INDFLYDELSE GIVER TRYGHED / NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE / FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "INDFLYDELSE GIVER TRYGHED / NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE / FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE"

Transkript

1 magasinet for forbundet kommunikation og sprog / nummer 37 / februar / 2009 FORANDRING INDFLYDELSE GIVER TRYGHED / NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE / FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE

2 05 / DET NYE KS ER TIL URAFSTEMNING Landsmødebeslutning sætter forslaget om en ny struktur i Forbundet Kommunikation og Sprog til urafstemning. Dermed kan kommunikation og sprog være på vej med en ny og mere fleksibel fagforening som giver medlemmerne lettere adgang til indflydelse og giver mange flere mulighed for at være aktive uden besværligt bureaukrati. INDHOLD 10 / NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE 13 / HVAD BETYDER DET FOR MIG? Velfungerende kommunikation i dagligdagen er den vigtigste forudsætning for god forandringskommunikation. Det er hverken glittede brochurer, særnumre af personalebladet eller stormøder med direktionen der er den vigtigste kommunikationskanal. Det er derimod virksomhedens mellemledere, og det giver kommunikatøren en faglig udfordring. Nutidens mennesker vil have indflydelse på deres arbejde, og de vil være en del af noget værdifuldt der skaber identitet og mening. Udfordringen er i den sammenhæng at skabe organisationer der er værdige for menneskers fulde engagement. Denne udfordring gælder også fagforeningerne. 16 / FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE Forandringer er i vores postmoderne samfund et eksistensvilkår, og organisationer er i konstant bevægelse. Men forandringer i organisationer er også en stor udfordring for mennesker i deres arbejdsliv. Forandringer betyder at vi både får tab og gevinster. Tabene mærkes først. Det kan være tab af samarbejdsrelationer, opgaver, kompetencer, lokalitet, position og indflydelse. Nye opgaver, nye strukturer og kommunikationslinjer betyder ofte at den enkelte person må omdefinere sin arbejdsrolle og arbejdsidentitet. Det den enkelte førhen følte sig dygtig til eller tryg ved, bliver der i forandringer rystet ved.

3 2 / 3 LEDER TEKST / BIRGITTE JENSEN FOTO / OLE MIK STEM JA! KS er medlemmernes organisation. Vi er ikke en forretning, men en demokratisk forening. Og derfor skal medlemmerne selvfølgelig også høres når der sker ændringer i opbygningen af vejene til indflydelse og aktiviteter. Derfor har vi igennem de sidste par år grundigt diskuteret hvordan fremtidens KS skal se ud. Alle medlemmer har været inviteret til at give deres besyv med både skriftligt og ved at møde frem på de tre debatmøder vi har holdt. Debatten startede ud på den grundforudsætning at vi ikke talte om teknik, struktur og vedtægter, men om visioner, ønsker og krav til en moderne faglig organisation. Den tekniske udmøntning skulle så rette ind herefter. Det mundede ud i nogle pejlemærker for hvordan rammerne i fremtidens KS skulle være: Fagligheden er i centrum med fagforeningen som en stærk følgesvend Det skal være nemt at lave noget, og ressourcerne skal følge aktiviteterne Strukturen skal være flad og gennemskuelig, og man skal kunne vælge om man vil lave aktiviteter eller være politisk aktiv eller begge dele Organisationen skal være mere debatterende Pejlemærkerne har Hovedbestyrelsen brugt til at skabe en ny ramme om KS medlemsstyrede aktiviteter og om den politiske beslutningsstruktur. Rammen har været forelagt Landsmødet som nu har besluttet at sende den til urafstemning blandt alle medlemmer, og derfor beder vi nu dig om at tage stilling til vores nye struktur. En struktur der betyder en aktivitetsstruktur uden formkrav som sikrer at alle der ønsker at lave arrangementer, kurser, diskussionsgrupper, netværk og så videre, har adgang til det. Fremover behøver man altså ikke stille op til et valg og forpligte sig for en længere periode hvis man har ideer til aktiviteter og gerne vil føre dem ud i livet. En struktur der betyder at repræsentanterne til KS øverste myndighed, Repræsentantskabet, fremover vælges direkte af medlemmerne. Alle der kan sikre sig opbakning fra mindst 14 andre medlemmer, kan opstille en liste. En struktur der betyder at den øverste myndighed mødes 2 gange om året i stedet for som nu hvert tredje år. Det skal bidrage til et større ejerskab til KS visioner og mål blandt de involverede og at debatten om målene bredes længere ud end tilfældet er i dag. Alt i alt mener vi at forslaget ruster KS til fremtidens krav. Men vi ved også at vi lægger op til store forandringer i organisationens liv, og at forandringerne giver anledning til både glæde og bekymring blandt de der i dag er aktive i KS. Glæde hos dem der får nye muligheder, og bekymring blandt dem der mister noget, men vi har bestræbt os på at sikre at alle kan fortsætte med det de har lavet hidtil. Og så vel også en generel bekymring for om nyskabelsen kan virke den bekymring kan jeg også godt have, men jeg har samtidig også en stærk tro på at vi ved en fælles indsats får skabt den dynamiske og moderne organisation som KS skal være. En ny organisation skabes ikke med vedtægt alene, rigtigt meget afhænger også af den arbejdsform og den kultur de forskellige grupperinger vælger. Derfor fortsætter arbejdet med at skabe fremtidens KS også efter urafstemningen, og jeg opfordrer derfor til at alle med gode ideer uanset om man er eller har været aktiv eller ikke har været aktiv før kommer frem med dem. Det første du skal gøre, er dog at deltage i urafstemningen om forslaget til ny vedtægt for KS, og jeg opfordrer til at du stemmer JA. Birgitte Jensen Formand, Forbundet Kommunikation og Sprog KOM magasinet ISSN: Medlemsblad for Forbundet Kommunikation og Sprog Bladet er medlem af Danske Specialmedier Redaktion Birgitte Jensen (ansvarshavende) Anne Nimb (redaktør) aparte (layout) KOM magasinet 2009 Nr. Deadline Udgivelse 38/ /02 06/03 39/ /03 24/04 Annoncer DG Media a/s Telefon Fax Årsabonnement 8 stk. 500 kr. for ikkemedlemmer Artikler og indlæg i bladet gengiver ikke nødvendigvis forbundets og/eller a-kassens holdning. Eftertryk og publicering er tilladt med tydelig kildehenvisning. Forbundet er medlem af Akademikernes Centralorganisation (AC) Formand Birgitte Jensen. Grafisk design & produktion aparte Tryk Elbo Grafisk Trykoplag eksemplarer Distribueret oplag ifølge Fagpressens Mediekontrol for kontrolperioden 1. juli juni eksemplarer. Hovedkontor Skindergade Postboks København K Telefon Fax Internet: Postgiro Århuskontor Telefon Ekspedition Mandag-torsdag kl Fredag kl Arbejdsløshedskassen for Journalistik, Kommunikation og Sprog Gl. Strand København K Tlf

4 TEKST / ANNE NIMB FOTO / ANNE NIMB Q&A HOVEDBESTYRELSENS TRE MEDLEMMER AF DEN STYREGRUPPE SOM HAR ARBEJDET MED FORSLAGET TIL NY STRUKTUR I KOMMUNIKATION OG SPROG, ER FRA VENSTRE FORMAND BIRGITTE JENSEN, NÆSTFORMAND PER LINDEGAARD HJORTH OG LENE LUND. ØNSKE: FLAD DEMOKRATISK STRUKTUR Q: Hvorfor har Hovedbestyrelsen foreslået listevalg? A: De tre debatmøder vi holdt i 2008, viste at der var et udbredt ønske om en flad demokratisk struktur som gav alle medlemmer lige adgang til indflydelse. HB foreslår derfor at det realiseres ved opstilling på lister fordi alle kan stifte en liste og søge valg uden at skulle gennem opstilling på generalforsamlinger eller andre formelle valgprocedurer. Det eneste man skal, er at sikre sig 14 andre medlemmers opbakning til opstillingen. Listerne kommer forhåbentligt til at afspejle de mange forskellige interesser der findes i KS faglige, fagforeningsmæssige, smalle, brede, specifikke, generelle osv. På den måde sikrer vi også at alle får en mulighed for at blive hørt og lade sig høre. Og de skaber forhåbentligt også et rigtig godt debatklima. Q: Hvad skal vi med de nye Regioner? A: Regionerne har i udgangspunktet en ret snæver opgave: De skal vælge to repræsentanter og suppleanter til Repræsentantskabet samt et medlem af valgudvalget. Dertil kommer også opgaven med at sørge for valg af delegerede til a-kassens delegeretmøde. Regionernes primære formål er derfor at sikre at alle dele af landet repræsenteres i forbundets øverste myndighed. En del Aktivitetsgrupper vil nok være landsdækkende med lokale medlemmer der laver aktiviteter. Aktivitetsstrukturen er derfor ikke nødvendigvis bundet til en region. Tanken bag Regionerne er at de kan samle op hvis Aktivitetsgrupperne ikke fungerer inden for Regionens område og måske have en igangsættende eller inspirerende rolle. Repræsentantskabet kan pålægge Regionerne opgaver. Det må derfor være diskussioner i det fremtidige repræsentantskab der definerer regionernes rolle. Q: Hvad sker der hvis vi får alt for mange Aktivitetsgrupper - kan de så alle sammen få tilskud til hvad som helst? Og hvad vil I gøre hvis vi får alt for få? A: Det ville da være ret fedt og et tegn på succes med mange aktiviteter og et tegn på at vi har set rigtigt med en løs tilgang til aktivitetsstruktur! Faktisk er det svært at forestille sig for mange af de gode aktiviteter som dem vi allerede har mange af i KS i dag. Hvis der omvendt kommer alt for få, ja så har regionerne en rolle som inspiratorer, og repræsentantskabet en rolle i at sparke aktiviteter i gang. Så vi har garderet os i begge tilfælde. De tilskudsrammer som vedtægtsforslaget indeholder, tager udgangspunkt i det nuværende aktivitetsniveau. Tiden vil så vise hvordan aktiviteterne i det nye KS ser ud, og så må vi justere enten op eller ned. Det er repræsentantskabets opgave at følge udviklingen tæt og foretage de tilpasninger der er behov for. Q: Hvordan har I sikret at de der hidtil har været aktive, fortsætter med arbejdet? A: Grundtanken i forslaget er at alle skal have lige adgang til at lave aktiviteter og få tilskud til dem, uanset om man er kreds, klub, netværk, faglig forening eller noget femte. Derfor kan for eksempel kredsene vælge at fortsætte som aktivitetsgruppe i lokalområdet - vi vil faktisk rigtig gerne have at de fortsætter i en eller anden form. Nu er de så bare ikke længere tvunget til at afholde generalforsamling, etablere en bestyrelse og føre regnskab. Det er der mange som gerne vil være fri for de vil bare gerne lave gode aktiviteter. De som er glade for den nuværende form, kan vælge at fastholde generalforsamling og bestyrelse. Hidtil har netværk, klubber og faglige foreninger ikke haft samme adgang til økonomisk tilskud som kredsene, men det får de altså nu.

