AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelse, der skaber retning og resultater i den offentlige sektor Lotte Bøgh Andersen Skanderborg Kommun

Transkript

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelse, der skaber retning og resultater i den offentlige sektor Lotte Bøgh Andersen Skanderborg Kommune 17. januar

12 Offentlige organisationer skal lykkes (endnu) bedre med at nå deres målsætninger og dermed skabe værdi for borgere og samfund Tre gensidigt afhængige aktiviteter: 1. Topforskning inden for offentlig ledelse 2. Udvikling af nuværende og kommende ledere 3. Skabelse og deling af relevant viden i dialog med praksis INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

13 Styringstiltag Medarbejdermotivation Medarbejdernes opfattelse af styringen Ledelsesudvikling Ledelse Passende balance ml. faglig identitet og lederidentitet INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET Værdier og retning: Enighed om det ønskværdige Ledelsesspænd Målopfyldelse: Værdiskabels e for borgere og samfund

14 Ledelse koblet til visionen og i styringsmæssig ramme Konkurrerende styringsparadigmer Distribueret ledelse Betinget anerkendelse Visionsledels e Relationsskabende ledelse INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET Data informeret ledelse

15 3 0 / 0 1 / STYRINGSKONTEKSTEN INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET 9

16 De klassiske styringsparadigmer Høj centralisering Bureaukrati New Public Mangement Profession Høj anvendelse af værdier i styringen Høj anvendelse af incitamenter i styringen Stor vægt på inddragelse af det omgivende samfund Kilde: Andersen, Greve, Klausen & Torfing 16

17 Høj centralisering Digital Era Governance Høj anvendelse af incitamenter i styringen Neo-Weberian state Høj anvendelse af værdier i styringen New Public Governance Stor vægt på inddragelse af det omgivende samfund Kilde: Andersen, Greve, Klausen & Torfing 17

18 Ledelse, der motiverer og skaber resultater INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

19 5. Distribueret ledelse 2. Betinget anerkendelse 1.Visionsledel se 4. Relationsskabende ledelse INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET 3. Data informeret ledelse

20 1. Visionsledelse: Tydeliggøre, dele og fastholde visionen for organisationen Visionen som omdrejningspunktet Den sværeste ledelsesstrategi: Det lange, seje træk Tovejskommunikation Vigtigt med tilpasning til organisationen Barrierer: Virker kun, hvis der ikke er alvorlig værdikonflikt Ofte stor forskel på medarbejder- og lederoplevelse Svært at sikre langsigtet ejerskab til visionen Men store gevinster, når det lykkes INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

21 FRA POLITISKE VISIONER TIL HANDLING OG RESULTATER INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET Strategispor 1: Bæredygtig og cirkulær kommune Strategispor 2: Demokrati og borgerinddragelse Strategispor 3: Erhvervslivets vilkår Strategispor 4: Helhedssyn på udviklingen Strategispor 5: En kommune, hvor alle er med

22 DELING AF VISIONER - HVORDAN KOMMUNIKERER VI? Traditionelt kommunikerer vi udefra og ind og ikke indefra og ud Eksempel med sygeplejersker: Udefra og ind: Vi pakker nødhjælpsudstyr til nødhjælpsarbejdere (hvad vi gør) Hvorfo r Det gør vi ved at kontrollere, at der er i pakkerne hvad der skal være, at kontrollere, at det virker, og vi sætter en label på (hvordan vi gør det) Hvordan Hvad Indefra og ud: Vi redder menneskeliv (hvorfor vi gør det), fordi vi sørger for at nødhjælpsmedarbejdere har, hvad de skal bruge i en krisesituation (hvordan vi gør det). Vi pakker nødhjælpsudstyr til dem (hvad vi gør) INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

23 VISIONSLEDELSE BETYDER DET NOGET? Visionsledelse og medarbejdermotivation Visionsledelse hænger positivt sammen med medarbejdernes motivation til at gøre godt for andre og for samfundet (det vi kalder for pro-social motivation) Og med glæden og interessen ved arbejdet i sig selv (det vi kalder for indre motivation) INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

24 2. Anerkendelse: Betinget ikke-pengemæssig belønning Ros (positiv feedback) konkret knyttet til indsats og resultater Giver retning Styrker medarbejderes behov for at føle sig kompetente Barrierer: Vigtigt at det er konkret og knyttet til indsats => ellers tom/udtyndet ros Kræver dybdegående kendskab til medarbejderes indsats => tidskrævende! Lederens personlige og faglige troværdighed er vigtig Men bred anvendelighed i mange forsk. organisationer INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET 24

