Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen"

Transkript

1 LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning Leanrejsen En guide til leanledelse, var et udviklingsprojekt, der styrkede produktiviteten i Danmark. Projektet var etableret i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.

2 Udgivet af DI Forfattere: Frits Nygaard, Christina Villefrance Møller, Jens Kristian Jørgensen og Anders Harbo, DI

3 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 2 Forord Projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse havde til formål at styrke danske virksomheders konkurrenceevne. Resultatet af projektet er en række værktøjer, som stilles frit og gratis til rådighed for alle danske virksomheder og som sikrer en effektiv implementering af lean. Projektet tog udgangspunkt i, at der i danske virksomheder har været en stor villighed til at give sig i kast med lean, men at resultaterne ikke har stået mål med indsatserne. Derfor skulle projektet afprøve ledelses- og implementeringsmetoder, der sikrer, at fremskridt og gevinster fastholdes Projektet var etableret i tæt samarbejde med en række danske virksomheder, der tilsammen gør det muligt at udvikle lean i både produktion, service og administration. Projektet blev finansieret af Industriens Fond og blev gennemført i et samarbejde mellem virksomhederne og DI i perioden 2010 til Dette hæfte er et led i offentliggørelsen af projektets resultater. Det er vores ønske, at Leanrejsen - En guide til leanledelse kan tjene som både inspiration og vejviser for danske ledere. Det er lederne, der skal gå i spidsen. Denne guide fortæller hvorfor og hvordan. God rejse! August 2015 Jens Kristian Jørgensen Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet DI

4 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 3 Indhold Forord... 2 Indhold... 3 Indledning... 4 Lean, ledelse og adfærd... 7 De grundlæggende elementer i lean... 7 En ændret adfærd hos ledelsen og lederne Etablering af grundlaget for leanledelse Ledelsen vejleder ledere og medarbejdere Formålet med konvertering Konverteringens rækkefølge Konvertering i praksis Værktøjer til brug i konverteringsfasen Valg af værktøjer til konverteringen Opdeling af konverteringen i delopgaver Kendetegn for konverteringen Værktøjerne i konverteringsfasen Fokusér indsatsen lav en kaizenevent KV, Kundeværdi VSM, Værdistrømsanalyse S og flow FAS, Flow i administration og service Trækstyring med kanban Trækstyring med opgavepakker Trækstyring med tidsvinduer BSA, Balancering og standardarbejde SMED, Hurtig omstilling TPM, Forebyggende vedligeholdelse SAS, Standardarbejde i Administration og Service... 78

5 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 4 Indledning Dette er det fjerde hæfte af de udgivelser, er resultatet af projektet DI s Guide til Leanledelse. Det er hensigten med hæfte 4 Leankonvertering den rette start på leanudviklingen at give en grundig introduktion til de værktøjer og arbejdsmetoder, der er brug for under konverteringen til lean. Som led i projektet DI s Guide til Leanledelse er der udviklet og afprøvet en række værktøjer. Disse værktøjer er lavet til virksomheden med det formål, at virksomheden selv kan gennemføre leanudviklingen uden stor indsats af ekstern konsulentbistand 1. I dette hæfte sætter vi fokus på konverteringen, som er første fase af leanrejsen. Konverteringen rummer de aktiviteter, der er knyttet til, at virksomheden udvælger en værdistrøm, flytter processerne i denne værdistrøm sammen, balancerer arbejdet og lader kundens efterspørgsel styre. Konverteringen er en koncentreret indsats, der på én gang flytter en del af virksomheden fra moderne ledelse til leanledelse 2. Denne flytning lyder enkel, men stiller ikke mindst store krav til ledelse og ledere. Gevinsten ved leankonverteringen kan kun fastholdes på længere sigt, når der skabes en ny kultur. Og det sker kun, når ledere og medarbejdere varigt ændrer adfærd. Leanrejsen består netop af den præcise kobling af værktøjer, der anvendes på bestemte trin af udviklingen. Adfærden hos både ledere og medarbejdere ændres efterfølgende i takt med implementeringen af de enkelte værktøjer. I afsnittet Adfærdsforskelle, moderne ledelse og leanledelse giver vi en kort introduktion til, hvad der kendetegner leankonverteringen. Her ud fra tager vi fat på det centrale element i leanudviklingen, nemlig at ledelse, ledere og medarbejdere skal ændre adfærd. Denne ændring af adfærd sker trinvist i tæt samspil med introduktionen af de forskellige værktøjer. Leankonverteringen sker gennem fem trin, hvor det første trin handler om, at ledelsen forstår, hvilken kundeværdi virksomhedens ydelser har. Herefter skal ledelsen lære at se potentialet i konverteringen. I de følgende tre trin bringes processerne sammen, de styres gennem kundens trækning af ydelser, og der ska- 1 Værktøjerne er offentliggjort på og kan gratis downloades herfra. 2 Se hæfte 1: Leanrejsen - Fra moderne ledelse til lean for en grundig indføring i forskellene på de to ledelsesformer.

6 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 5 bes ens cyklustider gennem balancering og standardisering. Afsnittet Etablering af grundlaget for leanledelse gennemgår desuden en række forhold, som skal være afklarede, inden konverteringen går i gang. I afsnittet Konvertering i praksis gennemgås, hvordan udvalgte leanværktøjer er svaret på de problemstillinger, der kendetegner de fem forskellige trin, som konverteringen forløber igennem. Vi giver desuden en række råd om, hvordan konverteringen kan gennemføres bedst muligt. I det afsluttende afsnit bliver de enkelte værktøjer beskrevet i detaljer. Afsnittet Værktøjerne i konverteringsfasen rummer den konkrete vejledning i, hvordan man kan benytte de værktøjer, som er udviklet af DI som led i projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse. Konverteringens fem trin: Trin 1: Ledelsen forstår værdien for kunderne Trin 2: Ledelsen ser potentialet Trin 3: Processer bindes sammen Trin 4: Kunden trækker levering af ydelser Trin 5: Balancering af belastning og standarder for arbejde Hæfte 0 beskriver de anvendte ord og begreber i værktøjerne til Leanrejsen, og har til formål at gøre det muligt hurtigt at få præciseret betydningen af et akronym, et ord eller et begreb. Hæfte 1 beskriver de forskellige faser i Leanrejsen og har til formål at gøre det muligt for topledelsen hurtigt at skabe overblik over processen og ledelsesopgaverne. Hæfte 2 beskriver, hvordan en kultur ændres trinvis, og hvordan den kan implementeres i samarbejde med andre virksomheder og således reducere behovet for anden ekstern bistand. Hæfte 3 omhandler den første fase i DI s model for Leanrejsen; Strategiplanen som ledestjerne. Hæfte 4 går i dybden med konverteringen til lean, som er anden fase i DI s model for Leanrejsen; Konvertering. Hæfte 5 går i dybden med stabilisering af lean, som er tredje fase i DI s model for Leanrejsen; Stabilisering. Hæfte 2, 3, 4, og 5 har til formål at fungere som en grundig vejledning for de ledere og nøglepersoner, der står for leanimplementeringen i praksis.

7 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 6 Definitioner Direktør/Funktionsdirektør Direktøren arbejder på det strategiske niveau. Direktøren har ansvaret for en enhed eller et funktionsområde, og skal sikre udviklingen af enhedens eller funktionsområdets faglige kompetencer og konkurrencekraft. Stillingsbetegnelsen vil ofte være funktionsdirektør. Chefen Chefen arbejder på det taktiske niveau og formidler samarbejdet på tværs af afdelinger og områder i sit ansvarsområde. Chefen er ansvarlig for flere afdelinger, svarende til en værdistrøm eller flere områder med ensartede faglige kompetencer. Stillingsbetegnelsen vil ofte være chef. Leder Lederen arbejder på det operationelle niveau og optimerer driften af sit ansvarsområde ved direkte daglig kontakt med medarbejderne. Stillingsbetegnelsen vil ofte være leder. Ledelsen Ledelsen repræsenteres af chefer og direktører, som skal sikre koordination på tværs i funktioner og imellem funktioner. Ydelser Den leverance, kunden betaler for. Ydelser kan for eksempel være fysiske produkter, serviceydelser, rådgivning eller administrative processer. Processer Den sammensætning af handlinger, som tilsammen skaber en ydelse, uafhængigt af om denne er en fysisk ydelse (produkt), en service eller en administrativt betonet ydelse. Processen er en kobling mellem person og udstyr, værktøj samt maskine. De enkelte processer kobles sammen til en forretningsproces. Opgaver Et afgrænset, defineret arbejde, der udføres.

8 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 7 Lean, ledelse og adfærd Lean tager udgangspunkt i, hvad der skaber værdi for kunden. Ofte skal ledelsen være opmærksom på, at den egentlige konkurrenceparameter ligger i de mere sekundære ydelser. Det centrale element i lean er, at gennemløbstiden skal gøres kortere og dermed mindske omkostninger og skabe høj reaktionsevne på kundebehov. Det er virksomheden, der ejer processerne. Dermed er det ledelsen, der har ansvaret for, at processerne frembringer ydelser i den ønskede kvalitet. Gennem standarder for arbejde bliver det muligt at gøre processerne forudsigelige. Afvigelser fra standarden skal bruges til at forbedre processer og sikre kvalitet og leverancer. De grundlæggende elementer i lean Virksomhedens ledelse fokuserer på at reducere den samlede gennemløbstid for en ydelse for at opfylde kundernes behov på kortest mulig tid uden anvendelse af lager, kø eller ventetid. For at det kan lade sig gøre, skal alle bidrage til at ydelsen skabes i den rigtige rækkefølge og uden forsinkelser. Det betyder, at alle processerne til en ydelse skal placeres sammen, så processerne kan udføres uden ophold. Virksomheden indleder arbejdet med lean med at kortlægge kundeværdien af virksomhedens ydelser. Ledelsen skal vide, hvad det er for et behov, virksomhedens ydelser opfylder hos kunderne. Den kan så identificere, hvilke dele af processerne der kan fjernes og dermed reducere gennemløbstiden. Transformationen til lean for en virksomhed, der har gennemløbstiden i fokus, indebærer, at - Virksomhedens øverste ledelse afdækker, hvilken værdi de leverede ydelser har for kunden. - Virksomhedens øverste ledelse afdækker potentialet i processerne.

9 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 8 - Processerne i driften rykker sammen, så frembringelsen af ydelserne sker uden stop og ventetid. - Kundens behov for ydelserne styrer afviklingen af driften. - Belastningen mellem processerne udjævnes og fastholdes i standarder for arbejdet. Vid, hvad der skaber værdi for kunden I et konkurrencepræget marked er kundernes valg af leverandør ofte betinget af tillægsydelser eller sekundære parametre ved ydelsen. Den stærke konkurrence sikrer, at de grundlæggende egenskaber for alle ydelser opfylder de basale behov. Salget af en ydelse vil således være betinget af sekundære parametre, som ikke må forringes, når man flytter og evt. ændrer processerne. Sekundære parametre kan være en serviceydelses tilgængelighed. Er det nemt at få en aftale på det tidspunkt, der passer kunden? Eller er fakturaen skrevet i klart sprog, så det er gennemskueligt for kunden, hvilket arbejde værkstedet har udført på bilen, og hvad prisen er for de forskellige opgaver? Eller kan produktionen levere standardproduktet med den kombination af tilvalg kunden ønsker? Ligeledes skal man afdække, hvad der er af værdi for kunden fra de sekundære ydelser og tilvalgsparametre, så de kan bevares ved ændringer i processerne og i deres indbyrdes placering. Der må eksempelvis ikke ske det, at kunden kun kan få en tid til service af bilen på bestemte ugedage. Eller at kunden først kan få en tid flere uger frem i tiden. I administrationen er der ofte tale om støtteprocesser, hvor eksempelvis ordremodtagelsen foretager registreringen af ordrerne. Her kan kunden være forhandlere, der gerne vil have hurtigt svar på leveringstider eller rådgivning om produktet. Et andet administrativt eksempel er driftsplanlægningen, hvor kunden er driftsprocessen. Ryk processer sammen Ofte vil forskellige ydelser gennemløbe de samme processer eller stort set de samme processer. Så inden man flytter processerne, skal ledelsen etablere et samlet overblik over ydelsernes forløb, så optimering for én ydelse ikke ødelægger forløbet for andre. For eksempel har en virksomhed en kantbukker, der bliver brugt til både døre og sider til en boks. Hvis processerne (skære, bukke, svejse og slibe) rykkes sammen, skal det være til fordel for både dørene og siderne. Ydelsernes forløb gennem processerne kaldes for en værdistrøm. Ledelsens arbejde med at kortlægge ydelsernes værdistrømme giver mulighed for, at ydelser med samme procesrækkefølge samles i én værdistrøm. Det kan eksempelvis være alle emner, der gen-

10 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 9 nemgår processerne skære, bukke, svejse og slibe i samme rækkefølge. Virksomheden samler processerne for en værdistrøm, så de er placeret i den rækkefølge, ydelsen gennemløber dem, og uden at kundeværdien for ydelserne forringes. Ved denne ændring etableres grundlaget for flow i værdistrømmen. Fjern stop og ventetid Flow er opnået, når ydelsen bevæger sig uden ophold mellem processerne. Det betyder, at der mellem processerne ikke er noget lager. Et lager i denne sammenhæng kan i service være ventetid for kunden til at få sin ønskede ydelse udført. I administration kan det være bunker med sager eller ophobning af opgaver. Normalt vil en ydelse ankomme til en proces, mens processen behandler den foregående ydelse. Flow er således opnået, når der ikke er et lager af to eller flere ydelser foran en proces. Den korteste gennemløbstid opnår man, når lagre og ventetider er så små som muligt. Herved bliver frembringelsen af én ydelse ad gangen mere optimal end at samle ydelserne i serier med eksempelvis 10 ad gangen, som flyttes fra proces til proces i en samlet serie. For en proces, som har et gentagende forløb, er cyklustiden den tid, der forløber, inden processen begynder at gentage sit forløb. Cyklustiden vil som regel også være den tid, der går imellem, processen afleverer én ydelse. Figur 1 Gennemløbstiden reduceres kraftigt, når processerne rykkes sammen. Det er kun muligt at etablere flow, hvis processernes cyklustid er lige lange. For processer med en lang gennemløbstid kan dette opnås ved at opdele processen i selvstændige elementer, som samles til mindre delprocesser, der har samme cyklustid som de øvrige processer. For processer med meget kort gennemløbstid, kan dette opnås ved at samle dem til delprocesser, der tilsammen har samme cyklustid som de øvrige processer. Forudsætningen for flow er således, at samtlige processer kan sammensættes af delprocesser, som har samme cyklustid. For processer uden involvering af medarbejdere kan man bestemme cyklustiden ved at observere processen. Hvis processen involverer medarbejdere, kan man kun fastlægge cyklustiden entydigt, hvis arbejdet altid udføres på nøjagtig samme måde. Hvis man altid udfører arbejdet på samme måde, er det standarden for arbejdet. Lad kundens behov styre For at få så kort en gennemløbstid som muligt igangsætter man opgaverne senest muligt og gør dem færdig i et flow med et kendt tidsforløb.

11 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 10 Hvis gennemløbstiden er kort nok, er det den konkrete ordre fra en kunde, som igangsætter forløbet. Hvis gennemløbstiden er længere end den leveringstid, kunderne kan acceptere, er man nødt til at etablere et mindre lager af ydelserne (hvis det er muligt). Når kundernes ordre medfører et aftræk fra dette lager, igangsætter det en frembringelse af en tilsvarende mængde af ydelsen, som vil komme på lager, inden lageret er helt tømt. I administration svarer lageret til bunken af opgaver i kø, der f.eks. venter i indbakken på at blive igangsat. I service, hvor der ikke kan være et lager af f.eks. udført service på en bil, vil lageret være den tid, som kunden skal vente for at få en tid til service (en ikke synlig kø af opgaver). En ændret adfærd hos ledelsen og lederne I transformationen fra moderne ledelse til leanledelse skal ledelsen og lederne ændre adfærd og påtage sig ejerskabet for processerne i virksomheden. I en leankultur er udviklingen af virksomhedens drift baseret på, at ledelsen har et indgående kendskab til processer og forretningsgange. Ledelsen vil gradvist ændre adfærd undervejs i konverteringen, når opfølgningen synliggør spild og afvigelser, der kræver handling. Processerne ejes ved moderne ledelse 3 enten af specialister, som har designet processen, eller af medarbejderne, hvis de har den faglige kompetence hertil. Med individuelle belønningssystemer fremmer virksomheden den adfærd, hvor den enkelte medarbejder optimerer processen i forhold til egne kvalifikationer. Det har den fordel, at processen udføres så godt og effektivt, som den enkelte formår. Ulempen, ved at medarbejdere og specialister ejer processen, er, at cyklustiden ikke er entydig. Forskellige medarbejdere udfører det samme stykke arbejde på forskellig vis og bruger derfor ikke samme tid. Hvis medarbejderne har metodefrihed, gør det samme sig gældende for alle øvrige forhold, såsom kvalitet, pålidelighed, sikkerhed, belastning og så videre. Forskellige medarbejdere opnår typisk ikke det samme resultat, når de anvender forskellige måder at udføre opgaven på. Skab en fælles standard for processen Når man har fokus på at opnå en kort gennemløbstid, skal det være forudsigeligt, hvor lang tid en proces tager. Usikkerhed i cyklustiden bliver kompenseret ved lagre og ventetid, der forlænger gennemløbstiden. For at sikre en frembringelse af ydelserne med Lean bygger både videre på moderne ledelsestænkning og adskiller sig herfra. Med betegnelsen moderne ledelse beskrives den taylorske produktionstænkning, hvor der tilstræbes effektivitet i den enkelte arbejdsproces, og hvor lagre bliver en naturlig måde at imødekomme markedets behov på. Med lean vendes denne tænkning på hovedet: Kort gennemløbstid og ingen lagre giver den ultimative fleksibilitet over for ændringer i kundebehovene. Citat fra hæfte 1: Leanrejsen Fra moderne ledelse til lean. 3 Læs hæfte 1 Leanrejsen Fra moderne ledelse til lean om forskellen på moderne ledelse og leanledelse

12 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 11 mindst mulig lager og ventetid, skal man derfor etablere standardarbejde. Det betyder, at medarbejderne skal udføre arbejdet på en bestemt måde, som er fastlagt i en standard. Standardarbejde bygger på, at virksomheden ejer processerne. Det er virksomhedens ledelse, der tager ansvaret for, at den måde, arbejdet udføres på, er den mest effektive. I praksis er det ofte medarbejderne, der fastlægger hvordan arbejdet skal udføres. Herefter ophøjer virksomheden så denne måde til at være standarden for arbejdets udførelse. Arbejdet og arbejdspladsen skal indrettes således, at enhver afvigelse fra den besluttede standard for arbejdets udførelse bliver synlig. Det første tegn på en afvigelse fra standarden vil som regel være en afvigelse i cyklustiden for processen. Derfor skal en afvigelse i cyklustiden gøres synlig. Hvis der opstår andre afvigelser, vil medarbejderne ofte kompensere herfor og derved afvige fra deres egen standard. Det medfører som regel også en forlængelse af cyklustiden. Følg op på processen For at sikre, at standarden følges, skal lederen (og ledelsen) befinde sig i området, så processerne kan følges. Når der er synlige afvigelser fra standarden, skal lederen iværksætte korrigerende handlinger. Det er vigtigt at have for øje, at det ikke er den enkelte medarbejder, lederen følger op på, men den måde arbejdet udføres på. Lederen skal derfor stille spørgsmålet: Hvad forhindrer medarbejderen i at følge standarden? Når der opstår en afvigelse, er det, fordi virksomhedens proces ikke er stabil nok. Ledelsen må ofte søge hjælp og vejledning hos medarbejderne for at finde årsagen til afvigelsen. Ved udredning af årsagen til en afvigelse, skal medarbejderne bidrage med deres faglige kompetencer, men det er virksomheden, der ejer processen. Medarbejderne har således kun fulgt den gældende standard i det omfang, det har været muligt for dem og i det omfang, de ikke har taget fejl. Når medarbejderne tager fejl ved udførelse af deres arbejde, er det et udtryk for, at den standard, de arbejder efter, ikke er god nok. Fejl og afvigelser placerer i dette tilfælde medarbejderne og virksomheden på samme side af problemet. De kan derfor arbejde sammen om at finde årsagen til, at problemet er opstået, så standarden kan blive forbedret og dermed forhindre en gentagelse. Ved anvendelse af moderne ledelse står virksomheden og medarbejderen ofte over for hinanden i forhold til problemet. Det skyldes, at en fejl ofte knyttes til en bestemt måde at udføre arbejdet på, som anvendes af en bestemt medarbejder. Da medarbejderen har valgt sin egen måde at udføre opgaven på, identificeres problemet ofte med medarbejderen, der herved får betvivlet sine fag-

13 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 12 lige kompetencer, som er grundlaget for ansættelsesforholdet. Dette medfører ofte, at medarbejderen forsøger at skjule fejl og at udbedre disse, uden at ledelsen får kendskab hertil. Følg op på leveringen Hvis der kun fremstilles en ydelse ad gangen i et flow mellem processerne, er behovet for lager mindre, og gennemløbstiden er kortere. Opgaverne igangsættes i den rækkefølge, de skal leveres til kunderne. Cyklustiderne for opgaverne gøres lige lange, så opgaverne flyder gennem processerne og opretholder rækkefølgen gennem alle processerne. Dette er forskelligt fra et tilsvarende forløb under moderne ledelse. Her igangsætter man fremstillingen af flere ydelser af samme slags i hver proces. Formålet med den enkelte igangsætning er at fylde lagret op efter processen. I et forløb med flow igangsættes opgaverne senest muligt i forhold til kundens behov. For at kunne levere i rette tid skal man sikrer sig, at alt forløber planmæssigt. Det gøres i praksis ved løbende at overvåge flowet samt leveringen fra den proces, som afslutter flowet. Lederen er i området for at følge den løbende opfølgning. Når der er synlige afvigelser fra standarden for leverancerne fra processen, skal lederen iværksætte korrigerende handlinger. Man etablerer ofte tavler eller lignende for at skabe overblik for lederen og medarbejderne. På den måde er det muligt at følge, at standarderne for processernes følges, og at tiderne for leverancer fra processerne overholdes. Ved afvigelser er situationen kendt af alle, som derved er forberedt på, om der skal udføres en korrigerende handling. Når lederen beslutter den korrigerende handling, er årsagen hertil allerede kendt af alle. Når man anvender tavler til styring af driften, medfører det, at data på tavlerne bliver retvisende, idet alle har behov for, at grundlaget for styringen er korrekt. Desuden vil ledere og medarbejdere med indsigt i processens forløb kunne se fejl i data og derfor også være i stand til at finde og løse årsagen hertil.