5 4 / 5 NY STRUKTUR TEKST / ANNE NIMB FOTO / CARSTEN SNEJBJERG DET NYE KS ER TIL URAFSTEMNING LANDSMØDEBESLUTNING SÆTTER FORSLAGET OM EN NY STRUKTUR I FORBUNDET KOMMUNIKATION OG SPROG TIL URAFSTEMNING. DERMED KAN KOMMUNIKATION OG SPROG VÆRE PÅ VEJ MED EN NY OG MERE FLEKSIBEL FAGFORENING SOM GIVER MEDLEMMERNE LETTERE ADGANG TIL INDFLYDELSE OG GIVER MANGE FLERE MULIGHED FOR AT VÆRE AKTIVE UDEN BESVÆRLIGT BUREAUKRATI Medlemmerne af Forbundet Kommunikation og Sprog skal til urafstemning. Det besluttede et landsmøde 7. februar. Dermed er Hovedbestyrelsens forslag om en ny struktur endnu et skridt videre i processen som er kulminationen på flere års debat om hvordan man kan skabe et nyt KS som er mere dynamisk, hvor medlemmerne har nemmere adgang til indflydelse, og hvor der er flere udfoldelsesmuligheder for alle medlemmer. Forslaget blev sendt til urafstemning 9. februar, og resultatet offentliggøres 1. marts. Urafstemningen kommer til at foregå elektronisk for de medlemmer som har mulighed for det. Resten stemmer på gammeldags vis. Du kan læse mere om dette, om hvordan de fremtidige valg kommer til at foregå, og hvad medlemmer mener om forslaget i dette nummer af KOM magasinet som har forandring som hovedtema. - Hovedbestyrelsen har været utroligt glad for den proces vi har gennemført i de seneste næsten to år. Vores ambition var at involvere medlemmerne direkte i processen, og jeg må sige at det er lykkedes til fulde. Den direkte involvering er også det vi gerne vil fortsætte i en ny struktur. Og der er fuld enighed i Hovedbestyrelsen om at det forslag vi nu fremlægger for medlemmerne, lever op til ambitionerne, siger forbundsformand Birgitte Jensen. Forslaget til ny organisationsstruktur foreligger konkret i form af et forslag til en ny vedtægt. I forslaget til ny vedtægt indgår en række nye organisationsenheder, og derfor bortfalder nogle af de nuværende. DET NYE KS: DET BETYDER DET FOR MEDLEMMERNE Som medlem kan du involvere dig i KS på flere forskellige måder, både forpligtende som valgt ind i Forbundets styrende enheder eller mere uforpligtende i et netværk eller en Aktivitetsgruppe. De nye valgregler betyder at medlemmerne kan stille op på lister som er baseret på politiske og faglige interessefællesskaber. Alle grupper og enkeltpersoner kan opstille en liste. Og alle grupper og enkeltpersoner kan danne en Aktivitetsgruppe og få tilskud til at gennemføre deres ideer. Forslaget lægger således op til en meget fleksibel og åben organisation. Det gør det fordi debatten blandt medlemmerne har vist at det nye Kommunikation og Sprog skal kunne honorere en række krav: Medlemmernes faglighed skal være i fokus. Alle medlemmer skal have adgang til at skabe og deltage i medlemstilbud i overensstemmelse med deres faglige og fagpolitiske interesser. KS skal være en organisation hvor det er nemt at få indflydelse hvis man ønsker at påvirke forbundets udvikling. KS skal være en organisation hvor ressourcerne bruges optimalt, med korte beslutningsveje, og hvor ressourcerne følger aktiviteterne. - Med vedtægten ønsker vi at skabe rammerne og et godt udgangspunkt for at honorere disse krav. Vi ønsker en levende organisation som rummer mangfoldighed, som har fokus på faglighed og med en kultur hvor alt er til debat. Men forudsæt-

6 DET NYE KS: FORBUNDETS LEDELSE ningen for at det nye KS bliver en succes, er at både tillidsvalgte og øvrige medlemmer har lyst til at være med, hvad enten det handler om at skabe spændende aktiviteter for medlemmerne, eller det handler om at opnå politisk indflydelse, siger Birgitte Jensen. Repræsentantskab Repræsentantskabet er forbundets øverste myndighed. Det er Repræsentantskabet der vælger formand, næstformand, hovedbestyrelse og kritisk revision, og som fastlægger forbundets politik, blandt andet på baggrund af temadebatter. Desuden tager medlemmerne stilling til budget, regnskab og det generelle aktivitetsniveau. Repræsentantskabet består af 43 repræsentanter, hvoraf otte vælges af de geografiske regioner, to vælges af de studerende, en af seniorerne, og 32 vælges af de erhvervsaktive medlemmer ved listevalg. Repræsentantskabet erstatter de eksisterende enheder Landsmødet og Forbundsmødet. Hovedbestyrelsen Hovedbestyrelsen varetager forbundets daglige ledelse mellem Repræsentantskabsmøderne. Hovedbestyrelsen i det nye KS vil i langt højere grad end hidtil nedsætte og inddrage taskforces og forskellige udvalg med repræsentanter fra medlemskredsens fagspecialister når der diskuteres fag eller fagforeningspolitik. Det er også Hovedbestyrelsen der lægger op til temadebatter i Repræsentantskabet. Forslaget lægger op til at reducere antallet af hovedbestyrelsesmedlemmer fra ni til syv. KS-Regioner KS-medlemmer henføres ved indmeldelse til den geografiske region hvor de bor. Der er fire Regioner: KS-Nordjylland, KS- Midtjylland, KS-Syddanmark og KS-Sjælland, som er inklusive Bornholm. Foruden at vælge to repræsentanter til Repræsentantskabet og udpege et medlem til forbundets valgudvalg er det Regionernes op- gave at sikre at der i regionen er et tilstrækkeligt antal aktiviteter udbudt af aktivitetsgrupper og andre. Reelt vil Regionerne formentlig fungere på forskellige måder. Nogle vil kun skulle varetage de definerede opgaver, mens der i andre vil være behov for at regionen er et mere samlende midtpunkt om aktiviteterne. Men det er ikke tanken at Regionerne skal fungere som de hidtidige kreds-bestyrelser. Det vil i høj grad kunne være op til menige medlemmer i en Region at foreslå og arbejde med aktiviteter i regionen. Aktivitetsgrupper En aktivitetsgruppe består af en gruppe af medlemmer der på baggrund af fælles interesser ønsker at udvikle og udbyde aktiviteter inden for KS mål og vision. Aktivitetsgrupperne kan efter anmodning disponere over et nærmere fastsat beløb. Aktivitetsgrupper kan opstå eller nedlægges efter behov. De kan bestå af medlemmer der mødes fordi de bor eller arbejder i nærheden af hinanden, eller som har en fælles faglig interesse i en periode. For eksempel vil de allerede eksisterende netværk være at betragte som en Aktivitetsgruppe med deraf følgende ret til tilskud. Kredsene indgår ikke som enhed i vedtægtsforslaget. Men kredsmedlemmer kan i stedet fortsætte som en Aktivitetsgruppe i lokalområdet. De kan ligesom alle andre få støtte til aktiviteter, og de kan stille op til Repræsentantskabet på en liste. De arbejdspladsbaserede Klubber er en del af det danske kollektive arbejdsmarkedssystem og fortsætter derfor i uændret form. Klubberne har ret til tilskud til mødeaktivitet, for eksempel generalforsamlinger, men de kan også søge tilskud til andre aktiviteter efter de regler som gælder for aktivitetsgrupperne. De kan også vælge at stille op til Repræsentantskabet på en liste. Klubforsamlingerne, der hidtil har været klubbernes valggruppe til Landsmødet, indgår ikke i forslaget da klubberne enkeltvis kan vælge at opstille en liste til Repræsentantskabet. På forbundets hjemmeside kan du læse meget mere om forslaget, blandt andet blogger medlemmer af Hovedbestyrelsen om deres oplevelser i forbindelse med arbejdet. Følg også med i forbundets Nyhedsbrev der udkommer hver torsdag. Hvis du ikke allerede er tilmeldt, kan du gøre det via hjemmesiden. NY STRUKTUR TEKST / KIRSTEN OLSEN, FORBUNDET KOMMUNIKATION OG SPROG URAFSTEMNING OM NY VEDTÆGT SÅDAN FOREGÅR DET URAFSTEMNINGEN OM FORBUNDETS NYE VEDTÆGT KOMMER TIL AT FOREGÅ ELEKTRONISK VIA INTERNETTET Landsmødet har besluttet at sende forslaget til forbundets nye vedtægt til urafstemning hos forbundets medlemmer. Som noget nyt har hovedbestyrelsen besluttet at afstemningen skal ske elektronisk via internettet. Medlemmerne vil i forbindelse med valget modtage information og elektroniske valgkort via mail. Medlemmer som forbundet ikke har -adresser på, vil naturligvis fortsat modtage afstemningsmateriale og stemmeseddel med posten. Selvom stemmeprocenten ved afstemninger i forbundet plejer at være pænt høj, håber hovedbestyrelsen at medlemmernes interesse i valget styrkes gennem brug af de elektroniske valgkort. Erfaringerne viser at stemmeprocenten stiger fordi valgkortet åbnes via mailsystemet på et tidspunkt hvor man i forvejen er på internettet, og hvor det er nemt at stemme. Forbundet har på nuværende tidspunkt -adresser på ca. 70 % af medlemmerne, og tallet forventes at stige med indførelsen af det nye medlemsnet. Det er også baggrunden for at hovedbestyrelsen finder det demokratisk forsvarligt at udnytte de nye elektroniske muligheder. - Med organisationsændringerne og den nye vedtægt har vi især ønsket at styrke medlemsdemokratiet i forbundet, og det er vores forventning at det nye elektroniske valgsystem vil medvirke til en øget interesse i forbundets politiske liv samtidig med at det bliver nemmere at stemme, siger Birgitte Jensen. Forbundet har indgået et samarbejde med Assembly Voting om en integreret elektronisk urafstemning. Systemet er afprøvet i forbindelse med flere store afstemninger blandt andet i Ingeniørforeningen og Bibliotekarforbundet som har oplevet at de med systemet har fået en markant øget stemmeprocent og mere effektiv gennemførelse af afstemningerne. Høj sikkerhed Der er truffet store sikkerhedsforanstaltninger i forbindelse med den elektroniske afstemning. Systemet rummer et stærkt beskyttet servermiljø, kryptering af al datakommunikation og omhyggelig validering af de stemmeberettigede medlemmer, så kun stemmeberettigede medlemmer får mulighed for at stemme, og så der kun kan stemmes gyldigt en gang. Systemet testes løbende af uvildige revisionsvirksomheder.