25 3. Datainformeret ledelse hvad og hvorfor? Ledelsesmæssig insisteren på at basere beslutninger på data og at sikre opfølgning, læring og forbedring samt levering af feedback baseret på data Bredt databegreb data forstås som viden Hvorfor koble datainformeret ledelse og aktiv visionsledelse? Mulighed for at illustrere vejen frem mod visionen Giver mulighed for systematisk opfølgning på, hvor langt vi kommer i retning af visionen INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

26 4. Distribueret ledelse Hvad er distribueret ledelse? Når flere (medarbejdere og formelle ledere) deler ledelsesopgaverne, herunder tager fælles ansvar for beslutninger, processer og indsatser, med henblik på, at enheden opnår de ønskede målsætninger Et ledelsesplusfænomen IKKE delegation Afstemthed vigtig, men svær INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

27 5. Relationsskabende ledelse Bestræbelser på at skabe, udvikle og støtte værdifulde relationer i organisationen. Fælles viden: Kendskab til hinandens forudsætninger, opgaver og målsætninger. Gensidig respekt: Værdsætte andres bidrag og acceptere forskellighed Gensidig tillid: Meget fremmende for resultatskabelsen at kunne stole på hinanden INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

28 INTENDERET, FAKTISK OG OPFATTET LEDELSE Intenderet ledelse Faktisk ledelse Opfattet ledelse Inspireret af Wright &Nishii, 2007 INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET Medarbejder -adfærd Målopfyldelse

29 GRUPPEDISKUSSION Hvilke former for ledelse bruger I selv? Hvordan virker de? Især på medarbejdernes motivation og resultatskabelsen? Hvad vil I især prioritere i jeres fortsatte udvikling af ledelse? INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

30 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Professionshøjskolerne: Ledere af medarbejdere Public Service Motivation Illustration af forudsagt sammenhæng mellem transformationsledelse hos den nærmeste leder og undervisernes PSM for udvalgte niveauer af generel v ærdikonflikt Blå: Høj værdikonflikt 80 Lilla: Middel værdikonflikt 70 Grøn: Lav værdikonflikt Opfattet transformationsledelse, nærmeste leder Undersøgelse af transformationsledels e på professionshøj- skolerne (Krogsgaard, Thomsen og mig selv) ansatte på CVU erne 30

31 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Professionshøjskolerne: Topledelsen Illustration af forudsagt sammenhæng mellem transformationsledelse hos den øverste ledelse og undervisernes PSM for udvalgte niveauer af generel v ærdikonflikt. 100 Public servie motivation 90 Blå: Høj værdikonflikt 80 Lilla: Middel værdikonflikt 70 Grøn Lav værdikonflikt Opfattet transformationsledelse, overordnede ledelse

32 3 0 / 0 1 / IDENTITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET 9

33 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB 33

34 0 Ren faglig identitet INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET 5 Kombineret leder- og faglig identitet 10 Ren lederidentitet

35 VISIONSLEDELSE OG FAGLIG LEDELSE: INDSIGTER FRA LEDELSESKOMMISSIONENS ARBEJDE v Faglig ledelse: Ledelse af udviklingen af den faglige og tværfaglige kvalitet v Der er brug for at styrke lederidentiteten flere steder. v Den faglige identitet skal balanceres med den ledelsesmæssige og sidstnævnte skal fylde mindst lige så meget som den faglige identitet. v Arbejdet med personlige ledelsesgrundlag indlejret i organisatoriske ledelsesgrundlag Side 35 INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

36 Tilbage til overblikket Styringstiltag Medarbejdermotivation Medarbejdernes opfattelse af styringen Ledelsesudvikling Ledelse Passende balance ml. faglig identitet og lederidentitet INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET Værdier og retning: Enighed om det ønskværdige Ledelsesspænd Målopfyldelse: Værdiskabels e for borgere og samfund

37 Hvad skal vi træne nu? Aktiv visionsledelse i forskellige kombinationer Distribueret ledelse Betinget anerkendelse Visionsledels e Relationsskabende ledelse INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET Data informeret ledelse

38 MatchPoints 2019 Ledelse og målopnåelse: Værdiskabelse i offentlige, private og frivillige organisationer maj 2019 INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

39 Tak for opmærksomheden! INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET

40

41

42

43 Kort om mig Hvem er jeg? Kort om mit nuværende og tidligere jobs Kort om min organisation: Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune

44 Kort om mit oplæg i dag 3 dele 1. Visionsledelse hvor langt kan man komme med det alene? 2. Visionsledelse + datainformeret ledelse hvor langt kan man komme med det i kombination? 3. Visionsledelse + datainformeret ledelse + processer og redskaber, der gør det konkret hvad er min ambition med denne cocktail, og hvad er vores første erfaringer?