14 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 13 Etablering af grundlaget for leanledelse Den adfærd, medarbejdere, ledere og ledelsen typisk udviser i konkrete situationer, er udtryk for virksomhedens kultur. Kulturen ændres, når adfærden er ændret og denne ændring er stabil. For at udvikle en leankultur skal ledelsen lære den nye adfærd, og ledelsen skal lære ledere og medarbejdere den nye adfærd. Ledelsen skal overtage ejerskabet for processerne, og alle i organisationen skal lære at følge en standard. Status og problemer skal gøres synlige, så der kan reageres på afvigelser. Afvigelser skyldes, at virksomhedens processer ikke er stabile. Synlig status skal bidrage til at finde årsagerne til afvigelserne og fjerne disse årsager ved at etablere en bedre standard for virksomhedens processer. Ledelsen vejleder ledere og medarbejdere Der etableres en løbende opfølgning, hvor problemer visualiseres, så alle kan se dem. Det sker for at sikre, at processerne forløber uden problemer, og at standarderne følges. Ledelsen og lederne skal lære den rette adfærd for opfølgning på virksomhedens processer og på, at medarbejderne følger standarden. Ledelsen anvender målinger for at finde afvigelser, som er grundlaget for forbedringer. Målingerne viser, om virksomhedens processer er under kontrol med gode standarder, eller om der er behov for forbedringer af de anvendte standarder. Opfølgning på processer ejet af virksomheden er meget forskellig fra opfølgning på driftsafvigelser under moderne ledelse. Stabile processer med samme cyklustid er grundlaget for en kort gennemløbstid og flow. For at opretholde flow skal ledelsen, le-

15 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 14 derne og medarbejderne lære at følge en standard for virksomhedens processer. Virksomhedens overtagelse af ejerskabet for processerne er i praksis repræsenteret ved ledelsen og lederne. De skal udvise en ny adfærd, når det er deres proces, som forårsager afvigelserne. Det er dog værd at bemærke, at selvom procesejerskabet ligger hos ledelsen og lederne, så ligger den primære kompetence til at forbedre processen hos medarbejderne og specialisterne. Ledelsen og lederne skal lære at udvise den rette adfærd, når der opstår afvigelser eller et problemer i virksomhedens processer. Ledelsen og lederne skal også lære medarbejderne, at de skal følge standarden for processerne. Opfølgningen udføres ofte ved at måle på tidsforbrug, gennemløbstid eller mængder per tidsenhed. Dette er målinger, som i moderne ledelse ofte anvendes til at følge op på den enkelte medarbejder. Ledelsen og lederne skal derfor lære at udføre denne opfølgning, så medarbejderne ikke er i tvivl om, at det er virksomhedens processer, der måles på. Medarbejderne skal for deres vedkommende lære, at opfølgning på deres tidsforbrug udføres for at følge processens stabilitet. Medarbejderne skal ved afvigelser selv registrere årsagerne til afvigelserne, så de bliver fastholdt og senere gjort til genstand for en vurdering. Leanfilosofien fokuserer på reduktion af gennemløbstid. Man følger op på leveringernes rettidighed for at sikre, at man realiserer de reducerede gennemløbstider. Hvis der er tegn på, at en leverance bliver forsinket, skal man iværksætte korrigerende handlinger, som vil holde kunden skadesløs. I genba stiller vi følgende fem spørgsmål: 1. Følger vi planen? 2. Hvad er det største problem? 3. Er kunden holdt skadesløs? 4. Hvem har påtaget sig ansvaret for at løse problemet? 5. Hvornår er problemet løst, så det ikke kommer igen? Man skal visualisere afvigelser og status for processerne for at alle kan følge den aktuelle status for processerne. Opmærkninger eller registreringer på tavler er typiske eksempler på visualisering. Formålet er, at alle kender den aktuelle status og er forberedt, hvis det bliver nødvendigt at iværksætte en korrigerende handling for at opfylde kundens behov. Hver dag holdes der ved opstarten på dagen en status på den foregående dag for at få et fælles billede af, hvor godt det er lykkedes at opfylde kundernes behov. Denne opfølgning giver alle samme information om, i hvor høj grad det er lykkedes at opfylde kundernes behov den foregående dag. Det giver endvidere mulighed for, at alle kan bidrage med informationer for årsagerne til den foregående dags afvigelser. I samme forbindelse kan alle også se, i hvor høj grad de igangsatte korrigerende handlinger har bidraget til at opfylde kundernes behov.

16 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 15 Formålet med konvertering Fasen konvertering har til formål at indstille ledelsens fokus på reduktion af gennemløbstiden for virksomhedens ydelser. Derfor identificeres ydelsernes værdistrøm, og processerne placeres, så der etableres flow, hvor det er muligt. For at etablere flow balanceres processerne, så de har samme cyklustid, og ejerskabet til processerne overgår til virksomheden. Der etableres trækstyring for at minimere lagre og ventetid for ydelsen. Ledelsen etablerer løbende opfølgning på alle værdistrømme, og både standarder og afvigelser gøres synlige. Konverteringen er starten på leanudviklingen Ledelsen forbereder konverteringen ved at identificere værdistrømmene i virksomheden. Det er vigtigt at dette gøres af ledelsen, da dette arbejde er grundlaget for den udvikling, som virksomheden skal ledes igennem med konverteringen. Det er kun ledelsen, som har mandat til at træffe de nødvendige beslutninger om ændringer. Herefter konverteres en af de mest betydende værdistrømme for at få mest mulig effekt af konverteringen og for at få mest mulig erfaring med forandringerne. Ved den efterfølgende udbredelse til øvrige værdistrømme i virksomheden vil ledelsen ofte være mindre direkte involveret. Den første værdistrøm skal derfor være så betydende, at konsekvenserne af alle ændringer hurtigt bliver synlige, så ledelsen kan evaluere de valgte processer og måder at udføre opgaven på. Man ændrer placeringen af processerne i konverteringen for at etablere flow. Det kan medføre, at nogle processer skal dubleres, og der kan forekomme ændringer i processerne. Formålet med denne fase er ikke at ændre i processerne, men man kan godt gøre det, hvis processerne er overskuelige, og det giver værdi at gennemføre ændringen. Når konverteringen er gennemført, kan ledelsen forvente, at produktiviteten forøges markant, uden at der er investeret særligt meget i omlægningen af processerne. Stigningen i produktivitet kommer af, at en række opgaver ikke længere skal udføres, samt at der skabes balance i belastningen af medarbejderne, så de kan udføre deres arbejde uden ventetid i processen. Under konverteringen vil en række fejl og mangler blive afdækket i form af ustabile processer og variationer i belastningen. Relevante lagre kompenserer for de ustabile processer, indtil ledelsen har skabt den nødvendige stabilitet i belastningen.

17 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 16 Hvis f.eks. antallet og typen af fejl varierer, uden at ledelsen og medarbejderne kender den grundlæggende årsag, er processen ustabil. For at sikre, at den næste proces og kunden kan få den ønskede ydelse, vil man lade processen frembringe flere ydelser og opbevare dem på et lager. Hvis der er tale om produktion efter ordre, vil den leveringstid, der er aftalt med kunden, indeholde tid til at rette fejl og dermed ventetid. Når der opstår fejl, vil det også være usikkert, hvor lang tid det tager at frembringe ydelsen. Cyklustiden er dermed ikke stabil. Det har som konsekvens, at ledelsens evne til at vurdere, hvor mange ydelser medarbejderne skal frembringe om dagen, bliver usikker. Medarbejderne vil derfor opleve, at nogle dage er der mere travlt end andre dage. Medarbejdernes belastning i form af antallet af opgaver, der skal løses, bliver varierende og uforudsigelig. Leanrejsens fem faser: 1. Strateginedbrydning 2. Konvertering 3. Stabilisering 4. Organisation 5. Kultur For at kunne fastholde de opnåede resultater, skal der i den efterfølgende stabiliseringsfase, se hæfte 5, etableres en struktur, der støtter arbejdet med at sikre stabile processer. I fasen stabilisering tager ledelsen fat i de ustabile processer og arbejder målrettet for at forøge fleksibiliteten. Arbejdet med disse forbedringer er udsat til denne fase, fordi den nye adfærd, ledelse, ledere og medarbejdere skal lære i fasen konvertering, er grundlaget for stabiliseringen. Ledelsen lærer en ny adfærd I konverteringen lærer ledelse, ledere og medarbejdere en ny adfærd, som igen er grundlaget for en ny kultur. For at lære den nye adfærd udvælger man et mindre område af den første værdistrøm som referenceområde. For dette område udføres alle trin i konverteringen, så ledelsen, ledere og medarbejderne har en reference for, hvordan systemet virker, når det er implementeret. Det er en fordel at få etableret de rigtige rammer så hurtigt som muligt, så alle får de rigtige rammebetingelser til at træne den nye adfærd på nøjagtig samme vis som man gerne vil opføre et teaterstykke i de rigtige kulisser. Man kan godt lade som om, men resultatet bliver aldrig lige så godt. Alle må være indstillet på, at det er en større opgave at ændre adfærd, så der skal trænes dagligt i lang tid, inden det bliver naturligt. De rigtige omgivelser hjælper til at afkorte tiden. I afsnittet: Lean, ledelse og adfærd, se side 7, er det gennemgået, hvad der skal læres: Ledelsen skal overtage ejerskabet for processerne. Der etableres en standard for alle processer. Alle skal følge den gældende standard. Standarden skal være synlig. Kundernes træk af ydelser igangsætter opgaverne. Der er en løbende opfølgning på status for værdistrømmen. Afvigelser skal være synlige. Ledelsen reagerer på afvigelser og holder kunden skadesløs.

18 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 17 Der holdes et dagligt tavlemøde for, at alle kender resultatet for gårsdagens opfyldelse af kundernes behov. Det centrale i denne liste er, at den forudsætter, at ledelsen, lederne og medarbejderne lærer en ny adfærd. Hvis ikke de lærer denne adfærd, slutter leanrejsen her. Det er den samme adfærd, man skal lære uanset, hvilke ydelser virksomheden leverer til kunderne, og uanset, hvilke processer i virksomheden, vi fokuserer på. Forløbet for konverteringen er derfor det samme i alle typer af virksomheder og alle steder i virksomheden. Vælg et godt referenceområde Ledelsen skal forstå den adfærd, der skal læres. Derfor skal den vælge et hensigtsmæssigt referenceområde, hvor man kan gennemskue, hvilke trin der skal implementeres for at lære den nødvendige adfærd. Et godt referenceområde er et område i virksomheden: Der har processer, som er karakteristiske for virksomhedens drift. Der har processer, som er fysisk placeret i et afgrænset og overskueligt område. Der er kendt for at levere en god kvalitet og overholde leveringstiderne. Der har en stabil og engageret medarbejdergruppe. Der leverer en betydelig del af virksomhedens ydelser. Når der er opnået en god træning i referenceområdet, og den ønskede adfærd bliver udvist af stort set alle, skal ledelsen vælge det næste referenceområde, hvor denne adfærd skal etableres. I det nye referenceområde skal adfærden implementeres med de trin, der passer til processerne i dette område. Ved at sikre etablering af referenceområder, skaber ledelsen de bedste rammer for den nødvendige læring i organisationen. Denne læring omfatter også ledelsen selv. Referenceområde Referenceområde betegner et sted og en proces i virksomheden, der er konverteret. Referenceområdet sætter en standard for, hvordan lean implementeres og, hvordan ledelse og medarbejdere skal agere. Referenceområdet tjener som praktisk eksempel for alle i virksomheden. Ledelsen skal sikre sig, at den har etableret de nødvendige referenceområder. Så har alle i virksomheden et sted, hvor de kan se, hvorledes de kan omlægge deres processer til lean. På dette sted kan de se den nødvendige adfærd udvist i praksis, og de kan tale med kollegaer om de forandringer, de skal gennemføre. I referenceområdet kan andre se, hvorledes man udfører opfølgningen på processerne og, hvorledes man reagerer på afvigelser. Det er ofte meget lærerigt at se, hvordan lagre og gennemløbstider reduceres og dermed, hvordan tiden til at foretage korrigerende handlinger bliver kortere. Skal man holde kunden skadesløs ved afvigelser, kræver det hurtig handling. Det skal ofte ske med en meget afkortet tidshorisont i forhold til den sædvanlige måde at arbejde på.

19 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 18 Konverteringens rækkefølge Forandringer i konverteringen skal indføres på en sådan måde, at ledelsen, lederne og medarbejderne får de bedste betingelser for at indlære den nye adfærd. Leanrejsen er tilrettelagt i mindre afmålte trin med henblik på at skabe gode rammer for denne læring. Som omtalt i hæfte 1, er det ledelsen, der leder leanrejsen og derfor skal have forstået formålet med konverteringen. Det er en fordel, når andre i organisationen er bekendt med leanfilosofien og eventuelt kender de værktøjer, man anvender. Denne samlede viden i organisationen gør det nemmere at holde fokus på den adfærd, man skal lære. For medarbejderne indledes implementering af lean med, at der ryddes op og skabes struktur på arbejdspladserne. Det sker for at træne medarbejderne i at holde en standard, som ikke har noget at gøre med deres faglige kompetencer. Hvis det er muligt, etableres der flow i processerne i et mindre område. Efterfølgende etableres der trækstyring, så kundernes aftræk direkte prioriterer opgaverne. Det sidste trin i konverteringen er balancering og standardisering af opgaverne. Ved balanceringen gør man cyklustiderne for processerne lige lange. Ved standardisering af arbejdet overtager virksomheden ejerskabet for processerne. For hvert trin etablerer man en ny opfølgning i området og gør afvigelser synlige. Hermed får man gradvist indført standardarbejde for ledere og ledelsen. Konverteringens fem trin: Trin 1: Ledelsen forstår værdien for kunderne Trin 2: Ledelsen ser potentialet Trin 3: Processer bindes sammen Trin 4: Kunden trækker levering af ydelser Trin 5: Balancering af belastning og standarder for arbejde I det følgende afsnit vil vi fokusere på, hvordan de ønskede ændringer opbygges gennem de fem trin, og hvordan de fremmer den ønskede adfærd hos ledere og medarbejdere. Trin 1: Ledelsen identificerer kundeværdi Ledelsens arbejde med konverteringen til lean indledes med at identificere, hvilken værdi ydelserne har for kunderne. Værdi ses ofte inde fra virksomheden og ud til kunden; Hvad er det virksomheden leverer til kunderne? Denne måde at betragte værdi på er i overensstemmelse med medarbejdernes selvforståelse. De identificerer virksomheden med det, som virksomheden leverer til kunderne samt virksomhedens kompetencer og kapabilitet. Når vi identificerer kundeværdi er perspektivet anderledes. Her tager vi udgangspunkt i kunden og ser udefra og ind i virksomheden. Herved er det kundens behov, som kommer i centrum. Behovet er det, der får kunden til at søge en ydelse, som kan opfylde behovet. Virksomhedens ydelser har den værdi, som kunden er villig til at betale for at få sit behov opfyldt.

20 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 19 Når alle kundernes behov er identificeret, har ledelsen også identificeret den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. Denne måde at se værdi på, giver ledelsen mulighed for at fjerne aktiviteter, som ikke giver værdi for kunden. Kundeværdi bliver således det filter, som skal anvendes til at vurdere alle virksomhedens aktiviteter. Konsekvensen af dette filter er, at alt det, som ikke direkte bidrager til værdi hos kunderne, er spild og bør fjernes. De ydelser, virksomheden leverer til kunderne, skabes ved, at y- delsen gennemløber en række processer. Denne serie af processer kaldes en værdistrøm. Ledelsen identificerer de vigtigste værdistrømme i virksomheden og starter konverteringen til lean i en af de vigtigste værdistrømme. Ved at vælge en vigtig værdistrøm får forbedringerne effekt for forretningen, og forandringerne bliver afprøvet hurtigt og effektivt. Hvis der er behov for justeringer, kan ændringer hurtigt afprøves og verificeres. Herved skabes en model, som er brugbar i virksomheden. Trin 2: Ledelsen ser potentialet I den udvalgte værdistrøm kortlægger ledelsen forløbet for ydelsen. Formålet med denne kortlægning af værdistrømmen er, at ledelsen lærer at se potentialet for forbedringer ved at ændre succeskriterier. Fokus ændres fra opfyldelse af nøgletal for de enkelte processer (moderne ledelse) til fokus på reduktion af gennemløbstid for ydelsen (lean) ved at etablere flow og fjerne spild. Som nævnt ovenfor definerer vi spild som alle de aktiviteter, der ikke bidrager til at opfyldelse kundens behov. Det potentiale, som ledelsen ser, skal realiseres ved at gennemføre konverteringen til lean. Konverteringen udføres i bestemte trin, som sammen med de erkendelser, ledelsen har opnået, afgør den rækkefølge, ledelsen vælger at udføre aktiviteterne i. For at ledelsen kan træne og lære, mens konverteringen implementeres, vælges ofte et referenceområde for arbejdet med konverteringen, som skal være en del af den valgte værdistrøm. Referenceområdet konverteres først og anvendes som model for andre områder. Trin 3: Processer bringes sammen For at reducere gennemløbstiden for hele ydelsen skal der etableres flow for så mange processer i værdistrømmen som muligt. Flow stiller store krav til ændret adfærd, så man kan ikke forvente, at man kan indføre flow i ét trin. I dette trin er der således kun tale om at bringe processerne sammen, så forløbet af ydelsen gennem processerne svarer til det flow, man ønsker. Omstilling til flow ændrer ikke noget i processerne eller i styringen af processerne. Det er alene den indbyrdes placering af processerne, som skal ændres, så de skaber det fremtidige forløb for ydelsens vej gennem processerne.

21 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 20 For at få problemer gjort synlige, må der i området kun være det, som skal anvendes til frembringelse af ydelsen. Det betyder, at alt det, som ikke direkte skal anvendes, skal fjernes fra området. Der tildeles en fast opmærket plads til alt det, der skal anvendes, mens resten fjernes. Denne oprydning og strukturering af arbejdspladsen er ofte en god oplevelse for medarbejderne. Medarbejderne indgår indbyrdes en aftale om, hvordan området skal fremtræde. Denne aftale om ryddelighed og orden er træning i at overholde en standard. Den kræver kun, at alle rydder op og gør rent efter sig. Den indeholder ingen elementer af faglig kompetence, hvilket kan bidrage til, at medarbejderne diskuterer afvigelser, uden at deres faglige kompetencer drages i tvivl. Afvigelser er alene et spørgsmål om at overholde en indgået aftale. Det er lederens opgave at sikre, at alle overholder den indgåede aftale. For at få en systematisk måde at tale om afvigelser på etablerer ledelsen en daglig opfølgning på den indgåede aftale. Denne opfølgning skal ledes af lederen. Formålet er, at også ledelsen bliver trænet i at overholde en standard. Man skal også træne håndtering af afvigelser. Der etableres derfor et mål for og en daglig måling af kvaliteten for området. Formålet med denne måling er at få et fælles billede af, hvorledes niveauet for kvaliteten er netop nu i forhold til målet, samt at se hvorledes niveauet for kvalitet udvikler sig. Afvigelser fra målet for kvalitet er som regel ikke knyttet til en medarbejders adfærd og faglige kvalifikationer. Det er derfor et godt middel til at træne registrering og samtale om afvigelser med henblik på at fjerne afvigelserne. Hermed træner medarbejderne deres evne til at tale om fejl, uden at det er deres faglige kompetence, de diskuterer. Trin 4: Kunden trækker leveringen af ydelser For at reducere lagre indføres der trækstyring. Det betyder, at lagre og ventetid bliver mindre og måske fjernes helt. De bevarede lagre skal placeres ved forbrugsstedet, så håndteringen minimeres. Man ændrer styringen af lagre, så genbestilling bliver styret af forbruget fra lageret svarende til kundens aftræk. Der etableres et visuelt system, så alle kan se, når forventede leverancer er forsinkede. Alle skal også kunne se bestillingen af varer, så medarbejderne i området kan evaluere restbeholdningen af varerne i forhold til, hvornår der forventes nye leverancer. I service og administration vil ventende opgaver blive synliggjort. Ventende opgaver kan eksempelvis være bunker af sager, biler i et opmærket område eller lister med kunder, der ønsker en kommunikationsforbindelse installeret. Her vil de ventende opgaver blive samlet i en fælles kø frem for en kø til hver enkelt medarbejder.

22 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 21 Medarbejderne i området lærer hurtigt at vurdere, om materialesituationen er normal eller ej. De bliver også i stand til at vurdere, om beholdningerne af materialer kan dække behovet til de ordrer, der er igangsat af kundernes træk af ydelser. Man etablerer en måling af rettidig levering både til området og fra området, og man etablerer en måling af de samlede leverancer i forhold til målet som opfølgning på de afleverede mængder. Man skal organisere håndteringen af varerne, så der med faste mellemrum foretages opfyldning af depoter og lagre af udpegede personer. Denne opfyldning bliver til standardarbejde for materialehåndteringen. Tilsvarende skal man organisere bestillingen af varer, så bestillinger foretages med faste mellemrum, og informationerne om de udførte bestillinger opdateres på den dertil indrettede tavle. Dette arbejde bliver til standardarbejde for planlægningen. Trin 5: Balancering af belastningen og standarder for arbejdet For at etablere flow skal cyklustiden for processerne være den samme. Alle processer bliver opdelt og samlet i passende delprocesser, som har samme cyklustid. I forbindelse med dette arbejde skal man vælge en standard for arbejdets udførelse, så cyklustiden bliver kendt. I forbindelse med udvælgelse af standarden vil der ofte blive foretaget forbedringer i de manuelle processer, idet medarbejdernes samlede sum af erfaringer samles i den fælles standard for arbejdets udførelse. Der bliver sparet tid på grund af ryddelighed og orden. Der vil ikke længere blive brugt tid på at lede efter værktøj, dokumenter og emner under arbejdet ved processerne. Denne besparelse indgår også i standarden, da det nu er den naturlige måde at udføre arbejdet på. Hvad kendetegner standardarbejde: Arbejdet skal udføres på samme måde hver gang. Standarden er den bedste, kendte måde at udføre opgaven på. Standarden er den eneste naturlige måde at udføre arbejdet på. Man dokumenterer den valgte standard og gør den synlig på en måde, så afvigelser fra standarden også bliver synlige. Ledelsen overtager ejerskabet for processerne og etablerer en opfølgning på processerne, så de kan følge dem. Opfølgningen skal både være løbende og for en periode. Perioden vil ofte svare til tiden mellem tavlemøderne, som bør foregå ofte, f.eks. dagligt, når det giver mening. Lederen anvender den løbende opfølgning til styring af processerne, så afvigelser ikke påvirker leverancerne til kunderne. Man udfører den daglige opfølgning for, at alle kan få en status for, hvordan man servicerer kunderne.