7 NY STRUKTUR TEKST / JAN ANKLER, DIREKTØR I FORBUNDET KOMMUNIKATION OG SPROG FOTO / CARSTEN SNEJBJERG EN NY MÅDE AT VÆLGE PÅ I DET NYE KS VIL MEDLEMMERNE SKULLE VÆLGE FORBUNDETS REPRÆSENTANTSKAB VED LISTEVALG. LISTEVALG BETYDER AT DE DER SKAL VÆLGES, OPSTILLER PÅ LISTER HVOR MEDLEMMERNE PÅ DEN ENKELTE LISTE ER ENIGE OM DE MÅL SOM DE OPSTILLEDE HAR MED DERES VIRKE I KS I forslaget til ny vedtægt for forbundet foreslås det at valget til repræsentantskabet sker ved listevalg. Repræsentantskabet skal i den nye struktur løse de opgaver som i den eksisterende struktur ligger hos Landsmødet. Repræsentanterne til Landsmødet blev valgt med udgangspunkt i de geografiske kredse. I det nye Repræsentantskab skal de vælges med udgangspunkt i de mål som de opstillede har med deres virke i forbundet. Og ikke mindre vigtigt. De skal vælges ved urafstemning blandt medlemmerne, 43 i alt, 8 udpeges af Regionerne, en vælges af seniorerne, to af de studerende, og 32 af de erhvervsaktiveaktive. Et overskueligt valg Listevalg betyder at de der skal vælges, opstiller i grupper kaldet lister hvor medlemmerne på den enkelte liste er enige om det grundlag de ønsker at blive valgt på. Denne måde at opstille på sikrer at valget bliver overskueligt for dem der skal stemme. Listevalget medfører at man som medlem kan vælge at stemme på en bestemt liste fordi man kan tilslutte sig listens program, eller man kan vælge at stemme på en bestemt person fordi man ønsker vedkommende valgt ind. Man kan selvfølgelig også (og måske oftest) være i den situation at man både kan tilslutte sig listens program og ønsker en bestemt person valgt. Ved listevalg med sideordnet opstilling, som er det der foreslås i den nye vedtægt, er det de personlige stemmer på den enkelte liste der afgør hvilke personer der bliver valgt, medens det er det samlede antal stemmer på listen der bestemmer hvor mange repræsentanter listen opnår. I Danmark bruges der listevalg ved valg til kommunalbestyrelsen, regionsrådet, Folketinget og Europa-Parlamentet. Og i en række faglige organisationer, for eksempel Ingeniørforeningen og Magisterforeningen. Listevalget blev i øvrigt indført i Danmark samtidig med kvindernes valgret i Stemmeoptælling Når resultatet af valget skal opgøres, tæller man først alle de stemmer hver liste har fået. Den enkelte listes stemmer er summen af de stemmer der er afgivet på listen som helhed, og de der er afgivet på bestemte personer på listen. Når alle stemmerne er talt på denne måde, fordeles antallet af repræsentanter mellem listerne i forhold til stemmetallene. Her bruges en matematisk metode der kaldes den d Hondtske metode, opkaldt efter opfinderen Victor d Hondt. Når denne fordeling er sket, tæller man hvor mange stemmer de enkelte opstillede på hver liste har fået. Dem med flest stemmer på listen er valgt. De der ikke opnår valg, er suppleanter til repræsentantskabet, og det er de i den rækkefølge de har fået stemmer til. Alternativet Alternativet til listevalg er valg af enkeltpersoner. Her skal man som vælger kunne skelne mellem mindst 35 personers personlige valgprogram, og antagelig stiller der flere op end der skal vælges. Det er en kompleks opgave. Ved listevalg vil der være væsentligt færre programmer at tage stilling til, og forskellene på programmerne er formentlig mere klare.

8 NY STRUKTUR magasinet for kommunikation og sprog nummer 37 / februar / 2009 TEKST / ANNE NIMB FOTO / CARSTEN SNEJBJERG M.FL. INDFLYDELSE DET ER MEDLEMMERNE DER SKAL AFGØRE OM KS SKAL HAVE NY STRUKTUR. OG DET ER MEDLEMMERNE DER SKAL FORHOLDE SIG TIL DE MULIGHEDER DE HAR I DAG, OG DE MULIGHEDER DE VIL FÅ FREMOVER, HVIS DE VEDTAGER DEN NYE STRUKTUR. KOM HAR SPURGT TRE KS- MEDLEMMER HVILKE TANKER DE GØR SIG OM FREMTIDENS KS THOMAS SØSTED, CONMMUNICATIONS CONSULTANT, VESTAS WIND SYSTEMS A/S Hvor vigtigt mener du det er for et forbund som KS at medlemmerne har let adgang til indflydelse? Det er et meget væsentligt i forhold til dynamikken. En jævnlig udskiftning på de ledende poster er altid godt for en organisations udvikling. Det kan imidlertid tænkes at være en hindring for nogle at man skal sikre sig 14 personlige stemmer inden man kan stille op til repræsentantskabet. Men det er et skridt i den rigtige retning. Hvilke parametre ser du som de vigtigste for at få mange medlemmer til at være aktive? KS skal ligge i krydsfeltet mellem uddannelsesinstitutionerne, erhvervslivet og de politiske instanser. Der bør aktiveres medlemmer inden for alle tre områder. Uddannelsesinstitutionerne: Det en forudsætning at KS etablerer en velfungerende landsdækkende studenterorganisation. Det er de unge der skal videreføre organisationen, og de skal engageres tidligt, så vi sikrer medlemspotentialet på den lange bane. De studerende har en god mulighed for at skabe deres første netværk til erhvervslivet gennem afholdelse af foredrag, studieture, kurser og netværksdage i KS-regi. De sidder samtidig med adgang til den nyeste viden, hvilket kan udfordre de ældre medlemmer. En studenterorganisation er en helt unik platform i forhold til at skabe stærke relationer til erhvervslivet og på tværs af studieretninger. Erhvervslivet: Kommunikations- og sprogmedarbejdere kæmper fortsat i vid udstrækning for at synliggøre deres faglighed og vinde indpas hos ledelse og medarbejdere i det offentlige såvel som det private. KS erhvervsaktive medlemmer kan her med stor fordel gøre brug af ERFA-grupper til at dele viden, idéer og succeshistorier. Det kan give det ekstra rygstød der skal til for at få sat kommunikation og/eller sprog på dagsordenen i virksomhederne. Sidegevinsten er et større netværk, indsigt i andre brancher og større arbejdsglæde og fællesskabsfølelse. Politisk indflydelse: Vi er allerede ved at indstille os på livslang læring, og at fagligheden udbredes på grund af samfundsudviklingen. Fremtiden bliver højpolitisk, de faglige miljøer åbnes op, eliten træder i karakter, og forskningen bliver drevet af best practice og skaber nye idéer, innovation og kreativitet. Der er derfor behov for at KS øger sin synlighed og insisterer på at skabe debatten og påvirke den politiske diskussion verørende kommunikation og sprog som fagområde. Særligt kommunikation er i fare for at blive udvandet hvis disciplinen gøres til allemandseje. Kommunikation som fagområde bør professionaliseres, og de efterhånden mange forskellige typer kommunikatører bør blive defineret og adskilt. Hvilke barrierer ser du især i forhold til at få opfyldt formålet om få aktiveret flere medlemmer og skabe en mere demokratisk forening? Nogle vil måske føle at de er tidsmæssigt begrænsede, men man kan omvendt argumentere for at man ikke har tid til at undlade faglige indspark og sparring af og til. Der er altså kun al mulig grund til at støtte op om KS nye tiltag. LISBETH RASMUSSEN, FORMAND FOR KS VEJLE KREDSEN Hvad forventer du at den nye struktur kan komme til at betyde for forbundet? - Den nye struktur kan forhåbentlig få den betydning for forbundet at udbuddet af aktiviteter bliver bredere, og medlemsønsker kommer frem i lyset. Jeg håber at der vil opstå flere netværk hvor den enkelte kan dyrke sin specifikke interesse. Det kan være at mødes eller komme i kontakt med andre rundt om i landet som arbejder med lige præcis det emne inden for en specifik branche, som man selv gør. Eller at