45 Vi starter med del 1 1. Visionsledelse hvor langt kan man komme med det alene? 2. Visionsledelse + datainformeret ledelse hvor langt kan man komme med det i kombination? 3. Visionsledelse + datainformeret ledelse + processer og redskaber, der gør det konkret hvad er min ambition med denne cocktail, og hvad er vores første erfaringer?

46 Visionsledelse at sætte retning for at kunne skabe resultater via og sammen med andre

47 Visionsledelse - at sætte retning

48 Kærlig Kommune er et forsøg på at praksisgøre frihed, lighed og kærlighed. Og det er et casebaseret vidnesbyrd om, at de ansatte har evnet at omsætte værdier til hverdag. Forståelse og samskabelse mellem borgere og kommune = Kærlig kommune

49 Frihedsplan Lighedsplan Kærlighedsplan Frihed Retten til eget liv Selvhjulpen Træning Velfærdsteknologi Lighed Kærlighe d Social ulighed Relationer Ulighed i sundhed Frivillige Strukturel ulighed Pårørende Lige muligheder Medborgerskab Ensomhed Rehabilitering Uddan borger og pårørende

50 Mere lighed i Aarhus Social ulighed, Ulighed i sundhed, Strukturel ulighed, Lige muligheder Mere frihed i Aarhus Retten til eget liv, Selvhjulpen, Træning, Velfærdsteknologi, Rehabilitering Kærlighed i Aarhus Relationer, Frivillige, Pårørende, Medborgerskab, Ensomhed Selvvisitation via nettet Sund livsstilsindsats i lokalsamfundet Socialrådgiver som støtte til pårørende Fællesskabsagenter i socialt udfordrede boligområder Bedre tand- og mundsundhed hos ældre Selvvisitation via nettet Robotben til træning Forebyggelse via intelligent opsamlede data Genoptræningshjælpemidler Nænsomme og ensartede forflytninger Fra nødkald til tryghedsnærvær Kultur på recept Flere relationer i plejeboligerne: Opstart af meals on wheels/den rullende aftensmad: Nye venskaber sent i livet og bibeholde relationer fra livet før plejehjemmet: Pårørendemad og Mindre Madspild i plejeboligerne Demensvenlig by Aflastning af pårørende til demente Alle har ret til ferie Støtte til sorg og angst hos ældre

51 De 5 ledetråde og 11 strategiske mål 1. En tilværelse uafhængig af hjælp 2. Hjælp der øger trivsel og livskvalitet 3. Borgeren bestemmer altid og i alle situationer 4. Liv og livsglæde 7. Vi får hinanden til at lykkes med ledetrådene 5. Godt samarbejde og mere kærlighed 8. Arbejdsglæde 10. Ledere, der skaber succes og skønhed 6. Flere fællesskaber. Færre ensomme 9. Samarbejde, tillid og retfærdighed 11. Attraktive lederjobs