23 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 22 Medarbejderne registrerer manglende overholdelse af cyklustiden, og ledelsen anvender disse oplysninger til sammen med medarbejderne at forbedre virksomhedens processer. Lederen går ud i området og følger op på, at processerne bliver udført i henhold til standarden for måden at udføre opgaven på og at planen for leveringer følges. Lederen skal straks reagere på afvigelser. Det gælder også på afvigelser i forbrug af tid. Ved afvigelser fra en standard tilbyder lederen medarbejderen sin assistance, så det igen bliver muligt for medarbejderen at overholde den aftalte standard. Forskellige problemer kræver forskellige værktøjer Med implementeringen af disse fem trin er rammerne skabt for en leankultur. Under etableringen af disse rammer bliver dokumenter og systemer opdateret, så de støtter den nye adfærd og anvendelsen af tavler til at gøre status og afvigelser synlige. Dokumenterne kan være virksomhedens procesbeskrivelser, og systemerne kan være planlægningssystemet. Ledelsen, lederne og medarbejderne bliver trænet i den nye adfærd gennem de fem trin. I den efterfølgende periode stabiliserer man adfærden, inden leanrejsen fortsætter. Disse fem trin er fælles for alle organisationer, som vil implementere lean. Det er den samme adfærd, man skal lære, selv om opgaverne for værdistrømmen er forskellige. Værktøjer Til hvert trin og fase i leanrejsen har DI udarbejdet et sæt materialer, der indeholder instruktioner, vejledninger, undervisningsmaterialer og hjælpeskemaer. For hvert trin anvender vi et værktøj til at støtte den nye adfærd og hjælpe ledelsen, lederne og medarbejderne gennem forandringerne. Værktøjet hjælper desuden med til at skabe de nye rammer til understøtning af den nye adfærd. Dermed skaber vi den bedste mulighed for træning af den nye adfærd ved hvert enkelt trin. Opgaverne i værdistrømmen medfører, at det konkrete arbejde har fokus forskellige steder og bliver styret på forskellige måder. Eksempelvis vil der i en servicevirksomhed være fokus på kundens ventetid og afdækningen af, hvilke ydelser kunden ønsker udført. I administrationen vil der være fokus på at afdække processer, der gentages hyppigt, og at identificere fællestræk for opgaverne. I den traditionelle produktion vil fokus være på at følge varens fysiske forløb gennem processerne. For at etablere de nye rammer, som støtter den nye adfærd, er det forskellige problemer, der skal løses. Når problemet for de enkelte trin er forskellige, skal de måske også løses med forskellige værktøjer. Så for hvert trin vælger man det værktøj, der løser det identificerede problem, og etablerer dermed de nye rammer for den nye adfærd. Vi behandler koblingen mellem problemer og værktøjer i det følgende afsnit.

24 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 23 Konvertering i praksis Værktøjer til brug i konverteringsfasen dækker disse fem trin: Ledelsen identificerer kundeværdien, ledelsen forstår værdien for kunden, ledelsen ser potentialet, processerne bindes sammen, kunden trækker ydelserne, og processerne balanceres. Ved valget af værktøjer er det vigtigt, at man kender de problemstillinger, der skal løses, og de konkrete forhold, som værktøjerne skal anvendes på. Konverteringen fungerer bedst, når den finder sted for afgrænsede delopgaver. Valget af opgave skal ske, så processen kan tjene som referenceområde. Når konverteringen er gennemført, vil det være muligt at se konsekvenserne heraf i virksomheden. Det vigtigste er, at der er skabt flow, trækstyring og standardarbejde. Værktøjer til brug i konverteringsfasen Der er udviklet værktøjer til at udføre de enkelte trin i konverteringen. For en konkret gruppe af processer i en værdistrøm skal man vælge de værktøjer, der bedst løser de identificerede problemer. I dette afsnit beskriver vi kort de enkelte værktøjer, og derefter går vi i detaljer med hvert værktøj i de efterfølgende afsnit. Det følgende er en kort beskrivelse af værktøjerne. Alle værktøjer er tildelt en talkode, hvor det første ciffer er 2, som henviser til, at konverteringen er den anden fase i leanrejsen. Det andet ciffer er et løbenummer, som angiver læringstrinet for konverteringen. Det tredje ciffer er et løbenummer, som tildeles de forskellige værktøjer til et læringstrin. Flere af værktøjerne har en betegnelse i kort form, et akronym for værktøjets navn på enten dansk eller engelsk. Konverteringens værktøjer KV, KundeVærdi 2-2 VSM, Værdistrømsanalyse S og flow FAS, Flow i Administration og Service Kanban, Trækstyring med kanban Trækstyring med opgavepakker (værktøj ikke udarbejdet) Trækstyring med tidsvinduer (værktøj ikke udarbejdet) BSA, Balancering og StandardArbejde SMED, Hurtig omstilling TPM, Forebyggende vedligeholdelse SAS, Standardarbejde i Administration og Service

25 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / KV, Kundeværdi Den forberedende fase for konverteringen er ens for alle virksomheder. Her skal kundernes værdi identificeres set fra kundens synsvinkel. Virksomhedens ledelse skal forholde sig til, hvem kunden er for at kunne prioritere, hvilke udtrykte behov der skal søges opfyldt. Det kan eksempelvis være slutbrugeren kontra salgsselskabet. Anvendes virksomhedens ydelse som en del af kundens ydelse, kan det ligeledes være en overvejelse værd at se på, hvordan virksomhedens ydelse ses af kundernes kunder. Kundeværdi identificeres ved at tage udgangspunkt i det behov, kunderne søger opfyldt med virksomhedens ydelser. Det, kunden betaler for, er den værdi, virksomhedens ydelser tilfører kunden. I service kan der også være tilfælde, hvor ydelsen leveres til en funktion hos kunden, men betales og ordres af en anden. Der kan i den sammenhæng være forskellige holdninger hos kunden om eksempelvis kvalitetsniveauet. Alle aktiviteter i virksomheden skal vurderes i forhold til deres bidrag til den værdi, som kunden betaler for. For at forbedre alle aktiviteter i virksomheden, skal dens værdistrømme identificeres, vægtes og prioriteres. Se vejledning s VSM, Værdistrømsanalyse Der er tre varianter af værdistrømsanalysen, som på praktisk vis analyserer værdistrømmen i tre forskellige situationer, men med samme mål og måde at gøre resultatet op på. Forskellen består alene i måden, værdistrømmen kortlægges på. Dermed er det muligt at fremhæve de elementer, man skal arbejde med for at forbedre værdistrømmen. De tre kortlægningsmetoder har hver sit løbenummer og kendetegn: 1 Produktion er kendetegnet ved, at værdistrømmen forløber samlet gennem en række processer i samme fysiske område og er områdets væsentligste belastning. Der er ingen interaktion med kunderne ved de dele af frembringelsen, der kan udføres i flow. 2 Administration er kendetegnet ved, at værdistrømmen forløber gennem mange områder med forskellige succeskriterier. Den enkelte opgave fra værdistrømmen belaster de enkelte områder meget lidt, og der er ingen interaktion med kunderne ved de dele af sagsbehandlingen, der kan udføres i flow.

26 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 25 3 Service er kendetegnet ved, at værdistrømmen forløber gennem flere områder og flere af disse har interaktion med kunderne, så kunden påvirker den samlede gennemløbstid. Se vejledning s S og flow Dette værktøj består af to dele. Med den første del, 5S, rydder man op, så kun det nødvendige er tilbage. Herefter bringer man orden i det, der skal anvendes til frembringelse af ydelserne, og man gør områdets udstyr, værktøj og arbejdspladser rene. Man afslutter med at etablere en standard for at fastholde den etablerede orden, renhed og struktur. Med den anden del, flow, placerer man de enkelte processer tæt sammen i den rigtige rækkefølge, så der senere kan etableres flow gennem processerne. Se vejledning s FAS, Flow i Administration og Service Dette værktøj anvendes til processer, som forløber på tv ærs af afdelinger i skiftende ansvarsområder. Skift i ansvarsområde medfører, at der er en ny prioritering af opgaverne. Alle opgaver samles derfor i en kø, så de kan prioriteres. Dette forløb kortlægges og forenkles, så tiden for forløbet afkortes. Herved skabes der flow for forløbet mellem afdelingerne. 5S udføres i den afdeling, som er central for processen eller, som udfører de fleste delprocesser for den samlede proces. Her rydder man op på de arbejdspladser, som arbejder med den udvalgte proces. Kun det nødvendige er tilbage. Herefter rengøres områdets udstyr, værktøj og arbejdspladser. Man bringer orden i det, der skal anvendes til frembringelse af ydelserne, og man etablerer en standard for at fastholde den etablerede renhed, orden og struktur. Se vejledning s Trækstyring med kanban Kanban er et signal, der igangsætter frembringelse af et antal varer, som er defineret på forhånd, og man anvender det til at styre frembringelsen af ydelser, der har samme gennemløbstid. Frembringelsen kan være ved indkøb, gennem egne eller andres processer og ved kombinationer heraf. Se vejledning s. 52.

27 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / Trækstyring med opgavepakker Opgavepakker er ikke udarbejdet som et selvstændigt værktøj. Opgavepakker anvendes sammen med værktøjerne FAS, Flow i Administration og Service og SAS, Standardarbejde i Administration og Service og er indarbejdet i materialet for den relevante version af 2-2 VSM, Værdistrømsanalyse. VSM indgår som en integreret del af både FAS og SAS. Man anvender opgavepakker til at udjævne frembringelsen af ydelser, der har forskellige gennemløbstider. Ydelserne samles i opgavepakker (pitch), der samlet belaster processerne i en ens kendt tid. Med opgavepakker gør man mængden af ventende opgaver synlig for alle, samtidig med, at man udjævner belastningen af den enkelte medarbejder. Opgavepakker igangsætter frembringelsen af det antal ydelser, der svarer til et samlet, forudbestemt tidsforbrug. Se vejledning s Trækstyring med tidsvinduer Tidsvinduer er ikke udarbejdet som et selvstændigt værktøj. Tidsvinduer anvendes sammen med værktøjerne FAS, Flow i Administration og Service og SAS, Standardarbejde i Administration og Service og er indarbejdet i materialet for VSM-t - Tidsvinduer. VSM-t er en af varianterne for VSM, der indgår som en integreret del af både FAS og SAS, når der arbejdes med tidsvinduer. Man anvender tidsvinduer til at styre opgaver, som kommer uregelmæssigt, og som kan have forskellige belastninger. Ved at afsætte en fast tid til processen for opgavens løsning, bliver gennemløbstiden for opgaven kendt. Tidsvinduer igangsætter frembringelsen af ydelsen efterhånden, som behovet opstår, eventuelt samlet til igangsætning med bestemte intervaller. Se vejledning s BSA, Balancering og standardarbejde Balancering anvendes på processer, der udføres regelmæssigt. Formålet med balancering er at gøre cyklustiderne lige lange, så der kan etableres flow. Ledelsen overtager ejerskabet for processerne og udarbejder en standard for dem, så afvigelser og problemer bliver synlige. Se vejledning s. 65.

28 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / SMED, Hurtig omstilling SMED eller hurtig omstilling er et værktøj, som man anvender på processer, der kun udføres en gang imellem. Det drejer sig om at minimere tiden, hvor processen står stille. Ledelsen overtager ejerskabet for processerne og udarbejder en standard for dem, så afvigelser og problemer bliver synlige. Se vejledning s TPM, Forebyggende vedligeholdelse TPM anvendes på vedligeholdelse af processer og udstyr. Alt udstyr gennemgås for at sikre, at når dele af udstyret skal vedligeholdes, bliver det vedligeholdt på en standardiseret måde. Ledelsen overtager ejerskabet for processerne og udarbejder en standard for dem, så afvigelser og problemer bliver synlige. Se vejledning s SAS, Standardarbejde i Administration og Service Dette værktøj anvendes i en afdeling, som arbejder på en delproces af en proces, som forløber på tværs af afdelinger. Arbejdet standardiseres, så tiden for delprocessen bliver kendt. Der etableres en overkapacitet for processen, så opgaverne altid kan udføres, når der er behov for det. Opgaverne styres, så de udføres med kort ventetid og kort gennemløbstid. Ledelsen overtager ejerskabet for delprocesserne og udarbejder en standard for dem, så afvigelser og problemer bliver synlige. Se vejledning s. 78 Valg af værktøjer til konverteringen I dette afsnit beskriver vi de fem trin i konverteringen sammen med de typer af problemstillinger, som afgør, hvilket værktøj der er bedst egnet til at løse problemet. For hvert af de fem trin skal ledelsen træffe nogle valg i forhold til, hvilket værktøj der skal anvendes og hvordan. Valgene vil være forskellige i forskellige dele af virksomheden afhængigt af, om der arbejdes med administration, fysiske arbejdsprocesser eller service. I det følgende gennemgås valgmulighederne i de fem trin i konverteringen.

29 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 28 Trin 1: Ledelsen identificer kundeværdi I dette trin anvendes værktøjet KV, Kundeværdi. Den forberedende fase er ens for alle virksomheder. Dette værktøj er ledelsens værktøj til at udarbejde en fælles beskrivelse af kundeværdi, som er grundlaget for arbejdet med lean. Ved implementering af lean nedlægges en række opgaver, som ikke indeholder værdi for kunderne. For at sikre, at disse opgaver ikke indeholder værdi for kunderne, formidler ledelsen klart, hvilke behov hos kunderne virksomhedens leverancer og ydelser opfylder. Arbejdet i KV afsluttes med at identificere de værdistrømme, som leverer værdierne til kunderne. Værdistrømme er set ud fra, hvilke processer produkterne og ydelserne gennemløber. Værdistrømme er virksomhedens leverancesystem set fra kundens perspektiv. Dette er ofte i modsætning til virksomhedens egen opfattelse, der tager udgangspunkt i de produkter og ydelser, der frembringes, samt i de kompetencer og den kapabilitet, der gør det muligt at frembringe produkterne og ydelserne. Trin 2: Ledelsen ser potentialet For værktøjet 2-2 VSM, Værdistrømsanalyse skal der vælges mellem flere varianter med hver sit løbenummer, som er karakteristiske for henholdsvis administration, produktion og service. Figur 2 Kortlægning af værdistrøm i produktion. Formålet med kortlægningen er den samme for de tre varianter, i- det gennemløbstiden skal minimeres ved at fjerne de ikke-værdiskabende aktiviteter og ved at forbedre procesforløbet og styringen af opgaverne. For at potentialet bliver så synligt som muligt, er afbildningen af værdistrømmen forskellig for de tre varianter. Man udarbejder de samme analyser for hver af de tre varianter for dermed at sikre, at processerne har kapacitet nok, at processerne er stabile, at gennemløbstiden er minimeret, og at ressourcerne udnyttes optimalt. Styringen indrettes til den løsning, der skal implementeres. For at skabe en forbedret styring anvendes ofte kanban i produktion og opgavepakker i administration samt service. Andre kombinationer kan forekomme, eksempelvis kan der arbejdes med tidsvinduer. Kombinationerne af kortlægningsmetode og styringsprincip udvider antallet af værktøjsvarianter. Analysen af den nuværende værdistrøm udføres med en af de tre beskrevne varianter kombineret med ét af de tre principper for trækstyring. Trin 3: Processer bringes sammen Her anvender man værktøjet S og flow eller FAS, Flow i Administration og Service. Begge værktøjer etablerer et bedre flow for ydelsen, og der udføres 5S for de væsentligste ar- Figur 3 Kortlægning af værdistrøm i service. Figur 4 Kortlægning af værdistrøm i administration.

30 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 29 bejdspladser. Der bliver ryddet op og skabt orden. Placeringen af processerne ændres, så der kan etableres flow imellem dem (dette sker i trin 5) S og flow anvendes til processer i samme afdeling, hvilket ofte er processer, som anvendes på varer. Hvis det er muligt, placerer man de enkelte processer i produktionen i en celle formet som et U. Det vil især være gældende for værdistrømme, der indeholder montage af mindre emner. I værdistrømme med en høj grad af automatisering og maskiner, vil det ikke nødvendigvis være ønskeligt at samle processerne i en celle. Her anvendes principperne for en U-celle for sammenkobling af job, tilpasning af cyklustider, placering af varer og håndtering af varer. Der vil også være fokus på at reducere transportvejene for varerne FAS, Flow i Administration og Service anvendes til processer i en værdistrøm, som forløber gennem flere afdelinger. Ansvarsskift og godkendelser er det, der stopper værdistrømmen i administration. Derfor vil der i denne sammenhæng være fokus på information, der har betydning for opgavens udførelse. Det kan eksempelvis være ved regelmæssigt at føre relevante personer sammen, så f.eks. godkendelser ikke skal afvente planlægningen af et møde. Ved service, der foregår et specifikt sted, ser man på tilførslen af varer som f.eks. reservedele til servicestedet. Uanset, om kunden kommer til servicestedet, eller servicen udføres hos kunden, vil der være fokus på at reducere antallet af gange, medarbejderen forlader servicestedet for at hente værktøj, reservedele eller information. Trin 4: Kunden trækker leveringen af ydelser Variationen i opgavernes cyklustid afgør, hvilken metode for trækstyring, der skal anvendes. Når cyklustiderne er ensartede, kan man planlægge og styre ud fra enheder af ydelserne. Hertil anvender man Trækstyring med kanban. Ved varierende cyklustider kan man planlægge og styre ud fra tidsperioder. Hertil anvender man Trækstyring med opgavepakker. Hvis opgaverne kommer meget uregelmæssigt, eller de ikke har en kendt belastning, kan man planlægge dem med Trækstyring med tidsvinduer. Styringen skal indrettes, så den fysisk og synligt markerer, hvilke varer der skal forarbejdes eller, hvilke opgaver der skal løses. Dermed er det også gennemskueligt for medarbejderne, hvor meget de ventende varer eller opgaver vil belaste processen.

31 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 30 Trin 5: Balancering af belastningen og standarder for arbejdet Til balancering af processer for fremstilling af ensartede varer, anvendes BSA, Balancering og StandardArbejde. For balancering af processer med varierende belastning eller processer, hvor tiden for en del af opgaven er særlig kostbar (maskinen står stille), anvendes SMED, Hurtig omstilling (omstilling af maskiner) eller TPM, Forebyggende vedligeholdelse (vedligeholdelse af maskiner). For balancering af administrative opgaver og akutte opgaver anvendes SAS, Standardarbejde i Administration og Service. Alle værktøjerne fordeler belastningen mellem de enkelte medarbejdere ved processen og etablerer flow for ydelsen. Arbejdsprocesserne kobles sammen, så den enkelte medarbejder ved, om vedkommende følger planen. Ved processer med kun én medarbejder bør man dele processen op og fordele den på to eller flere medarbejdere. Den aftalte proces overtages af ledelsen, som følger op på processen. Standarden dokumenteres synligt, så det er synligt, om medarbejderne følger den aftalte standard. Der etableres en synlig opfølgning på planen, så alle kan reagere på afvigelser fra planen. Hvis der opstår afvigelser, registrerer medarbejderen procesårsagen til afvigelsen, og lederen sikrer, at kunderne holdes skadesløse. En synlig standard samt en løbende opfølgning og opsamling af årsagen til afvigelser er grundlaget for at forbedre processerne. Hvorfor skal man arbejde sammen? Formålet med standardarbejde er, at tiden for at udføre arbejdet er entydig. Hvis tiden alligevel afviger, så skyldes det problemer med processen. Medarbejderen er bevidst om problemet og kompenserer, hvis der er nødvendigt for at gennemføre opgaven. Denne viden skal opsamles (noteres) inden den glemmes. For at vide om opgaven har krævet mere tid, skal tidsforbruget løbende måles. For langvarige opgaver måles tiden på delopgaver, så afvigelserne ikke glemmes. Hvis arbejdet organiseres, så en person har styr på tiden, kan de øvrige undgå at skulle holde øje med tiden, hvis deres arbejde i stedet kobles til denne persons opgaver. Hvis deres opgaver mødes på bestemte steder i arbejdssekvensen, vil de begge vide, om de følger planen. Ved en afvigelse, vil den forsinkede vide, om vedkommende har haft problemer, som det

32 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 31 var nødvendigt at kompensere for. Under arbejdet er det meget nemmere at forholde sig til om opgaverne følges ad, end det er at følge op på tidsforbruget for delopgaverne.

33 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 32 Opdeling af konverteringen i delopgaver Det er ofte nødvendigt at opdele værdistrømmen i delopgaver for at gøre konverteringen af den håndterbar. Denne opdeling kan foretages på langs eller tværs af værdistrømmen. Opdelingen foretages ofte på grundlag af opgavernes belastning i de enkelte områder af værdistrømmen. Opdelingen af konverteringen i delopgaver foretages ved udarbejdelse af værdistrømsanalysens sidste trin. Opdeling på tværs af værdistrømmen Hvis værdistrømmens opgaver belaster processerne i flowet fuldt ud, vil det være naturligt at opdele implementeringen på tværs af værdistrømmen, så grupper af processer konverteres sammen. Det vil så ofte være hensigtsmæssigt at begynde konverteringen ved aflevering af ydelsen til kunden, da trækstyringen så bygger direkte på kundens behov. Når opdeling i delopgaver sker på tværs af værdistrømmen, udføres konverteringen trinvis for hver af delopgaverne. Dermed etablerer man et referenceområde for konverteringen. Man fortsætter konverteringen af de øvrige delopgaver, når man har foretaget de nødvendige korrektioner i referenceområdet. I referenceområdet etablerer man den opfølgning, der senere skal anvendes for hele værdistrømmen. Man tilpasser denne opfølgning ud fra de erfaringer ledelsen, lederen og medarbejderne får ved at anvende opfølgningen til styring og planlægning i referenceområdet. Når man indleder konverteringen i andre områder, etableres der en lokal opfølgning for de processer, som er konverteret. Den samlede opfølgning udvides skridt for skridt til at omfatte alle de områder af værdistrømmen, hvor konverteringen er i gang eller er udført. Eksempel på opdeling på tværs i produktion Virksomheden fremstiller stålskabe i forskellige størrelser. Hovedparten af delene (sider, top, bund, bagvæg og dør) til det samlede stålskab skal igennem de samme processer (laserskæring, kantbukning, svejsning og slibning), inden de samles i montagen. Her kan man vælge at konvertere montagen af stålskabene først. Det vil give et stabilt aftræk af varer fra den øvrige del af produktionen. Dermed vil efterspørgslen i de dele af værdistrømmen, der fører frem til montagen, være mere gennemskuelig. Opdeling på langs af værdistrømmen Opdeling på langs af værdistrømmen anvendes ofte, når opgaverne for denne værdistrøm belaster processerne med en lille del af deres kapacitet. Dette vil ofte medføre, at udstyr og medarbejdere i en stor del af tiden udfører opgaver for andre værdistrømme. Når opdelingen sker på langs af værdistrømmen, bliver mange processer og områder involveret på samme tid i konverteringen. Til gengæld udføres konverteringen på en meget afgrænset ydelse, der etableres som reference. Når man har foretaget de nødvendige

34 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 33 korrektioner for referenceområdet, kan man gå videre med at konvertere de næste ydelser i værdistrømmen. Når man har opdelt processerne på langs af værdistrømmen, gennemfører man først forbedringer for den samlede proces uden at ændre på delprocesserne. Det kan for eksempel gøres ved, at der etableres en sortering af opgaverne, inden de igangsættes. Sorteringen skal sikre, at der kun igangsættes opgaver, som kan gennemføres. Herefter kan man ofte nedlægge de delprocesser, som udfører kontrol. Endelig flyttes mindre delopgaver til andre processer, så antallet af ansvarsskift reduceres. Når den første ydelse er konverteret, har man samtidig etableret opfølgning på denne ydelse. Da ydelsen ofte går på tværs af ansvarsområder, kan der være behov for at få en måling i ansvarsområderne på tværs af ydelserne. For denne ydelse er processerne rykket sammen (trin 3), der er indført trækstyring (trin 4), men der er ikke etableret standardarbejde (trin 5). Eksempel på opdeling på langs i administration I administration vil værdistrømmen ofte gennemløbe forskellige funktioner, der også løser andre typer af opgaver. En værdistrøm på langs kunne eksempelvis være konstruktionen af et kundetilpasset produkt, der løber igennem funktioner som salg, konstruktion og produktion. Man kan fortsætte konverteringen med etablering af lokal trækstyring og standardarbejde i det område, som er mest belastet af ydelsen. Konverteringen udføres med udgangspunkt i de opgaver, som udføres til de procesforløb, som er forbedret. Denne konvertering af arbejdet i et område gøres til en reference. Når de nødvendige korrektioner er foretaget for referencen, kan der arbejdes videre i andre områder med at etablere lokal trækstyring og standardarbejde. Når den næste ydelse konverteres, kan man måske behandle delprocesserne i det allerede konverterede område på samme tid. Hvis det er muligt, opdateres standarder og opfølgning med processer og data for den nye ydelse inden for området. Kendetegn for konverteringen Inden konverteringen kan afsluttes, skal der være skabt flow og træk for den enkelte værdistrøm. Flow betyder, at de enkelte arbejdsprocesser i en værdistrøm fysisk er flyttet sammen, hvor det er muligt, og at opgaven gennemløber processerne uden ophold mellem dem. Dette kan medføre et opgør med den hidtidige funktionsinddelte indretning. Træk for værdistrømmen betyder, at igangsætningen af arbejdet knyttes tæt til kundens reelle efterspørgsel frem for prognoser og forventninger. Samtidig reduceres ventetid, kø og lagre såvel som seriestørrelser. Seriestørrelser i administration og service kan være i form af fakturering, der foretages en gang om måneden frem for fakturering, når opgaven er udført. Med månedlig fakturering forsinker man kundens betaling for en ydelse og belaster dermed virksomhedens likviditet på samme måde som et lager.

35 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 34 For en værdistrøm i produktionen vil flow gøre op med en organisering, hvor eksempelvis alle svejserne er placeret i én afdeling og alle bukkemaskinerne i én anden afdeling. Produktionen vil i stedet være organiseret efter værdistrømme. Man har rykket de enkelte arbejdsprocesser i værdistrømmen tæt sammen, og hvor det er muligt, har man etableret kobling mellem medarbejdernes arbejdsprocesser. Igangsætningen af opgaverne styres af kundernes behov og ikke af prognoser. Omstillingstiden er derfor reduceret, så der kan produceres i små serier, som passer med kundernes behov. Processerne er flyttet sammen, og der er flow gennem så lange forløb som muligt. Indtil gennemløbstiden bliver meget mindre end leveringstiden, opretholdes et lager af de mest sælgende produkter. Et træk fra dette lager igangsætter en produktion for genopfyldning af lageret. Når det er teknisk muligt anvendes kundeordrer til igangsætning af lageropfyldningen. Efterhånden som gennemløbstiden reduceres, kan lageret reduceres til et sikkerhedslager for udsving i aftrækket. Dette sikkerhedslager fjernes gradvist, efterhånden som kapaciteten og medarbejdernes fleksibilitet udbygges. I en værdistrøm inden for service vil flow kunne ses ved, at der er udarbejdet en samlet opgørelse over opgaverne (arbejdsprocesserne) og deres tidsforbrug i værdistrømmen. Der er aftalt en visitering af opgaver til flowet. Bl.a. vil der være en fast procedure for håndtering af ad hoc- eller hasteopgaver, der indebærer, at de udføres i et afvigende forløb og alene forstyrrer enkelte af medarbejderne. Planlægning af opgaverne i servicevirksomheder er organiseret, så der eksempelvis kan være aftalt en fast cyklus for vedligeholdelsesopgaver. Der kan være et begrænset antal kanaler (mail, system, telefon), hvorfra opgaverne kommer ind. Der er taget stilling til, hvor ekstra ressourcer kan hentes i forbindelse med sygdom eller udsving i efterspørgslen. Gennem aftaler om serviceniveauer over for interne og eksterne samarbejdspartnere afstemmer man forventningerne til den service, der leveres fra værdistrømmen. I beslutninger om effektivisering af værdistrømmen i administrationen sætter man mere fokus på gennemløbstid i den samlede værdistrøm end på omkostninger i den enkelte arbejdsproces. Det kan i produktudvikling være Time to market, tiden for sagsbehandlingen af en skade i et forsikringsselskab eller tiden fra en kundehenvendelse til et tilbud er leveret. I en administrativ værdistrøm vil godkendelsesprocedurer blive betragtet som en aktivitet, der skaber ventetid i værdistrømmen. Et eksempel på flow i en administrativ værdistrøm er regelmæssigt (en gang om ugen) at samle de personer, der har andel i godkendelsesproceduren, i et lokale, hvor godkendelserne så gennemføres. I udviklingsarbejde samler man eksempelvis tekniske tegnere og ingeniører for at gennemføre en fase i værdistrømmen. Alle opgaver (arbejdsprocesser) i den administrative værdistrøm skal være kortlagt med opgørelse af tidsforbrug. Det vil ligeledes

36 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 35 være kortlagt, hvilke kanaler opgaverne kommer fra, hvordan opgaverne visiteres til behandling, og hvilke aftaler der er om serviceniveauer. Efterspørgslen for udførelse af en sagsbehandling vil i nogle tilfælde være styret internt i virksomheden. Det gælder eksempelvis udskrivning af fakturaer og behandling af restancer. Efter konverteringen vil frekvensen for udførelsen af opgaven være forøget. F.eks. bliver en faktura udarbejdet, når ydelsen er leveret, og restancer opgøres dagligt. For medarbejderne er det en væsentlig ændring, at en opgave ikke længere behøver at være tilknyttet en fast medarbejder. Organiseringen af træk sker ved kanban, opgavepakker eller tidsvinduer, som sikrer, at takten gennem værdistrømmen følger efterspørgslen fra kunderne.

37 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 36 Værktøjerne i konverteringsfasen Man implementerer bedst værktøjerne i konverteringsfasen gennem konkrete kaizenevents. Den første gruppe af værktøjer skal få ledelsen til at se, hvad kunderne opfatter som værdi og, hvilke procesforløb der frembringer denne værdi. Den anden gruppe af værktøjer skal få ledelsen til at se potentialet i de konkrete processer. Potentialet fremtræder tydeligt gennem en konkret kortlægning af den nuværende værdistrøm og tegning af den fremtidige. Den tredje gruppe af værktøjer fokuserer på 5S og flow og det at træne en standard. Her skal man bringe processerne sammen og i så stor udstrækning som muligt fjerne kø og lagre. Den fjerde gruppe af værktøjer skal gøre det muligt at lade kundens ønske til levering styre processerne. Den femte gruppe af værktøjer bruger man til at balancere arbejdet og skabe standarder herfor, så cyklustiderne i processerne bliver ens. Ens cyklustider i processerne er en forudsætning for flow mellem processerne. Fokusér indsatsen lav en kaizenevent Værktøjer og adfærd hænger nøje sammen. Når et nyt værktøj er implementeret i en delproces, er det vigtigt, at ledere og medarbejdere ændrer adfærd, så de understøtter opbygningen af en leankultur. Kaizeneventen er med sin koncentrerede indsats af virksomhedens ressourcer det bedste udgangspunkt for, at virksomheden får skabt den ønskede ændring af adfærden. Leanrejsen dækker som begreb over den forståelse, at lean implementeres gennem en række faser og trin. For hvert trin løses konkrete problemstillinger ved anvendelse af konkrete værktøjer, som etablerer rammerne for en konkret ny adfærd for ledelsen, lederne og medarbejderne.

38 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 37 I det følgende beskrives disse værktøjer dels gennem en introduktion til det enkelte værktøj og dels gennem en systematisk beskrivelse af værktøjerne bygget op omkring disse elementer: - Formål - Synlige ændringer - Opfølgning - Ny lederadfærd - Ny medarbejderadfærd Vi anbefaler, at værktøjerne bringes i anvendelse i forbindelse med konkrete kaizenevents. Her samles relevante personer over en kortere periode (2-5 dage) for sammen og inden for den aftalte tid at gennemføre det udvalgte trin i konverteringen. Filosofien bag denne tilgang bygger på to forhold: 1. Hvert implementeret værktøj er et konkret svar på en konkret problemstilling, og jo hurtigere løsningen bringes i anvendelse, jo hurtigere vil virksomheden få gavn heraf. 2. Hvert værktøj vil kræve en ny adfærd hos både ledere og medarbejdere. Denne nye adfærd skal aktiveres, når værktøjet er på plads, og derfor skal man afslutte implementeringen i den konkrete proces hurtigt, så ledere og medarbejdere kan påbegynde træningen af den nye adfærd. Værktøjer på nettet Alle værktøjer kan downloades fra internettet. For alle værktøjer er filerne opdelt i følgende mapper: Forberedelse Undervisning Udførelse Opfølgning Diplomer Eksempler Artikler For yderligere oplysninger se På vil man kunne hente de enkelte værktøjer 4. Hvert værktøj omfatter bl.a. undervisningsmateriale, vejledninger til ledelse og kaizenleder, evalueringsskemaer, beregningsmodeller, diplomer mv. 4 Værktøjerne knyttet til Leanrejsen er lagt på De kan gratis downloades derfra.

39 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / KV, Kundeværdi I den indledende fase skal ledelsen forstå den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne, så man bevarer denne værdi, når der konverteres til lean. Dernæst skal ledelsen identificere de værdistrømme, som frembringer de ydelser, der giver værdi for kunderne. Vælg den vigtigste værdistrøm Virksomhedens ansatte opfatter ofte kundeværdi som den ydelse, virksomheden sælger til kunden. Det er set indefra og ud. Set fra kundens synspunkt anskaffes en ydelse for at opfylde et behov. Kundens erkendte behov er derfor grundlaget for, at kunden tillægger en ydelse en værdi. Når kunden har erkendt behovet, vurderer kunden de ydelser, der kan opfylde behovet ud fra kvalitet, leveringstid og pris. Det er således kombinationen af kundens behov og markedets udbud af ydelser, som fastsætter værdien af ydelsen. Alle de aktiviteter, virksomheden gennemfører for at levere ydelsen, skal vurderes ud fra, hvad de bidrager med til ydelsen. Kunden vil ikke betale for aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde behovet. Disse aktiviteter er spild, som skal forsøges fjernet. Ledelsen identificerer de processer, som alle ydelser gennemløber. Denne sekvens af processer for en ydelse er en værdistrøm. Ydelser tilhører den samme værdistrøm, hvis de gennemløber den samme sekvens af processer. Værdistrømmenes betydning for virksomheden vurderes, og en af de væsentligste vælges som den, der skal konverteres først. Brug værktøjet optimalt: KV, Kundeværdi Formål KV identificer kundeværdi og den ydelse, der skal analyseres Ledelsen skal afdække de vigtigste værdistrømme og på det grundlag vælge, hvilken værdistrøm der skal konverteres først. Dette arbejde omfatter følgende fire skridt: 1. Identificér de behov hos kunden, som virksomhedens ydelser dækker. 2. Gruppér kundernes behov efter de processer, som skaber og leverer dem. 3. Disse grupper af processer er virksomhedens værdistrømme. 4. Virksomhedens værdistrømme prioriteres, så konvertering til lean begynder med den vigtigste. 1. Kundeværdien for virksomhedens ydelser bliver identificeret og beskrevet kort og klart, så den kan formidles til medarbejderne. 2. Leverancerne og ydelsernes procesforløb bliver kortlagt, og de vigtigste værdistrømme er identificeret. 3. Der bliver udarbejdet en plan for gennemførelsen af de opgaver, som ikke vil blive afsluttet under kaizeneventen. Synlige ændringer Der er ingen fysiske ændringer. Øvelsen består hovedsageligt i at skabe klarhed om, hvad det er i forretningsgangene, der skaber værdi for kunderne.

40 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 39 Opfølgning Der er ingen formel opfølgning. Den etableres først ved værktøjet 5S og flow eller Flow i Administration og Service. Ny lederadfærd Ledelsen og lederne bliver afstemt i forhold til deres opfattelse af, hvad der skaber værdi for kunden. Der er ikke implementeret nogen synlige ændringer, så der er ikke noget grundlag for at udvise en ændret adfærd. Ny medarbejderadfærd Ingen. Der er ikke implementeret ændringer.

41 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / VSM, Værdistrømsanalyse I den indledende fase er Værdistrømsanalysen ledelsens værktøj til at kortlægge potentialet ved at konvertere til lean. Dette værktøj findes i tre varianter, som typisk anvendes i henholdsvis produktion, administration og service. Lær at se Værdistrømsanalysen har ofte underteksten: Lær at se, fordi metoden får deltagerne til at se spild og uhensigtsmæssigheder i deres dagligdag. Det er en forudsætning for at kunne gennemføre forbedringer, at de ansvarlige kan se potentialet. Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at få øje på potentialet. Værdistrømsanalysen udarbejdes for den ydelse, der har størst betydning for området. Ledelsen udvælger den relevante ydelse i den forberedende fase, inden arbejdet med konverteringen igangsættes. Man gennemfører værdistrømsanalysen for en ydelse, fra den igangsættes, til den afleveres. Man ser kun på én variant af ydelsen, men ved beregning af belastning og kapacitet tager man hensyn til alle de øvrige ydelser, som anvender de samme processer. Der indsamles en række data, som beskriver kapaciteten, kvaliteten og cyklustiden for de enkelte processer, der indgår i værdistrømmen. Kundernes behov fordeles ligeligt inden for den tidsperiode, der findes til at skabe ydelsen. Denne tid kaldes TAKT og beregnes som det samlede antal, der skal leveres til kunderne, pr. dag divideret med arbejdstid pr. dag. Fra den forberedende fase kender man måske en række ydelser, der indgår i samme værdistrøm, men ikke har processammenfald med den ydelse, der skal analyseres. Man ser bort fra disse varianter, indtil den bedste fremtidige værdistrøm er fundet for den valgte ydelse. Fra nuværende til fremtidig værdistrøm Arbejdet med at tegne både den nuværende og den fremtidige værdistrøm rummer tre udfordringer: 1. Hvordan får man skabt det bedste og enkleste overblik? 2. Hvordan får man indsamlet og verificeret det mest korrekte datagrundlag? 3. Hvordan får man anvendt og kommunikeret dette præcise overblik? Når værdistrømsanalysen er udført, vil det ofte være muligt at tilknytte andre ydelser med en mindre afvigelse i procesforløbet ved at tilføje enkelte processer i forløbet. Det medfører, at de enkelte ydelser ikke gennemløber alle processerne i værdistrømmen, men kan springe de tilføjede processer over. Inden trin 3 (Processerne bindes sammen) udføres, bør disse tilknyttede processer være medtaget i den fremtidige værdistrøm. Ledelsen skal være opmærksom på, at medarbejderne udfylder de rammer, ledelsen giver dem i deres arbejde. Hvis medarbejderne ikke er tilpas belastede af processerne, er det ledelsen, som har

42 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 41 givet medarbejderne dårlige rammevilkår for at udføre et effektivt stykke arbejde. Resultatet af kortlægningen er en tegning af værdistrømmen med data for den nuværende tilstand og med en prioritering af indsatsen for at skabe forbedringer. Denne tegning er et godt værktøj til at kommunikere de planlagte forbedringer til medarbejderne i området. Den fremtidige værdistrøm I forbindelse med udarbejdelse af den fremtidige værdistrøm skal ledelsen tage stilling til variationen af ydelser i værdistrømmen. Der kan være ydelser, som deler ressourcer, udstyr eller maskiner med ydelser fra andre værdistrømme. Det betyder eksempelvis, at ydelser med stor hyppighed og forudsigelig efterspørgsel adskilles fra ad hoc- og hasteopgaver. Det kan være kundespecifikke produkter, der adskilles fra standardprodukter, eller planlagte reparationer, der adskilles fra nedbrud, der skal håndteres øjeblikkeligt. Adskillelsen kan være i form af et særligt vindue i planlægningen til løsningen af særlige opgaver, eller det kan være særlige ressourcer og maskiner, der alene tager sig af ad hoc-opgaver. Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at få overblik over og indblik i den værdistrøm, der analyseres. Værdistrømsanalysen kan anvendes på flere niveauer fra afdelingsniveau til værdikæder mellem virksomheder. En værdistrømsanalyse udføres normalt for det område, som svarer til ansvarsområdet for den, der laver analysen. Opdelingen af konverteringen i delopgaver foretages ved udarbejdelsen af en plan for konverteringen. Målet med konverteringen tegnes ind i den fremtidige værdistrøm, der dermed beskriver, hvilken tilstand der ønskes opnået. Tegningen af den fremtidige værdistrøm indeholder flere oplysninger end alene mål sat på tal. Tegningen vil indeholde anvisninger af, hvilke forbedringer der skal gennemføres for at opnå målene. Brug værktøjet optimalt: VSM, værdistrømsanalyse Figur 5 VSM gør det muligt at se potentialet (Nuværende værdistrøm) og at skitsere den fremtidige værdistrøm. Formål 1. Med værdistrømsanalysen trænes ledelsen og lederne i procesforståelse. Man udarbejder analysen for den ydelse, der belaster området mest. 2. Forholdene for den udvalgte ydelse skal gøres optimale, så tiden for at gennemløbe processerne bliver kortest muligt. Det gør man blandt andet ved at skabe en forståelse for, hvad der styrer processerne.

43 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / Den omfattende dataindsamling skal sikre, at ledere og medarbejdere ser, hvad der foregår i processerne. Dermed får de udfordret deres forestillinger om, hvordan de tror, arbejdet bliver udført. 4. For fasen konvertering udarbejdes en kortsigtet plan for at etablere flow og trækstyring for den udvalgte ydelse. 5. Efter fasen konvertering udarbejder man en kortsigtet plan for at forbedre processerne, flowet eller trækstyringen for den udvalgte gruppe af processer. Efter konverteringen kan værdistrømsanalysen også anvendes til at beslutte, hvilke processer der skal overvåges og, hvilke parametre der skal anvendes til overvågningen. Synlige ændringer Der er ingen fysiske ændringer, men det ses ofte, at gejst hos ledere medfører de første ændringer, som kan betegnes som lavthængende frugter. Der bør ikke gå for lang tid, inden det næste værktøj tages i brug, hvis man skal undgå tilfældige ændringer. Værdistrømsanalysen synliggør potentialet ved at forbedre værdistrømmen. Hvilke muligheder, der er for at indfri potentialet for forbedring af værdistrømmen, bliver først kendt ved arbejdet med værktøjerne i de efterfølgende trin. Der er udarbejdet en tegning af den nuværende værdistrøm med måling af den samlede gennemløbstid, f.eks. fra den udvalgte råvare til levering samt af den værdiskabende tid. Lagre, køer og beholdninger er registreret og omregnet til gennemløbstid. Alle væsentlige data for de vigtigste processer er registreret, og informationsstrømmen til styring af værdistrømmen er kortlagt. Der er også udarbejdet en tegning for, hvordan værdistrømmen skal se ud, når de planlagte ændringer er gennemført. Opfølgning Der er ingen formel opfølgning. Den etableres først ved det næste værktøj 5S og flow eller Flow i administration og service. Ny lederadfærd Ledelsen og lederne bliver påvirket af det, de nu har fået øje på, men der er ingen ændringer implementeret, så der er ikke noget grundlag for at udvise en ændret adfærd. Det er dog vigtigt, at ledelse og ledere kommunikerer tidligt og tydeligt om den næste kaizenevent, hvor planen for den fremtidige værdistrøm skal implementeres. Dette kan medføre store ændringer i medarbejdernes arbejde, så ledelse og ledere kan i perioden op til den næste kaizenevent med positiv energi sørge for, at medarbejderne er mentalt forberedte. Ny medarbejderadfærd Ingen. Der er ikke implementeret ændringer.

44 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / S og flow Arbejdspladser og processer skal indrettes alene efter de ydelser, der skal frembringes. Det første tiltag er at fjerne alt, som ikke skal anvendes hertil. Man skaber struktur og system for det, der skal anvendes, og man gør rent. Hvis det er muligt, placerer man processerne tæt ved hinanden, så man senere kan skabe et forløb gennem processerne uden lager, stop og kø. Man etablerer en opfølgning på overholdelse af den aftalte standard for renlighed, ryddelighed og orden samt en overvågning af kvaliteten. Start med 5S Det første synlige trin i konverteringen skal gøre det tydeligt for ledere og medarbejdere, hvilken sammenhæng der er mellem processerne, og hvilket arbejde der foregår i den enkelte proces. Det sker gennem en oprydning, rengøring, systematisering og ændring af processernes placering. Her etablerer man grundlaget for flow i værdistrømmen ved at rykke værdistrømmens processer sammen. Hvis det er muligt, skal der etableres arbejdspladser, hvor opgaverne afleveres mellem medarbejderne så ofte som muligt. Dermed indbygger man den kvalitetskontrol, der ligger heri. Desuden påbegynder man den løbende måling af, om processerne forløber som planlagt. Disse ændringer har en stor indvirkning på medarbejdernes daglige arbejdsplads. Ændringerne indføres ved en kaizenevent. Ved denne kaizenevent skal der være tid nok til, at ændringerne bliver accepteret af lederen og de medarbejdere fra området, der udfører ændringerne. Efter kaizeneventen skal der afsættes tid til, at de øvrige medarbejdere i området kan acceptere ændringerne. Medarbejderne skal acceptere, at billeder og andre personlige genstande ikke hører til på arbejdspladsen. Mange har det godt med, at der bliver ryddet op, mens andre har det svært med, at ting fjernes. Ledelsen må være forberedt på, at der sandsynligvis også bliver fjernet ting, som efterfølgende vil være savnet. Gevinsten ved oprydningen er som regel langt større end de ærgrelser, der opstår på grund af noget, der er smidt ud. Ledelsen skal være opmærksom på, at oprydningen, rengøringen og flytningen af processer gør det meget synligt, at der kommer forandringer. Første trin i at skabe flow Selvom dette værktøj hedder 5S og flow, er det ikke ensbetydende med, at der her skabes flow i processerne. Vi skaber til gengæld de afgørende forudsætninger for flow. I denne fase flyttes processerne sammen, men først når lagre og køer mellem processerne er fjernet, vil der være tale om flow. Dette kræver typisk, at der også skal arbejdes med balancering og standardisering. Læs videre herom under værktøjet Balancering og StandardArbejde. Ærgrelserne kan minimeres ved, at man under oprydningen etablerer en markedsplads med de ting, man beslutter at smide ud. I ugen efter oprydningen kan man så efter aftale med lederen hente ting fra markedspladsen, hvis det alligevel viser sig, at de anvendes i arbejdet.

45 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 44 Processerne rykkes sammen Processerne rykkes sammen ved at placere arbejdspladserne ved siden af hinanden. Om muligt i en U-formet celle. Det giver mulighed for at etablere et flow uden lager eller ventetid mellem de enkelte processer. Der etableres samtidig en budrute, der med fast frekvens tilfører de materialer, varer eller opgaver, cellen skal bruge. Fejl i ydelsen vil kunne ses ved, at arbejdet i cellen stopper. I administrative processer reduceres antallet af ansvarsskift, som en opgave eller sag gennemløber. I service vil det især være budruten, der eksempelvis binder værkstedet og lageret sammen. Der etableres en status for ydelsens frembringelse på tværs af processerne. Manglende information i overleveringen mellem funktioner betragtes som kvalitetsfejl. Ved etablering af flow ændrer man indretningen af arbejdspladserne, og processerne fordeles måske på en anden måde. Ofte mister medarbejderne deres personlige plads, hvilket kan give anledning til angst og usikkerhed. Det er vigtigt at få hjulpet alle gennem denne fase, så de igen kan bidrage til forbedringerne. Når det lykkes, vil medarbejderen opdage, at de inden for de givne rammer kan påvirke den konkrete udformning af deres kommende arbejdsplads. 5S er træning i at overholde en standard 5S er mere end en grundig oprydning, rengøring og systematisering af arbejdspladsen. Det er samtidig en øvelse i at overholde en standard. Ledelsen skal gøre meget for at fastholde den aftalte standard. 5S visualiserer afvigelser, der kræver en reaktion fra lederens side. Med 5S er der etableret et system, der vil degenerere, hvis ikke ledelsen etablerer en kontrol af, at systemet fungerer efter hensigten. Hvis en leder ikke er i stand til at fastholde 5S, kan lederen ikke lede medarbejdere i en lean virksomhed. Leanledelse kræver, at ledere og ledelsen ejer processerne og dermed, at lederen er i stand til at fastholde standarderne med sin evne til at sætte retning og gribe ind over for afvigelser. Hvis man udsætter øvelsen i at overholde en standard til senere, vil øvelsen blive udført på opgaver, som også indeholder resultatet af medarbejderens faglige kvalifikationer. Til den tid vil en debat om overholdelse af en standard nemt blive opfattet som en faglig kritik. Det vil gøre det vanskeligere at få accept for overholdelse af standarden og dermed at få øvet og vist effekten af at overholde en standard. Figur 6 5S er meget mere end blot oprydning. Hvis standarden for 5S ikke er fastholdt, skyldes det lederens manglende evne til at udvise lederskab. Lederskab er en forudsætning for at kunne gennemføre en forandring. Hvert trin i leanrejsen er en forandring, hvor lederen skal forankre forandringen ved at udvise lederskab. De følgende trin i leanrejsen indeholder også fagdiscipliner, som skal læres af lederen for at kunne forankres. Hvis lederen ikke har kvalifikationerne til at udvise lederskab, stopper lederens leanrejse her.

46 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 45 Brug værktøjet optimalt: 5S og Flow Formål 1. Synliggørelse af varens procesrækkefølge skaber transparens og dermed overblik og klarhed over, hvor varen kommer fra, og hvor den skal hen. I service og administration giver synligheden overblik over, hvilke opgaver afdelingen har ansvaret for at løse samt deres status. Er vi på planen? 2. Der ryddes op for at kunne se forskel på en normal situation og en unormal situation. Samtidig giver det medarbejderen overblik over, hvilke redskaber der er til rådighed og forventes brugt til arbejdet. 3. Man dokumenterer indretningen af driftsområdet med synlige fotografier, opmærkede pladser og tjeklister. Dermed startes opbygningen af en driftsstyring baseret på visuelle virkemidler. 4. Man etablerer samtidig en daglig opfølgning på, at standarden overholdes. En regelmæssig audit bliver etableret for at sikre, at opfølgningen foretages og tjener samtidig som sparring mellem forskellige områder. Synlige ændringer Der ryddes op i alt, hvad der er i området, så der kun er det tilbage, der skal anvendes. Alt i området mærkes, og opbevaringspladsen markeres. Alt, hvad der står uden for en opmærket plads, hører ikke til i området og skal fjernes. Alle personlige arbejdspladser er nedlagt. Skab orden og system FØR Arbejdspladserne og lokalet er mærket op. Der er eventuelt et foto af, hvordan de enkelte dele af området skal se ud. For hver arbejdsplads er de tilhørende værktøjer mærket op. Vareflowet er blevet ændret, så processerne er koblet sammen, og råvarerne er flyttet, så de er i nærheden af de processer, hvor de anvendes. Flow er først etableret for de vigtigste varer eller ydelser gennem området, og der er fjernet så meget spild som muligt fra området. Flowet er etableret med en indretning af arbejdspladserne, der gør det muligt senere at lave balancering. Af samme årsag er de manuelle arbejdspladser opdelt i flere små arbejdspladser. Skab orden og system EFTER Grundlaget for flow er etableret for så lange forløb som muligt, og der er kun lagre før og efter et forløb i flow. I flowet kan der være et mindre FIFO (først ind først ud) -lager mellem udvalgte processer. Flowet laves så langt som muligt for at sikre en helhedsbetragtning frem for suboptimering mellem processer og funktioner. Når der er flow, er der ikke forskel på, hvordan dagene forløber, uanset hvilken dag i ugen eller måneden det er. Opfølgning Opfølgningen har til formål at træne lederen i at se og agere på de afvigelser, som visualiseringen fremhæver. Lederen skal være opmærksom på, at det kræver tilvænning og tæt opfølgning at ændre på gamle vaner. Figur 7 Bemærk både opmærkning og overskuelighed.

47 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 46 Især når driftssituationen er presset, er det nemt for ledere og medarbejdere at falde tilbage på gamle vaner. Det vil i starten være hurtigere at udføre opgaverne på den gamle måde end på den nye måde. Opfølgningen sikrer, at det etablerede system anvendes efter hensigten og løbende tilpasses og forbedres. Opfølgningssystemet indeholder en daglig opfølgning på overholdelsen af 5S, en auditplan, et auditskema for 5S for området samt en daglig måling på kvalitet. Procesårsager til afvigelser fra kvalitetsmål registreres med henblik på at skabe grundlaget for forbedringer. Ny lederadfærd Alle med lederansvar fra direktør til leder skal være i stand til at aflæse den gældende standard. Alle med lederansvar fra direktør til leder skal til enhver tid reagere på afvigelser fra standarden ved at tilbyde deres hjælp til de medarbejdere, der ikke overholder standarden. Hjælpen skal bidrage til, at de kan overholde standarden. Lederen skal i løbet af dagen sikre, at 5S-standarden overholdes. Det skal gøres hver dag for at indøve de nye og uvante rutiner samt for at tilpasse standarden til forhold, man ikke var opmærksom på, da den blev udarbejdet. Lederen skal sikre, at der hver dag foretages en vurdering af overholdelsen af 5S-standarden. Hvis der er afvigelser, skal lederen undervise medarbejderne i standarden. Lederens tilgang til en manglende overholdelse af en standard skal være: Hvad hindrer medarbejderen i at følge standarden? Lederen skal have øje for, at det kan skyldes manglende rutine hos medarbejderen, men også at der kan være forhold, standarden ikke tager højde for. Det er som regel standarden, der er noget galt med. Ved gentagne afvigelser skal lederen søge efter årsagen til, at standarden ikke overholdes, så årsagen kan fjernes. Ny medarbejderadfærd Medarbejderne skal følge den aftalte standard for 5S. Medarbejderne registrerer de hændelser, der forhindre dem i at overholde den gældende standard. Ved afvigelse fra målet for kvalitet skal medarbejderne registrere procesårsagen til afvigelsen samt notere observationer, som kan bidrage til at identificere årsagen til afvigelsen.

48 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / FAS, Flow i administration og service En tværgående proces gennem flere afdelinger kan forbedres ved anvendelse af FAS. For at analysere processen anvendes en værdistrømsanalyse. Der vælges en værdistrømsanalyse, som er egnet til den procestype, som ønskes forbedret. Det vil ofte være en værdistrømsanalyse, som præsenterer forløbet af den administrative proces i svømmebaner (swim lanes). Afvigende forløb kortlægges for at finde årsagen til genbearbejdning af opgaverne. Den samlede proces forbedres ved at sikre, at kun egnede opgaver igangsættes og ved at forenkle procesforløbet for den udvalgte, administrative proces. For den forbedrede proces indføres trækstyring, og der etableres en måling af gennemløbstiden for processen. I en af de afdelinger, som har de væsentligste opgaver i denne proces, udføres 5S for de arbejdspladser, som udfører disse opgaver. Der etableres en daglig opfølgning på 5S og kvalitet for disse opgaver i afdelingen. Start med at forenkle procesforløbet I administration og service forenkles procesforløbet for én type eller en gruppe af opgaver ad gangen. Det kan være afslutning af månedsregnskab, ansættelse af medarbejdere, ændring af en konstruktion eller lignende, altså typisk opgaver der udføres regelmæssigt. Man arbejder med en passende, sammenhængende gruppe af opgaver, som kan ændres på samme tid, uafhængig af andre opgaver. Lean i administration og service udvides efterfølgende til andre processer, indtil alle tværgående processer er omlagt til lean. I implementeringen anvendes flere værktøjer opdelt i elementer, så de understøtter den gradvise forandringsproces i løbet af eventen. Undervisningen i værktøjerne er en integreret del af det samlede forløb og fordeles over flere dage. Ved en kaizenevent gennemføres undervisningen ofte som indledning til kaizeneventen. Herved sættes rammerne for, hvilke principper der skal arbejdes efter og, hvilke metoder der skal anvendes. FAS og SAS FAS behandler det tværgående forløb SAS behandler det lokale bidrag Chef KT CL Central Logistik TLS Terminal Syd Logistik KTS Kørsel Terminal Syd ØKO 1 - Vurderer rapporter Personer = 1 GT = 5 min CT = 5 min 1 d 2 Vurderer og udarbejder forslag Personer = 1 GT = 3 dage CT = 210 min 1 d 3 - Evaluerer Forslaget Personer = 1 GT = 1 dage CT = 40 min 4 - Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = 1 GT = 30 min CT = 30 min 1 d 3 d 2 d 1 d 2 d 1 d 0 d + 9 d 5 d 0,7 d 1 d 1 d 1 d 5 m 210 m 40 m 30 m 30 m m 1 d TAKT tiden = 9,2 dage/nedlæggelse TAKT tiden = 1,7 dage/ændring 1 d FAS 5 - Behandler anmodning, Realiser plan finder løsning Personer = 2 Personer = 1 GT = 30 min CT = 30 min SAS Samlet gennemløbstid = 27,7 dage Samlet cyklustid = min Værdiskabende tid = 11 % GT = 9 dage CT = 360 min 5 d 6 - Opfølgning på ændring Personer = 1 GT = 300 min CT = 300 min 1 d 7 - Opdater forecast Into til chef Personer = 1 GT = 1 dag CT = 40 min 300 m 40 m Figur 8 Sammenhæng mellem FAS og SAS. 1 d 8 - Vurdere information Personer = 1 GT = 10 min CT = 10 min 10 m Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at finde og se potentialet. Dette værktøj anvendes, for at alle deltagere får et fælles og detaljeret billede af, hvordan processen forløber. I værdistrømsanalysen afklares det, hvordan opgaverne igangsættes, hvor de kommer fra (mail, brev, telefon) og, hvordan de fordeles til medarbejderne. Det kan være i form af en visitering, der fastlægger opgavens karakter efter faste kriterier. Værdistrømsanalysen udarbejdes med svømmebaner (swim lanes), der markerer ansvarsskift i værdistrømmen. Ved ansvarsskift foretages en ny prioritering af opgaven. Det medfører, at der opstår en kø af opgaver, der forlænger opgavernes samlede gennemløbstid.

49 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 48 Værdistrømsanalysen med svømmebaner udvides med en kortlægning af afvigende forløb og deres frekvens. De afvigende forløb har ofte medført, at der er etableret kontrolfunktioner, som ikke er værdiskabende. Ved at forbedre processens opstart, så de afvigende forløb undgås, kan kontrolfunktionerne nedlægges. Denne forenkling af procesforløbet udføres, inden der ses på andre forbedringer for procesforløbet. Ved konverteringen i administration og service udføres først en forenkling af den tværgående proces. Herefter udføres konverteringen til lean i de enkelte afdelinger, som udfører de enkelte processer i den tværgående proces. Efterhånden som de enkelte processer forbedres, kan den tværgående proces forbedres igen. Trækstyring for den tværgående proces For den tværgående proces skal der være en ansvarlig person, som følger op på, at processen forløber som forventet. Denne person har rollen som ejer af værdistrømmen og skal sikre, at processen overvåges, og at der udføres korrigerende handlinger, hvis der er behov for det. Chef KT CL Central Logistik TLS Terminal Syd Logistik KTS Kørsel Terminal Syd ØKO Værdistrøm for nedlæggelse af rute 1 - Vurderer rapporter Personer = 1 GT = 5 min CT = 5 min 1 d 2 Vurderer og udarbejder forslag Personer = 1 GT = 3 dage CT = 210 min 1 d 3 - Evaluerer Forslaget Personer = 1 GT = 1 dage CT = 40 min 4 - Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = 1 GT = 30 min CT = 30 min 3 d 0,7 d 1 d 0 d + 9 d 1 d 1 d 2 d 2 d 1 d 5 d 1 d 1 d 5 m 210 m 40 m 30 m 30 m m 1 d TAKT tiden = 9,2 dage/nedlæggelse TAKT tiden = 1,7 dage/ændring 5 - Behandler anmodning, Realiser plan finder løsning Personer = 2 Personer = 1 GT = 30 min CT = 30 min GT = 9 dage CT = 360 min 7 - Opdater forecast Into til chef Personer = 1 GT = 1 dag CT = 40 min 300 m 40 m 8 - Vurdere information Personer = 1 GT = 10 min CT = 10 min Figur 9 Svømmebaner (swim lanes) synliggør de ofte mange ansvarsskift i administrative processer. 1 d Samlet gennemløbstid = 27,7 dage Samlet cyklustid = min Værdiskabende tid = 11 % 5 d 6 - Opfølgning på ændring Personer = 1 GT = 300 min CT = 300 min 1 d 1 d 10 m Der etableres trækstyring for den tværgående proces, så den ansvarlige person har mulighed for at følge procesforløbet. Det betyder, at alle processerne i den tværgående proces har en aftalt tid til at udføre deres delproces til den tværgående proces. Delprocesserne er ikke konverteret, så de har stadig lager eller kø af opgaver. Den aftalte tid til at udføre delprocessen skal medtage den tid ydelsen er på lager eller i kø. Der skal findes et egnet sted at vise resultat for processen. Det kan for eksempel være i et fælles område for alle delprocesserne, hos den ansvarlige person eller i afdelingen for den delproces, der udføres 5S for i denne FAS. I den afdeling hvor der udføres 5S, etableres der en måling for overholdelse af 5S og målet for kvalitet. 5S i administration og service 5S anvendes kun for det delområde og de arbejdspladser, der anvendes til at udføre denne afdelings delprocesser til den udvalgte tværgående proces. Alt, hvad der er anført under afsnittet Start med 5S, side 43, og afsnittet 5S er træning i at overholde en standard, side 44, gælder også for anvendelsen af 5S som en del af FAS. Der henvises til disse afsnit vedrørende det konkrete indhold. Advarslen til ledelsen og lederen i det sidste afsnit gælder også for FAS. Den gentages her: Hvis standarden for 5S ikke er fastholdt, skyldes det lederens manglende evne til at udvise lederskab. Lederskab er en forudsætning for at kunne gennemføre en forandring. Hvert trin i leanrejsen er en forandring, hvor lederen skal forankre forandringen ved at udvise lederskab. De følgende trin i leanrejsen indeholder også fagdiscipliner, som skal læres af lederen for at kunne forankres. Hvis lederen ikke har kvalifikationerne til at udvise lederskab, stopper lederens leanrejse her. Figur 10 5S er meget mere end blot oprydning.

50 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 49 Brug værktøjet optimalt: Flow i administration og service Formål 1. Synliggørelse af procesrækkefølge for en transaktionsproces skaber overblik og klarhed over, hvor opgaven kommer fra, og hvor den skal hen. I service og administration giver synligheden overblik over, hvilke opgaver afdelingen har ansvaret for at løse, samt den helhed arbejdet indgår i. 2. Forenkling af procesforløbet med aftalte tider for opgavens udførelse i den enkelte delproces skaber mulighed for, at den ansvarlige for processen kan følge op på forløbet. 3. Der etableres en opfølgning på, at den tværgående proces forløber som forventet. Det betyder, at der er opfølgning på, at alle delprocesser overholder den aftalte tid for opgavens udførelse. Resultatet af opfølgningen gennemgås regelmæssigt af repræsentanter for alle, som har opgaver i den tværgående proces. 4. Der ryddes op på arbejdspladserne i den valgte afdeling, som udfører processer for den tværgående proces. Det giver mulighed for, at man kan se forskel på en normal situation og en unormal situation. Samtidig giver det medarbejderen overblik over, hvilke redskaber der er til rådighed og forventes brugt til arbejdet. 5. Man dokumenterer indretningen af driftsområdet med synlige fotografier, opmærkede pladser og tjeklister. Dermed startes opbygningen af en driftsstyring baseret på visuelle virkemidler. Der etableres samtidig en regelmæssig (daglig) opfølgning på, at standarden overholdes. Synlige ændringer Procesforløbet er blevet synligt for dem, som arbejder med en delproces til den tværgående proces. Det er aftalt med hver enkelt delproces, hvor lang tid de har til deres behandling af opgaven. Overdragelsespunkterne er specificeret og kendt af alle. Der er en synlig opfølgning på, at den aftalte behandlingstid overholdes. For den samlede proces er der en synlig opfølgning på, at processen forløber som aftalt. Hvis der er en afvigelse, registreres årsagen til afvigelsen. Den ansvarlige for processen udfører korrigerende handlinger, når der er en afvigelse, som vil forsinke det samlede forløb for den tværgående proces. Korrigerende handlinger vil være synlige på tavlen for opfølgning på processen. I det udvalgte område ryddes der op i alt, hvad der er i området, så der kun er det tilbage, der skal anvendes. Alt får en fast plads, og det er tydelige markeret, hvor tingene hører til. Alt, hvad der står uden for en opmærket plads, skal fjernes, fordi det ikke hører til i området. Alle personlige arbejdspladser er nedlagt. Opmærkningen kan være udført som en direkte opmærkning, eller indretningen kan være vist på et foto.

51 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 50 Opmærkningen af arbejdspladserne og lokalet er begrænset til, hvor det giver mening. Opmærkningen giver kun mening, hvis lederen vil påtale en afvigelse, som er synlig på grund af opmærkningen. Opfølgning Opfølgningen på den tværgående proces har til formål at sikre, at processen forløber som aftalt. Når den ansvarlige for processen får øje på afvigelser, som kan påvirke den samlede gennemløbstid, igangsætter vedkommende korrigerende handlinger, som skal sikre, at gennemløbstiden overholdes. På tavlen for den tværgående proces opsamles årsager til afvigelser i forløbet for den tværgående proces. Opfølgningen på 5S i det udvalgte område har til formål at træne lederen i at se og agere på de afvigelser, som visualiseringen fremhæver. Lederen skal være opmærksom på, at det kræver tilvænning og tæt opfølgning at ændre på gamle vaner. Opfølgningen på 5S sikrer, at det etablerede system anvendes efter hensigten og løbende tilpasses og forbedres. Opfølgningssystemet indeholder en daglig opfølgning på overholdelsen af 5S, en auditplan, et auditskema for 5S for området samt en daglig måling på kvalitet. Årsager til afvigelser fra kvalitetsmål registreres med henblik på at skabe grundlaget for forbedringer. Ny lederadfærd Alle med lederansvar fra direktør til leder skal være i stand til at aflæse den gældende standard. Alle med lederansvar fra direktør til leder skal reagere på afvigelser fra standarden ved at tilbyde deres hjælp til de medarbejdere, der ikke overholder standarden. Hjælpen skal bidrage til, at de kan overholde standarden. Lederen skal i løbet af dagen sikre, at 5S-standarden overholdes. Det skal gøres hver dag for at indøve de nye og uvante rutiner samt for at tilpasse standarden til forhold, man ikke var opmærksom på, da den blev udarbejdet. Lederen skal sikre, at der hver dag foretages en vurdering af overholdelsen af 5S-standarden. Hvis der er afvigelser, skal lederen undervise medarbejderne i standarden. Lederens tilgang til en manglende overholdelse af en standard skal være: Hvad hindrer medarbejderen i at følge standarden? Lederen skal have øje for, at det kan skyldes manglende rutine hos medarbejderen, men også at der kan være forhold, standarden ikke tager højde for. Det er som regel standarden, der er noget galt med. Ved gentagne afvigelser skal lederen søge efter årsagen til, at standarden ikke overholdes, så årsagen kan fjernes. Ny medarbejderadfærd Medarbejderne skal følge den aftalte standard for 5S.

52 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 51 Ved afvigelse fra målet for kvalitet skal medarbejderne registrere afvigelsen samt notere observationer, som kan bidrage til at identificere årsagen til afvigelsen.

53 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / Trækstyring med kanban Med indførelse af kanban styres opgaverne ikke længere af virksomhedens IT-systemer. I stedet igangsættes opgaverne af medarbejderne ud fra kundernes aktuelle behov. Når kanban indføres, skal ledelsen have stor opmærksomhed på koblingen mellem kanban og de eksisterende IT-systemer for styring, da begge systemer skal fungere, indtil alt er omlagt til kanban. Der skal der etableres faste rutiner med standardarbejde for alle ledere og medarbejdere, som skal håndtere kanban eller håndtere varer styret af kanban. Kundens efterspørgsel skal styre Etableringen af trækstyring indebærer, at fremstillingen af en ydelse kobles sammen med efterspørgslen hos kunderne. Fremstilling eller genbestilling af en ydelse igangsættes med et signal (kanban) om, at en vare er forbrugt eller solgt. Trækstyring fungerer ud fra et princip om genopfyldning. Ændringer i efterspørgslen håndteres ved at ændre hyppigheden, hvormed varen genopfyldes. Trækstyring og kort gennemløbstid reducerer behovet for lagre til at håndtere ændringerne i efterspørgslen, idet trækstyring sikrer en hurtig reaktion på ændringer i efterspørgslen. Trækstyring med kanban anvendes til styring af opgaver, som hidtil er blevet planlagt ved anvendelse af IT-systemer. I en ordreproducerende virksomhed er ordren en kanban. Herudover kan kanban anvendes til genbestilling af råvarer, hjælpemidler og halvfabrikata, der ikke er kundespecifikke. Fra IT til kanbanstyring I praksis vil for eksempel bestillingen af pap til emballering have en fast mængde, der betyder, at der bestilles 10 stk. pap til emballering, når der er brugt 10 stk. Til sammenligning beregner virksomhedens ITsystem behovet for pap ud fra historiske data og/eller forventninger, der er genereret ud fra sælgernes prognoser. Trækstyring kan indføres ved anvendelse af kort til at signalere behov, kanban (kan = kort, ban = signal). Halvfabrikata kan også håndteres ved at bruge transportbeholderen som et signal. Beregn behovet nøjagtigt Når der indføres kanban, foretager man en beregning af behovet for de enkelte varer. Denne danner grundlaget for en beregning af antallet af kort og de mængder af ydelser, som man med kortet kan igangsætte anskaffelse af. Hvis grundlaget for beregningerne af kortene ændrer sig, skal der foretages en ny beregning. Beregningen har til formål at sikre, at der er tilstrækkeligt med varer til, at der kan produceres frem til det tidspunkt, hvor de bestilte varer når frem. De ansvarlige i eksempelvis indkøb skal være opmærksom på, at kortene bliver opdateret, når der er behov for det. Hvis en leverandør for eksempel ændrer sin leveringstid, skal beregningen gentages, så kortene bliver opdateret, hvis det viser sig nødvendigt. Figur 11 Kanbankort for indkøb af varer. Arbejdet med at vedligeholde kanban er en ny opgave. Opdatering af kortene indebærer, at de opdaterede kort skal udskiftes. Dette

54 3 af stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage 1 af 2 20 stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 2 dage 1 af stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage 1 af stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage 1 af 2 20 stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 2 dage 3 af stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage 3 af stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 1 af 2 20 stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 2 dage 4 dage 1 af stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage 3 af stk rev. Vare nr Leveres til celle Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 53 arbejde skal udføres løbende for, at systemet virker korrekt. For at gøre det entydigt, hvor mange kort der skal udskiftes, bør kortene have både et løbenummer og et nummer for det samlede antal kort for varen. Disse unikke informationer anvendes, når beholdningen af kort kontrolleres, eller kortene udskiftes. Ændringer i IT-systemerne Selvom kanban medfører en ny opgave, vil der skulle bruges mindre tid på at vedligeholde IT-systemet. I IT-systemet er der ofte data for mange processer, som ikke anvendes til styring med kanban. Behovet for disse data falder som regel bort, når opgaverne balanceres og standardiseres. Det antal gange, en vare skal færdigmeldes i et procesforløb, kan ofte reduceres. Hvis gennemløbstiden i fremstillingen er meget kort, kan der argumenteres for, at varen først færdigmeldes efter den sidste proces. Det vil sige, når varen er færdig og lægges på færdigvarelageret eller står klar til afsendelse. Denne ændring vil have betydning for værdien af lagre og varer i arbejde, da råvarer forbliver råvarer, indtil de som en del af færdigvaren lægges på lager. Varen tilskrives dermed ikke værdi (løn) undervejs i fremstillingen. En anden konsekvens er, at den øvrige organisation (planlæggeren og ordremodtageren) ikke kan se status på en konkret ordre i IT-systemet. Planlægningsfunktionens processer bliver ændret Den samlede belastning af planlægningsfunktionen kan forventes at stige, da der indføres manuel vedligeholdelse af systemet. På samme tid flytter opgaver til andre dele af organisationen (eksempelvis materialehåndtering eller lager), så ledelsen skal sikre sig, at der er tilstrækkeligt med ressourcer i disse funktioner. Ved etableringen af kanban opstår der to aktive styringssystemer med forskellig prioritering. Det kan ikke fungere i praksis. De varer, der styres af kanban, skal ikke disponeres af IT-systemet (MRP, Material Requirements Planning). Der etableres nye rutiner for kanban, som med fordel også kan indeholde en registrering i IT-systemet. Det giver mulighed for, at økonomiske systemer stadig kan beregne den samlede, bestilte mængde i kr. pr. dag. For at gøre registreringen i IT-systemet enkel, kan den på sigt foretages med en stregkode på kanbankortet. Det er dog væsentligt at få et manuelt kanbansystem til at fungere, før der træffes beslutning om automatisering. Et manuelt system kan nemt tilpasses de behov, der opstår, efterhånden som organisationen lærer at bruge systemet. Varer til bestilling Produktionskort Beskrivelsen af varen Produktionskort Beskrivelsen af varen Produktionskort Beskrivelsen af varen Kanban tavle - Afd. Fremstilling Produktionskort Beskrivelsen af varen Produktionskort Beskrivelsen af varen Produktionskort Beskrivelsen af varen For sent leveret Produktionskort Beskrivelsen af varen Levering i denne uge Produktionskort Beskrivelsen af varen Levering i næste uge Produktionskort Beskrivelsen af varen Levering om mere end 2 uger Produktionskort Beskrivelsen af varen Figur 12 Tavle for håndtering af kanban. Kortenes placering på tavlen viser status for varernes fremskaffelse. De ansvarlige for virksomhedens interne logistik skal have etableret hjælpeværktøjer, der understøtter drift og vedligeholdelse af kanban, inden der indføres kanban. Det kan være vanskeligt at gennemskue, hvad der vil være brug for. Ved derfor at indføre kanban i et begrænset område, kan det afklares, hvad der er brug for, inden kanban udrulles i hele virksomheden.

55 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 54 Brug værktøjet optimalt: Trækstyring med kanban Formål 1. Varerne i værdistrømmen styres med trækstyring, så fremstillingen kobles til kundernes efterspørgsel med et signal. 2. Værdistrømmens evne til at reagere på ændringer i kundernes efterspørgsel forbedres, så man kan reducere mængden af varer på lager. 3. Med kanban etablerer man et planlægningssystem, der er baseret på visuelle midler. Det gør produktionsplanen synlig og gennemskuelig for medarbejderne, så de bliver i stand til at se, hvilken ydelse de skal fremstille som den næste. 4. Visualiseringen af produktionsplanen har samtidig til formål at vise afvigelser, der kræver en aktiv stillingtagen fra lederens side. 5. Afvigelser til IT-systemets teoretiske lagerbeholdninger bliver umiddelbart synlige for disponenterne, når kanbankort for bestilling kommer på ikke forventede tidspunkter. Figur 13 Kanbankortet på forsiden angiver alle nødvendige oplysninger om bl.a. kanbanmængde og sikkerhedsbeholdning. 6. Kanban kan kombineres med andre styringsprincipper som opgavepakker og tidsvinduer. Tidsgrundlaget for systemerne skal være fælles, så belastning og kapacitet kan gøres synlig for alle Synlige ændringer I praksis indfører man kanban for alle de varer, der indgår i processer, hvor der er lavet 5S og flow. Flowet er afgrænset af lagre, som styres af kanban. Varerne omfatter både råvarer, halvfabrikata og færdigvarer. Råvarerne placeres ved forbrugsstedet og forsynes med synlige kanbankort. Kortene må ikke forlade området, men placeres på en tavle for kanbankort, når der skal bestilles varer ifølge kortet. Med kanban bliver produktionsplanen trukket ud af IT-systemet og ud på tavler i værdistrømmen. Planlæggeren kommer til værdistrømmen for at kende status. Tavlen for kanbankort er opdelt i felter. Der er et felt for varer, der skal bestilles, og nogle felter for varer, der er bestilt. Kortene for de bestilte varer forsynes med leveringsdato i henhold til den aftalte genanskaffelsestid, hvilket fremgår af kortet. Figur 14 Beholderen bruges som "kanbankort". Fra Broen-Lab A/S. Kortet placeres i et særligt område, hvis leverandøren ikke kan levere til tiden eller oplyser en leveringsdato efter den forventede dato. Forsinkelsen kan skabe problemer, som dagligt søges løst af de medarbejdere, der fremskaffer eller forsyner værdistrømmen med varer. Opfølgning Der etableres en måling af værdien af lageret på tavlen for at sikre, at lageret har det forventede niveau. Lederen skal reagere på både for store og for små lagre begge situationer vil være en afvigelse.

56 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 55 Lederen skal sikre, at medarbejderne håndterer kortene korrekt for dermed at sikre, at systemet fungerer. Hvis lederen ser kort på tavlen i en ikke forventet situation, skal alle kort findes og årsagen til afvigelsen undersøges. Fejl skyldes ofte, at kort er blevet væk, at kort er håndteret forkert, eller at der er lavet en administrativ fejl. Fejl i kanbansystemet kan medføre, at en ydelse ikke kan leveres til tiden. Der skal være en daglig gennemgang af kanbantavlen for at sikre leveringerne på både kort og langt sigt. Gennemgangen kan opdeles, så de ansvarlige for forsyninger gennemgår tavlen for at sikre, at data på kortene er korrekte, mens håndteringen af kortene og varerne påhviler andre. De ansvarlige for forsyninger til værdistrømmen skal sikre, at opståede problemer bliver behandlet. Kan de ansvarlige for forsyninger ikke løse et problem, bringer de det videre i organisationen. Den ansvarlige for værdistrømmen tilser dagligt kanbantavlerne for at sikre sig, at alle varer kommer rettidigt. En hyppig opfølgning sikrer, at afvigelser håndteres i tide. Dermed forøges muligheden for at holde kunden beskyttet mod konsekvenserne af afvigelsen. Ny lederadfærd Alle ledere fra ledelsen til lederen for området skal forstå, hvordan kanbansystemet virker, så de kan læse tavlen med kanbankort. Der skal være en forståelse for, at trækstyring er nøglen til en hurtig reaktion på ændringer i kundernes efterspørgsel og reduktionen af lagre. Efter etableringen af kanban skal lederen fortsat have som mål at reducere den mængde, der igangsættes med en kanban, for at reducere lagrene. Opmuntret af den øverste ledelse skal lederen arbejde på at reducere genanskaffelsestiden og den mængde varer, der skal anskaffes ved en bestilling. Dette kan have indflydelse på indkøbsfunktionens indgåelse af rammeaftaler, så de prioriterer hyppige leveringer i mindre mængder højt. Det kan ligeledes have indflydelse på ordremodtagelsens håndtering af forespørgsler fra kunderne, når en specifik ordres status ikke kan læses i IT-systemet. Lederen for området skal dagligt inspicere tavlen med kanbankort og forholde sig til risiko for varemangel eller forsinkede leveringer. Lederen for området skal jævnligt vurdere tavlen med kanbankort til styring af vareflowet. Lederen skal vurdere den samlede belastning, som kortene viser. Hvis belastningen eller aftrækket af varianter ændres i forhold til den kapacitet, der er til rådighed, skal lederen foretage korrigerende handlinger. Lederen skal sikre, at de etablerede rutiner for medarbejderne følges for at sikre forsyningerne og vareflowet. Som en konsekvens af de mange nye aktiviteter vedrørende tavlerne for kanban vil lederen opholde sig meget i området for at følge håndteringen af kanbansystemet. Ny medarbejderadfærd Indkøbere og disponenter skal reducere mængden af hver vare, der anskaffes ved en bestilling. De skal reducere genanskaffelsestiden for de varer, de disponerer.

57 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 56 Planlæggeren vil opholde sig i området for at igangsætte ordrer og aflæse status. Den synlige planlægning gør det muligt for medarbejderne at gennemskue sammenhænge i værdistrømmen. Denne gennemskuelighed vil give medarbejderne ro i og med, at de ved, hvilke opgaver der ligger forude. De vil kunne forudsige belastningen af værdistrømmen. De får samtidig mulighed for at se og reagere på afvigelser. De vil derfor opleve, at de får indflydelse på deres eget arbejde. Medarbejderne må kun starte produktionen eller en ny opgave, når et kanbankort signalerer, at ydelsen skal fremstilles. Produktionen startes i den rækkefølge, kanbankortene angiver. Kanbankortet placeres på tavlen for bestilling, når reglerne herfor er opfyldt.

58 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / Trækstyring med opgavepakker Opgavepakker er ikke udarbejdet som et selvstændigt værktøj. Opgavepakker anvendes sammen med værktøjerne FAS, Flow i Administration og Service og SAS, Standardarbejde i Administration og Service og er indarbejdet i materialet for den relevante version af 2-2 VSM, Værdistrømsanalyse. VSM indgår som en integreret del af både FAS og SAS. Med opgavepakker indfører man trækstyring af opgaver med varierende cyklustid. Man får mulighed for at fordele opgaver med en kendt belastning og en kendt, samlet cyklustid. Det bliver herved muligt at synliggøre status for aflevering af opgaverne, så der kan reageres på afvigelser ved at flytte på ressourcer og opgaver. Etablér trækstyring i service og administration Etableringen af trækstyring som planlægningsprincip i service og administration indebærer, at udførelsen af opgaver kobles sammen med efterspørgslen hos kunderne. Inden etableringen af trækstyring med opgavepakker skal der være foretaget en vurdering af serviceniveauet for forudsigelige og uforudsigelige opgaver. Disse opgaver skal betragtes som to forskellige ydelser. Dette kan også være relevant ved ordreproduktion. I service og administration er der ikke et fysisk lager af varer. Der er til gengæld opgaver i kø eller ventetid mellem processerne. Ofte kender man ikke afdelingens kapacitet. Den kan bestemmes som det antal opgaver, som afdelingen kan løse med de ressourcer, der er til rådighed. I administrationen skal antallet og karakteren af opgaverne klarlægges, når der indføres opgavepakker. Der vil være mindre og meget rutineprægede opgaver, og der vil være længerevarende og mere uforudsigelige opgaver. Kriterierne for fordeling af opgaverne til medarbejderne skal aftales. Der kan være opgaver, der kræver håndtering af mere erfarne medarbejdere. Hvad er opgavepakker? Hvis flow ikke kan etableres, arbejdes der med opgavepakker. Opgavepakker er et antal gange TAKT- tiden Opgavepakker anvendes, når processens cyklustid varierer meget. Opgavepakker anvendes til at flytte samme arbejdsmængde hver gang. Tilsvarende vil man i service have estimeret et tidsforbrug for den enkelte opgave. Dette tidsforbrug danner grundlaget for den pris, kunden skal betale for ydelsen. Der kan være en forskel mellem det estimerede tidsforbrug, som opgaverne planlægges efter, og det faktiske tidsforbrug. Hvis dette er tilfældet, svarer den planlagte belastning fra opgaverne ikke til den reelle kapacitet. Trækstyring fungerer ud fra et princip om, at en opgave først bliver løst, når den efterspørges. Ændringer i efterspørgslen håndteres ved at ændre hyppigheden, hvormed en opgavetype løses. Trækstyringen og kort gennemløbstid reducerer ventetid og opga-

59 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 58 ver i kø. Trækstyring sikrer dermed en hurtig reaktion på ændringer i efterspørgslen. Tilpasningen til udsving i kundernes behov sker ved, at det er aftalt, hvordan afdelingen kan tilføres bufferressourcer og sikkerhedsressourcer. Det kan være medarbejdere fra andre afdelinger, der kan hjælpe til med de mest enkle opgaver. Bufferressourcer skal dække variationer i kundens behov. Det kan for eksempel være en høj belastning med mange telefoniske henvendelser efter udsendelse af mange fakturaer. Sikkerhedsressourcer skal dække en akut situation med reduceret kapacitet, som eksempelvis kan opstå ved sygdom. Udjævn variationer i tidsforbruget Hvis opgavernes omfang varierer, eller de enkelte opgaver tager kort tid, samles de i små pakker, som til sammen har en kendt belastning. Opgavepakker er det tidsinterval, som skal anvendes for at udføre den samlede pakke af opgaver. Denne metode anvendes ofte i administration med rutineprægede opgaver, som løses med en høj frekvens. I administration kan opgavernes omfang variere meget fra det gennemsnitlige tidsforbrug. En ordrebekræftelse kan være et eksempel på dette. Hvis tiden for at undersøge en vare er ensartet, vil tiden for hver ordrelinje være den samme. De enkelte ordrer har forskellige antal linjer og dermed forskelligt tidsforbrug. For at sikre, at arbejdet skrider planmæssigt frem, samles opgaverne i pakker (pitch). Et andet eksempel er vedligeholdelsesopgaver vedrørende bygninger, udstyr eller tilsvarende. Inddrag SU Inden der laves opgavepakker, skal det være afklaret med SU, at de tider, der måles ved opgavepakker, ikke skal produktivitetsfremme den enkelte medarbejders arbejdsindsats. Arbejdsindsatsen forbliver i gennemsnit uændret. Tiderne for alle delprocesser anvendes alene til at fordele opgaverne ligeligt mellem medarbejderne. Uddelingen af opgaver i opgavepakker vil give en udjævning af opgaverne. I princippet udleveres der først en ny pakke med opgaver til en medarbejder, når opgaverne i den foregående pakke er udført. Med opgavepakker skabes en rytme i løsningen af opgaverne. Alle opgaver styret med opgavepakker tilhører afdelingen og ikke en bestemt medarbejder eller gruppe af medarbejdere. Visualiseringen af planlægningen for opgavernes løsning gør det muligt for både medarbejderne og lederen at vurdere belastningen i afdelingen. Det bliver dermed lederens problem, hvis der ikke er sammenhæng mellem kapacitet og mængden af opgaver. Der etableres en opfølgning af, om der udføres det forventede antal opgaver i et tidsinterval. Herved er det synligt, om vi følger standarden for arbejdet, eller om vi har et problem. Synlig tavle for opgavepakker - Kreditorafdelingen kl A B C Opgave pakker Figur 15 Dette er en tavle for planlægning og opfølgning for opgaver, der er pakket som opgavepakker.

60 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 59 Brug værktøjet optimalt: Trækstyring med opgavepakker Formål 1. Man gør gennemløbstiden for en opgave så kort som muligt, for at opgaverne kan løses efterhånden, som de ankommer. Mængden af sager i kø eller varer på lager kan dermed reduceres. 2. Med opgavepakker etableres et planlægningssystem, der er baseret på visuelle midler. Det gør mængden af opgaver synlig og gennemskuelig for medarbejderne, så de bliver i stand til at se, hvilken opgave der skal løses som den næste. Det er også synligt, om vi får lavet den ønskede mængde opgaver i hvert tidsinterval. 3. Visualiseringen af mængden af opgaver og deres status har samtidig til formål at vise afvigelser, der kræver en aktiv stillingtagen fra lederens side. 4. Alle opgaver i afdelingen styres med trækstyring, men opgaver uden for systemet vil komplicere billedet af belastningen for afdelingen. 5. Opgavepakker kan kombineres med andre styringsprincipper som kanban og tidsvinduer. Tidsgrundlaget for systemerne skal være fælles, så belastning og kapacitet kan gøres synlig for alle. Synlige ændringer Man udleverer opgaver i pakker svarende til en bestemt arbejdsmængde, dvs. opgavepakker. Opgaverne tilhører afdelingen og ikke den enkelte medarbejder. Udlevering af en pakke med opgaver til en medarbejder sker først, når den foregående pakke med opgaver er udført. Udført arbejde Proces X Kanbanmappe Kanbanmappe Arbejdsforespørgsel Proces Y Etablering af opgavepakker er ofte kombineret med budruter, som med bestemte tidsintervaller afleverer og henter en fastsat mængde af opgaver. Det kan på værkstedet være en lagermand, der kommer med kassen med dele til den næste opgave, der skal serviceres. Opfølgning Der etableres en måling af opgaver i kø eller af ventetid for opgaverne. Mængden af opgaver i kø eller ventetiden for opgaverne skal holdes under et fastsat mål. Kanban betyder signalkort. I administration er sagen ofte signalet. Figur 16 Styring med opgavepakker. Budruter udføres af en person, som flytter opgaverne mellem processerne og noterer status på processens tavle. Dette gør det synligt, hvis der er opgaver, der ikke er løst til den forventede tid. Dette skal betragtes som en afvigelse for processen og ikke som et personligt problem for medarbejderen. Lederen skal sikre, at medarbejderne håndterer opgavepakkerne korrekt. I startfasen kan der være behov for tilpasning for de enkelte opgavers tidsforbrug eller for kriterierne for fordelingen af opgaverne mellem medarbejderne. Der kan være personlige kvalifikationer hos de enkelte

61 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 60 medarbejdere, som afgør, hvem der kan løse de indkomne opgaver. I så fald skal det være en af de mere erfarne medarbejdere, der foretager kategoriseringen af de indkomne opgaver. Den ansvarlige for værdistrømmen tilser regelmæssigt tavlerne for opgavepakker for at sikre sig, at alle opgaver løses rettidigt. Afvigelser skal håndteres med samme alvor som en manglende levering til en kunde, uanset om kunden er intern eller ekstern. Ny lederadfærd Alle ledere fra ledelsen til lederen for området skal forstå, hvordan systemet for opgavepakker virker, så de kan reagere på afvigelser. Der skal være en forståelse for, at trækstyring er nøglen til en hurtig reaktion på ændringer i kundernes efterspørgsel og på reduktionen af ventetid og opgaver i kø. Opmuntret af ledelsen skal lederen arbejde på at reducere gennemløbstiden og den mængde af opgaver, der håndteres ad gangen. Lederen for området skal jævnligt inspicere tavlerne for opgavepakker og køen af opgaver for at vurdere, om medarbejderne afleverer til TAKT, og om arbejdsmængden er forskellig fra den kapacitet, der er til rådighed. Lederen for området skal foretage korrektioner, hvis arbejdsmængden afviger fra den kapacitet, der er til rådighed. Der bør være en aftale om, hvor buffer- og sikkerhedsressourcer hentes. Der bør også være en aftale om, hvilke andre opgaver medarbejderne kan udføre, hvis belastningen i afdelingen er lav. Lederen opholder sig meget i området for at sikre, at de etablerede rutiner for medarbejderne følges, og at opgavepakkerne håndteres korrekt. Lederen tager ikke ansvaret fra medarbejderne ved at følge op. Ledelsen skal udvise interesse for, hvordan opgaven udføres, og hvilke udfordringer og afvigelser, der kan opstå. Ny medarbejderadfærd Medarbejderne må kun arbejde med de udleverede opgaver. De løser opgaverne i den rækkefølge, hvormed de udleveres. Den synlige planlægning gør det muligt for medarbejderne at gennemskue fordelingen af opgaver mellem medarbejderne i afdelingen. Denne gennemskuelighed vil give medarbejderne ro, når de ved, hvem der løser hvilke opgaver. Medarbejderne vil kunne forudsige belastningen af værdistrømmen ud fra informationerne på tavlen. De får samtidig mulighed for at se afvigelserne, så de kan reagere på dem.

62 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / Trækstyring med tidsvinduer Tidsvinduer er ikke udarbejdet som et selvstændigt værktøj. Tidsvinduer anvendes sammen med værktøjerne FAS, Flow i Administration og Service og SAS, Standardarbejde i Administration og Service og er indarbejdet i materialet for VSM-t - Tidsvinduer. VSM-t er en af varianterne for VSM, der indgår som en integreret del af både FAS og SAS, når der arbejdes med tidsvinduer. Med tidsvinduer tildeles løsningen af opgaverne en begrænset tid, som er aftalt på forhånd. Ofte igangsættes opgaverne også til et fastsat tidspunkt, så der kan arbejdes parallelt og synkront på løsning af opgaven i flere afdelinger. Tidsvinduer anvendes for opgaver, som optræder uregelmæssigt og har et varierende tidsforbrug eller for opgaver, som skal udføres koordineret i flere afdelinger. Ved at anvende tidsvinduer kan udførelsen synkroniseres på tværs af afdelinger, så ventetiden på afslutning af delopgaver reduceres. Herved kan den samlede gennemløbstid for opgaven reduceres. Trækstyring af uregelmæssige opgaver En række opgaver kommer uregelmæssigt og har en varierende belastning. Hvis de ikke kan kobles sammen med andre relevante opgaver, så de kan styres med opgavepakker, vil de ofte blive styret med tidsvinduer. Arbejder flere afdelinger på samme opgave, kan den med fordel styres med tidsvinduer, hvis udførelsen kræver koordination mellem afdelingerne. Hvad er tidsvinduer? Hvis opgaver kommer uregelmæssigt og har varierende belastning, kan udførelsen af dem tildeles en aftalt tid, et tidsvindue. Opgaver til et tidsvindue kan samles til start på et fast tidspunkt, så der skabes overblik over belastningen fra denne type af opgaver. Hvis opgaven skal koordineres med aktiviteter i andre områder, kan tidsvinduet med fordel åbnes med faste intervaller. Opgavens forløb inden for et tidsvindue er kendt og kan derfor synkroniseres på tværs af afdelinger. Inden trækstyring med tidsvinduer etableres, skal opgavetypen analyseres, så forløbet for opgavens udførelse er kendt. Der kan være kendte variationer for forløbet, som kan specificeres. Samlet består opgaverne af delopgaver, som har et kendt normalt tidsindhold med en vis variation. Kendskabet til den normale tid og til variationen giver mulighed for, at sætte tidsgrænser for udførelsen af delopgaverne. Hvis grænsen for tiden til en delopgave overskrides, skal medarbejderen vurdere, om opgaven stadig kan afleveres til den aftalte tid, så tidsvinduet overholdes. Hvis medarbejderen vurderer, at tiden ikke kan overholdes, skal medarbejderen markere, at der er behov for hjælp til opgavens løsning, så den kan gøres færdig i rette tid. Hvis opgaven udføres i et samarbejde med andre afdelinger, skal rammerne for dette samarbejde være aftalt. Det betyder, at der skal være aftalt tider for aflevering af delopgaver, så afdelingerne

63 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 62 ikke forsinker hinanden. Den enkelte afdeling skal derfor løse variationer i belastningen i eget område. Tidsvinduer er egnet til at styre parallelle forløb, så alle er klar med deres del af opgaven i rette tid. Styringsformen anvendes derfor ofte til opgaver, som skal forberedes koordineret i de enkelte områder, inden de kan behandles ved et fælles møde. Reagér tidligt på afvigelser i tidsforbruget Etablering af tidsvinduer indebærer, at elementerne i opgaverne skal være kendt og beskrevet samt, at tiderne for elementerne er kendte. Den kendte tid kan være en normal tid med en forventet variation. Det væsentlige er, at medarbejderen og lederen har en reference for opgavens udførelse, så de på et tidligt tidspunkt kan vurdere, om tiden for opgaven afviger væsentligt fra det forventede. Interessenter PE AGT medlem Terminal KTx + KAx (Kørselsafd. X) 1 - Vurdere oplæg Nej? d Personer = 1 Svarer GT =? min CT =? min 8:00 - dag 1 Ja 2 Svarer Personer = 1 GT =? min CT =? min 3 - Opretter sag Personer = 1 GT =? min CT =? min? d 4 - Behandler sag Personer = 1 GT =? min CT =? min? d? d 5 - Behandler sag Personer = 1 GT =? min CT =? min 6- Behandler sag Personer = 1 GT =? min CT =? min? d 7 - Behandler sag Personer = 1 GT =? min CT =? min 8 Konference + Opdaterer tavler Personer =? GT =? min CT =? min dag 1-12:00 12:00 12:00 8:00 10:00 - dag 4 Figur 17 Procestegning for opgaver styret med tidsvinduer.? d Afvigelser fra det forventede forløb behandles som enhver anden afvigelse. Der igangsættes straks korrigerende handlinger, så opgaven kan afsluttes til den aftalte tid, og kunden holdes skadesløs. Det samme er tilfældet for delopgaver, som udføres koordineret med andre afdelinger. Tidsvinduer åbner en kendt tid for løsning af opgaven. Denne tid er aftalt på forhånd. Forløbet for opgaven er typisk kendt af både medarbejderne og lederen. De har derfor mulighed for at forholde sig til opgaver med en større belastning, end det er forudsat ved fastsættelsen af tiden for tidsvinduet. Hvis belastningen er mindre, afsluttes opgaven, og den næste opgave påbegyndes før det forventede tidspunkt. Hvis opgaven er meget mindre end sædvanligt, skal medarbejderen oplyse det tidligt, så det kan indgå i arbejdet med at fordele og planlægge afdelingens opgaver. Opgaverne vurderes i forhold til den forventede tid. Hvis tiden varierer ud over en aftalt grænse, registreres afvigelsen og årsagen til afvigelsen. Disse registreringer anvendes senere til at opdatere den fælles viden om disse processer og deres forløb. Registreringerne kan også anvendes til at identificere indsatsområder for at forbedre processerne. Brug værktøjet optimalt: Trækstyring med tidsvinduer Formål 1. Gennemløbstiden for en opgave kan reduceres ved, at flere afdelinger kan arbejde parallelt på opgaven inden for et tidsvindue. 2. Opgaverne kan løses efterhånden, som de ankommer, fordi tidsforløbet er kendt. De kan eventuelt opsamles til et fast starttidspunkt, så forløbet følger et kendt mønster. 3. Tidsforløbet for delopgaverne er kendt på tværs af afdelinger.

64 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / Mængden af sager i kø eller varer på lager kan reduceres til den mængde, der ankommer inden for tiden mellem igangsætningen. 5. Med tidsvinduer etableres et planlægningssystem, der er baseret på visuelle midler. Status for opgaven er synlig i forhold til det planlagte forløb, og den aktuelle belastning af disse opgaver er kendt. 6. Visualiseringen af mængden af opgaver og deres status har samtidig til formål at vise afvigelser, der kræver en aktiv stillingtagen fra lederens side. 7. Tidsvinduer kan kombineres med andre styringsprincipper som opgavepakker og kanban. Tidsgrundlaget for systemerne skal være fælles, så belastning og kapacitet kan gøres synlig for alle. Synlige ændringer Opgaver igangsættes med et kendt forløb til afslutning på et aftalt tidspunkt. Der er en løbende opfølgning på, at opgaven afvikles som forventet. Tidsvinduer er ofte kombineret med andre styringsprincipper. Opfølgningen for de anvendte styringsprincipper skal være ensartet, så der er et fælles overblik over status i området. Tidsvinduer anvendes ofte til opgaver, som løses parallelt i flere afdelinger. Der arbejdes ofte mod en fælles termin, hvor alle bidrag samles for en fælles behandling. Tilbagemeldinger fra andre afdelinger under dette forløb, kan give anledning til ændringer i behandlingen af opgaven. Opfølgning Der etableres en måling af ankomne opgaver til igangsætning med styring med tidsvinduer. Der er derfor ofte en synlig opfølgning på de delopgaver, som er afsluttet, så alle er bekendt med, hvor fremskreden løsningen af opgaven er. Dette har særlig interesse, hvis opgaven løses parallelt med andre afdelinger og med gensidig interaktion i forløbet. Lederen skal sikre, at medarbejderne håndterer opgaven som planlagt. Hvis der er afvigelser, skal der straks korrigeres, så opgaven afsluttes til tiden. Den ansvarlige for værdistrømmen tilser regelmæssigt tavlerne for at sikre sig, at alle opgaver løses rettidigt. Ny lederadfærd Alle ledere fra ledelsen til lederen for området skal forstå, hvordan systemet for tidsstyring virker, så de kan reagere på afvigelser. Lederen for området skal jævnligt inspicere tavlerne for at vurdere, om processen forløber som forventet, og skal forholde sig til afvigelserne. Lederen for området skal foretage korrektioner, hvis arbejdsmængden afviger fra den kapacitet, der er til rådighed. Der bør være en aftale om, hvor buffer- og sikkerhedsressourcer hentes. Der bør også være en afta-

65 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 64 le om, hvilke andre opgaver medarbejderne kan udføre, hvis belastningen i afdelingen er lav. Lederen opholder sig meget i området for at sikre, at de etablerede rutiner for medarbejderne følges. Ny medarbejderadfærd Medarbejderne må kun arbejde med de udleverede opgaver. De løser opgaverne i den rækkefølge, hvormed de er udleveret, og inden for den tid, der er afsat. Hvis tiden for delopgaver afviger fra det forventede, skal medarbejderen gøre det synligt og eventuelt rette henvendelse til lederen. Den synlige planlægning gør det muligt for medarbejderne at gennemskue fordelingen af opgaver mellem medarbejderne i afdelingen. Når medarbejderne ved, hvem der løser hvilke opgaver, giver det dem ro. Medarbejderne kan følge den aktuelle belastning på tavlen og se status for behandlingen af opgaverne. De har mulighed for at se afvigelserne, så de kan reagere på dem.

66 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / BSA, Balancering og standardarbejde For at etablere flow skal processernes cyklustid være lige lange, dvs. balancerede. Hvis processernes cyklustid er meget korte, kan de samles til delprocesser med samme cyklustid. Når der er skabt balance i cyklustiderne og i medarbejdernes belastning, overtager virksomheden ejerskabet for processerne og etablerer en standard for processerne. Standarden er den bedste måde at udføre arbejdet på, som medarbejderne har fundet frem til i forbindelse med balanceringen. Standarden dokumenteres, så den er synlig, og der etableres en opfølgning, der gør det synligt, når der er en afvigelse i tidsforbruget til opgaverne. Standarden er udgangspunktet for de næste forbedringer. Etablering Der skal være udført 5S og flow, inden der udføres balancering. Det er en fordel, at der også er indført trækstyring. Hvis trækstyring indføres efterfølgende, kan det medføre, at balanceringen skal gentages. Virksomheden overtager ejerskabet for processerne, og medarbejderne skal udføre arbejdet efter den aftalte standard. Der udarbejdes en synlig standard for dem, så afvigelser bliver synlige. Arbejdspladsens indretning skal understøtte standarden. Det er lederens opgave at sikre, at medarbejderne følger standarden. Hvis lederen observerer, at medarbejderne ikke følger den aftalte standard, skal lederen tilbyde medarbejderen sin hjælp til at fjerne det, som forhindrer medarbejderen i at følge den aftalte standard. Med etablering af en standard skal arbejde udføres på en bestemt måde. Det er en vanskelig omstilling for medarbejderne, fordi de ved overgangen går fra at være meget kompetente til at være mindre kompetente. Det kan have stor betydning for deres selvværd, som ofte er identificeret ved deres faglige kvalifikationer til at udføre arbejdet. Lederen skal støtte dem i denne periode og ved sin adfærd vise, at standarden er vigtigere end individuelle præstationer. Standardisering 1. Lav en standard for alle de nye arbejdsprocesser. 2. Få standarden accepteret af alle i området. 3. Indret arbejdspladserne efter standarden. 4. Dokumentér standarden med Belastningsdiagram Standardaktivitet Dansediagram (Standardrute) Der etableres opfølgning på overholdelse af cyklustiderne. Da alle i starten er mindre kvalificerede til de standarder, der er aftalt, kan det være en fordel at lade forventningerne til cyklustiderne vise det forventede indlæringsforløb. Balancering anvendes til at fordele de enkelte elementer i en opgave mellem medarbejdere, der arbejder sammen på samme opgave. Ved sammenkobling af opgaver vil der opstå ventetid eller lagre mellem opgaverne, hvis opgaverne ikke er jævnt fordelt mellem medarbejderne.

67 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 66 I service vil balancering finde anvendelse, hvor to eller flere medarbejdere arbejder sammen om en opgave. Ofte vil der kun være én medarbejder til eksempelvis service på en bil. Hvis der er to medarbejdere, og den ene venter på den anden, synliggør det, at standarden ikke overholdes, eller at den kan forbedres. Når opgaverne opdeles, skal opdelingen sikre, at medarbejderne afleverer til hinanden, så der bliver så mange kontaktpunkter i flowet som muligt. Ved hvert kontaktpunkt er der en naturlig kontrol af kvaliteten af den øvede medarbejder, som overtager opgaven. Kontaktpunkterne anvendes også til at vise medarbejderne, om cyklustiden holdes. Balancering udføres i udgangspunktet til TAKT (kundens behov), men i praksis vil andre faktorer afgøre, hvilken cyklustid der balanceres til. Det kan enten være et behov for at få kortest mulig cyklustid for at maksimere kapaciteten, eller et ønske om at producere så effektivt som muligt. Problemer gøres synlige Når der er udført balancering, skal der være en synlig opfølgning på opfyldelsen af behovet (planen). Hvis processen ikke kan følge med behovet, skal afvigelsen gøres synlig, så lederen kan kompensere for afvigelsen og holde kunden skadesløs. Inddrag SU Inden der laves balancering, skal det være afklaret med SU, at den tid, der anvendes ved balanceringen, ikke vedrører produktivitetsfremme for den enkelte medarbejders arbejdsindsats. Arbejdsindsatsen forbliver i gennemsnit uændret. Tiderne for alle delprocesser anvendes alene til at fordele opgaverne ligeligt mellem medarbejderne. For at overvåge processens stabilitet, skal der være en synlig løbende opfølgning på cyklustiden. Det gøres ved at opgøre leverancerne for en kort periode. Hvis processen ikke opfylder det forventede mål, skal procesårsagen hertil registreres. Opstår der et problem med at udføre en delproces, så den ikke kan afsluttes inden for en aftalt tid, går den efterfølgende proces i stå. Herved bliver problemet gjort synligt, så der kan reageres med det samme. Styring med balancering Hvis der er kapacitet nok, vil fokus blive på at arbejde effektivt. Det betyder, at medarbejderne skal være rimeligt belastet af processerne. Kapaciteten vil i dette tilfælde være styret af det antal medarbejdere, som opgaverne fordeles på. I denne kapacitetsberegning vil der i praksis ofte være et antal medarbejdere, som ikke giver en tilfredsstillende effektivitet, fordi delopgaverne ikke kan fordeles mellem dem på en optimal måde. Balancering udføres kun for det antal af medarbejdere, som giver en god effektivitet. Ved at skifte mellem en for høj kapacitet og en for lav kapacitet kan vi få den kapacitet for dagen, som vi har brug for. Fordelingen mellem de to (eller flere) niveauer beregnes enten på forhånd eller styres af størrelsen for et bufferlager før og efter processen. Figur 18 Belastningsdiagram for 3 personer som arbejder sammen.

68 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 67 Ved at have flere forskellige balanceringer med hver sit antal medarbejdere, er processen forberedt til forskellige cyklustider og dermed forskellige kapaciteter. Disse forskellige kapaciteter anvendes til at styre processerne med, så den samlede balance i flow og leverancer kan opretholdes. Hvis det er muligt at etablere en synlige FIFO (først ind først ud) -linjer mellem processerne, kan de anvendes til at styre kapaciteten af en proces. Overordnet styres kapaciteten af enten den første eller sidste proces. Der styres efter henholdsvis igangsætning eller aflevering i henhold til planen (kundens behov). Øvrige processer i flowet styrer efter den mængde, de har stående fra den foregående og til den efterfølgende proces. Brug værktøjet optimalt: BSA, Balancering og standardarbejde Formål 1. Man fordeler arbejdsopgaverne mellem medarbejderne, så de har samme belastning og samme cyklustid. 2. Arbejdsprocessen fastholdes i en standard, der viser, hvordan opgaven løses. 3. Virksomheden overtager ejerskabet til processerne. Lederen repræsenterer virksomheden og følger op på, at medarbejderne følger den aftalte standard. 4. Med en standard for, hvordan arbejdet skal udføres, synliggøres de situationer, der afviger fra det normale. Disse afvigelser kan eksempelvis være fejl eller variation i råvaren. Synliggørelsen af disse afvigelser er udgangspunktet for at forbedre arbejdsprocessen. 5. Standarden skal indeholde den viden, der er opnået om processen indtil nu. At arbejde efter en standard synliggør afvigelser, når der opstår problemer med processen. Leder og medarbejdere får mulighed for at skabe yderligere forbedringer ved at synliggøre disse situationer. Ens belastning? Hvis en belastning mellem flere medarbejdere ikke kan fordeles jævnt, placeres den mindste belastning hos den medarbejder, der igangsætter arbejdet. Dermed sikres at arbejdet kan igangsættes med det aftalte tidsinterval. 6. En grafisk repræsentation af belastningen for hver medarbejders opgavecyklus hænges op på tavlen for arbejdsområdet som dokumentation for, at medarbejderne kan nå at udføre opgaven inden for cyklustiden. 7. Ledelsen og lederne kan aflæse dokumentationen for en standard og afgøre, om den enkelte medarbejder følger den aftalte standard. Hvis medarbejderen ikke følger standarden, tilbyder lederen sin assistance med at fjerne årsagen til, at medarbejderen ikke følger standarden. På den måde tager lederen ejerskab for processen.

69 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 68 Synlige ændringer Den enkelte medarbejders Standardaktivitet (arbejdssekvens og tidsforløb) og Standardrute (dansediagram) dokumenterer arbejdsopgaverne for den pågældende medarbejders opgavecyklus. Disse dokumenter ophænges synligt, der hvor arbejdssekvensen starter. Belastningen for den enkelte medarbejders opgave er vist på tavlen for området. For kritiske arbejdsopgaver dokumenteres, hvordan arbejdsopgaven skal udføres. Denne beskrivelse skal være kort og præcis og være en del af arbejdspladsen, så standarden er indbygget i arbejdspladsens indretning. Man kan ikke forvente, at ikke-synlige standarder for arbejdets udførelse bliver fulgt. Opfølgning Der vil være løbende opfølgning på leveringer i forhold til cyklustiden og overholdelse af tiden for standarderne. Denne løbende opfølgning på leveringer er et udtryk for, om arbejdsopgaverne løses som forventet. Opstår der afvigelser, kan der reageres tidligt på dem. Figur 19 Standardaktivitet for arbejde ved maskiner. Der er en daglig opfølgning på, om der er leveret til tiden, og om cyklustiderne er overholdt. Ny lederadfærd Alle med lederansvar fra ledelsen til lederen reagerer på afvigelser fra standarden ved at tilbyde deres hjælp til de medarbejdere, der ikke overholder standarden. Hjælpen skal bidrage til, at de kan overholde standarden. Hjælpen kan være i form af instruktion eller afklaring af, om der er forhold med konsekvens for kvaliteten, som ikke er markeret i standarden. Figur 20 Standardrute for arbejde ved maskiner. Alle med lederansvar skal overvåge, at medarbejderne udfører arbejdet i henhold til den aftalte standard. Der skal være en forståelse for, at standarden manifesterer lederens ejerskab for processen. Lederen følger løbende med i, at leveringerne følger planen i forhold til cyklustiden. Lederen følger dagligt op på produktiviteten. Ny medarbejderadfærd Arbejdet udføres i henhold til den aftalte standard. Leveringer registreres løbende, så alle kan se, hvordan det går med at opfylde kundernes behov. Ved afvigelser fra cyklustiden registreres procesårsagen til afvigelsen. Afvigelser vil være en indikation af, at standarden kan forbedres.

70 Tid LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / SMED, Hurtig omstilling Målet med SMED er at optimere omstillingstiden fra én opgave til den næste, så det bliver muligt at lave flere omstillinger. Flere omstillinger giver mere fleksibilitet ved, at virksomheden kan reagere hurtigt på ændringer i kundernes efterspørgsel. Det betyder samtidig, at mængden af varer på lager eller ventetiden for kunderne kan reduceres. Resultatet er en kortere gennemløbstid. Etablering af hurtig omstilling med SMED SMED anvendes på opgaver og processer, som kun udføres en gang imellem. Der skal være udført 5S og flow, inden der udføres SMED. Det er en fordel, at der også er indført trækstyring, så de reelle behov for ydelserne er kendt og synlige. For at nærme sig målet om en seriestørrelse på én enhed er der behov for at reducere seriestørrelserne, hvilket ofte forudsætter, at tiden for at skifte mellem opgaver afkortes. SMED anvendes til at reducere den tid, et udstyr ikke kan anvendes som følge af, at udstyret skal stilles om til en anden opgave, eller at udstyret skal vedligeholdes. Hvad står SMED for? Single-Minute Exchange of Die (SMED). Single minute betyder ikke at alle omskiftninger og opstarter kun må tage et enkelt minut, men at det skal tage mindre end 10 minutter (dvs. et etcifret minuttal). Den frigjorte tid anvendes til at forøge antallet af omstillinger, så leverancerne kommer tættere på kundernes behov. Der ændres således ikke på den samlede tid, hvor udstyret står stille. Opgaven nedbrydes i delopgaver, som opdeles i to grupper. Den ene gruppe kan kun udføres, mens hovedprocessen står stille. Tiden til disse opgaver kaldes samlet set for den indre tid. Den anden gruppe er resten af opgaverne, som kaldes den ydre tid. Omstillingstiden reduceres ved at ændre sekvensen for delopgaverne, så hovedprocessen kun står stille i den indre tid. Så mange delopgaver som muligt ændres fra indre tid til ydre tid. Herved reduceres standtiden for hovedprocessen yderligere. 80 Belastning - Arbejdscyklus i forhold til TAKT 70 For at forbedre den samlede proces skabes der flow i opgaverne, og der fjernes spild. Så mange delopgaver som muligt nedlægges Der er altid flere medarbejdere, der arbejder sammen om at løse opgaven, så deres arbejdscyklus kan kobles sammen. Sammenkoblingen skal gerne være flere gange i løbet af en omstilling. Hver gang der er en sammenkobling af opgaverne, er der en måling for, om cyklustiden for delsekvenserne er ens. For at fastholde den aftalte cyklustid kan mindst den ene arbejdscyklus være Opstil. Operatør Figur 21 Belastningsdiagram for 2 personer som arbejder sammen. Opr.

71 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 70 koblet sammen med noget, som har en kendt cyklustid. Det vil i praksis ofte være en anden maskine, som er i drift. Virksomheden overtager ejerskabet for processerne, og der udarbejdes en standard for opgaven, som dokumenteres og gøres synlig. Når standtiden for hovedprocessen reduceres, er det optimalt også at reducere seriestørrelsen. Hvis den samlede omstillingstid reduceres med samme andel som standtiden, vil seriestørrelsen også skulle reduceres med denne andel, samtidig med at økonomien for processen er uændret. Der etableres løbende opfølgning, så afvigelser bliver synlige, og der foretages opfølgning dagen efter på alle denne type opgaver. Problemer gøres synlige Når der er udført SMED, skal der være en synlig opfølgning på opfyldelsen af tiden for omstillingen. Hvis standarden ikke kan følges, skal afvigelsen gøres synlig, så lederen kan kompensere for afvigelsen og holde kunden skadesløs. For at overvåge omstillingens stabilitet, skal der være en synlig løbende opfølgning på omstillingstiden. For lange omstillingstider følges der op på cyklustiden for dele af omstillingen. Hvis opfølgningen ikke opfylder det forventede mål, skal procesårsagen hertil registreres. Opstår der et problem med at udføre en delproces, så den ikke kan afsluttes inden for en aftalt tid, går den sammenkoblede proces i stå. Herved bliver problemet gjort synligt, så der kan reageres på det med det samme. Standardarbejde og opfølgning Der er altid flere medarbejdere, der arbejder sammen om at løse opgaverne. Deres arbejde balanceres og kobles sammen, så der med jævne mellemrum er en evaluering af, om der er problemer med processen. Det bliver synligt, om standarden bliver overholdt og virker efter hensigten, når to eller flere medarbejdere arbejder sammen om en opgave. Inddrag SU Inden der laves SMED, skal det være afklaret med SU, at de tider, der måles ved SMED, ikke vedrører produktivitetsfremme af den enkelte medarbejders arbejdsindsats. Arbejdsindsatsen forbliver i gennemsnit uændret. Tiderne for alle delprocesser anvendes alene til at fordele opgaverne ligeligt mellem medarbejderne, så deres belastning er lige stor. Virksomheden overtager ejerskabet for processerne, og medarbejderne skal udføre arbejdet efter den aftalte standard. Der udarbejdes en synlig standard for processerne, så afvigelser bliver synlige. Arbejdspladsens indretning skal understøtte standarden. Det er lederens opgave at sikre, at medarbejderne følger standarden. Hvis lederen observerer, at medarbejderne ikke følger den aftalte standard, skal lederen tilbyde medarbejderen sin hjælp til at fjerne det, som forhindrer medarbejderen i at følge den aftalte standard.

72 1 5 bar 9 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 4 Leankonvertering / 71 Med etablering af en standard skal arbejde udføres på en bestemt måde. Det er en vanskelig omstilling for medarbejderne, fordi de ved overgangen går fra at være meget kompetente til at være mindre kompetente. Det kan have stor betydning for deres selvværd, som ofte er identificeret ved deres faglige kvalifikationer til at udføre arbejdet. Lederen skal støtte dem i denne periode og ved sin adfærd vise, at standarden er vigtigere end individuelle præstationer. Der etableres opfølgning på overholdelse af cyklustiderne. Da alle i starten er mindre kvalificerede til de standarder, der er aftalt, kan det være en fordel at lade forventningerne til cyklustiderne vise det forventede indlæringsforløb. Når opgaverne opdeles, skal opdelingen sikre, at der bliver så mange kontaktpunkter i forløbet som muligt. Ved hvert kontaktpunkt er der en naturlig kontrol af kvaliteten af den øvede medarbejder, som overtager opgaven. Kontaktpunkterne anvendes også til at vise medarbejderne, om cyklustiden holdes. Figur 22 Standardaktivitet for 2 som arbejder ved en maskine. Brug værktøjet optimalt: SMED, Hurtig omstilling Formål 1. Den tid, hvor udstyret står stille (standtiden), reduceres ved at opdele arbejdsopgaverne i det, der skal laves, mens udstyret står stille og det, der kan laves, mens udstyret er i drift. 2. Man fordeler arbejdsopgaverne mellem medarbejderne, så de har samme belastning og samme cyklustid på deres delopgaver Figur 23 Standardrute for 2 som arbejde ved en maskine. 3. Virksomheden overtager ejerskabet for processerne og udarbejder synlige standarder for alle opgaverne, så afvigelser bliver synlige. 4. En grafisk repræsentation af belastningen for hver medarbejders opgavecyklus hænges op på tavlen for arbejdsområdet som dokumentation for, at medarbejderne kan nå at udføre opgaven inden for cyklustiden. 5. Ledelsen og lederne kan aflæse dokumentationen for en standard og afgøre, om den enkelte medarbejder følger den aftalte standard. 6. Man etablerer løbende opfølgning og en samlet opfølgning for dagen. 7. Reduktionen af tiden til omstilling anvendes til at reducere gennemløbstiden (seriestørrelsen) for at komme tættere på kundernes behov. Synlige ændringer En grafisk repræsentation af belastningen for hver opgave er synlig på tavlen for arbejdsområdet. Der er udarbejdet en synlig standard for alle arbejdsopgaverne, og arbejdspladserne understøtter denne standard.

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees:

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees: SBS Group Presentation Torben Madsen January 2014 1 Overskrift SBS Group Organization Employees: SBS Automotive 325 SBS Friction 85 Notox: 10 Management & shared serv. 30 Total 450 SBS Group SBS Group

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen RAPPORT 3 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning LEANREJSEN - En guide til leanledelse Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning HÆFTE 3 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER Idéudvikling i forhold til jeres kerneopgave og igangsætning af idéerne er ikke noget, der kører af sig selv. Der er behov for,

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE Visuel portefølje-, ressource- og projektstyring til vandselskaberne Hvorfor er projekt, økonomi og ressourcestyring vigtigt? Tid Økonomi Kvalitet Fordi det handler om at blive bedre til at optimere planlægning,

Læs mere

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse.

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse. LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver

Læs mere

Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber

Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber LEANREJSEN - En guide til leanledelse Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber HÆFTE 0 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

VSM. Øvelse. DK Auto A/S

VSM. Øvelse. DK Auto A/S DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Læringsmetoder med effekt Læring under luppen RAPPORT 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

STRATEGI. Strategi for socialøkonomiske virksomheder 2016-2020

STRATEGI. Strategi for socialøkonomiske virksomheder 2016-2020 STRATEGI Strategi for socialøkonomiske virksomheder 2016-2020 Forord Baggrund Vækstudvalget drøftede på deres møde d. 3. februar 2015 socialøkonomiske virksomheder i forhold til at understøtte indsatsen

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

Lean Project Spæncom

Lean Project Spæncom Lean Project Spæncom Lean hos Spæncom Agenda 1. Igangværende Lean aktiviteter 2. Foreløbige resultater 3. Anvendte værktøjer 4. Gennemgang og opstart af Lean Projekt o (Spørgsmål og diskussion undervejs)

Læs mere

MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES

MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGI- PROCES LYKKES er udgivet af SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Agro Food

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

FUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE

FUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE Underviservejledning Idegrundlag Ideen med projektet er, at mellemstore virksomheder med 50-250 ansatte bliver i stand til at indføre arbejdsmiljøledelse med afsæt i ulykkesforebyggelse med en relativt

Læs mere

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare

Læs mere

Audit beskrivelser VSM

Audit beskrivelser VSM 2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke

Læs mere

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Bilag 5 Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Midtvejsevaluering (medio 2011) Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet igangsattes i marts 2010

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben Lean på OUH Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet Lean-staben OUH ganske kort fortalt Odense Universitetshospital er et af landets tre største hospitalscentre med opgaver inden for behandling,

Læs mere

Besøgspakker i hjemmeplejen. Evaluering af pilotprojekt om besøgspakker i Frederiksberg Kommune

Besøgspakker i hjemmeplejen. Evaluering af pilotprojekt om besøgspakker i Frederiksberg Kommune Besøgspakker i hjemmeplejen Evaluering af pilotprojekt om besøgspakker i Frederiksberg Kommune April 2015 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Formål... 3 3. Involverede borgere og medarbejdere... 4 4. Pilotprojektets

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Indledning. Talepapir til samråd i Trafikudvalget om Banedanmarks afvikling af Skinnesvejseanlægget, Fredericia, spørgsmål I (21.

Indledning. Talepapir til samråd i Trafikudvalget om Banedanmarks afvikling af Skinnesvejseanlægget, Fredericia, spørgsmål I (21. Talepapir til samråd i Trafikudvalget om Banedanmarks afvikling af Skinnesvejseanlægget, Fredericia, spørgsmål I (21. februar 2006) Samrådsspørgsmål: Hvad kan ministeren oplyse omkring afviklingen af Skinnesvejseanlægget,

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Notat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv

Notat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv Notat SEGES P/S Koncern Digital Datadreven informationsformidling, personas og personalisering Ansvarlig JUPO Oprettet 17-03-2016 Projekt: 7464, Digitale relationer og datadreven informationsformidling

Læs mere

CCS Formål Produktblad December 2015

CCS Formål Produktblad December 2015 CCS Formål Produktblad December 2015 Kolofon 2015-12-14

Læs mere

13. Konkurrence, forbrugerforhold og regulering

13. Konkurrence, forbrugerforhold og regulering 1. 13. Konkurrence, forbrugerforhold og regulering Konkurrence, forbrugerforhold og regulering På velfungerende markeder konkurrerer virksomhederne effektivt på alle parametre, og forbrugerne kan agere

Læs mere

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION >

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION > INVITATION > The Gold Mine Lean i service og produktion DI s Produktivitetskonference 2009 Tirsdag den 31. marts onsdag den 1. april 2009 Munkebjerg Hotel, Vejle The Gold Mine Lean i service og produktion

Læs mere

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center Når strategi og Lean går hånd i hånd - et kig ind i koncernens Shared Service Center Teamleder, FRS: For vores kunder har benyttelsen af Lean betydet en hel anden og fokuseret service. Regnskabsstyrelsens

Læs mere

Fællesstrategi i SAS til begrænsning af tilgangen til permanente ydelser

Fællesstrategi i SAS til begrænsning af tilgangen til permanente ydelser Fællesstrategi i SAS til begrænsning af tilgangen til permanente ydelser Da der d. 5.april 2011 blev afholdt et fælles temamøde for Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedsudvalgene blev det aftalt, at der

Læs mere

Handleplan for elever, hvor der er iværksat særlige indsatser eller støtte

Handleplan for elever, hvor der er iværksat særlige indsatser eller støtte Handleplan for elever, hvor der er iværksat særlige er eller støtte NOTAT 19. september 2013 I forbindelse med arbejdet med inklusion i Frederikssund kommunes skoler, er det besluttet at der på alle kommunens

Læs mere

Social kapital som arbejdsmiljøværktøj

Social kapital som arbejdsmiljøværktøj Social kapital som arbejdsmiljøværktøj Arbejdsmiljødage 25-26 marts 2015 Hanne V. Moltke & Jens Karlsmose hanne@newstories.dk 30 40 23 60 Program for workshoppen Forventningsafstemning Oplæg om social

Læs mere

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

Afbureaukratisering anbefalinger til jobcentrenes modtagelse

Afbureaukratisering anbefalinger til jobcentrenes modtagelse NOTAT 13. juni 2008 Afbureaukratisering anbefalinger til jobcentrenes modtagelse Baggrund for afbureaukratiseringen Reglerne på beskæftigelsesområdet er over mange år blevet ændret og justeret gennem politiske

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Frederiksberg Kommunes HR-strategi

Frederiksberg Kommunes HR-strategi Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE

UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE Holbæk Kommunes udbudspolitik vedrører Byrådets afklaring af de overordnede og principielle forhold vedrørende konkurrenceudsættelse af kommunalt udførte driftsopgaver. Med

Læs mere

Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring

Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring November 2005 Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring November 2005 Udlicitering i krydsild gode råd om risikostyring November 2005 I tabeller

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Styrket produktivitet gennem ændring af medarbejder kultur

Styrket produktivitet gennem ændring af medarbejder kultur Åbent hus på Linak A/S d. 10. juni - produktivitet i praksis Styrket produktivitet gennem ændring af medarbejder kultur NSM A/S Ambolten 16 DK-6000 Kolding Tlf : +45 7553 3011 Fax: +45 7550 4279 Mail:

Læs mere

Effektivitet med kunden i fokus

Effektivitet med kunden i fokus Effektivitet med kunden i fokus Hvordan en moderniseringsproces i organisationen har skabt øget effektivitet, bedre service og en mere inspirerende arbejdsplads i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Casebeskrivelse

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

PRÆSTATIONERNE I CENTRUM HOS UDBETALING DANMARK. Vi kalder det toppræstationer med arbejdsglæde. Lilian Mogensen, koncerndirektør i ATP

PRÆSTATIONERNE I CENTRUM HOS UDBETALING DANMARK. Vi kalder det toppræstationer med arbejdsglæde. Lilian Mogensen, koncerndirektør i ATP PRÆSTATIONERNE I CENTRUM HOS UDBETALING DANMARK I Udbetaling Danmark arbejder man systematisk med præstationsledelse, hvilket har bidraget til en gennemgribende effektivisering af virksomheden. I 2015

Læs mere

Sælgerens rolleproblemer en udfordring for salgsledere i Danmark

Sælgerens rolleproblemer en udfordring for salgsledere i Danmark Sælgerens rolleproblemer en udfordring for salgsledere i Danmark Sælgerens rolleproblemer også en udfordring for din organisation! Et par af tidens store temaer er arbejdsgiverens evne til fastholde medarbejdere

Læs mere

DET LOGISKE TAVLEVALG TIL INDUSTRIEN

DET LOGISKE TAVLEVALG TIL INDUSTRIEN DET LOGISKE TAVLEVALG TIL INDUSTRIEN Overlad trygt dine tavler til os Denne brochure handler om noget, de fleste industrivirksomheder helst vil undgå at bruge tid og tanker på. For ganske vist er el-tavler

Læs mere

Advance Nonwoven A/S: Fra idé til fabrik

Advance Nonwoven A/S: Fra idé til fabrik Advance Nonwoven A/S: Fra idé til fabrik For virksomheden Advance Nonwoven A/S har det ført til udvikling af en helt ny forretningsmodel og kontakt til flere potentielle kunder at medvirke i projekt Rethink

Læs mere

Kan vi fortælle andre om kernen og masken?

Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen

Læs mere

Forstærk virksomhedens innovation og styring

Forstærk virksomhedens innovation og styring KOMPETENCE- OG VIRKSOMHEDSUDVIKLING Forstærk virksomhedens innovation og styring Bliv bedre til at effektivisere og forny forretningsprocesser internt i virksomheden og eksternt med leverandører 2 Det

Læs mere

Det er regionernes ansvar at implementere pakkeforløb for kræftpatienter i overensstemmelse med de generelle rammer.

Det er regionernes ansvar at implementere pakkeforløb for kræftpatienter i overensstemmelse med de generelle rammer. Task Force for Kræftområdet Akut handling og klar besked: Generelle rammer for indførelse af pakkeforløb for kræftpatienter Introduktion Regeringen og Danske Regioner indgik den 12. oktober 2007 en aftale

Læs mere

Hvordan sikrer vi energi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser?

Hvordan sikrer vi energi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser? Konkurrencedygtig Hvordan sikrer vi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser? Uden ville europæerne ikke kende til den velstand, mange nyder i dag. Energi er en forudsætning

Læs mere

Digitale læremidler som forandringsmotor

Digitale læremidler som forandringsmotor Artiklen er bragt i bogen 'Den digitale bog - fra papir til pixels', udgivet af Foreningen for Boghåndværk, nov. 2015 Digitale læremidler som forandringsmotor Thomas Skytte og Karin Eckersberg Udviklingen

Læs mere

Velkommen til visuel demo på SOSWEB

Velkommen til visuel demo på SOSWEB Velkommen til visuel demo på SOSWEB SOSWEB er en web- baseret totalløsning til styring af alle de aktiviteter, som nutidens virksomheder skal håndtere indenfor miljø- og sikkerhed. Både når det gælder

Læs mere

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Undervisning Copyright by DI : Brugerlicens DI ejer

Læs mere

Kanalstrategi 2012-2015

Kanalstrategi 2012-2015 Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer

Læs mere

www.autolease.dk Produkter og løsninger

www.autolease.dk Produkter og løsninger www.autolease.dk Produkter og løsninger Ring 39 15 30 30 og få en uforpligtende snak om, hvordan vi kan hjælpe jer Autolease er en del af DNB Group-koncernen, der er en af Skandinaviens største finansvirksomheder.

Læs mere

Afklaringsnotat udbud af hjemmehjælpsydelser i Horsens Kommune

Afklaringsnotat udbud af hjemmehjælpsydelser i Horsens Kommune NOTAT Afklaringsnotat udbud af hjemmehjælpsydelser i Horsens Kommune Horsens Kommune har kontaktet Udbudsportalen for bistand til afklaring af fordele og ulemper ved at konkurrenceudsætte hjemmehjælpsydelser

Læs mere