9 8 / 9 GIVER DYNAMIK man måske kan realisere sin drøm om en studietur til et bestemt sted som er mere interessant at besøge sammen med interessefæller end med familie og venner. Nu får man muligheden for selv at planlægge og arrangere turen og håbe på at der er flere der melder sig på banen. - Jeg håber derfor at det lykkes forbundet at samle medlemmerne på en ny og spændende måde med flere muligheder for at dyrke specifikke interesser. Jeg tror også at det vil gavne forbundet hvis KS gennem mindre netværk bliver kendt i bredere kredse brancher, foreninger, medier med videre. Og hvad tror du den kan få af betydning for de lokale medlemmer i jeres område? - For medlemmerne i vores kreds kommer det til at betyde at de får et bredere udbud vel at mærke hvis der sættes nok initiativer i gang. Det bliver jo op til medlemmerne selv at byde ind med aktiviteter. Kredsbestyrelserne ophører med at være den centrale aktør på arrangementsområdet, men vil fremover være et netværk på lige fod med de øvrige grupper/netværk. Vores udbud af arrangementer kommer i høj grad til at afhænge af hvor mange initiativer medlemmerne i vores område selv sætter i gang. - Jeg tror det er sundt med nytænkning, og håber på opbakning fra medlemmerne, så der kommer nogle spændende netværk op at stå. KIRA STAUB, FORMAND FOR KS-KLUBBEN HOS COWI: Hvad forventer I at den nye struktur kan komme til at betyde for forbundet? - Der skal dynamik og fornyelse til for at overleve, og jeg opfatter forslaget til ny struktur som både positivt, nytænkende og fleksibelt. Det vil give større muligheder for medlemsinvolvering, og samtidig kan det synliggøre KS også over for medlemmerne. Forbundet er jo meget mere end blot en forsikring hvis man mister sit job. Jeg håber at den nye struktur giver mere fokus, og at flere bliver opmærksomme på at KS eksisterer, så vi kan få flere medlemmer der engagerer sig mere. Klubben på COWI er jo en arbejdspladsbaseret klub, og som sådan kan I fortsætte det daglige arbejde i uændret form. Hvad tror I den nye struktur kan få af betydning for jer som klub og for jeres medlemmer? - I klubbestyrelsen diskuterer vi hvordan vi forholder os til tingene i forhold til den faggruppe vi repræsenterer, blandt andet forhandler vi en samlet lønsum med ledelsen, og den bliver så fordelt til faggruppen. Som tillidsrepræsentant sidder jeg desuden i samarbejdsudvalget sammen med de øvrige tillidsrepræsentanter. - Men vi har ikke set eller brugt klubben som et redskab til at få indflydelse i forbundet. Det forbundspolitiske er interessant, men det forpligter også yderligere, og de fleste herude er hårdt presset på tid. Hvilke muligheder får vi som klub for at få tilskud til aktiviteter og for at få indflydelse? Anne-Grete Stahl, sekretariatsmedarbejder og medlem af den styregruppe, der har udarbejdet forslaget til ny struktur: - Den glæde I får af det nye KS, er at I får en adgang til midler til arrangementer som I ikke har haft før som klub. Men også mulighed for indflydelse på KS. Hvis I ikke selv har tid og kræfter til at stille op til repræsentantskabet, kan I stemme på den liste der varetager jeres interesser bedst muligt. Det er en ny mulighed. I den nye struktur kan klubberne modtage tilskud til aktiviteter efter de regler der gælder for aktivitetsgrupperne, og I kan også stille op til Repræsentantskabet med en liste. I hvor høj grad tror I at I vil benytte jer af disse muligheder? - Det er rigtig interessant at man som klub kommer til at kunne søge om et større tilskud, så vi for eksempel kan invitere en interessant foredragsholder, måske i samarbejde med andre aktivitetsgrupper eller klubber, så vi også får en mulighed for at få et netværk andre steder end på arbejdspladsen. I den forbindelse har jeg tænkt på hvordan muligheden for at profilere os lidt mere over for ikke-medlemmer egentlig bliver i den nye struktur? Kan vi invitere ikke-medlemmer med til aktiviteter og arrangementer? Anne-Grete Stahl: - Ja, I kan sagtens invitere ikke-medlemmer med til jeres arrangementer. I kan overveje at tage betaling for ikke-medlemmer. Og hvis det er et dyrt arrangement, kan I tage én betaling for medlemmer og en højere betaling for ikke-medlemmer.

10 NY STRUKTUR TEKST / ADMINISTRERENDE DIREKTØR OG PARTNER SØREN BRANDI OG RÅDGIVER METTE BRØGGER, HILDEBRANDT & BRANDI A/S NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE

11 10 / 11 NUTIDENS MENNESKER VIL HAVE INDFLYDELSE PÅ DERES ARBEJDE, OG DE VIL VÆRE EN DEL AF NOGET VÆRDIFULDT DER SKABER IDENTITET OG MENING. UDFORDRINGEN ER I DEN SAMMENHÆNG AT SKABE ORGANISATIONER DER ER VÆRDIGE FOR MENNESKERS FULDE ENGAGEMENT. DENNE UDFORDRING GÆLDER OGSÅ FAGFORENINGERNE Verden forandrer sig med stor hast og med stor betydning for virksomheder, organisationer og de mennesker der udgør vores organisationer. Vil vi lykkes i fremtiden, må vi derfor kritisk vurdere tidligere tiders succesfulde ledelses- og organisationsformer. Er krav, pres, udfordringer og opgaver forandret, peger alt i retning af at vi også må revurdere vores måde at håndtere og løse disse udfordringer og opgaver på. Det betyder ikke at vi bare blindt skal forandre, eller at al forandring er af det gode. Derimod betyder det at vi skal være stadig mere årvågne og vide hvornår noget skal forandres, og hvornår noget skal bevares fordi det er værdifuldt og godt. Fra arbejdsdeling til videndeling I 1899 fik vi den første hovedaftale mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Den tids arbejdsbegreb var helt anderledes end nutidens og fremtidens. Nogle mennesker udtænkte, planlagde, tilrettelagde og kalkulerede. Andre udførte arbejdet. I hovedaftalen fastslås arbejdsgiverens ret til at lede og fordele arbejdet. Den er stadig gældende, men mange praktiske arbejds- og ledelsesforhold har ændret sig siden. Op gennem det 20. århundrede var vores arbejdsliv præget af en ledelsestænkning som i høj grad handler om analytisk og rationel tænkning og en forståelse af arbejdet som en mængde der skal fordeles. Fokus var derfor på emner som retning, overskuelighed, ansvar, administration og tid. Disse begreber og forhold vil ofte fortsat være vigtige. Men det er tydeligt at der sker nogle kraftige sammenstød imellem denne gamle dagsorden for organisation og ledelse og den virkelighed der dominerer i dag. Nu er det mere relevant at tale om behov for videndeling. Begreberne synes måske ikke at være så væsensforskellige, men tankesættene bag er på den ene side en mekanisk og analytisk tænkning og på den anden side en helheds- og netværkstænkning. I dag er der tale om både viden- og arbejdsdeling, men den nutidige arbejdsdeling forudsætter et tæt samarbejde, en videndeling og en udveksling mellem stadig flere og forskelligt uddannede mennesker. Vi skal lede og organisere videndeling på en anden vis end vi ledte fordelingen af arbejde. Frem for at skabe overblik og orden blandt andet ved at holde omverdenen ude er man nu begyndt at fokusere på hvordan man organiserer sig, så man er åben over for at indhente den nødvendige viden og de nødvendige kompetencer som i snæver forstand befinder sig uden for organisationen. Fokus er nu i højre grad på inspiration, tolerance, talent, transparens, udvikling og på det enkelte team eller menneskes bidrag. ge eller andre sammenhænge. Disse krav fra mennesker og omgivelser har sat vores organisationer under pres og har forårsaget begyndelsen til fremtidens ledelsesformer, organisationer, strukturer, arbejdsprocesser og arbejdsformer. Med så mange ord vil nutidens mennesker have indflydelse på deres arbejde, og de vil være en del af noget værdifuldt der skaber identitet og mening. Udfordringen er i den sammenhæng at skabe organisationer der er værdige for menneskers fulde engagement. Denne udfordring gælder også fagforeningerne. Det har stor betydning for fagforeningerne når deres medlemmer begynder at arbejde på nye måder. Opgaverne som fagforeningerne skal løfte, er anderledes i fremtiden, blandt andet som følge af at de fundamentale magtstrukturer som traditionelt har eksisteret mellem arbejdsgiver på den ene side og arbejdstager på den anden side, skifter karakter, og at fagbevægelsens opgaver knyttet til denne struktur derfor også skifter karakter. Derudover stiller fagforeningernes medlemmer samme krav til fagforeningen som organisation som de gør til arbejdspladsen som organisation, nemlig krav om indflydelse, mening, identitet og åbne grænseoverskridende viden- og kompetencemiljøer. Når opgaven, udfordringerne og kravene ændres, må strukturen revurderes, så man sikrer at man er i stand til at løse fremtidens opgaver. Enhver forandring har mange betydninger Gennemførsel af en ny organisationsstruktur er en omfattende forandring som stiller store krav til forandringsledelse og forandringskompetencer. I al sin enkelthed handler god forandringsledelse om hvordan man på bedst mulig vis bevæger sig fra hvor man er, til hvor man ønsker at være. Enkelt! Og så alligevel en evig kilde til et utal af problemer. Gennemførte succesfulde forandringer skaber bevidsthed om at organisatoriske forandringer drejer sig både om mennesker og om organisationer. Man skal derfor være opmærksom på at forandringen kan have forskellige betydninger alt efter hvor man retter blikket hen. En stor del af forklaringen på de problemer man ofte støder ind i ved forandringsprojekter, skal findes i at de involverede parter lægger forskellige perspektiver på den samme forandring. Alle ser på den samme forandring, men fra forskellige vinkler med forskellige optikker med forskellige ønsker, motiver, indsigter, fortolkningsrammer med videre. En måde at synliggøre forandringens forskellige betydninger på er ved at tale om forandringens dybde og antal. Forandringens dybde handler om at kunne MODEL 1: FRA ARBEJDSDELING TIL VIDENDELING Nye krav til fagforeningerne Når verden, og den kontekst vi befinder os i, forandrer sig, vil vi mennesker helt naturligt stille nye og andre krav til de sammenhænge vi indgår i, hvad enten det er samfundsmæssige, arbejdsmæssige, familiemæssi-