52 Og vi holder regnskab Mål Målsætning Strategisk indikator Ki ld e N æ st e m åli n g M S O st at u s Vi får hinanden til at lykkes med strategien I mit team arbejder vi efter Ledetrådene S K % Arbejdsglæde Hvor tilfreds er du med dit job som helhed? S K % Arbejdsglæde I mit team er der arbejdsglæde S K % Arbejdsglæde Jeg har frihed til at skabe gode oplevelser for borgerne (Jeg skaber gode oplevelser for borgerne) (S K) Arbejdsglæde Jeg oplever, at jeg har de rette kompetencer til at udføre mit arbejde S K Samarbejde Jeg er glad for mine kolleger. Vi deler relevant viden på tværs af teams. Jeg er opsøgende i forhold til at samarbejde med andre uden for teamet. På mit arbejde er vi stolte af at lære fra os og lære af hinanden. (S K) Tillid Teamets forhold til nærmeste leder er præget af gensidig respekt og anerkendelse. Vores nærmeste leder inddrager teamet i relevante beslutninger, der vedrører vores arbejde. Jeg har tillid til teamets evne til at gøre arbejdet godt. I mit team inddrager vi pårørende/familien i løsningen af kerneopgaven. S K Strategisk indikator Retfærdighed Kilde Næst Statu mål e s 2018 målin Min nærmeste leder håndterer konflikter og uenigheder på en god g måde. Min nærmeste leder er god til at fordele arbejdsopgaverne på en retfærdig måde. Vi anerkender hinandens arbejde på tværs af teams. CFK anerkender 2016 Ledelsen og påskønner mit arbejde. / BTU (S K) 76 % En tilværelse uafhængig af kommunen Hvordan synes du dit helbred er alt i alt? En tilværelse uafhængig af hjælp ledere der hjælp skaberfra 9 ud af 10 borgere får ikke succes og MSO (praktisk hjælp) skønhed Gennemsnit af 4 lederspørgsmål (samlet fra social (FC) % lederscore)90% kapital Hjælp der skaber trivsel og tryghed Trives du i hverdagen? Attraktive lederjobs (BTU 2016 Lederomsætning ) Gennemsnitlig antal ansøgere til lederjobs i MSO Hjælp der skaber trivsel og tryghed Jeg føler mig tryg i hverdagen (BTU 2016 ) Jeg vil gerne være leder i MSO Borgeren bestemmer altid og i alle situationer I hvilken grad oplever du at det er muligt at ændre i den planlagte hjælp? BTU % 54% Borgeren bestemmer altid og i alle situationer I hvilken grad får du hjælpen på de tidspunkter, der passer dig? BTU % 80% Borgeren bestemmer altid og i alle situationer I hvilken grad oplever du at hjemmehjælperne, der kommer i dit hjem, kender dine behov? BTU % 72% Liv og livsglæde Jeg føler mig hjemme (tilpas i omgivelserne) (BTU ) 2016 Liv og livsglæde Hvor ofte benytter du dig af aktiviteterne? BTU % 58% Liv og livsglæde I hvilken grad er der gode oplevelser i din hverdag? (BTU ) 2016 Liv og livsglæde Tilfredshed med måltiderne alt i alt (BTU ) Godt samarbejde og mere kærlighed Hvor tilfreds er du med hjemmehjælpen alt i alt? BTU % Godt samarbejde og mere kærlighed Pårørendetilfredshed (gennemsnit af 4 spm.) PÅ % Flere fællesskaber og færre ensomme Sker det nogensinde at du er alene selvom du mest har lyst til at være sammen med andre? (Andelen der svarer ja, ofte ) BTU % Attraktive lederjobs M S O m ål S K (F C) (S K) 72 % % 80%

53 Et eksempel Vi holder borgerne væk fordi de gerne vil klare sig selv Derfor Arbejd med egenomsorg og rehabilitering - Altid Skab sundhed gennem livsglæde Styrk sundheden tæt på borgerne Indfør teknologi og metoder, der øger selvhjulpenhed Uddan borgere og deres familier/netværk Målet er: En tilværelse uafhængig af hjælp fra kommunen Hjælp der øger trivsel og tryghed

54 Nu til del 2 1. Visionsledelse hvor langt kan man komme med det alene? 2. Visionsledelse + datainformeret ledelse hvor langt kan man komme med det i kombination? 3. Visionsledelse + datainformeret ledelse + processer og redskaber, der gør det konkret hvad er min ambition med denne cocktail, og hvad er vores første erfaringer?

55 Datainformeret ledelse at følge op på, om det lykkes at skabe resultater via og sammen med andre

56 Visionsledelse + datainformeret ledelse - at sætte retning og at følge op på om det lykkes på alle niveauer Oversat til effektmål for MSO som organisation: Værdighed - Jeg bestemmer selv Fællesskab og medborgerskab - Vi er sammen Sundhed og trivsel - Hjælp mig, så jeg kan klare mig selv Nært koblet til MSOs strategi / ledetråde Oversættes nu til faglige mål effektmål for borgerne Dvs. mål og data, som er relevante for de lokale ledere, og som kan bruges til opfølgning i den nære relation mellem medarbejder og borger

57 Og så til del 3 1. Visionsledelse hvor langt kan man komme med det alene? 2. Visionsledelse + datainformeret ledelse hvor langt kan man komme med det i kombination? 3. Visionsledelse + datainformeret ledelse + processer og redskaber, der gør det konkret hvad er min ambition med denne cocktail, og hvad er vores første erfaringer?

