uvirkeligt selvom man har fået det tekniske forklaret. Man får ingenting før det er færdigbehandlet Gitte Handlos var en af de sidste medarbejdere der forlod IT Factory hun blev faktisk betalt for at arbejde også om tirsdagen fordi der skulle aflyses rejser og hotelbookninger rundt omkring i verden. Den dag fik hun løn for af kurator. Den 11. december var medarbejderne til et møde hvor de reelt blev sagt op og skulle aflevere mobiltelefoner, bærbare computere og så videre. -Vi fik en kuvert med vores opsigelser og besked om at man kunne gøre krav i boet og få sin løn via Lønmodtagernes Garantifond, LG, og at det kunne alle få. Den sidste løn fik vi i november, og fra december og i opsigelsesperioden kunne vi få fra LG, var beskeden. -Men man får jo ingenting før LG har undersøgt om de er forpligtede til at betale, og der kan gå to-tre måneder.. Man kan heller ikke få dagpenge i opsigelsesperioden, så der har det været dejligt at kunne ringe ind til sit forbund og få et lån som svarer til lønnen, indtil da. - Kommunikation og Sprog har opstillet mit krav til LG. Man udfylder simpelthen en formular hvor KS får carte blanche til at køre sagen. Det har været en stor hjælp, også med at gennemse det store skema der skal sendes til LG. KS har kigget alt hvad der skal ind til LG, igennem og givet gode råd for eksempel at mobilen var en del af vores løn, og hvad det medførte af krav. Gitte Handlos havde også tegnet en lønsikring. Det synes hun har givet mere ro på. Det hele bliver ikke kaos og uro for om man kan betale det man skal på dagpenge alene. Gitte Handlos havde tre måneders opsigelse, så hun vil få hvad der svarer til lønnen indtil 1. april. I øjeblikket er hun i gang med at søge job, men der er lidt langt mellem snapsene. - Der gik små 14 dage før jeg var rigtigt på benene igen. Der kommer en masse reaktioner, hele spektret skulle man igennem. Men jeg har ikke været usikker på hvad jeg skulle gøre, praktisk og for at komme videre, så allerede en uge efter gik jeg i gang. Jeg har kontaktet en tidligere direktør og kolleger og holder kontakt med tre rekrutteringsbureauer. Når man taler med folk, vil de gerne høre hvor tæt man har været på og så videre. Man bliver mødt med forståelse. Her er der da ikke tvivl om hvorfor man er sagt op, så der er ikke brug for de der valne forklaringer som folk ellers tit kan komme med. Alle ved bare hvad der er sket med ITF, slutter Gitte Handlos.

15 14 / 15

16 KOMMUNIKATIONEN SKAL VÆRE TÆT PÅ NÅR MAN ER I KRISE LEGO HAR VÆRET I DYB KRISE OG ER KOMMET GODT UD AF DET. GENNEM 11 ÅR MISTEDE LEGO I GENNEMSNIT VÆRDIER FOR 2,2 MILLIONER KRONER HVER DAG. ÅBEN, ÆRLIG, TYDELIG OG KONKRET KOMMUNIKATION SOM VAR TÆT PÅ BÅDE VIRKSOMHED OG MEDARBEJDERE, OG SOM KOM PÅ DET RETTE TIDSPUNKT, VAR MED TIL AT VENDE SITUATIONEN

17 16 / 17 KRISE TEKST / ANNE NIMB FOTO / CARSTEN SNEJBJERG

18 VI FJERNEDE HELE DEN BLØDE SIDE. EN MASSE TAL, MEGET MERE BUSINESS OG MEGET MERE KONKRET OG TÆT PÅ DEN ENKELTE Det var ikke en global finanskrise som den vi har nu. Men set med LEGOøjne var dimensionerne mindst lige så alvorlige. Fra 1993 og frem til 2004 mistede LEGO i gennemsnit værdier for 2,2 millioner kroner hver dag. En dyb forretningsmæssig krise som man havde forsøgt at løse blandt andet gennem ambitiøse strategier som at gøre LEGO til verdens bedst kendte varemærke blandt familier med børn uden at det var lykkedes. Så LEGO befandt sig i høj grad på en brændende platform i begyndelsen af 2004 hvor man besluttede at iværksætte en helt ny handlingsplan som skulle vende virksomhedens situation. LEGOs svar på problemerne blev at koncentrere sig 100 procent om kerneforretningen: Klodserne. Charlotte Simonsen, head of corporate communications i LEGO System A/S, kom til LEGO i januar 2003, og hun kan i dag fortælle en succeshistorie om hvordan det lykkedes at vende en så massiv krise. - LEGOs krise opstod fordi både markedet og forbrugerne ændrede sig. Forbrugerne blev mere interesserede i forbrugerelektronik mobiltelefoner, computere, spil og så videre. Detailhandelen blev mere koncentreret, større spillere kom på banen. Desuden steg råvarepriserne, konkurrenterne begyndte at producere billigere i Asien og flere andre ting. Alt det var LEGO ikke gearet til at reagere på, fortæller Charlotte Simonsen. - I disse svære tider valgte LEGO en vækststrategi som gik ud på at brede sig ud på mange andre produkter end klodserne brede varemærket så meget ud som muligt. Tøj, film, tasker og så videre med LEGO-navnet på. Vi ville være det bedst kendte varemærke i verden blandt familier med børn. Resultatet var at vi gabte over for meget. I stedet for at bruge ledelseskraften på kerneforretningen brugte vi den på alt det andet. Vi fokuserede for bredt. Strategiprocessen i LEGO viste at der kunne være en anden vej. -Vi besluttede at tro på at der er en kerne, og det er vores klods. Fokus skulle være på at udvikle, producere og sælge klodser Og at alt der ikke handlede om den, skulle vi ikke have med at gøre. En række forretningsområder som tøj, ure, tasker, software, film og tv øgede LEGO-brandets styrke, men de tog fokus væk fra kernen i virksomheden. Så LEGO fandt licenspartnere til at tage sig af alle disse områder for selv at kunne fokusere på kernen. Legoland-parkerne blev også solgt fra, og selv om LEGO beholdt en andel, var det en stor og svær beslutning. - Vi var nødt til at være ekstremt fokuserede i den første tid selvom vi da også var i tvivl om hvor stor virksomheden så kunne blive. Omsætningen var stadig størst på klodser, men hvad betød det faktisk at fokus var på andre ting?, siger Charlotte Simonsen. Nærhed og perspektiv Vi skal tilbage til januar 2003 hvor LEGO gik ud med information om et milliardunderskud. I marts var handlingsplanen klar til kommunikation som skulle være tydelig, konkret, åben og med mange gentagelser. Planen blev vist ved hvert eneste fællesmøde i den periode. Handlingsplanen indeholdt tre punkter: 1.Der skulle sættes en klar retning, og LEGOs måde at drive forretning på skulle ændres 2.Konkurrenceevnen skulle genoprettes ved at fokusere på kunderne 3.Omkostnings- og aktivitetsniveauet skulle tilpasses til omsætningen - Handlingsplanen var ekstremt konkret. Kort og forståelig. Vi skulle nemlig ikke tænke på en masse ting ude i fremtiden. Tingene skulle ned på jorden, og vi skulle vise at det her det sker faktisk, fortæller Charlotte Simonsen. - Det var ekstremt forretningsorienteret kommunikation. Vi fjernede hele den bløde side. En masse tal, meget mere business og meget mere konkret og tæt på den enkelte. Alene det at få tal som de 2,2 millioner regnet ud gjorde også at krisen blev synlig. Strategien var at skabe en brændende platform. Det handlede om at overleve. Underskuddet kunne ikke gentage sig, og det var det vi kommunikerede. Medarbejderne skulle forstå vigtigheden. Det handlede om at komme tæt på folk i deres hverdag, men samtidig sætte det i perspektiv i forhold til hvad de kunne bidrage med i virksomheden. - Hver måned skrev vi for eksempel en artikel om hvordan det gik med økonomien. Og der var jo nogle måneder hvor vi måtte skrive at det heller ikke lykkedes i denne måned. På intranettet illustrerede et simpelt salgsbarometer hvordan det gik med indtægterne. Du kunne se på indekstal om vi nåede vores salgsmål denne måned. - Vi var spændte på om folk ville læse det, så vi lavede grundige læseranalyser på de nye hardcore business-historier. De viste at der var kæmpe læsertal, og det var en øjenåbner for os i kommunikationsafdelingen, så det er vi fortsat med også selv om vi ikke længere er i krise. - Ånden og kulturen i LEGO er ekstremt stærk. Vi blev meget hårdt beskåret alle steder så alle afdelinger oplevede nedskæringer på budgetter, antal medarbejdere og så videre, men der viste sig hurtigt et meget stærkt ønske om at hjælpe virksomheden. Kommunikationen arbejdede med flere prioriteringer. Intern kommunikation skulle komme før ekstern. - Vi er privatejet og kan tillade os at informere først internt. Men vi brugte også den eksterne kommunikation til at støtte den interne når vi talte om brændende platform kunne medarbejderne læse det i aviserne, fortæller Charlotte Simonsen.

19 18 / 19 BLÅ BOG CHARLOTTE SIMONSEN Korrespondent fra Handelshøjskolen i Århus fra Hun har arbejdet som korrespondent og direktionssekretær, blandt andet i MD Foods, det senere Arla. Det var her hun fik interesse for kommunikationsarbejdet. I Arla var hun pressechef indtil hun i 2003 rykkede til LEGO som souschef i kommunikationsafdelingen. I 2004 blev hun kommunikationschef Kommunikationen skulle være åben, ærlig og rettidig. - Rettidighed er svær for der kan være mange hensyn at tage for eksempel partnere men det er hele vejen igennem lykkedes os at komme først med kommunikationen internt. Desuden skulle kommunikationen skabe tryghed i usikkerheden. - For eksempel gik vi gik ud og sagde at der var risiko for fyringer om et til tre år og at vi ville fortælle det så hurtigt vi vidste noget. Det var vigtigt at alle vidste at der måske kom mere. Vi kom ikke med overraskelser i baghånden, men fortalte tingene så hurtigt vi vidste dem. Selvfølgelig var der medarbejdere som helst ikke ville vide det, men størstepartens reaktion var at de var glade for at de blev inddraget. Ledelsen synlig Et andet element var synlig ledelse. Blandt andet via en blog med administrerende direktør Jørgen Vig Knudstorp på intranettet. Her skriver han om sine tanker om virksomheden, men man kan også følge med i hans kalender og se billeder af hans børn. - Vi er sådan en virksomhed hvor man føler sig som en familie. Og han er småbørnsfar med børn i målgruppen og meget en person som gerne vil dele sig selv, begrunder Charlotte Simonsen. Men det handlede også om møder og om at komme ud at møde medarbejderne på gulvet, og det gjorde han i høj grad. Selvom det er kæmpesvært for en virksomhedsleder at nå rundt.. - Vi har fået meget klare tilbagemeldinger om at man følte at man var tættere på, så den større åbenhed er vi fortsat med. Åbenheden indebærer også at man frit og direkte kan kommentere alle artikler på intranettet, og det har medarbejderne også benyttet sig af i varierende grad, afhængigt at tidspunkt og emne. - Vi har skabt tillid til at det vi sætter i gang, både virker og vil ske. Men vi justerer også, så kommunikationen er løbende blevet tilpasset. Vi har jævnligt kørt med brugerundersøgelser der har vist os hvad der var efterspørgsel efter. For eksempel havde vi en periode hvor man kunne chatte med direktionsmedlemmerne. Til at begynde med var der stor interesse og mange spørgsmål, men efterhånden kom der ingen spørgsmål, og så tog vi det ud igen. Det vendte på to år - Det varede ganske vist lidt inden vi turde tro på det, men vi kan se i dag at det faktisk vendte i løbet af to år. Allerede året efter var LEGO omkring breakeven. Vi turde ikke være alt for positive og sige at nu havde vi klaret det. Som direktøren udtrykte det: Nu er vi ude af iltteltet. I dag er LEGO i topform. Fra første halvdel af 2007 til første halvdel af 2008 steg salget 20 procent, og resultatet blev mere end fordoblet. - Vi er ikke berørte af den nuværende krise, men man kan bestemt ikke udelukke at det vil ske. Vi tror dog på at vores egen krise har rustet os til den nuværende, og på at vi har en fordel fordi vi er en toptrimmet virksomhed. Desuden er det jo sådan at man i krisetider ikke sparer på børnene, men tværtimod køber kvalitet. - Da vi håndterede LEGOs krise, virkede det først da tog vi udgangspunkt i vores egen situation. Det tror jeg også gælder i den nuværende krise. Selvom man godt kan forklare en masse virksomheders krise med finanskrisen, er det vigtigt at tage udgangspunkt i sin egen virksomhed når man skal løse problemerne. Man skal så tæt på som muligt. I sig selv har krisen i kraft af den effekt den har, jo skabt en brændende platform alle ved godt at det her er alvorligt. - Man er i en anden form for alarmberedskab når man arbejder med krisekommunikation. Man kan forklare en masse ved at tage udgangspunkt i den store krise, men det vigtigste er at medarbejderne forstår hvad man som medarbejder kan gøre, og hvad kunne være anderledes der hvor jeg arbejder? Så jeg tror på at der gælder lidt de samme regler uanset om en krise rammer mange eller én fordi det er meget alment menneskeligt at vi skal så tæt på som muligt når vi som mennesker og virksomheder befinder os i sådan en situation, slutter Charlotte Simonsen. LEGOS KOMMUNIKATIONSAFDELING De syv medarbejdere i Corporate Communications i LEGO fungerer som konsulenter og kommunikationsrådgivere for ledelsen. Desuden er afdelingen ansvarlig for både den interne kommunikation og dermed de interne massemedier, det vil sige intranettet og personalebladet samt den eksterne kommunikation, det vil sige mediekontakt som blandt andet omfatter utroligt mange internationale mediebesøg i virksomheden. I LEGO er der også en pr-afdeling som mest arbejder med produktinformation, samt en stor marketingafdeling

20