12 DET HAR STOR BETYDNING FOR FAGFORENINGERNE NÅR DERES MEDLEMMER BEGYNDER AT ARBEJDE PÅ NYE MÅDER MODEL 2: FORANDRINGENS DYBDE ARTEFAKTER DESIGN MINDSET/ MENTALE MODELLER SYNLIG ORGANISATION FYSISKE OMGIVELSER ORGANISATIONSSTRUKTUR BESLUTNINGSMØNSTRE KOMMUNIKATIONSKANALER FORRETNINGSPROCESSER VÆRDIER ANTAGELSER NORMER HÅNDGRIBELLIGT UHÅNDGRIBELIGT gennemskue hvilke reelle konsekvenser forandringen medfører. Det betyder at det der kan virke som en simpel forandring, for eksempel en ny struktur, ofte stikker dybere blandt de mennesker der påvirkes af forandringen: Hvad betyder det for organisationen? For medlemmerne? For mig? Langt de fleste forandringer handler derfor ikke alene om de håndgribelige og synlige forandringer, men også om de grundlæggende antagelser, værdier og normer. Forandringens reelle dybde kompliceres yderligere af forandringens reelle antal. Hvad der umiddelbart synes som én forandring, viser sig ofte at være summen af en lang række af forandringer. Relevante spørgsmål er derfor om ledelsen er klar over hvilke forandringer denne ene forandring leder til. Om de har overblik over hvor i organisationen den faktisk finder sted, og hvilken betydning den har. Forandringens mange betydninger er ikke umiddelbart et problem i sig selv det kan endda være en styrke. Problemet opstår når de forandringsansvarlige ikke er opmærksomme på disse forskellige betydninger og eventuelt vælger helt at negligere dem, og dermed ikke forholder sig til om den enkelte person støtter op om den fælles forandring. Man kan sige at mennesker ikke er imod forandringer. De er imod at blive forandret. Hermed mener vi at forandring ikke er noget problem i sig selv, men den betydning forandringen har for de involverede parter, kan blive et problem, hvis ikke forandringslederen er sig bevidst om disse forskellige betydninger og ud fra denne indsigt vælger den rette forandringsstrategi. De helt store udfordringer opstår dog først når vi vælger ikke at forandre os i takt med at vores omgivelser forandrer sig, og vi dermed risikerer at vores eksistensgrundlag som organisation pludselig rives væk under os! MODEL 3: EN ORGANISATORISK FORANDRING BESTÅR OFTE AF MANGE FORANDRINGER 1. NY STRATEGI BLÅ BOG SØREN BRANDI Partner i og medstifter af Hildebrandt & Brandi a/s som han stiftede sammen med professor, ph.d. Steen Hildebrandt. Hildebrandt & Brandi rådgiver danske og internationale virksomheder inden for generel og strategisk ledelse og forandring. Mette Brøgger er rådgiver hos Hildebrandt & Brandi 3. NYE OPGAVER 2. NY STRUKTUR 4. NY ROLLE, NY ADFÆRD

13 FORANDRING TEKST / ERHVERVSFORSKER HELLE PETERSEN, PH.D. FOTO / CARSTEN SNEJBJERG HVAD BETYDER DET FOR MIG? VELFUNGERENDE KOMMUNIKATION I DAGLIGDAGEN ER DEN VIGTIGSTE FORUDSÆTNING FOR GOD FORANDRINGSKOMMUNIKATION. DET ER HVERKEN GLITTEDE BROCHURER, SÆRNUMRE AF PERSONALEBLADET ELLER STORMØDER MED DIREKTIONEN DER ER DEN VIGTIGSTE KOMMUNIKATIONSKANAL. DET ER DERIMOD VIRKSOMHEDENS MELLEMLEDERE, OG DET GIVER KOMMUNIKATØREN EN FAGLIG UDFORDRING Hvordan står det til med den interne kommunikation i virksomhedens dagligdag? Er der klare retningslinjer for hvornår er en god kommunikationskanal, og hvornår man for alt i verden skal holde fingrene fra tasterne? Er det klart defineret hvad god kommunikation betyder i netop denne organisation? Hvordan er kvaliteten af møderne? Er lederes kommunikationsansvar klart beskrevet? Og er de klædt på til rollen som forandringsagent? Og hvad med medarbejderne ved de hvordan de selv skal bidrage aktivt til en god intern kommunikationskultur? Spørgsmål som disse kan man med fordel stille sig selv i alle de virksomheder og organisationer der har forandringsparathed øverst på ønskelisten. For velfungerende kommunikation i dagligdagen er den vigtigste forudsætning for at forandringskommunikation har gode vilkår. Selv den mest velovervejede kommunikationsplan har ringe vilkår under organisationsændringen hvis den interne kommunikation ikke i forvejen er sat i system med tydelige idealer, høj prioritet, klare ansvarsbeskrivelser og retningslinjer for kommunikationskanalerne. Den kommunikationsmæssige infrastruktur skal være i orden hvis forandringskommunikationens nøglespillere skal kunne løfte deres opgave. Mellemlederen er nøglen til forandring Medarbejderne ønsker at høre vigtige budskaber som for eksempel budskabet om forandring fra deres nærmeste leder. Det er vigtigt at direktio- nen er synlig og parat til dialog. Også når forandringsprocessen strækker sig over længere tid, for eksempel hvis fyringer skal varsles rettidigt eller en ny ledelsesgruppe skal bruge tid til at forme deres nye organisation. Tavshed er forandringens fjende nummer ét. Det værste man kan gøre, er at undlade at kommunikere før der er noget afgørende at sige. Man kan altid fortælle om processen: Hvor langt er vi, og hvornår regner vi med at næste skridt kan tages? Ledelsens nærvær er afgørende. Dermed også sagt at den traditionelle kommunikative indsats artikler i personalebladet og nyheder på intranettet aldrig kan stå alene. Der skal regelmæssige møder med ledelsen til samtidig med at mellemlederne skal være klar til at stå for skud når det handler om at håndtere medarbejdernes spørgsmål og frustrationer. Det er dem der i modsætning til direktionen eller kommunikationsafdelingen, kan sætte forandringsbudskaberne ind i afdelingens og den enkelte medarbejders virkelighed. Hvad betyder det for mig?, vil alle vide, og kun den nærmeste leder kan skabe den mening og sammenhæng der er brug for. Kommunikationsafdelingen skal fortsat bidrage med de traditionelle ydelser: gode artikler til personaleblad og intranet der forklarer de store linjer i forandringerne, baggrunden for dem og så videre. Men en ny ydelse er påkrævet hvis man vil bidrage til at støtte de afgørende nærmeste ledere : strategisk kommunikationsrådgivning. Fra producent til rådgiver Man taler i branchen meget om behovet for at kommunikatøren ikke blot skal være producerende men også rådgivende. Dette behov sættes på spidsen i forandringsprocesser hvor mellemlederne har brug for hjælp til selvhjælp i form af viden, indsigt, mulighed for dialog med øverste ledelse og værktøjer til og træning i at oversætte og målrette deres budskaber. Det er ikke alle

14 BLÅ BOG HELLE PETERSEN Cand.mag. i dansk og europæiske studier fra Københavns Universitet, ph.d. og erhvervsforsker med speciale i forandringskommunikation Siden afleveringen af sin ph.d.-afhandling Forandringskommunikation har hun arbejdet som leder med ansvar for intern kommunikation og branding i Novo Nordisk og er i dag selvstændig kommunikationsforsker og -rådgiver. Helle Petersen er ekstern lektor i strategisk kommunikation på Syddansk Universitet, og hun har udgivet en række bøger om kommunikation. Hun er bestyrelsesmedlem på Center for Virksomhedskommunikation på Handelshøjskolen i Århus og censor på en lang række videregående uddannelser. Læs mere på