58 Ledelseskommissionens definition af ledelse Men lykkes det?

59 Visionsledelse i MSO hvad siger chefer og ledere selv? Strategiske chefers eget billede Fordeling over ledernes brug af visionsledelse Andele. 0 = Visionsledelse bruges i lav grad; 10 = Bruges i høj grad 37% MSOs chefer og ledere ligger markant højere end lederne i Ledelseskommissionens nationale undersøgelse, hvor hhv. 14 % og 22 % svarer 9 eller 10 23% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% % 9% Visionsledelse Fordeling over ledernes brug af anerkendelse Andele. 0 = Anerkendelse bruges i lav grad; 10 = Bruges i høj grad Ledernes eget billede 43% 27% 0% 0% 0% 0% 0% % 7% 5 6 Anerkendelse Side 59 11% 7 9%

60 Visionsledelse i MSO hvad siger medarbejderne? Medarbejdernes billede Fordeling over ledernes brug af visionsledelse Andele. 0 = Visionsledelse bruges i lav grad; 10 = Bruges i høj grad 16% 12% MSOs chefer og ledere ligger markant højere end medarbejdernes vurdering, hvor hhv. 12 % og 22 % svarer 9 eller 10 2% 0 1% 1 2% 2 3% 4% % 19% 12% 5% Visionsledelse Fordeling over ledernes brug af anerkendelse Andele. 0 = Anerkendelse bruges i lav grad; 10 = Bruges i høj grad 28% 17% 5% 1% 2% 7% % 9% 8% 6 7 3% 4 5 Anerkendelse Side 60 6%

61 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB SLIDE 61 INTENDERET, FAKTISK OG OPFATTET LEDELSE Intenderet ledelse Faktisk ledelse Opfattet ledelse Inspireret af Wright & Nishii, 2007 Medarbejder -adfærd Målopfyldelse for borgerne

62 Der skal mere til!

63 Det spørgsmål, vi søger svar på sammen med AU Hvad virker bedst, når man via ledelse vil skabe motiverede medarbejdere, som arbejder målrettet på at skabe effekt for borgerne og lykkes med det?

64 Organisationsudvikling / kulturudvikling med denne her volumen II alt alt ca. ca konsulenter konsulenter Konsulenter i MSO Fælles stabe Lokale stabe Samt alle TR og AMR I alt ca. 70 TR og 130 AMR Chefteame t i MSO Strategiske chefer i MSO Kontorchefer Direktioner Lederne i MSO Hjemmepleje Plejehjem Sundhedsenheder Tværgående enheder I alt ca. 35chefer chefer 35 og ledere I alt ca. 130 ledere

65 Indhold 1: Ledelseskompetencer, der handler om at holde fokus på borgerne, sætte retning og følge op Visionsledelse evne til at tydeliggøre, dele og fastholde visionerne / målene / strategien / ledetrådene og oversætte dem til den konkrete kontekst Ledelsesmæssigt fokus på effekt for borgerne evne til at have dette fokus selv og til at efterspørge det i sin organisation Datainformeret ledelse ledelsesmæssig insisteren på at bygge beslutninger på viden/videndeling/oplyst grundlag, at sikre opfølgning, læring og forbedring og at levere feed back og feed up

66 Indhold 2: Ledelsesstile, der handler om at fremme medarbejdernes motivation Distribueret ledelse Distribueret ledelse er Når flere (medarbejdere og formelle ledere) på afstemt vis deler ledelsesopgaverne, herunder tager fælles ansvar for beslutninger, processer og indsatser, med henblik på, at enheden opnår de ønskede målsætninger. Distribueret ledelse er et ledelsesplus-fænomen og altså ikke det samme som delegation, hvor lederen delegerer ansvaret til andre. Positiv betinget feedback er Konkret og positiv anerkendelse af faktiske indsatser og/eller resultater. Kan sagtens også være udviklingsorienteret (ros / forandringspotentiale / ros). Formen kan afhænge meget af modtageren. Kræver kendskab til medarbejdernes arbejde. Lederens faglige og ledelsesmæssige troværdighed er vigtig. Positiv betinget feedback

67 Indhold 3: Personligt ledelsesgrundlag med fokus på at styrke sin lederidentitet Lige som i den nationale undersøgelse, gælder det også i MSO, at Chefer og ledere med meget stærk lederidentitet ligger højest på visionsledelse Chefer og ledere med en stærk faglig identitet ligger lavere på stort set alle typer ledelsesadfærd

68 Opsummerende: Indholdet i MSOs forløb er Visionsledelse og datainformeret ledelse med fokus på effekt for borgerne er ledelseskompetencer og -adfærd, som handler om at sætte retning og om at følge op på, om det lykkes at skabe de ønskede resultater hos borgerne sammen med og via andre. Visionsledelse handler om at tydeliggøre, dele og fastholde visionerne / målene / strategien / ledetrådene og oversætte dem til den konkrete kontekst. Det personlige ledelsesgrundlag er et personligt statement, som handler om ens lederidentitet i den givne kontekst. Dvs. særlige kendetegn, færdigheder og gennemgående adfærdsmønstre, som kolleger/medarbejdere kender lederen på og knyttet til den organisation, man er ansat i og den konkrete ledelsesopgave, man har ansvar for. Et personligt ledelsesgrundlag er en slags varedeklaration, som skaber gennemsigtighed og fremmer dialogen mellem leder og medarbejdere omkring ledelse og gensidige forventninger til samarbejdet. Det er personligt skal skrives i jegform og indeholder både jeg tilbyder og jeg ønsker. Begge dele naturligvis inden for de rammer og den retning, der gælder for ens organisation. Det handler om at gøre noget i sidste ende er adfærd det vigtigste. Datainformeret ledelse handler om ledelsesmæssig insisteren på at bygge beslutninger på så oplyst et grundlag som muligt, at sikre opfølgning, læring og forbedring og at levere feed back og feed up. Begge dele med fokus på effekt for borgerne dvs. at man som leder fastholder dette fokus selv og efterspørger det i sin organisation. Distribueret ledelse og Positiv betinget feedback er ledelseskompetencer og -adfærd, som handler om at motivere andre, så man sammen med og via dem kan skabe de ønskede resultater hos borgerne. Distribueret ledelse er når flere (medarbejdere og formelle ledere) på afstemt vis deler ledelsesopgaverne, herunder tager fælles ansvar for beslutninger, processer og indsatser, med henblik på, at enheden opnår de ønskede mål. Distribueret ledelse er et ledelses-plus-fænomen og altså ikke det samme som delegation, hvor lederen delegerer ansvaret til andre. Positiv betinget feedback er når lederen konkret og positivt anerkender medarbejderens faktiske indsatser og / eller resultater (bagudrettet) eller forandringspotentiale (fremadrettet). Formen kan afhænge meget af modtageren. Kræver kendskab til medarbejdernes arbejde. Lederens faglige og ledelsesmæssige troværdighed er vigtig.

69 Den samlede proces Læringsfællesskaber Konkrete redskaber

70 Redskab nr. 1: Personligt ledelsesgrundlag

71 Mit personlige ledelsesgrundlag Mod og nærvær Tillid og håb Frihed, lighed og kærlighed Rum til at tænke nyt Kontaktsport Plads til uenighed Hinandens bedste forudsætninger for at lykkes Ledelse med synligt afsæt i organisationens visioner - ledetråde

72 Redskab nr. 2: Datainformeret ledelse som spilleplade

73 At arbejde data-informeret 1. Vi modtager eller producerer data: Hvad ved vi allerede? Om borgerne? Om medarbejderne? Om lederne? Nu kommer der så nye data. Hvilken slags viden er det? Og hvad kunne det ellers være godt at vide? 5. Vi implementerer og følger op: Hvem gør nu hvad? Hvordan vil vi i implementeringsprocessen se, om vi flytter os den rigtige vej ift. de udfordringer vi så, de forklaringer vi fandt og de løsninger vi valgte? Hvilke data skal vi bruge? Hvem skal vide, hvordan det går? Data 2. Vi fortolker: 4. Vi vælger løsninger og handlinger: Impleme n-tering Fortolkni ng Med afsæt i byrådets visioner og mål, MSOs ledetråde og vores faglige baggrund hvad vil så være de bedste løsninger? Løsninge r Er der tendenser i tallene, som vi bør undre os over? Kan de forstås på mere end én måde? Er resultaterne tilfredsstillende? Ud fra hvilket sammenligningsgrundlag? Forklarin ger 3. Vi finder forklaringer: Hvordan kan vi forklare de resultater, som undrer os eller som vi ikke synes er tilfredsstillende? Skyldes det især: Eksterne forhold dvs. forhold, som vi ikke har direkte indflydelse på Interne forhold dvs. forhold, som vi kan påvirke Kollektive forhold, som påvirker alle Individuelle forhold, som knytter sig til den enkelte Kollektive Interne Årsager Eksterne Individuelle

74 Redskab nr. 3: Refleksions-spørgsmål vedr. ledelsesstil

75 At motivere medarbejdere via distribueret ledelse eller positiv betinget feedback

76 Tak for jeres tanker og tak for nu!

77

78

79