Du kan ikke træde ned i den samme flod to gange

Transkript

1 Du kan ikke træde ned i den samme flod to gange Både du og floden er en anden. Måske er den aktuelle økonomiske situation akkurat så kritisk som den, vi lagde arm med i 2008 og Måske får vi et Double Dip. Men vi har forandret os, og det gør en forskel. Resultater af Odgers Berndtsons undersøgelse blandt de adm. direktører i Danmarks største virksomheder /November 2011 Odgers Berndtson er en af verdens største Executive Search virksomheder med 50 kontorer strategisk placeret rundt om i verden. I Danmark har Odgers Berndtson siden 1979 beskæftiget sig med search på bestyrelses- og toplederniveau samt lederassessment og Leadership Development.

2 Double Dip et kommer med stor sandsynlighed, og de adm. direktører er forberedte til fingerspidserne De væsentligste redskaber er omkostningsstyring og effektivisering Men de udviklingsorienterede agendaer er ikke sat på stand by Motivationen og engagementet blandt virksomhedernes medarbejdere er voksende Og næsten halvdelen af tiden på bestyrelsesmøderne anvendes på inspiration frem for kontrol Globalisering er den megatrend, som får størst betydning for virksomhederne i fremtiden November 2011 Primo oktober gennemførte Odgers Berndtson A/S en anonym spørgeskemaundersøgelse blandt de adm. direktører i Danmarks 110 største virksomheder. Besvarelserne viser, at de adm. direktører forventer og er forberedte til fingerspidserne på endnu en økonomisk krise. Så selvom overgangen fra udsigten til økonomisk vækst i finanskrisens kølvand sidst i 0 erne til den aktuelle nervøsitet over for det måske nært forestående Double Dip har været brat, giver disse efterretninger fra toppen af erhvervslivet også anledning til optimisme på en række områder. Eksempelvis oplyser de adm. direktører, at engagementet og motivationen blandt virksomhedernes medarbejdere er stigende. Besvarelserne afslører også, at bestyrelsesarbejdet den kritiske situation til trods har fundet en sund balance mellem inspiration og kontrol; en balance som altså ikke i nævneværdig grad påvirkes af konjunkturudsving. Undersøgelsens væsentligste resultater er: 53% af de adm. direktører vurderer, at vi nærmer os det meget omtalte Double Dip. Modtrækkene er effektivisering, omkostningsstyring og fokus på bundlinjen. Men personalereduktion er ikke umiddelbart i fokus Mere end halvdelen af de adm. direktører forventer, at vi får positive vækstrater igen fra og med % vurderer, at vi får positive vækstrater allerede i % af de adm. direktører vurderer, at engagementet og motivationen blandt virksomhedens medarbejdere er voksende Medarbejderne i virksomheden og kollegerne i direktionen er de primære inspirationskilder for de adm. direktører i Danmarks største virksomheder Halvdelen oplyser, at 50% eller mere af tiden på bestyrelsesmøderne anvendes på inspiration; ifølge 44% har fordelingen ændret sig i retning af mindre kontrol Evnen til at skabe resultater, personlighed og kompetencer er de adgangsgivende billetter til direktionen Besvarelserne afslører stærke holdninger blandt de adm. direktører, og en række bud på vækstfremmende, politiske initiativer gives videre til Danmarks nye regering Globalisering er den megatrend, som påvirker virksomhedernes fremtidsplaner mest alligevel er mangfoldighed på de øverste ledelsesniveauer med hensyn til køn, alder og etnicitet kun et fokusområde i 50% af virksomhederne De adm. direktører peger samstemmende på fem industrier, som skal skabe fremtidens vækst i Danmark: It, energi-/miljøvirksomheder, landbrug & fødevarer, health care samt vidensvirksomheder Den aktuelle økonomiske situation er muligvis mindst lige så alvorlig som den, vi stod ansigt til ansigt med i 2008/2009, men den øverste ledelse i landets største virksomheder har lært af fortiden og er parat til at møde udfordringerne. God læselyst. 2

3 TIDENS UDFORDRING VI HAR LÆRT AF 2008 Double Dip et kommer, men toppen af erhvervslivet er parat Vi har afholdt direktionsmøder, hvor Double Dip var eneste tema alle har en plan for, hvad vi gør, hvis recessionen kommer. - Anonym adm. direktør Vi bad de adm. direktører vurdere, om vi nærmer os det såkaldte Double Dip. Figuren nedenfor viser, hvordan deres svar fordeler sig. Redskaberne til at høste af et evt. double dip er fokus på realisering af de forretningspotentialer, som den aktuelle situation også afføder, og lancering af nye produkter en adm. direktør skriver: Vi søger de forretningsmuligheder, som kan udspringe af situationen. 38% forventer positive vækstrater i 2012; ifølge 54% må vi vente til 2013 Ifølge de adm. direktører er der relativt lange udsigter til positive vækstrater for erhvervslivet. VED IKKE: 14 % NEJ: 33 % JA: 53 % Som enhver anden krisesituation indebærer det Double Dip, der måske/måske ikke forestår, både risici og muligheder; risiciene skal begrænses mest muligt, og mulighederne skal udnyttes bedst muligt. De adm. direktører sætter begge sider af mønten på arbejde og er enige om, hvilke værktøjer der skal tages i brug med henblik på at begrænse en kommende recessions impact, nemlig effektivisering, omkostningsstyring og konservativ investeringspolitik. Vi gør, som ved enhver anden konjunkturnedgang: Effektivisering samt stram omkostnings- og likviditetsstyring kvartal 1. halvår halvår halvår 2013 Derefter Som figuren ovenfor viser, forudser mere end 50% af de adspurgte ikke positive vækstrater før fra og med Figuren viser dog også, at næsten 40% forventer positive vækstrater i Fortsat fokus på innovation trods den kritiske situation Vi bad også de adm. direktører angive hvilke indsatsområder, der er de væsentligste i virksomhederne netop nu, og ikke overraskende peger de først og fremmest på effektivisering, bundlinjen og omkostningsstyring (se figuren på næste side). - Anonym adm. direktør 3

4 Effektivisering Bundlinjen Omkostningsstyring Toplinje/vækst Medarbejderudvikling og -motivation R&D/Innovation Risk Management Likviditetsstyring Fastholdelse af nøglepersoner Strategiske alliancer Talent Management Personalereduktion Ekstern kommunikation Intern kommunikation Investeringsstop Vægtningen af de enkelte indsatsområders vigtighed er naturligvis udtryk for en prioritering foretaget på baggrund af en kritisk situation; derfor er det positivt og lovende, at eksempelvis R&D/innovation og toplinje/vækst er væsentlige indsatsområder i virksomhederne. Og det er formentlig også en nødvendig forudsætning for at lykkes med at identificere og udnytte de muligheder, som et evt. Double Dip måtte afføde. Som figuren viser, er personalereduktion kun et indsatsområde i godt 10% af virksomhederne, og det bør give anledning til optimisme de adm. direktører forventer ikke at kunne afskedige sig vej ud af den kritiske økonomiske situation. Det kan meget vel også være udtryk for, at topledelserne løbende siden 2008 har gennemført trimninger af organisationerne. Blot godt 15% oplyser, at fastholdelse af nøglepersoner er et væsentligt indsatsområde netop nu. Det er altid kritisk for en hvilken som helst organisation at måtte sige farvel til nøglepersoner, men i perioder med lav eller ingen vækst, kan det være decideret skadeligt. Derfor burde indsatsområdet i vores øjne have højere prioritet. Innovation nedprioriteres ikke Vores undersøgelse viser, at ingen af virksomhederne nedprioriterer medarbejderpleje og kommunikation, og kun knap 10% nedprioriterer innovation. Det er afgørende og vidner om, at der er en væsentlig forskel på den krise, som ramte os i 2008 og den, som muligvis forestår nu. Recessionen i 2008 kom som en tyv om natten og var på mange måder et wake up call: Træerne vokser ikke ind i himlen, mindede den os om, på et tidspunkt hvor mange af os havde glemt det. Det har vi ikke denne gang, vi har netop kæmpet os op én gang; det har gjort os klogere, og erhvervslivet har langt bedre forudsætninger for at tackle den aktuelle situation, end tilfældet var, da finanskrisen overrumplede os sidst i 0 erne. Så nok er der fokus på omkostningsstyring og effektivisering, men de adm. direktører er tilsyneladende bevidste om, at det ikke er tilstrækkeligt at stramme op og skære til: Udvikling og innovation er også en del af den ledelsesmæssige værktøjskasse netop nu. De områder, som nedprioriteres, er brug af konsulenter, branding og outsourcing. Når 22% nedprioriterer outsourcing, kan det være udtryk for, at de allerede har outsourcet på de relevante områder. Men det kan også skyldes, at outsourcing er ressourcekrævende og først giver afkast på længere sigt; i givet fald er det naturligt nok et område, som får ringe prioritet i nedgangstider. Voksende motivation blandt medarbejderne En væsentlig forudsætning for at skabe den vækst, som vi alle arbejder for, er et stort engagement blandt virksomhedernes medarbejdere. Vi bad de adm. direktører vurdere engagementet og motivationen blandt medarbejderne netop nu, og figuren nedenfor viser resultatet. UÆNDRET: 39 % DALENDE: 7 % VOKSENDE: 55 % 4

5 Det er særdeles positivt, at kun 7% af de adspurgte vurderer, at medarbejderengagementet er dalende. Ikke desto mindre peger resultatet på, at netop arbejdet med medarbejdermotivationen og -engagementet er ét af de områder, hvor toplederne måske kan bibringe deres virksomhed ekstra momentum. Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelse fra 2009 viste, at medarbejderne rykkede tættere sammen i organisationerne for at modstå presset fra en skrantende samfundsøkonomi, og at de adm. direktører i Danmarks største selskaber hentede rigtigt meget energi i den daværende krise. Den økonomiske situation tilførte lederskabet en nødvendighed, som inspirerede toppen af erhvervslivet. Den nuværende krise har samme potentiale, og arbejdet med medarbejdermotivationen er ét af redskaberne til forløsning heraf. Den adm. direktør går forrest De adm. direktørers motivation er absolut i top. 95% af de adspurgte oplyser, at de personificerer den virksomhed, de bliver betalt for at lede; det vil sige, der er overensstemmelse mellem virksomhedens kultur og værdier og direktørens personlige værdier. Det vidner om meget stort engagement og indlevelse i virksomhedens udfordringer. Næsten alle de adspurgte fremhæver, at netop overensstemmelsen mellem egne værdier og virksomhedens kultur gør det muligt at være tro mod sig selv i tale og i handling og overflødiggør megen forstillelse og meget spin. En adm. direktør skriver: Der er næsten ingen adskillelse mellem mine private og personlige holdninger på den ene side og mine officielle holdninger på den anden side; jeg kan træffe beslutninger med maven. Resultatet af denne overensstemmelse mellem virksomhedens kultur og direktørens værdier er en høj grad af troværdighed og autenticitet både på direktørens og på virksomhedens side. Da Odgers Berndtson i forårets bestyrelsesundersøgelse spurgte formændene i Danmarks største virksomheder, hvad de vægter højest, når de ansætter en ny adm. direktør, indtog personlighed da også en andenplads blandt 18 mulige kriterier, kun overgået af evnen til at skabe resultater. Ikke mindst på grund af offentlighedens voksende adgang til store mængder information om selskaberne bliver virksomhederne mere og mere transparente. Derfor skærpes fokus på toplederens troværdighed som den figur, der i højeste grad tegner virksomheden, og under de vilkår er det afgørende, at den adm. direktør formår at kommunikere med integritet og troværdighed både i forhold til interne og eksterne interessenter. Således har matchet mellem direktørens personlighed og virksomhedens kultur i en årrække været blandt de afgørende kriterier for, om vi i Odgers Berndtson vil pege på en kandidat til en konkret stilling eller ikke. Resultaterne af vores undersøgelse viser da også, at de adm. direktører i Danmarks største virksomheder er meget bevidste om den opgave og er parate til at walk the talk. De adm. direktørers inspirationskilder En væsentlig opgave for en hvilken som helst adm. direktør er at motivere og inspirere sine medarbejdere, direkte eller indirekte. Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelse viser, at inspirationen i højeste grad går begge veje. Medarbejderne i virksomheden Mine kolleger i direktionen VL-gruppe og andre netværk Bestyrelsesarbejde Egen bestyrelse Medier Den aktuelle økonomiske situation Faglitteratur Universitet eller lignende Advisory Board Tre ud af fire adm. direktører oplyser således, at medarbejderne i virksomheden er blandt deres primære inspirationskilder (se figuren ovenfor). Det er en cadeau til medarbejderne og måske et vidnesbyrd om, at danske og nordiske organisationer i en vis udstrækning opererer efter andre forudsætninger, end tilfældet er andre steder i verden. I Skandinavien er de klassiske organisationshierarkier delvist nedbrudt det giver bedre betingelser for innovationsprocesser og forretningsudvikling i det hele taget og er afgørende for Danmarks og Nordens konkurrenceevne fremadrettet. 5

6 Kollegerne i direktionen er de adm. direktørers næststørste inspirationskilde, og i det hele taget viser vores undersøgelse, at direktørerne finder deres inspiration i mennesker og samarbejde, i relationer. Det er tankevækkende, at højere læreanstalter (universiteter og lignende) ikke er en mere betydningsfuld inspirationskilde for de adm. direktører. Helt oplagt kunne såvel uddannelsesinstitutionerne som erhvervslivet have glæde af øget fokus på vidensudveksling. 6

7 ROLLEFORDELINGEN MELLEM BESTYRELSE OG DIREKTION Balance mellem inspiration og kontrol og stærke adm. direktører Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelse blandt de adm. direktører i landets største virksomheder i 2009 konkluderede, at bestyrelsesarbejdet som følge af finanskrisen bestod fortrinsvis af kontrol. I 2009 oplyste 1/3, at 50% eller mere af tiden på bestyrelsesmøderne blev brugt på inspiration i dag oplyser næsten halvdelen, at 50% eller mere af tiden på bestyrelsesmøderne bruges på inspiration. Og 41% svarer, at balancen mellem inspiration og kontrol de seneste to år er tippet til fordel for inspiration. Det er udtryk for, at man har skærpet og systematiseret opfølgningen/kontrollen, men vidner også om, at der er en vilje til at fastholde en frugtbar balance mellem inspiration og kontrol til trods for en kritisk økonomisk situation. Endelig tegner resultaterne et billede af en gruppe stærke adm. direktører, som har en oplevelse af at sidde sikkert i sadlen og er glade for samarbejdet med bestyrelserne; den typiske adm. direktør betragter bestyrelsen som en inspirerende sparringspartner og føler sig ikke konstant kigget over skulderen af formanden. Bestyrelsesagendaen i Danmarks største selskaber i 2011 de udviklingsorienterede dagsordener er ikke sat på stand by Figuren til højre viser hvilke emner, der blev behandlet på de seneste to bestyrelsesmøder i Danmarks største virksomheder. Billedet matcher de adm. direktørers udlægning af, hvad der er de væsentligste indsatsområder i virksomhederne netop nu, og stemmer i øvrigt også godt overens med, at bestyrelserne balancerer sundt mellem inspiration og kontrol: Fokus er som det bør være den aktuelle situation taget i betragtning på bundlinje, forretningsstrategi, omkostningsreduktion og effektivisering, men der er også tid til at drøfte toplinje, Risk Management, salg & marketing og innovation. Forretningsstrategi Bundlinje Opkøb, frasalg og fusioner Omkostningsred./effektivisering Toplinje Risk Management Salg & marketing Likviditet Bankrelationer Innovation CSR Kommunikation Talent Management Krisestyring Personalereduktion Da Odgers Berndtson i 2009 gennemførte en tilsvarende undersøgelse blandt de adm. direktører i landets største virksomheder, var billedet et andet. Her konkluderede vi, at de udviklingsorienterede bestyrelsesagendaer var sat på stand by. Det er ikke i samme udstrækning tilfældet nu, og det forstærker yderligere billedet af, at erhvervslivet har lært af finanskrisen sidst i 0 erne og bl.a. har draget den konklusion, at det ikke er muligt alene at skære og stramme sig vej igennem en økonomisk krise. Som ventet er Talent Management, kommunikation og CSR kun på agendaen i et fåtal af bestyrelserne i Siden 2006 har Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelser vist, at Talent Management er ét af de områder, som prioriteres i vækstperioder og nedprioriteres, når det går mindre godt. Til trods for, at behovet for talent er mindst ligeså stort, når konjunkturerne går ned, som når træerne er tæt på at vokse ind i himlen. Det kræver en stabil, kontinuerlig indsats at sikre, udvikle og dyrke virksomhedens talentmasse, og indsatsen fordrer også den øverste ledelses opmærksomhed. 7

8 Samarbejdet mellem bestyrelse og direktion de adm. direktører vil ikke sendes uden for døren I Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelse i foråret 2011 oplyste knap 18% af bestyrelsesformændene, at bestyrelsen har sit eget punkt på agendaen, som drøftes uden direktionens tilstedeværelse. Under agendapunktet drøftes typisk succession, direktionens lønforhold og evaluering af direktionen. Men de adm. direktører vil ikke sendes uden for døren: 55% af de adspurgte finder proceduren decideret uhensigtsmæssig. De mener, at alt bør kunne drøftes åbent mellem bestyrelse og direktion, med undtagelse af kontraktmæssige forhold, og de er generelt bekymrede for, om tendensen til at ekskludere direktionen fra dele af bestyrelsesagendaen vil føre til drøftelser uden for referat og egentligt hemmelighedskræmmeri. De stiller høje krav til den grad af åbenhed, som skal karakterisere samarbejdet mellem bestyrelse og direktion. En adm. direktør skriver det meget direkte: Hvis der ikke er ærlig dialog omkring virksomheden og ledelsen, så skal enten ledelse eller bestyrelse udskiftes. De adm. direktørers modstand over for tendensen vidner om stor villighed til åbenhed i samarbejdet med bestyrelsen, og det er positivt. Vores undersøgelse viser da også, at langt hovedparten af direktørerne hele 84% - får lov at blive i bestyrelseslokalet mødet igennem. Ikke desto mindre er det vores holdning, at enhver professionel bestyrelse har behov for et rum for løbende og åben evaluering af direktionens performance. Og hvis punktet er standard på bestyrelsesmødeagendaen, undgås mistillid og spekulationer bestyrelse og direktion imellem. Som en af de adm. direktører udtrykker det: Det sker alligevel. Så kan man ligeså godt formalisere det. 8

9 ADM. DIREKTØRER MED STÆRKE HOLDNINGER Set i lyset af den aktuelle samfundsøkonomiske situation bad vi de adm. direktører give deres bud på, hvordan de forestående udfordringer løftes bedst muligt. Figuren nedenfor viser hvilke initiativer, de adm. direktører mener, der bør tages fra politisk side for at fremme væksten i Danmark. Direktørerne er af den opfattelse, at der skal være åbne grænser for de personer, som kan forsørge sig selv. Globaliseringen er den mest betydningsfulde megatrend Globaliseringen er den megatrend, som ifølge de adm. direktører får størst indflydelse på virksomhedernes fremtidsstrategier. Sænke skat for lønmodtagere Effektivisering af offentlig sektor Sænke selskabsskat Mindske selskabernes adm. byrder Begrænse overførselsindkomst Fjerne iværksætterskat Skabe bedre eksportmuligheder Offentligt privat partnerskab Fremskynde offentlige invest. Boligpakke Desuden nævner flere af de adspurgte, at der er behov for en mentalitetsændring; danskerne skal arbejde mere og mere effektivt. Der er bred enighed blandt de adm. direktører om, at den nye regering bør gøre det nemmere for erhvervslivet at ansætte og tiltrække udenlandsk arbejdskraft; 87% mener, at dét er en væsentlig opgave for regeringen. Direktørerne peger i hovedsagen på fem tiltag, som skal lette erhvervslivets adgang til udenlandsk arbejdskraft: Forenklede regler og mindsket bureaukrati Forbedring af Danmarks image udadtil med fokus på diskursen omkring udlændinge i landet Sænke skat Forbedre rammevilkår for erhvervslivet Etablere internationale skoler Globalisering Bæredygtighed og miljø Digitalisering Innovation CSR Ca. halvdelen af de adm. direktører ser BRIK-landene og Next 11 1 som væsentlige vækstmarkeder for deres virksomheder; den anden halvdel mener ikke, at disse markeder er afgørende for deres virksomheders vækstmuligheder. Det er selvfølgelig i en vis udstrækning brancheafhængigt, om BRIK-landene og Next 11 er relevante vækstmarkeder for en virksomhed. Men også kun i en vis udstrækning, og det kan derfor undre, at hver anden af de adspurgte adm. direktører ikke ser noget vækstpotentiale for deres virksomheder i disse økonomier. Ikke mindst når direktørerne samtidig peger på globaliseringen som den mest indflydelsesrige megatrend udviklingen i BRIK-landene og Next 11 er netop et resultat af globaliseringen og samtidig en yderligere globaliserende faktor. 1 Goldman Sachs står bag begrebet Next 11. Investeringsbanken identificerede i 2005 elleve lande, som sammen med BRIK-landene, Brasilien, Rusland, Indien og Kina, har potentiale til at blive nogle af verdens største økonomier i det 21. århundrede. De elleve lande fordeler sig over det meste af kloden og tæller Bangladesh, Indonesien, Filippinerne, Pakistan, Iran, Sydkorea og Vietnam samt Mexico, Nigeria, Egypten og Tyrkiet. 9

10 Set i lyset af den store opmærksomhed på globaliseringen som megatrend er det tankevækkende, at mangfoldighed på de øverste ledelseslag med hensyn til køn, alder og etnicitet kun er et fokusområde i knap halvdelen af virksomhederne. Topledelsens kompetencer skal selvsagt matche de udfordringer, virksomhederne står over for, og her stiller globaliseringen og i særdeleshed evt. vækst i BRIK-landene og Next 11 krav om betydelig diversitet i sammensætningen af både direktion og bestyrelse. Det er dog også vores erfaring, at mange bestyrelsesformænd efterspørger det globale og meget gerne multikulturelle perspektiv og absolut ønsker at søge uden for the old boys network, når de henvender sig til os for searchassistance på topniveau. Fem gyldne industrier Hvem skal skabe fremtidens vækst i Danmark? Det spørgsmål bad vi de adm. direktører i landets 110 største selskaber svare frit på, og de peger relativt samstemmende på følgende fem industrier: Resultaterne af denne undersøgelse giver gode indicier om, at toppen af dansk erhvervsliv er parat. Med de ord vil vi hos Odgers Berndtson gerne sige mange tak til de adm. direktører i Danmarks 110 største virksomheder for inspirationen, og fordi de afså tid til at deltage i vores undersøgelse. Konklusionerne i denne rapport er baseret på en svarprocent på 46. En elektronisk version af rapporten og resultater af tidligere Odgers Berndtson undersøgelser kan downloades fra Konsulenterne hos Odgers Berndtson, Lis Knudsen, Carsten Hønberg, Lars Smith, Kent Jensen, Merete Ingwersen, Anne Mette Dissing-Immerkær samt Troels K. Gjerrild og Kurt Brusgaard glæder sig til at følge udviklingen i dansk erhvervsliv i Kommentarer til bestyrelsesrapporten er mere end velkomne på telefonnummer eller per til troels.gjerrild@odgersberndtson.dk. Landbrug og fødevarer Health Care It Vidensvirksomheder Energi/miljøvirksomheder Om de fem er gyldne industrier, må fremtiden vise. De udfordringer, vi står over for, er ikke business as usual. Danske virksomheder skal identificere og udvikle deres unikke bidrag til en verden i enorm udvikling, og det er ikke tilstrækkeligt at kopiere konkurrenterne. Hvilke potentialer byder fremtiden på i forhold til den enkelte virksomheds forretningsudvikling? Det er spørgsmålet, og vi er helt enige med den adm. direktør, som skriver: Det [red.: skabe fremtidens vækst i Danmark] kan og skal vi alle på hver vores felt. Og det er en aldrig løst opgave, et altid åbent spørgsmål. Ingen kan tage for givet, at verden af i morgen er den samme som verden af i går, og det stiller tårnhøje krav om agilitet til den enkelte virksomhed og til den enkelte virksomheds ledelse. Man skal vide, hvor lang tid det tager at vende sit skib, og være parat til at gøre det når som helst for ikke at gå på grund eller sejle ind i et stormvejr. 10