15 14 / 15 HVAD BETYDER DET FOR MIG?, VIL ALLE VIDE, OG KUN DEN NÆRMESTE LEDER KAN SKABE DEN MENING OG SAMMENHÆNG DER ER BRUG FOR ledere der helt naturligt har ordet i deres magt, og som kommunikerer klart, kompetent og nærværende med deres medarbejdere. Kommunikation er ikke noget man automatisk bliver trænet i som leder; det er noget man forventes at kunne. Det samme gælder den daglige kommunikation i afdelingen; den er så vigtig for medarbejdertrivsel og effektivitet. Klar kommunikationen om mål og midler får engagementet i vejret og opgaverne til at glide lettere. Alligevel er det sjældent at man bruger tid på at tale om hvordan det står til med kommunikationen mellem leder og medarbejdere, hvordan den kan blive bedre, og hvad god kommunikation i det hele taget er i netop vores afdeling. Kommunikatøren skal være sparringpartner på dette område. Skubbe på, inspirere og være klar med gode råd og løsninger, så kommunikation kontinuerligt sættes på dagsordenen. Den store udfordring er at skabe rammerne for en kommunikationskultur der både er rustet til dagligdagens opgaver og de store forandringsprocesser. Tag for eksempel temperaturen på behovet for rådgivning med disse spørgsmål der er direkte koblet til succeskriterierne i god forandringskommunikation: Har de vigtige mellemledere de fornødne kommunikationsfærdigheder? Fungerer linjekommunikationen eller er der behov for retningslinjer? Har organisationen et lederforum og fungerer det optimalt? Husker man at formidle baggrunden for forandringen, så man kan se meningen? Er kommunikation integreret i beslutningsprocessen? Er kommunikation af vigtige budskaber noget I planlægger og koordinerer på direktionsniveau og i forandringsgruppen? Strategisk ikke kun operationel kommunikation Det er afgørende for en effektiv forandringsproces at kommunikation kommer ind på det strategiske niveau. Det bør aldrig være det element der kommer sidst på dagsordenen under beslutningsprocesser. Det bør tænkes ind som en del af selve beslutningsprocessen, og kommunikationschefen bør sidde med ved alle direktionsmøder. Tilstedeværelse giver mere substans til den efterfølgende kommunikation end et mødereferat og korte briefinger. Ikke at alt skal kommunikeres videre. Men når man som kommunikationsansvarlig overhører diskussionerne af fordele og ulemper ved en given forandring, bidrager som djævelens advokat for at få skarphed i beslutninger og budskaber og aktivt rådgiver direktionen i valg af kommunikationsproces, så er der grundlag for at lave et stykke professionelt kommunikationsarbejde. Et arbejde der forener de budskaber der nu engang skal kommunikeres ud, med de konkrete behov medarbejderne har. Ofte er en kommunikationsafdeling samlingspunkt for meningsudveksling, afløb for frustrationer og forventninger, og denne viden har man brug for at forholde sig til i direktionen, så man kan handle ud fra den. En forandringsproces er ikke statisk og helt til at kontrollere; den er dynamisk og i evig bevægelse. Det er vigtigt at man er modtagelig for de reaktioner man får, svarer på dem og løbende justerer sin plan. Direktionen kan måske nok have brug for arbejdsro, for at trække sig tilbage og lukke sig inde i sin egen verden langt væk fra de medarbejdere der dagligt mærker konsekvenserne på egen krop. Men det er ikke forandring på medarbejdernes præmisser, for de efterspørger netop åbenhed og nærvær i kommunikationen. Er kommunikatøren dygtig nok? Har vi som kommunikatører det der skal til for at spille ovenstående rolle som strateg i stedet for skriverkarl? Det kræver andre faglige og menneskelige kompetencer at være rådgiver end dem man traditionelt har med sig fra den kommunikationsfaglige eller journalistiske uddannelse. Når kommunikationsmedarbejdere klager over manglende lydhørhed fra ledelsen, må man kigge indad. Halter gennemslagskraften, bliver man aldrig involveret tidligt i beslutningsprocessen, så man får de optimale arbejdsvilkår. Man skal være proaktiv som strategisk kommunikationsrådgiver. På forhånd have sat sig ind i de centrale dokumenter som forretningsstrategi, virksomhedsgrundlag, balanced scorecard og så videre, så man kan knytte sin argumentation og analyse af den aktuelle kommunikationsudfordring direkte til det der er øverst på ledelsens dagsorden. Man skal tale ledelsens sprog, lytte og være løsnings- og resultatorienteret. Hvad får vi ud af det? Og hvad koster det? Det er spørgsmål man ikke må tøve med svar på. Man skal gøre kommunikationsprocessen overskuelig og målrettet med elementer fra projektledelse, og man skal træde i karakter via sin personlige troværdighed med elementer fra retorikken. Kommunikationsafdelingen de tager sig jo af personalebladet og pressemeddelelserne. De traditionelle kommunikationsydelser har skabt fastlåste forventninger til hvad kommunikationsafdelingen har at byde på. Derfor henter mange ledelser hjælp til forandringskommunikationen udefra. Ekspertviden kan være nødvendig under komplekse organisationsforandringer eller ved mangel på interne ressourcer. Men virksomhedens kommunikatør bør arbejde på at positionere sig som en kompetent rådgiver der løbende gøre, sig fortjent til ledelsens tillid også på dette område. Kommunikationskulturen udvikles indefra i et langt, sejt træk der ikke kan outsources til en ekstern rådgiver. Men man må se sine egne kompetencer og ydelser efter i sømmene hvis man vil tages alvorligt som strategisk kommunikationsrådgiver.

16 FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE FORANDRINGER ER IKKE BLOT ET EKSISTENSVILKÅR, MEN OGSÅ EN STOR UDFORDRING I ARBEJDSLIVET

17 16 / 17 FORANDRING TEKST / KIT SANNE NIELSEN, GRUNDLÆGGER OG DIREKTØR FOR KONSULENTVIRKSOMHEDEN ERHVERVSPSYKOLOGERNE FOTO / CARSTEN SNEJBJERG

18 Forandringer er i vores postmoderne samfund et eksistensvilkår, og organisationer er i konstant bevægelse. Men forandringer i organisationer er også en stor udfordring for mennesker i deres arbejdsliv. Forandringer betyder at vi både får tab og gevinster. Tabene mærkes først. Det kan være tab af samarbejdsrelationer, opgaver, kompetencer, lokalitet, position og indflydelse. Nye opgaver, nye strukturer og kommunikationslinjer betyder ofte at den enkelte person må omdefinere sin arbejdsrolle og arbejdsidentitet. Det den enkelte førhen følte sig dygtig til eller tryg ved, bliver der i forandringer rystet ved. TYPISKE SPØRGSMÅL SOM MANGE VIL KUNNE GENKENDE ER: Hvilke negative konsekvenser er der for mig i denne situation? Får jeg mere arbejde eller mindre arbejde? Får jeg nye opgaver, og hvad synes jeg om dem? Har jeg de rette kompetencer og erfaringer fremover? Hvad skal jeg ophøre med, og hvad mener jeg om det? Indskrænkes min frihed? Hvem bliver mine nye kolleger? Hvilke ressourcer følger med? Flere eller færre? Hvad bliver jeg nu målt på? Hvem bliver min nye ledelse? Forskellige holdninger hos forskellige typer mennesker Nogle mennesketyper hilser forandringer velkommen andre har lige den modsatte følelse. Jeg vil her omtale dette mere generelt, idet man kan tale om forskellige handlestrategier. Vi har nemlig mulighed for at ændre på vores egen indstilling til forandringer hvis vi gør et alvorligt forsøg vel at mærke. De defensive handlestrategier kan observeres når den enkelte person undgår at forholde sig til den organisatoriske situation. Usikkerheden over for det nye eller den ændrede situation afføder reaktioner som er negative, tankerne er fyldt med bekymringer, følelserne svinger mellem det går nok eller det går slet ikke. Den enkelte person vil typisk svinge mellem fremadrettet tiltro og motivation og tilbageskuende pessimisme og desillusion. Dette kan medføre en midlertidig identitetskrise hvor den enkelte også tvivler på sine kompetencer. Mennesker med defensive handlestrategier har svært ved at slippe den rigtige sandhed. Man ønsker tryghed og sikkerhed, og derfor vil forandringer oplevelses som et tab af kontrol og rykke ved personens komfortzoner. De offensive handlestrategier viser et andet handlemønster idet den enkelte person har et langt mere positivt syn på forandringen. En offensiv indstilling er karakteriseret af involvering, aktiv deltagelse i diskussioner og problemløsninger. Også medejerskab og aktiv deltagelse i planlægning og udførelse af nye tiltag og en imødekommende indstilling over for nye kolleger er et eksempel på den offensive attitude. For disse mennesker vil man oftere se at de optræder som fortalere i forandringer, og de kan være gode alliancepartnere for dem der leder forandringen. FEM CENTRALE TEMAER I FORANDRINGER: 1. Loyalitet: Hvem skal jeg være loyal over for? Hvorfor skal jeg være loyal når organisationen ikke er loyal over for mig eller andre? 2. Ekspertise: Kan jeg være kompetent i det nye ansvarsområde? Har organisationen den nødvendige ekspertise til denne forandring? 3. Vedholdenhed: Hvad forandres, og hvad vedbliver med at være det samme? Hvis vi gennemfører denne forandring, vil de så ikke også lave en ny snart igen? 4. Troværdighed: Hvem tager denne beslutning, og har de viden og kompetence til at tage en god beslutning? 5. Motivation: Er jeg bare en brik i spillet, skulle jeg overhovedet bekymre mig, og gør noget af dette overhovedet en forskel? Hvad er den skjulte dagsorden og de hellige køer? Forandringer og følelser I forandringer sker det ofte at mennesker beskytter sig og overvældes af negative følelser og tanker. Når det så går op for den enkelte hvad forandringen indebærer, udløser det en række følelser: Vrede, sorg, angst er grundfølelser som folk oplever intenst. Koncentrationsproblemer forekommer ligeledes. Den enkelte arbejder og tænker langsommere, og tankerne kredser ofte om helt bestemte ting som bekræfter personen i at dette er en meget dårlig situation. Forandringer kan rumme aspekter af bebrejdelser og selvbebrejdelser. Skytset rettes mod ledelsen og det er vores forsvarsmekanismer som bliver aktiverede. Når en person står midt i en forandring, har personen nok at gøre med at holde fast i sin realitetssans. Hvad er virkelighed, og hvad er fantasi? Når usikkerheden stiger, stiger risikoen for katastrofetanker ligeledes. Forandringer i organisationer påvirker menneskers basale følelser af tillid og tiltro. Den enkelte bliver mere skeptisk og måske endda mistroisk. Dette skyldes at det er de basale nødvendigheder der bliver rørt ved (lokalitet, referenceforhold, opgaver, relationer). Derfor er det meget vigtigt at ledelsen afklarer hvor den enkelte skal arbejde, hvem man skal arbejde sammen med, hvilke funktioner og opgaver man skal indgå i og løse, og ikke mindst hvem man skal have som leder.

19 BLÅ BOG KIT SANNE NIELSEN Grundlægger af og direktør for konsulentvirksomheden Erhvervspsykologerne, Kit Sanne Nielsen ApS. Hun er blandt andet kendt for at være en af de første psykologer der har etableret erhvervspsykologien i Danmark. Gennem 22 år har hun udviklet koncepter og gennemført leder- og konsulentuddannelser i eget regi og som virksomhedsinterne forløb. I dag har hun kunder i et bredt spekter af både offentlige og private virksomheder hvor opgaverne typisk er: ledelsesudvikling, lederuddannelse, coaching, forandringsforløb for afdelinger og team, talentudvikling m.v. Virksomheden udbyder blandt andet en proceskonsulentuddannelse for ledere og HR-konsulenter to gange årligt samt et nyt uddannelsesforløb i teamcoaching (april 09). Kit Sanne Nielsen er uddannet cand.psych. og specialist i arbejds- og organisationspsykologi. Desuden har hun en lang række efteruddannelser inden for sit arbejdsfelt. I virksomheden Erhvervspsykologerne er der yderligere 3 medarbejdere som ligeledes arbejder inden for det erhvervspsykologiske arbejdsfelt. Hun er forfatter til 3 bøger og medforfatter til flere, desuden skriver hun løbende artikler i både dagspressen og i tidsskrifter Ikke selve forandringen Det er ikke selve forandringen folk har modstand mod folk forandrer sig løbende det folk ikke bryder sig om, er påtvungne forandringer. På forandringsskalaen over reaktionsmåder kan der være en bred vifte: Apati uinteresse ingen energi Protest vil ikke ingen kan tvinge mig Modvillig føjelighed fordelene kan ikke ses angst for at miste jobbet skeptisk Formel føjelighed gør hvad der forventes kan se fordelene Ægte accept gøre mere end der forventes følger ledelsen LEDELSESNIVEAU FORANDRINGENS FORLØB STARTEN PÅ DEN NYE TID Folk har nu tilpasset sig den nye situation og kan se meningen med at forandringen er lykkedes DEN NEUTRALE ZONE Når det gamle forsvinder men det nye endnu ikke fungerer AFSLUTNING TAB OG GIVE SLIP Folk har svært ved at sige farvel og slippe det de kender TID Modellen viser de tre tidsfaser. Bemærk at ledelsesniveau spiller ind. Jo højere oppe i hierarkiet man befinder sig, jo hurtigere befinder man sig mentalt i den nye tid. Jo længere nede i organisationen man befinder sig, jo længere tid tager det mentalt at leve i og acceptere den nye situation. Forandringer lægger op til at gamle vaner sløjfes, og mennesker må indstille sig på at afslutte et kapitel i deres arbejdsliv. Det er en svær proces, og det kan føles som at miste noget af sig selv, men det er vigtigt at forstå nødvendigheden af at give slip for at overgangen til det nye kan begynde. I den neutrale zone bliver ting der før var vigtige, nu ligegyldige. Det opleves som om tiden står stille, og personerne rammes i denne fase af en følelse af forladthed. Ofte haster folk gennem den neutrale zone, men faktisk bør man stoppe op og bruge tid på at fordøje og reagere. Derved afsluttes den gamle tilstand endeligt, og en ny fornemmelse af hvor man er på vej hen, dukker op. For ledelsen gælder det om at give folk tid til denne proces. Når folk er parate, vil den nye begyndelse tage form. Det er kompleks proces, og selvom man ser fremad, vil følelsen af modstand stadig forekomme. Man kan let komme til at hænge i baghjulet eller vedblive med at tale om de gode gamle dage, og på den måde er der risiko for at idyllisere fortiden. Ledelse gennem forandringer På det ledelsesmæssige felt handler det om at formidle meningen med forandringen og bruge kræfter på at kommunikere. Man skal informere om det der er relevant, og undgå at straffe folk for deres reaktioner. Forandringer kræver tålmodighed og indlevelsesevne. Man skal ikke kræve sikkerhed eller sandhed. Ledelsen skal være opmærksom på at vi er relationsvæsner. Derfor er brud i relationerne ofte det der rammer de fleste hårdest. Man regner med at store forandringsprocesser betyder at op til 40 % af arbejdsstyrken inden for et år forlader en organisation. Enten gennem afskedigelser eller ledere og medarbejdere som selv forlader organisationen på grund af den ændrede situation. Da forandringer rammer mennesker både følelsesmæssigt og mentalt og måske også materielt, er det meget vigtigt at ledelsen udviser tiltro og forståelse på den ene side men også fastholder visionen og målet med forandringen på den anden side. Gode råd til ledelsen er: Led ved at træde et skridt tilbage og skab et overblik Sæt tid af til at sætte spørgsmålstegn ved det man plejer. Støt op om at finde nye løsninger Forandringer er et godt tidspunkt til at producere nye ideer. Til sidst Det er ikke en naturlov at forandringer skaber noget godt. Det skal der arbejdes for. Den enkelte har et medansvar for at forstå sin egen rolle og tage egne handlemåder og tankegange til eftersyn. Det gælder om at blive inddraget og forstå hvad forandringen gavner, eller hvad der ligger bag ønsket om forandringen. Desuden skal folk have luft for deres bekymringer, og der skal være plads til at besvare spørgsmål i det omfang der er svar at give. Forandringer indebærer tab, og det skaber sorg. Desuden skal fortiden kunne respekteres og værdsættes. Vi er produkt af vores erfarede liv. Det skal der bygges videre på. Man kan godt indtage nyt land uden at fornægte værdien af det land man tidligere har beboet.

20 Al henvendelse til: KOM magasinet Skindergade København K Tlf: Magasinpost UMM ID-nr KALENDER 2009 LÆS MERE OM ALLE ARRANGEMENTERNE OG HVORDAN DU TILMELDER DIG PÅ MARTS 14. MØD DIN FAGFORENING / KØBENHAVN OG ÅRHUS Du kan møde KS på en mangfoldig dag med boder, workshopper, debatter og foredrag om det der netop interesserer dig nu, for eksempel barsel, nyt job, lønforhandling, efterløn osv. Desuden skal der stiftes en region på hvert møde. 26. MARKETING COMMUNICATIONS IN A HYPERMODERN SOCIETY ÅRHUS Handelshøjskolen, Aarhus Universitet og den franske business skole ICN, arrangerer for 4. gang International Research Days on Marketing Communications. Konferencen sætter det faktum at vi lever i et hypermoderne samfund som er karakteriseret ved store forandringer i vores adfærd og forventninger til markederne, i fokus og undersøger betydningen for forbrug og markedskommunikation. 28. MØD DIN FAGFORENING / ODENSE OG ÅLBORG Du kan møde KS på en mangfoldig dag med boder, workshopper, debatter og foredrag om det der netop interesserer dig nu, for eksempel barsel, nyt job, lønforhandling, efterløn osv. Desuden skal der stiftes en region på hvert møde. APRIL 24. FØRSTE SKANDINAVISKE KONFERENCE OM LOKALISERING OG EKSPORTOPTIMERING / KØBENHAVN Hotel Radisson SAS Royal, København Årets konference sætter fokus på effektivitet ved lokaliseringsprocesser, interkulturel kommunikation og mediekultur. Gennem erfaringer fra det europæiske samarbejde, internationale organisationer og virksomheder samt eksperter inden for lokaliseringsbranchen, får deltagere et omfattende indblik i udfordringer og muligheder i internationaliseringsprocessen samt en række praktiske løsninger til at håndtere fremmedsprogede kunder og medarbejdere. Under og efter konferencen får deltagerne også mulighed for at møde og knytte kontakt til andre internationale virksomheder fra en lang række forskellige brancher hvor der er mulighed for at dele erfaringer og skabe netværk. Konferencen giver et indblik i nogle afgørende aspekter ved international kommunikation og sproghåndtering. Skandinaviske virksomheder og institutioner med en eksisterende eller potentiel kundekreds i udlandet har behov for et professionelt internationalt ansigt og en tværkulturel kommunikation. Men uanset om det gælder virksomhedsprofiler, PR- eller markedsføringstiltag, handler det om at kende til, beherske og overkomme de sproglige og kulturelle barrierer, for at trænge igennem til målgruppen. Programmet er under udarbejdelse. MAJ 7. NEW MEDIA AND INFORMATION CONFERENCE / ATHEN Konferencen om nye medier og information afholdes af Department of Communication, Media and Culture of Panteion University of Social and Political Sciences i Athen. Konferencen adresserer spørgsmål om digital kommunikation, blandt andet undersøges forholdet mellem nye medier, konflikten og konvergensen med traditionelle informationsformer og de socio-økonomiske konsekvenser af disse processer. 13. WORKSHOP OM KOMMUNIKATIONSFAGLIGHED Kommunikationsfaglighed er ikke en personlig, men en akademisk kompetence. Men hvad adskiller helt præcist den akademiske kommunikatør fra den ikke-akademiske? Hvordan er kernefagligheden beskrevet i kommunikationsuddannelsernes studieordninger? Tværfaglighed og interdisciplinaritet forudsætter en stærk kernefaglighed. Hvad er fælles kernefaglighed i de akademiske kommunikationsuddannelser, og hvordan adskiller de sig fra hinanden? Hvilke værktøjer og kompetencer er særegne for den akademiske kommunikationsfaglighed skal der udvikles en kommunikationskanon? Arrangementet er en opfølgning på forbundets konference i maj 2008 om kommunikationsfaget og uddannelserne. Arrangementet er under planlægning. Sted, pris og program oplyses senere. JUNI 3. KONFERENCE OM LEKSIKOGRAFI I NORDEN / TAMMERFORS (TAMPERE) Institutionen för språk- och översättningsvetenskap ved Tammerfors universitet og Språkrådet i Norge er blandt indbyderne til den 10. konference om leksikografi i Norden. 9. NORDTERM 2009: ONTOLOGIER OG TAKSONOMIER / KØBENHAVN NORDTERM 2009 omhandler udarbejdelse og anvendelse af ontologier og taksonomier hos organisationer og offentlige myndigheder i de nordiske lande. 11. NORDENS SPROG SOM ANDETSPROG / HELSINGØR Konferencen er en forskningskonference. Der er ikke fastlagt specifikke temaer for konferencen. Alle forskningsoplæg med tilknytning til fagområdet er velkomne. Plenarforedrag vil blandt andet blive holdt af forskere fra Stockholms Universitet, University of London, Macquarie University, Australien, Aarhus Universitet og Københavns Universitet.

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

KLF S KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KLF S KOMMUNIKATIONSPOLITIK KLF S KOMMUNIKATIONSPOLITIK Københavns Lærerforening ønsker at sikre lettilgængelig og tidssvarende kommunikation til og fra medlemmer og omverdenen. Vores indsats skal være præget af åbenhed, professionalitet

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Kommunesammenlægning - råd og redskaber til intern kommunikation

Kommunesammenlægning - råd og redskaber til intern kommunikation Kommunesammenlægning - råd og redskaber til intern kommunikation Organiser kommunikationen! Af Michael Harris og Helle Petersen Noget af det vigtigste i en effektiv sammenlægningsproces er, at den interne

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse: Journalistisk redaktør for Fysioterapeuten

Stillings- og profilbeskrivelse: Journalistisk redaktør for Fysioterapeuten Stillings- og profilbeskrivelse: Journalistisk redaktør for Fysioterapeuten Stillingsbetegnelse Journalistisk redaktør Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat, afdelingen Marketing

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

afholdt d. 6. juni 2013 Forudsætninger for forandring Hvem er jeg? Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation 06-06-2013

afholdt d. 6. juni 2013 Forudsætninger for forandring Hvem er jeg? Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation 06-06-2013 Forudsætninger for forandring - hvordan kommunikerer man sig til en ændring i hygiejneadfærd på arbejdspladsen? Helle Petersen, ph.d., MPO Lektor i strategisk kommunikation, Roskilde Universitet Erhvervsforsker,

Læs mere

Kære leder kommunikér!

Kære leder kommunikér! 2. Årgang 8. Udgave 1. Årgang 1. nummer NYT LEDERFORUM I UCL 1. ÅRGANG 2. NUMMER 14. september 2011 I dette nummer 1 Kære leder kommunikér! 2 Forandringskommunikation 3 Hvad siger medarbejderne til forandring?

Læs mere

Guide til det frivillige arbejde i Red Barnet

Guide til det frivillige arbejde i Red Barnet Guide til det frivillige arbejde i Red Barnet 1 Indholdsfortegnelse 1. Stiftelse af lokalforening...side 5 2. Aktiviteter...side 5 3. Økonomi...side 7 4. Frie midler...side 7 5. Medier og layout...side

Læs mere

Bettina Carlsen April 2011

Bettina Carlsen April 2011 Bettina Carlsen April 2011 FTFs Ungdomsundersøgelsen 2011 De studerendes forventninger til og oplevelse af uddannelsen, SLS og arbejdslivet Nærværende notat vil præsentere de deltagende sygeplejerskestuderendes

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes.

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes. DANSKE KREDS STRATEGI 2016-2019 30. SEPTEMBER 2016 Indledning Danske Kreds strategi for 2016-2019 er kredsbestyrelsens vurdering af, hvad der er særligt vigtigt at arbejde med i 2016-2019 for bedst muligt

Læs mere

Strategi for kommunikation om EPJ

Strategi for kommunikation om EPJ Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010

Læs mere

Bliv en stærkere personalechef

Bliv en stærkere personalechef INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens udviklingsforløb for personalechefer

Læs mere

Ergoterapeutforeningen

Ergoterapeutforeningen Ergoterapeutforeningen meget mere end en fagforening meget mere end et fagligt fællesskab etf.dk Kontant rabat på studiebøger Praktik- og studieforsikring Rådgivning om arbejde og studier i udlandet Hjælp

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Organisatorisk beretning FN-forbundets landsmøde 2012

Organisatorisk beretning FN-forbundets landsmøde 2012 Organisatorisk beretning FN-forbundets landsmøde 2012 v/næstformand Trine Marqvard Nymann Jensen I har formentlig allerede set vores organisatoriske beretning måske har I ikke lige fået tygget jer igennem

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Mål kommunikationen. Dansk Personalebladsforening 18. November 2004. Rådgivning og undervisning

Mål kommunikationen. Dansk Personalebladsforening 18. November 2004. Rådgivning og undervisning Mål kommunikationen Dansk Personalebladsforening 18. November 2004 Karin Sloth, Kommunikationsrådgiver Kommunikation i relation til organisationsændringer i Kriminalforsorgen og som chefkonsulent i Dafolo

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Politiske værksteder. - præsentation af arbejdet

Politiske værksteder. - præsentation af arbejdet Politiske værksteder - præsentation af arbejdet Hvad er de vigtigste ideer? Mødes oftere Lokale fællesskaber Det sociale kan godt være startskud Gør det let at være aktiv Hvordan er relationsopbygning

Læs mere

Bliv medlem af DANA DANA. for dig og. Det bedste valg for selvstændige DANA.DK

Bliv medlem af DANA DANA. for dig og. Det bedste valg for selvstændige DANA.DK DANA for dig og din virksomhed Det bedste valg for selvstændige DANA.DK 02 03 Når som helst, hvor som helst og med hvad som helst Det er svært at være noget for alle. Vi har valgt de selvstændige. DIG

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital OMMUNIKATIONS OLITIK Bispebjerg Hospital B I S P E B J E R GH O S P I T A L 1 K O M M U N I K A T I O N S P O L I T I K 2005 OMMUNIKATIONS OLITIK 3 Forord 4 Generelle principper for kommunikation på Bispebjerg

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund Hvervet som frikøbte politikere Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland I Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland vælges der fem politikere til at varetage den daglige politiske ledelse. De fem politikere vælges

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

Job hos Dansk Revision DERFOR (USP'er)

Job hos Dansk Revision DERFOR (USP'er) Job hos Dansk Revision DERFOR (USP'er) Lige om hjørnet Dansk Revision har kontorer i 26 byer landet over. Det betyder, at du har mulighed for at få et spændende job tæt på din bopæl uanset, hvor du bor.

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN 12 REFLEKSIONER Egotrip eller fællesskab? Autoritet eller integritet? Feed forward! Led efter løsninger Kend din forretning Aktivér

Læs mere

Bliv en stærkere personalechef. Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten

Bliv en stærkere personalechef. Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens uddannelsesog udviklingsforløb

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE

INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE 2 Overordnet formål med den interne kommunikation I Holbæk Kommune skal vi alle være stærke medspillere for og med borgere og virksomheder. For at vi kan

Læs mere

kommunikationsrådgiver

kommunikationsrådgiver UDDANNELSE Strategisk kommunikationsrådgiver Et udviklings- og uddannelsesforløb med udgangspunkt i dine udfordringer! Strategisk kommunikation Den gode rådgivers profil Din gennemslagskraft Din funktion,

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Nyvalgt tillidsrepræsentant

Nyvalgt tillidsrepræsentant Nyvalgt tillidsrepræsentant Velkommen Tillykke! Fagligt Fælles Forbund (3F) byder dig velkommen som tillidsrepræsentant. Den største anerkendelse og klap på skulderen, du kan få, er at nyde dine kollegers

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN 2013-15 INDHOLD FORORD 3 Konkrete handleplaner 3 REKRUTTERING OG VALG 4 INTRODUKTION AF NYVALGTE 4 VILKÅR 5 KOMPETENCEUDVIKLING

Læs mere

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Kommunikationspolitik. Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010

Kommunikationspolitik. Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010 Kommunikationspolitik Godkendt i Viborg Byråd den 24.03.2010 Åben og offensiv kommunikation i 10 punkter Kommunikationspolitikken skal understøtte Viborg Kommunes vision. Den skal samtidig hjælpe med at

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

DET FAGLIGE ARBEJDE OG FORBUNDET - STRATEGI

DET FAGLIGE ARBEJDE OG FORBUNDET - STRATEGI 23. MARTS 2015 JRC / LDG 201403377 DET FAGLIGE ARBEJDE OG FORBUNDET - STRATEGI Ansvarsområdet har ved udarbejdelse af strategi taget udgangspunkt i de af landsmødet vedtagne indsatsområder og ansvarsområdets

Læs mere

det er dit valg, men det handler om at ha det godt

det er dit valg, men det handler om at ha det godt MEDLEM AF HK-UNGDOM? det er dit valg, men det handler om at ha det godt Varenr.: 447526 15.11.24 specialproduction.dk Weidekampsgade 8 9 København C Tlf.: 33 3 46 36 Fax: 33 3 46 99 E-mail: hk.ungdom@hk.dk

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

EN LEVENDE ORGANISATION MED ET STÆRKT DEMOKRATI DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL ORGANISATIONENS LIV OG DEMOKRATI

EN LEVENDE ORGANISATION MED ET STÆRKT DEMOKRATI DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL ORGANISATIONENS LIV OG DEMOKRATI EN LEVENDE ORGANISATION MED ET STÆRKT DEMOKRATI DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL ORGANISATIONENS LIV OG DEMOKRATI En levende organisation med et stærkt demokrati Dansk Sygeplejeråds holdninger til organisationens

Læs mere

DM Dansk Magisterforening. DM for kommunikatører dm.dk/kommunikation

DM Dansk Magisterforening. DM for kommunikatører dm.dk/kommunikation DM Dansk Magisterforening DM for kommunikatører dm.dk/kommunikation DM for kommunikatører DM (Dansk Magisterforening) er mødested for 36.000 kandidater og studerende inden for humaniora, samfundsfag, naturvidenskab

Læs mere

Handlekraft og sammenhold

Handlekraft og sammenhold Handlekraft og sammenhold en håndbog om klubarbejde Fællesskabet giver styrke En faglig klub giver dig og dine kolleger handlekraft. Slår I jer sammen i en klub, får I større gennemslagskraft og styrke,

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

VEDTÆGTER FOR SELSKAB FOR EVIDENSBASERET COACHING

VEDTÆGTER FOR SELSKAB FOR EVIDENSBASERET COACHING VEDTÆGTER FOR SELSKAB FOR EVIDENSBASERET COACHING NAVN OG AFGRÆNSNING 1. Selskabets navn er Selskab for Evidensbaseret Coaching af Dansk Psykolog Forening. Stk. 2. Selskabet er oprettet i medfør af love

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Kommunikation, der engagerer. - Indsatsplaner Kommunikationspolitik 2016

Kommunikation, der engagerer. - Indsatsplaner Kommunikationspolitik 2016 Kommunikation, der engagerer - Indsatsplaner Kommunikationspolitik 2016 Vision Skanderborg Kommune er på én og samme tid myndighed, servicevirksomhed og fællesskab med 60.000 borgere. Det er ledere og

Læs mere

Midtvendsyssels Lærerkreds

Midtvendsyssels Lærerkreds Midtvendsyssels Lærerkreds VALG TIL KREDSSTYRELSEN Generalforsamling den 15.marts 2016 på Hotel Søparken, Aabybro På kredsens generalforsamling tirsdag den 15. marts 2016 skal der ifølge kredsens vedtægter

Læs mere

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Hvad? Internationale praktikophold får større og større betydning i forbindelse med internationaliseringen

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere