Noter til underviser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Noter til underviser"

Transkript

1 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen er opbygget af to dele. 1. Undervisning i systematisk og videnskabelig løsning af problemer 2. Etablering af et netværk for deling af viden om løsning af problemer Når netværket for deling af viden er etableret, skal denne del af undervisningen ændres til at beskrive den etablerede struktur og hvorledes den anvendes. Underviser må skaffe sig viden om dette og selv præsentere den konkrete løsning for det etablerede netværk. Undervisningsmaterialet anvendes på dette tidspunkt alene til at beskrive principperne og elementerne i den etablerede struktur for formidling af viden om løsning af problemer. Copyright by DI 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2

3 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

4 Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4

5 Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5

6 Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6

7 Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7

8 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Denne første del af undervisningen vedrører principper og metoder for en systematisk og videnskabelig løsning af et problem. Det vil fremme deltagernes forståelse af principperne, hvis underviser har egne eksempler for løsning af problemer, som kan illustrere de enkelte faser, værktøjer og principper. Hvis underviser kender de problemer, der skal løses ved denne kaizenevent, kan de også inddrages i undervisningen. Der er ikke sandsynligt, at underviser løser problemet ved at bruge det som et eksempel, da problemløsning kræver opsamling af fakta fra Genba. Copyright by DI 8

9 Undervisningen gennemgår principper for gruppering af problemer, så indsatsen for at løse problemet er tilpasset problemets kompleksitet. Principperne for systematisk problemløsning gennemgås. Disse principper anvendes altid. For at træne værktøjerne arbejder gruppen efterfølgende med at løse et lille problem med ukendt årsag. Kaizeneventen kobler identifikationen og analyse af årsagen til et problem med implementering af en løsning. Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 9

10 De første to punkter handler om ledelsens måde at planlægge og styre dagens indsats på for at sikre opfyldelse af kundernes behov. De tre sidste punkter handler om at skabe struktur for de ikke produktive processer, så de kan forbedres, formidles og trænes. 1. Ledelsen skal lære at gøre det synligt, hvad der på kort sigt kan forhindre levering til kunderne. Derfor skal ledelsen kende såvel kundernes behov som organisationens kapabilitet. Denne viden anvender ledelsen til dagligt at styre virksomhedens ressourcer med. 2. Ledelsen skal lære, hvordan de kan sikre, at de anvendte informationer til planlægning og styring er retvisende (audit af systemer). 3. Ledelsen skal lære, at alt udføres efter en indgået aftale (en standard). Det gælder eksempelvis samarbejdet mellem støttefunktionerne og værdistrømmen samt enkeltpersoner. Alle forbindelser mellem processer (alle forretningsprocesser) kortlægges for at finde kontaktpunkterne mellem dem. I disse kontaktpunkter skal etableres en standard for samarbejdet ved en forventningsafstemning, der beskriver den gensidige service mellem parterne. 4. Ledelsen skal lære at løse problemer på en systematisk måde og at dele viden om løsninger og metoder til systematisk problemløsning. Udgangspunktet herfor er en standard for alle berørte processer. 5. Ledelsen skal lære at træne andre i arbejdsprocesserne, i problemløsning og i at introducere nye medarbejdere efter fælles metoder. Processerne for træning og introduktion skal understøttes af relevant, specifikt materiale for hver proces. Dette specifikke materiale skal anvendes af alle ledere til løbende at forbedre processerne. Copyright by DI 10

11 Ledelsen skal lære at løse problemer på en systematisk måde og at dele viden om løsninger og metoder til systematisk problemløsning. Udgangspunktet herfor er en standard for alle berørte processer. Ledelsen skal sikre sig, at ledere og specialister kan løse erkendte problemer på en struktureret måde og, at de træner og uddanner medarbejderne i at anvende metoden. Ledelsen skal sikre sig, at både de gode metoder til at løse problemer og de gode løsninger bliver delt i hele enheden. Tavlemødet for enheden viser, hvilke af de processer der er kan give kunderne en dårlig oplevelse, der er ustabile. Lederens forberedelse til tavlemødet sikrer, at lederen kender årsagen til ustabiliteten. Lederen skal lære at prioritere og gruppere problemerne, så de er klar til at blive løst, når de nødvendige ressourcer er til rådighed. Lederen lærer selv at løse problemer systematisk og videnskabeligt. Lederen underviser medarbejderne i at løse problemer systematisk og videnskabeligt. Når medarbejderne behersker opgaven med at løse problemer, udfører de det selvstændigt. Det er målet, at medarbejderne på sigt løbende skal løse problemer. Der etableres en struktur for deling af viden om gode metoder til løsning af problemer og deling af viden om gode løsninger. Denne struktur ejes af ledelsen og skal sikre en hurtig og effektiv deling af viden i organisationen. Copyright by DI 11

12 Ledelsen, lederne og specialister lærer at løse problemer på en videnskabelig måde anvende simple værktøjer til analyse af problemer prioritere og gruppere erkendte problemer, så de er klar til at blive løst, når de rette kompetencer og ressourcer er til rådighed Når ledere selv er i stand til at løse problemer på en god måde, har de mulighed for at lære metoden til deres medarbejdere. Lederne skal uddanne medarbejderne i løsning af problemer, så virksomheden udvikler kompetencer og kapacitet til at løse problemer, efterhånden som de opstår. Alle løsninger af problemer indeholder en genetablering af optimale forhold for arbejdets udførelse. Det betyder, at 5S, flow, trækstyring, balancering, arbejdspladsens indretning og standardarbejdet er opdateret, så det understøtter den implementerede løsning. For alle løste problemer udarbejder gruppen en kaizenrapport, som anvendes til deling af deres erfaringer og resultater. Ledelsen etablerer et netværk for deling af viden vedrørende gode metoder til løsning af problemer og gode løsninger af kendte problemer. Copyright by DI 12

13 Kaizeneventen skal gøre deltagerne i stand til at anvende de metoder og principper, som bliver gennemgået. I det daglige er det lederen på hvert niveau i organisationen, som skal udvikle medarbejderens evner og kompetencer til at løse problemer. Det forudsætter, at ledere på alle niveauer selv er trænet i at løse problemer, og at de er i stand til at støtte dem, som de er leder for, i at løse problemer. De ledelsesmæssige kompetencer til at støtte medarbejdere i at tænke og arbejde systematisk, må ledere erhverve sig på anden vis. Dette værktøj vedrører alene de arbejdsmetoder, der skal anvendes og den opfølgning, som skal etableres. Copyright by DI 13

14 Den øverste ledelse skal være opmærksom på, at ledere og medarbejdere tilpasser sig det, de bliver målt på. Det betyder, at hvis ledelsen alene måler på resultater, vil organisationen forsøge at skaffe gode resultater uden fokus på processer. I praksis gøres det ved, at skaffe forbedring hvor de kan hentes. Denne metode giver på kort sigt gode resultater, men de dårlige processer sætter en grænse for, hvor gode resultaterne kan blive. Hvis ledelsen fokuserer på gode processer, vil organisationen etablere stabile processer. Det gøres i praksis ved at forbedre det, som er nødvendigt. Med gode og stabile processer, kan medarbejderne forbedre de anvendte metoder, så resultaterne bliver gode. Denne metode giver på meget kort sigt en mindre vækst i resultaterne, men den etablerer grundlaget for en større, stabil og vedvarende forbedring af resultaterne. De vedvarende forbedringer kommer af, at de forbedrede metoder til sidst vil presse processerne, så de bliver ustabile. Når ledelsen løser dette problem, kan medarbejderne fortsætte arbejdet med at forbedre metoderne. Copyright by DI 14

15 De to principielt forskellige fremgangsmåder er her vist i figuren for resultater og processer. Som det ses af figuren, har medarbejderne ikke et selvstændigt vedvarende bidrag til forbedring af resultatet, hvis der alene fokuseres på resultatet. Hvis ledelsen skaffer gode resultatet med dårlige processer, kompenseres der for de dårlige processer. Kompenseringen udføres ofte af kompetente medarbejdere og ledere, som er i stand til at fastholde et godt resultat. Resultatet er i dette tilfælde desværre personafhængig, da processerne ikke er stabile. Det betyder, at der er stor risiko for, at dårlige resultater kommer igen og kan blive en permanent situation, når opgaverne overtages af andre. Hvis ledelsen forbedrer processerne, så de bliver stabile, kan medarbejderne forbedre metoderne, så resultaterne bliver gode. Ledelsen må forvente, at processerne på et senere tidspunkt skal forbedres, da medarbejderens arbejde med at forbedre metoderne kan stille nye krav til processerne, som ledelsen skal indfri. De nye krav opstår fordi reaktionstider og gennemløbstider afkortes, så processerne bliver for langsomme. Copyright by DI 15

16 Den nedre grænse for forbedringer er 0,6 sekund, som er tiden for at åbne en hånd. Inden arbejdet med at løse et problem igangsættes, skal lederen have afklaret, hvorledes den frigjorte tid skal anvendes. Det er en forudsætning for vedvarende forbedringer, at kapaciteten reduceres med det samme som belastningen. Kapaciteten skal nedsættes med det samme, for at sikre en hurtig træning i de nye standarder og metoder. Hvis flowet er tilpasset TAKT, udføres der en ny balancering efter løsningen af problemet. Hvis den frigjorte tid ikke kan omsættes, reduceres åbningstiden for processerne. Der skal findes relevant anden beskæftigelse til hele holdet i den reducerede tid. Tiden kan blandt andet anvendes til problemløsning. Copyright by DI 16

17 Når der opstår et problem, er det lederens opgave at sikre, at kunden ikke bliver ramt af problemet. Når lederen har sikret, at kunden holdes skadesløs, indledes arbejdet med afhjælpe og senere løse årsagen til problemet. Copyright by DI 17

18 Der identificeres løbende mange problemer. Det er ikke alle problemer, som skal løses. En række problemer er uhensigtsmæssigheder, som ingen konsekvens har for kunderne og medarbejderne. Problemer skal derfor sorteres, så vi får opsamlet den gruppe, som skal løses. De opsamlede problemer kan vedrøre meget forskellige forhold. Det er muligt, at det område hvor et problem optræder, ikke har mulighed for at løse problemet. Lederen må i dette tilfælde bringe problemet videre til enheden, hvor de tværgående problemer prioriteres. Det er muligt, at chefen delegerer problemet til den afdeling, som kan løse problemet. I alle områder og afdelinger bør lederne have en liste med problemer, som skal løses, så medarbejdernes spildtid kan anvendes til løsning af disse problemer. Copyright by DI 18

19 Den disponible tid til løsning af problemer kan have forskellig varighed. Der bør derfor være et udvalg af problemer, hvis løsning stiller forskellige krav til omfanget af tid og ressourcer, så det er muligt at tilpasse opgaven til kapaciteten på et givet tidspunkt. For at få kapaciteten til at gå op, kan arbejdet med løsningen af større problemer inddeles i faser, som har forskellige behov for tid og ressourcer. Copyright by DI 19

20 Problemer har mange årsager. Nogle af årsagerne kræver ingen ændringer af processer og metoder, men er alene et spørgsmål om, at træning og uddannelse er udført som foreskrevet. Lederens løbende opfølgning på, at medarbejderne følger de aftalte standarder, er det bedste middel til at sikre, at alle problemer kræver ændringer i processer og metoder for at blive løst. De problemer, som opstår af uklarheder om standarder og metoder, skal løses ved at uklarhederne fjernes og standarderne forbedres, så problemet ikke opstår igen. De problemer, som opstår af dårlige processer og metoder, skal løses ved at forbedre processerne og metoderne. De nye processer og metoder forankres ved at opdatere de relevante standarder og ved, at lederen og ledelsen regelmæssig opfølger på, at standarderne følges. Alle problemer løses med strukturerede metoder, så årsagen til problemet identificeres og fjernes. Der indføres en specifik opfølgning på problemet for at sikre, at årsagen til problemet er fjernet, og at problemet ikke opstår igen. Copyright by DI 20

21 Det er ikke alle problemer, der skal løses. En række problemer er uhensigtsmæssigheder, som kun opleves af nogle personer. Løses disse uhensigtsmæssigheder, kan det medføre gener for andre. Vi ønsker kun at bruge ressourcerne på de vigtigste problemer, så der skal foretages en udvælgelse af de problemer, som skal løses. Udvælgelsen skal være baseret på objektive kriterier, så den er ensartet over tid. Hvis problemet påvirker sikkerheden, kvaliteten eller medfører spild, skal det løses. Hvis problemet ikke påvirker en af disse forhold, skal det ikke løses. Sikkerheden er vigtig, for at medarbejderne ikke lider overlast i forbindelse med udførelsen af arbejdet. Kvaliteten er vigtig, for at kunden får opfyldt sine forventninger til alle leverancer. Formålet med alle aktiviteter er, at opfylde kundernes behov, så enhver trussel mod at kunne opfylde behovet, skal fjernes. Spild er unødvendige aktiviteter, som ikke giver kunden værdi. Denne type af aktiviteter skal fjernes, da de forringer kvaliteten samt forsinker og fordyrer frembringelsen af ydelsen. Copyright by DI 21

22 Der er otte spildtyper. For at lære at se dem, oversættes de ofte til det relevante funktionsområde. Her er vist en oversættelse af spildtyperne for administration, materialehåndtering (produktion) og service. Copyright by DI 22

23 Problemer udvalgt til at blive løst skal prioriteres. Prioriteringen afhænger af potentialet og de ressourcer, det kræver at løse problemet. Alle problemer opdeles derfor efter disse to parametre. Potentialet opgøres i penge, så det kan sammenlignes. Det betyder for eksempel, at besparelser i tid skal omsættes til økonomiske gevinster, så de kan indgå i sammenligningen. Opgavens omfang opgøres enten i tid eller i penge. Tid kan kun anvendes, hvis der ikke skal afholdes omkostninger af betydning for at løse problemerne. Anvendes penge til at opgøre omfanget for opgaven, skal tiden til at løse opgaven omregnes til penge. Denne omregning kan udføres med satser for grupper af medarbejdere. Uanset om der anvendes tid eller penge for opgavens omfang, skal der foretages en opdeling efter faglige kompetencer, så der kan etableres et overblik over behovet for ressourcer med forskellig baggrund. Den endelige prioritering medtager flere forhold, som gennemgås i det følgende. Copyright by DI 23

24 Når problemer skal løses, foregår det i fire trin. Først skal problemet identificeres og beskrives. Dette trin er foretaget i forbindelse med prioriteringen. Det andet trin er at finde årsagen til det valgte problem. Det problem vi oplever, er som regel forårsaget af noget andet end det, vi ser og oplever. Vi skal derfor finde den egentlige årsag til problemet, for at vi kan fjerne problemet. Når vi har fundet årsagen til problemet, skal vi som det tredje trin finde en måde at fjerne denne årsag på, så problemet ikke opstår igen af denne grund. Det sidste trin er at implementere og standardisere den løsning, vi har fundet. I forbindelse med dette trin etableres en overvågning, så vi sikrer os, at problemet er løst. Problemet er først løst, når vi kan dokumentere, at det ikke forekommer mere. Copyright by DI 24

25 Den første prioritering vedrørte sikkerhed, kvalitet og spild. Inden vi kan foretage en prioritering af problemerne, skal vi kvantificere den første sortering af problemerne, så disse kriterier også kan indgå i prioriteringen. Kvalitet skal vurderes ud fra kundernes synspunkt. Kvalitetsproblemer er kun en omkostning, hvis de løses ved ekstra arbejde og aldrig når kunderne. Denne omkostning indgår i vurderingerne som spild. Kvalitetsproblemer har meget stor betydning, hvis de kan ramme kunderne, da det dels påvirker det fremtidige salg negativt og dels har de højeste omkostninger at udbedre. For sikkerhed og kvalitetsproblemer hos kunderne etableres en model for beregning af omkostningerne, så de tre grupper kan beregnes til en samlet omkostning. Indsatsen vurderes ud fra de samlede omkostninger, forbruget af knappe ressourcer og den tid det tager, inden problemet er løst. Copyright by DI 25

26 Den enkelte medarbejders tid til rådighed til løsning af problemer kan variere. Der skal derfor være en gruppering af problemerne efter den indsats, der skal leveres for at løse dem, for at udnytte tiden til løsning af problemer bedst muligt. Når et problem skal løses, er behovet for ressourcer og kompetencer betinget af problemet kompleksitet. Problemerne opdeles derfor også efter kompleksitet, så vi dels får prioriteret de kritiske ressourcer bedst muligt og dels får løst så mange problemer som muligt med de ressourcer, som vi har til rådighed. Copyright by DI 26

27 Dette skema samler problemerne i en oversigt med de relevante informationer til at foretage en løbende prioritering af dem. Der skal etableres en standardiseret metode til at beregne værdierne i skemaet. Denne metode er virksomhedsspecifik, og udarbejdes som en del af implementeringen af værktøjet PL, Problemløsning, med mindre den er udarbejdet i forbindelse med en tidligere kaizenevent. Copyright by DI 27

28 Et problems størrelse er ofte afhængig af hvor meget den påvirker forskellige interessenter. Sondringen mellem store og små problemer skal derfor også tage hensyn til denne parameter. Copyright by DI 28

29 I praksis vokser problemets størrelse, når det påvirker stærke interessenter. Denne sammenhæng bør indgå i vurderingen af problemets omkostninger. Copyright by DI 29

30 For at få den rette vurdering af interessenterne, skal de kortlægges. Når interessenterne er identificeret, skal deres styrke vurderes ud fra de forhold, som er vist på denne side. Copyright by DI 30

31 Dette skema anvendes til at kortlægge interessenterne og deres styrke i forhold til problemet. Copyright by DI 31

32 Vores adfærd overfor interessenterne afhænger af deres styrke og holdning til problemet. I dette skema er vist hvordan vi forholder os til forskellige grupperinger. Copyright by DI 32

33 Problemer skal løses ud fra data, fakta og egne observationer. Alle som skal arbejde med at løse problemet skal have set og forstået hvordan problemet optræder. Der skal anvendes videnskabelige metoder til at løse problemerne. Det betyder, at der skal være en sammenhæng mellem data, fakta, egne observationer og den løsning, som forventes at ville løse problemet. Når der er denne sammenhæng, kan resultatet for implementeringen af løsningen forudsiges. Forudsigelsen omsættes til hvad resultatet af målinger skal vises, hvis sammenhængen er som forventet. Alle målinger udføres og sammenlignes med forudsigelserne. Afvigelser mellem resultatet og forudsigelserne skal kunne forklares. Hvis løsningen ikke er sikker, anvendes de fundne afvigelser i det videre arbejde. Copyright by DI 33

34 Arbejdet med at finde årsagen til problemet udføres struktureret, så der er en logisk sammenhæng i søgeprocessen for årsagen. Den logiske sammenhæng kan etableres ved anvendelsen af egnede værktøjer til analyse af sammenhængen mellem årsag og virkning. Når årsagen er fundet, udvikles en måde til at fjerne årsagens indflydelse på problemet, så problemet forsvinder. Hvis det er muligt, fjernes årsagen. Den valgte løsning er en hypotese. Hypoteser skal eftervises. Ved test eftervises det, om hypotesen er korrekt. Hvis hypotesen ikke kan eftervises, anvendes resultatet af målingerne i det videre arbejde med at løse problemet. Når hypotesen er eftervist, implementeres løsningen som fjerner problemet. Copyright by DI 34

35 Grundlaget for at opstille hypotesen kan være behæftet med fejl og mangler. Hvis det er tilfældet, vil det udførte arbejde måske ikke løse problemet permanent. Det skal derfor etableres en overvågning i en periode for at eftervise, at problemet er løst. Copyright by DI 35

36 PDCA blev udbredt af Dr. W. Edwards Deming, som anses for at være grundlæggeren af moderne kvalitetskontrol. Deming refererede altid til modellen som Shewhart cycle. PDCA metoden er baseret på videnskabelige metoder, som er udviklet af Francis Bacon. Den videnskabelige metode kan beskrives som: hypotese - eksperiment - evaluering eller planlæg (plan), udfør (do) og evaluér (check). PDCA metoden er en iterativ proces. Når hypotesen forkastes, gentages processen, og der opsamles yderligere viden, som kan bruges til at nærme sig målet. Deming erstattede senere C med S for Study (undersøg), da Check opmuntre til inspektion i stedet for analyse. Copyright by DI 36

37 Inden arbejdet med at løse problemet kan igangsættes, skal problemets natur og fremtræden være forstået at alle, som bliver involveret i arbejdet. Forholdene omkring problemets fremtræden kan ændre sig over tid, lige som rammebetingelserne for mange processer ændre sig over tid. De involverede i at løse problemet skal derfor regelmæssigt opdatere deres forståelse for problemets fremtræden og de vilkår, der er gældende, når problemet opstår. Copyright by DI 37

38 Inden arbejdet med at fjerne årsagen igangsættes, skal der være en fælles forståelse af, hvad det er for et problem, der skal løses, og der skal være en aftale om, hvordan problemet løses. Fasen Plan indeholder mere end halvdelen af alle aktiviteter for at fjerne årsagen til problemet: Beskriv den nuværende situation Beskriv den ønskede situation Klarlæg gabet Fremskaf data og fakta for at finde årsagen til problemet Find interessenterne og analysér deres relation til problemet Involvér de relevante interessenter i at finde årsagen Involvér de relevante interessenter i at finde en løsning Aftal behovet for hurtige forsøg og andre omkostninger Aftal med de involverede hvordan løsningen implementeres Udarbejd en koordineret projektplan med mål for hvert trin Copyright by DI 38

39 Alle mål bør være defineret, så de opfylder betingelserne for SMARTE mål. Nogle af disse betingelser er objektive, mens andre er subjektive. For de subjektive skal den ansvarlige for løsningen sikre sig, at de involverede oplever målene stimulerende og inspirerende, så de er SMARTE mål for alle deltagerne. Copyright by DI 39

40 Under gennemførelsen af planen, opgøres effekten af handlingerne, så resultatet kan sammenlignes med planen. 1. Udfør de planlagte aktiviteter 2. Koordinér forløbet, så planen følges 3. Igangsæt korrigerende handlinger ved afvigelser fra forløbet 4. Det er nemmere at holde planen end at indhente forsinkelser 5. For hvert trin i planen evalueres effekten i forhold til forventningerne for trinet Copyright by DI 40

41 Check udføres løbende for hver afsluttet handling. Hvis målet for handlingen ikke nås, skal der laves en korrigerende handling, som bringer os tilbage på planen, eller revurderer den samlede plan og de tilhørende mål. 1. Tjek at planen følges 2. Tjek at delmålene nås 3. Tjek at det stadig er en god hypotese 4. Ved afvigelser foretages korrigerende handlinger 5. Hvis hypotesen ikke holder, startes der forfra med en ny proces 6. Ved nedlukning opsamles alle de erhvervede erfaringer Copyright by DI 41

42 Efter hvert tjek reageres der på afvigelser Efter hvert tjek igangsættes nødvendige korrigerende handlinger Kompenserende og undersøgende tiltag følger PDCA Der er flere små hurtige PDCA forløb i et stort PDCA forløb Hvis hypotesen bekræftes Det skal verificeres, at den planlagte metode er fulgt. Hvis metoden ikke er fulgt, kan det være et tilfælde, at vi har opnået resultaterne. Planen gennemføres (hvis det giver mening), så vi får resultater ved anvendelse af den planlagte metode. Hvis metoden er fulgt, skal de fundne løsninger på problemet indføres som nye standarder. Der etableres en overvågning af at problemet er løst. Hvis hypotesen IKKE bekræftes Det skal verificeres, at den planlagte metode er fulgt. Hvis metoden ikke er fulgt, skal planen gennemføres, så vi får resultater ved anvendelse af den planlagte metode. Hvis metoden er fulgt, må der udtænkes en ny plan, så vi kan gennemføre et nyt PDCA forløb, for at løse problemet. Hvis det ikke er muligt at få ideer, som kan løse problemet, må det vurderes, om målsætningen eventuelt skal justeres. Copyright by DI 42

43 Videnskabelig problemløsning Afvigelser er eksperimenter, som vi kan lære af. Hypoteser opstilles for eliminering af afvigelsen. Hypoteserne afprøves ved test. Læring er først værdifuld, når det kan omsættes i virksomheden Kræver forankring i organisationen. Copyright by DI 43

44 For store problemer med mange involveret, skal der arbejdes struktureret med at involvere og informere alle deltagerne. For de mest involverede skal ejeren af problemet sikre sig, at der er en fælles forståelse af udgangspunktet, problemet og en god løsning (den fremtidige situation). Det strukturerede arbejde udføres ofte i egnede skemaer, for at sikre at alle relevante forhold er belyst, samt at alle har en fælles forståelse af konklusionerne. Ovenfor er beskrevet de trin, som gruppen skal udføres sammen, for at løse problemet, så det ikke kommer igen. Copyright by DI 44

45 A3 er et forhandlingsdokument. Det betyder, at det er aftaler og konklusioner, der skrive i dokumentet. Ved at skrive meget lidt kræver det, at teksten er meget præcis. Det fremmer forståelsen og skaber overblik for læserne, at teksten er meget præcis. På vejen rundt til de involverede interessenter bliver ejeren af problemet klogere. Det betyder, at grundlaget for tidligere aftaler ændres. Herved opstår der et behov for igen at tale med dem, der er indgået aftaler med, for at justere aftalerne. Ejeren af problemet modtager også støtte og vejledning fra sin leder, som forsøger at sikre, at ejeren har forstået problemet og har fundet den grundlæggende årsag til, at problemet er opstået. Efter flere runder vil der på et tidspunkt være enighed bland alle involverede interessenter om indholdet i dokumentet, så handlingsplanen kan iværksættes. Copyright by DI 45

46 Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emner, som A3 behandler. Figuren ude til højre, er for markering af hvor svært det er at gennemføre projektet og hvilket tidsperspektiv, projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt / Current State (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse / Gab analyse (PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x WHY, Sildebensdiagarm og Paretoanalyse, analyseres problemet, for at finde årsager, der kan bearbejdes, for at fjerne problemet. / Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder der skal forbedres identificeres. 4 - Mål / Target State (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunktet. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. / Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De der har interesse i problemet eller i det løsning listes. De skal inddrages på rette tid og vis i løsningen af problemet. 6 Omkostninger og investeringer / Hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. / Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for at aktiviteten gennemføres. Det anføres også hvornår aktiviteten skal være gennemført, samt hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Ved hver evaluering af A3, vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning / Standardisering (CKECK) Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. / Når målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende Standard. 9 Korrigerende handlinger / Tilpasninger (ACT) Hvis målene ikke blev indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger, for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være en ny A3, eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. Copyright by DI 46

47 Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt / Current State (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse / Gab analyse (PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x Hvorfor?, Sildebensdiagarm og Paretoanalyse, analyseres problemet, for at finde årsager, der kan bearbejdes, for at fjerne problemet. / Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder der skal forbedres identificeres. 4 - Mål / Target State (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunktet. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. / Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De der har interesse i problemet eller i løsning listes. De skal inddrages på rette tid og vis i løsningen af problemet. 6 Omkostninger og investeringer / Hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. / Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for at aktiviteten gennemføres. Det anføres også hvornår aktiviteten skal være gennemført, samt hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Ved hver evaluering af A3, vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. Copyright by DI 47

48 Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for at aktiviteten gennemføres. Det anføres også hvornår aktiviteten skal være gennemført, samt hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Ved hver evaluering af A3, vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. Copyright by DI 48

49 Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for at aktiviteten gennemføres. Det anføres også hvornår aktiviteten skal være gennemført, samt hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Ved hver evaluering af A3, vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning / Standardisering (CKECK) Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. / Når målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende Standard. Copyright by DI 49

50 Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelsen A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. 9 Korrigerende handlinger / Tilpasninger (ACT) Hvis målene ikke blev indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger, for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være en ny A3, eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. Copyright by DI 50

51 Her vises den overordnede arbejdscyklus. I hvert trin og for flere sammenhængende trin er der ofte flere iterationer. Copyright by DI 51

52 Hvis det er et lille problem med ukendt årsag, skal der indsamles flere informationer om problemet. De indsamlede informationer analyseres på samme måde, som for store problemer. Opgaven forventes at være meget mindre, så den kan udføres af en enkelt person eller en meget lille gruppe. Copyright by DI 52

53 Hvis både problemet og årsagen er kendt for et lille problem, skal der blot afsættes ressourcer til at løse opgaven. Copyright by DI 53

54 Et stort problem er kendetegnet ved, at det kræver mange ressourcer at løse og ofte også forskellige kompetencer. Opgaven er egnet til at blive løst i en gruppe, som sammensættes med de rette kompetencer. Ofte kan problemet løses ved at anvende en kombination af elementer fra kendte værktøjer. For at få en hurtig afklaring for løsning af problemet, udføres arbejdes i en kaizenevent. Kaizeneventen følger de samme rammer, som en værktøjsspecifik kaizenevent, men indholdet er ofte sammensat fra forskellige værktøjer. Kaizeneventen indledes med at løse problemet og afsluttes med at etablere nye standarder for den opdaterede proces. De nye standarder vedrører alle de berørte forhold, og kan således omfatte både 5S, flow, trækstyring og arbejdsstandarder. Copyright by DI 54

55 Ved kaizenevent udføres kun undervisning for dem, der ikke kender arbejdsmetoden. Alle behøver ikke at blive undervist i de dele af værktøjer, som udføres af erfarne deltagere. Deltagerne behøver ikke undervisning i de principper og systemer, de anvender i deres arbejdsområde. Den midlertidige opfølgning udføres for at dokumentere, at problemet er løst. Virksomheden kan vælge en fast metode til denne verifikation. Det kan for eksempel være ved at overvåge et fastsat antal leverancer. Antallet fastsættes ud fra virksomhedens erfaringer for, hvad der skal til for at verificere, at løsningen er robust. Copyright by DI 55

56 For at løse et problem, skal det være forstået i dybden, så løsningen ikke bliver en behandling af symptomer. Forud for løsningen af et problem skaffes fakta og data fra processen. Alle involverede får forevist processen og problemet Alle involverede forstår processens normale situation Alle involverede forstår problemet Copyright by DI 56

57 Problemløsning i praksis udføres ved at alle involverede har set og forstået problemet. Gå til processen (arbejdspladsen) hvor afvigelsen kan ses. Løs ikke problemet fra et kontor eller i et møde lokale. Andres oversættelser i rapporter er helt utilstrækkelige. Se afvigelsen selv og forstå problemet. Analysér problemet ud fra data og fakta Få så mange fakta og data som muligt. Vær objektiv og brug observationer og målinger. Find selv den umiddelbare årsag til problemet. Kunden skal isoleres fra problemet. Beslut straks kortsigtede korrigerende handlinger. Copyright by DI 57

58 Hvis målet er at have gode nøgletal, er målet ofte nået, når der kompenseres for problemet. Ved implementering af lean er det en risiko, at problemløsningen standser ved, at der kompenseres for problemet. Generne fra problemet er herved overvundet, men kompenseringen er en ny opgave. For at undgå at falde i denne fælde, skal arbejdet med problemløsning først udbredes, når konverteringen er gennemført og procesledelsen er indført. Der skal være opnået en forståelse for, at hele organisationen arbejder på at forbedre virksomhedens processer. Problemløsning er er værktøj til at forbedre processer, som alle skal lære. Indtil et problem bliver så stort og synligt, at det skal fjernes, har der ofte været kompenseret for det i en længere periode. Processerne bliver mere effektive ved at fjerne årsagen til problemet, da kompenseringen ikke længere skal udføres. Når årsagen til et problem fjernes, vil det ofte være naturligt at indføre de forbedringer for processen, som er blevet identificeret i arbejdet med at identificere og fjerne årsagen. Problemløsning anvendes således også til en løbende forbedring af processerne, da den gruppe som analyserer problemet også analyserer processen og dens rammevilkår, og her ofte finder muligheder for forbedringer. Når årsagen fjernes etableres en ny eller opdateret proces, som tilpasses de gældende rammevilkår. Processen optimeres og standardiseres. Der etableres en løbende opfølgning i en periode for at sikre, at problemet er løst. Copyright by DI 58

59 Det er flere gange anført, at problemer skal løses videnskabeligt. Det betyder, at de skal analysers, så der er en kendt sammenhæng mellem årsager og variation for processerne. Når denne sammenhæng kendes, skal årsagerne til variation fjernes, så processen bliver stabil. Ved undersøgelsen af variationen kan der blandt andet anvendes de syv værktøjer til analyser og præsentationer af data, som er listet ovenfor. Værktøjerne gennemgås i det følgende. Der kan desuden med fordel anvendes en afbildningsform og en spørgemetode, som også gennemgås i det følgende. Copyright by DI 59

60 Årsagerne sorteres efter de seks overskrifter. Under hver overskrift kan der være en gruppering i undergrupper, som igen kan nedbrydes. Herved samles årsager af samme art, så de kan undersøges samlet eller på samme tid. Identificér årsagernes sammenhæng med den effekt, der er observeret (problemet). Der kan ses bort fra alle de årsager, som ikke har effekt på det, som er observeret. Der skal arbejdes på at fjerne effekten fra de årsager, som har en kendt sammenhæng til det, som er observeret, så årsagen bliver neutral. Hvis det ikke er muligt at fjerne påvirkningen, skal den korrigeres, så den med korrektioner eller kompensering bliver neutraliseret. For årsager med en ukendt sammenhæng, skal der foretages analyser, undersøgelser og forsøg, så sammenhængen bliver kendt. Der må ikke være ukendte sammenhænge mellem årsager og den effekt, der er observeret. Når sammenhængen er kendt, behandles det som de øvrige årsager med en kendt sammenhæng til den observerede effekt. Metoden 6M kan tilpasses de konkrete forhold. Hvis der bliver en overvægt i nogle få af de standardiserede årsager, kan nogle af årsagerne erstattes med andre årsager efter eget valg, som er mere egnet til den konkrete situation. Copyright by DI 60

61 Her er arbejdsmetoden vist med en undergruppe, som har endnu tre nedbrydninger. Der kan nedbrydes yderligere, hvis det fremmer arbejdet med at løse problemet. Til højre er grupperingen af årsagerne anført øverst og nederst er anført den arbejdsmetode, som anvendes i arbejdet med at løse problemet. Copyright by DI 61

62 Processen med at identificere årsager til problemet indledes ofte med, at gruppen frembringer så mange ideer til mulige årsager som muligt (brain storming). Ideerne noteres på små sedler. Sedlerne placeres i den gruppe af årsager, som den hører under. Hver gruppe kan herefter nedbrydes i undergrupper. Alle sedler gennemgås for effekt på problemet. Når sedlernes effekt er vurderet, behandles de som beskrevet for processen 6M. Copyright by DI 62

63 Alle observationer henføres til en kategori, som skal være så entydig som mulig. Med et Pareto-diagram afbildes observationerne grafisk i faldende orden. Pareto anvendes til at identificere de mest betydende årsager. For at kunne anvendes efter hensigten, skal målingen udføres på en måde, så hver måleenhed har samme værdi. Hvis omkostningen for kunderne er meget forskellig for kategorierne, kan en simpel optælling af hændelser blive misvisende. Opmærksomheden skal derfor samles om, at normere målingerne så hver hændelse har samme vægt. Hvis hændelserne omregnes til værdi og værdierne afbildes, kan afbildningen anvendes til en direkte sammenligning. Copyright by DI 63

64 Histogram anvendes til at vise fordelingen af hændelser over en periode. Perioden opdeles i intervaller, hvor antallet af hændelser opgøres. For at kunne anvendes efter hensigten, skal målingen udføres på en måde, så hver måleenhed har samme værdi. Hvis omkostningen for kunderne er meget forskellig for intervallerne, kan en simpel optælling af hændelser blive misvisende. Tilsvarende kan omkostningen variere for intervallerne. Opmærksomheden skal derfor samles om opdelingen i intervaller og normering af målingerne, så hver hændelse i alle intervaller har samme vægt. Copyright by DI 64

65 Kontrolskema viser grafisk de observerede målinger i forhold til den nominelle værdi og kontrolgrænserne. Kontrolskemaet viser, hvor meget målingerne varierer, og hvorledes de er placeret i forhold til den nominelle værdi og kontrolgrænserne. Copyright by DI 65

66 Spredningsdiagrammet anvendes til at vise sammenhænget mellem to sæt af data, som har en indbyrdes sammenhæng. Hvis sammenhængen er ideel, vil alle punkter være placeret på den kurve, som tegnes af funktionen for sammenhængen. Den grafiske sammenhæng viser, hvor meget målingerne spreder, ved den sky de grafiske data danner. Kendes den funktion som beskriver sammenhængen, kan data analyseres for afvigelser til denne kurve. Herved kan de mest afvigende identificeres og analyseres. Copyright by DI 66

67 Kurver anvendes som en grafisk præsentation af data. Kurver giver et bedre overblik end en tabel med data. Variation og trend er hurtige at identificere på en kurve. En kurve er egnet til at identificere data for videre analyse i arbejdet med at finde årsagen til problemet. Copyright by DI 67

68 Tjeklister anvendes for at kunne følge op på, at ønskede handlinger er udført som planlagt. Tjeklister anvendes som grundlag for verifikation af data. Copyright by DI 68

69 Procesflow anvendes til at afbilde et komplet procesforløb. Procesflow anvendes for komplekse procesforløbet, så alle får et fælles billede at arbejde ud fra. Procesflowet tegnes af gruppen, ved at indsamle viden fra de medarbejdere, som arbejder med processen. Procesflow tager udgangspunkt i en gennemgang af procesforløbet for ydelse. Procesflow suppleres med viden fra medarbejderne ved processerne. Der søges efter alle forgreninger og tilbageløb. Frekvensen (andelen af evaluerede hændelser) for tilbageløb anføres i data felterne. Procesflow kan også suppleres med data fra en analyse af et antal gennemførte procesforløb. Denne metode anvendes ofte ved meget lange forløb med lav frekvens (lang tid mellem hvert enkelt forløb). Copyright by DI 69

70 Sakichi Toyoda er grundlægger af vævemaskineforretningen Toyoda Automatic Loom Works. Hans søn Kiichiro er grundlægger af automobilforretningen Toyota Motors som i 1937 blev etableret som et selvstændigt selskab. Kiichiro arbejde hos sin far og videreførte hans grundlæggende syn på kvalitet, styring af processer og opfyldelse af kundernes behov. Sakichi reflekterede i årene før første verdenskrig over, hvordan han selv løste problemer. Han erkendte, at han fra ungdommen havde søgt efter årsagen til, at et synligt problem opstår. Kernen i denne søgen er at spørge, hvorfor det synlige problem er opstået. Han erkendte også, at han som regel kunne gentage spørgsmålet "hvorfor?" fem gange, inden han nåede frem til den grundlæggende årsag. Denne erkendelse omsatte han som en læring i sin virksomhed, så årsagen til problemer blev søgt ved at spørge hvorfor fem gange. Denne arbejdsmetode blev arvet fra Toyoda til Toyota. Copyright by DI 70

71 Vi er trænet i at levere en løsning på erkendte problemer. Vi vurderes ofte på, hvor hurtig vi fremkommer med en løsning og på, hvor effektivt vores løsning er. Ingen forholder sig til, om løsningen fjerner årsagen til problemet, eller om løsningen blot kompenserer for det, vi har oplevet. Analysen af problemet skal derfor gennemføres hurtigt, hvilket træner et beredskab af afprøvede løsninger, som kan anvendes. Vi er ikke bevidste om, hvorvidt vi får fjernet årsagen til problemet, men fokuserer alene på om problemet forsvinder. Copyright by DI 71

72 Metoden "5 gange hvorfor?" er en metode til metodisk at finde den grundlæggende årsag til et problem, så denne årsag bliver fjernet. Vi er ikke trænede i denne metodiske analyse. Vi springer naturligt til den første gode løsning, vi får i tankerne. For at anvende metoden "5 gange hvorfor?", skal vi trænes i metoden. Det gøres mest effektivt i mindre grupper, så vi hele tiden skal redegøre for sammenhængen, mellem det vi ser, det spørgsmål vi stiller og det svar, vi giver på spørgsmålet. Copyright by DI 72

73 Hvis vi stiller spørgsmålet på et strategisk niveau, skal svaret også være på et strategisk niveau. Hvis vi svarer på et taktisk niveau, vil der ofte være flere svar, da der er flere taktiske elementer i det strategiske emne. Hvis vi stiller spørgsmålet på et taktisk niveau, skal svaret også være på et taktisk niveau. Hvis vi svarer på et operationelt niveau, vil der ofte være flere svar, da der er flere operationelle elementer i det taktiske emne. Ønskes der et svar på et lavere niveau, skal problemet opdeles i flere mulige bidrag, svarende til hvert bidrag fra det lavere niveau. Herefter kan spørgsmålene behandles med metoden "5 gange hvorfor?". De fundne årsager undersøges hver for sig, for at afklare om de bidrager til problemet. Copyright by DI 73

74 Hvis vi vil analysere en årsag fra en brainstorming med metoden "5 gange hvorfor?", for at finde den bagvedliggende årsag, skal vi sikre os, at årsagen er nedbrudt til de dele, det er relevant at undersøge, inden vi anvender metoden "5 x hvorfor?". Hvis årsagen kan nedbrydes i flere relevante elementer, vil der opstå flere mulige svar, når vi vil analysere årsagen med metoden "5 gange hvorfor?". For at få en entydig analyse, opdeles årsagen i sine delelementer, som analyseres hver for sig, for at afklare, om de bidrager til problemet. Copyright by DI 74

75 Underviser udleverer og gennemgår eksemplet med "5 x Hvorfor?". For at fremme læringen af metoden "5 gange Hvorfor?" beskrives problemet i en tekst. Det spørgsmål vi stiller til årsagen skrives i en tekst nedenfor. I morgen skal spørgsmålet også være et naturligt spørgsmål at stille til årsagen for, hvorfor det beskrevne problem er opstået. Vi får ofte lyst til at stille et spørgsmål, som delvis er afledt af beskrivelsen for problemet, og delvist er afledt af den idé, vi har til en løsning for problemet. Ved at skive både problemet og spørgsmålet kan vi analysere, om der er en naturlig relation fra problemet til det spørgsmål, som vi stiller. Arbejdet med at analysere fremmes ved at arbejde i en mindre gruppe, da der opstår forskellige ideer til løsning af problemet. Den første formulering af spørgsmålet passer som regel ikke med alle ideer til en løsning, hvilket igangsætter en analyse af spørgsmålets relevans for det observerede problem. Processen fortsætter med et svar på problemet. Svaret behandles som spørgsmålet og analyseres for relevans, som svar på det stillede spørgsmål. I en gruppe opstår forskellige bud på et egnet svar, hvilket igangsætter en analyse af svarets relevans på det stillede spørgsmål. Copyright by DI 75

76 For at få den ønskede udvikling af stabiliteten, fjerner vi de største bidrag til ustabilitet. Vi anvender målinger til at finde de største bidrag. Vi anvender målinger til at vise forbedringen i stabiliteten. For andre statistiske fordelinger, vil reduktion af variation have en tilsvarende effekt, da forudsigeligheden stiger. Copyright by DI 76

77 Hvad normalt er der ved normalfordelingen? Teoretisk adskiller normalfordelingen sig fra andre sandsynlighedsfordelinger ved sin rolle i den centrale grænseværdisætning. Meget populært udtrykt siger denne sætning, at en størrelse vil være (tilnærmelsesvis) normalfordelt, hvis den fremkommer som resultatet af mange små tilfældige uafhængige bidrag. Dette giver en teoretisk "begrundelse" for hvorfor netop denne fordeling ofte er brugbar i praktiske anvendelser. Normalfordelingen benævnes Gaussfordelingen (klokkekurven). Middelværdien er gennemsnitsværdien (, det græske bogstav My) Spredningen benævnes også Standardafvigelsen (, det græske bogstav Sigma). Middelværdien beregnes som summen af alle værdier delt med antallet af værdier. Variansen beregnes som summen af kvadratet på afvigelsen fra middelværdien delt med antallet af værdier. Spredningen er den positive kvadratrod af variansen. Hvis tallene er opdelt i intervaller, regnes der med værdien i intervallernes midtpunkt. Copyright by DI 77

78 Normalfordelingen er sandsynlighedsfordelingen for resultatet af mange små tilfældige uafhængige bidrag. Det samlede areal under en normeret normalfordeling er 1. Det medfører, at kurvens facon afhænger af den største værdi for middelværdien. En højere middelværdi giver en smal og høj kurve, mens en lav middelværdi giver en bred og lav kurve. Kurven er kendetegnet ved middelværdien ( ) og spredningen ( ). For den normerede normalfordeling er middelværdien nul og spredningen er én. Tæthedskurven er fordelingen af observationerne. Ved middelværdien er antallet af observationer størst og falder med afstanden fra middelværdien. Kurven beskrives ved: f(x) = exp[-(x - ) 2 / (2 x ) 2 ] / [ (2 x ) x ] Hvor er kvadratroden af den efterfølgende parentes. Den normerede tæthedskurve beskrives ved f(x) = exp[- (X/2) 2 ] / (2). Copyright by DI 78

79 Klokkekurven viser hyppigheden af hændelser. Den er vist på de foregående sider. Hvis sandsynligheden for at værdien af hændelser er mindre end en valgt værdi, skal antallet af hændelser under denne værdi optælles og divideres med det samlede antal hændelser. Når antallet af hændelser går mod uendelig, foretages optællingen ved at udregne arealet under kurven til den valgte værdi. Den normerede fordeling har arealet 1, så i denne fordeling er det beregnede areal sandsynligheden for, at en hændelse er under den valgte værdi. Kurven for hændelser får for den normerede normalfordeling det forløb, som er vist i grafen ovenfor. Copyright by DI 79

80 Når spredningen varieres, ændres kurvens stejlhed ved vendetangenten i middelværdien. For den normerede normalfordeling er middelværdien nul. Ændres spredningen ændres kurvens facon som vist ovenfor. Copyright by DI 80

81 For forskellige værdier af spredningen er her vist sammenhørende grafer for fordelingen af hændelser og for sandsynligheden for, at hændelsen er mindre end den valgte værdi. Ved en fast nedre kontrolgrænse kan spredningens indflydelse på værdier under kontrolgrænsen aflæses på grafen for de valgte værdier af spredningen. Som det fremgår kasseres henholdsvis 31%, 16% og 2% ved en nedre grænse på -1. Reduktion af spredningen reducerer således det antal hændelser, som er udenfor grænserne omkring middelværdien. Spredningen er et udtryk for variationen. Kurven viser den generelle erfaring, at mindre variation giver et mere stabilt resultat. Med normalfordelingens værdier for middelværdi og spredning, får vi mulighed for, at sætte værdier på denne erfaring. Ved at måle på resultaterne før og efter en ændring, kan vi afgøre, om ændringen har forbedret stabiliteten. Vi opnår den højeste stabilitet når middelværdien er midt imellem sorteringsgrænserne og spredningen er mindst. Copyright by DI 81

82 For at kunne løse problemer, skal medarbejderne gennem en personlig udvikling, hvor de først lærer at: 1 - Finde problemer - Trænes ved 5S og FAS hvor afvigelser gøres synlige 2 - Se problemer - Trænes ved kanban og SAS hvor afvigelser omsættes til trusler for opfyldelse af behov 3 - Afgrænse problemer - Trænes ved standardarbejde (BSA, SMED, TPM, SAS og GLM) hvor effekten af truslen afgrænses til bestemte leverancer og specifikke procesårsager Alle ledere skal kunne løse problemer efter den videnskabelige metode: Hypotese - Eksperiment - Evaluering så de kan støtte medarbejderne i at løse problemer efter den. Det er lederens opgave at udvikle medarbejdernes evne til at løse problemer efter dem videnskabelige metode. Lederen må ALDRIG give medarbejderne løsningen for et problem, som de blot skal implementere. Alle lærer (kun) af fejl. Medarbejderne skal derfor udføre så mange forsøg som muligt, for at få så meget læring som muligt. Lederen skal fokusere på, at medarbejderne lærer af forsøg og fejl. Lederen skal i udviklingen af medarbejderne fokusere på de overvejelser, der ligger bag medarbejderens valg og beslutninger i forbindelse med problemløsningen. Lederen skal bidrage til at udvikle medarbejderens evne til at analysere problemer og identificere løsninger. I praksis løses problemer af: - Medarbejdere - Medarbejdere og teknikere (stab) - I tværorganisatoriske projektgruppe (A3) Copyright by DI 82

83 Lederen lærer selv at løse problemer ved at gøre det. I dette arbejde skal lederen foretage så mange forsøg som muligt, for at prøve så meget som muligt og lære af det, som ikke kan anvendes. Lederen lærer også af sine fejl, hvis lederen gør sig bevidst om dem. For at lære af fejl skal der være en forventning til resultatet, så afvigelsen kan erkendes. Det er derfor vigtigt, at alle forsøg har et forventet resultat på så mange parametre som muligt. Resultatet forudsiges for alle de parametre, som kan måles. Når der måles på resultatet, skal alle afvigelser forklares. Hvis der er afvigelser, som ikke kan forklares, søges efter årsagen til afvigelsen, for at få mere læring om problemet. Efterhånden som lederen lærer at løse problemer, træner lederen medarbejderne i at løse problemer. Medarbejderne trænes ved, at de løser små problemer. De lærer systematik og metoder ved at anvende det i praksis ved løsning af problemer. Copyright by DI 83

84 Lederen skal lære sig disse seks trin i arbejdet med at løse problemer. For at få en effektiv deling af læringen, samles resultaterne på en standardiseret form for alle løste problemer. Copyright by DI 84

85 Underviser udleverer og gennemgår eksemplet for en kaizenrapport. Skemaet til afrapportering anvendes til at formidle og dele viden om metoder til at løse problemer og om problemer, som er blevet løst. Effekten opgøres i penge. Formularen for rapportering er udarbejdet i tre versioner, som har spildtyper for henholdsvis administration, service og produktion. Copyright by DI 85

86 I skemaet for Løbende forbedringer registreres de mindre problemer, som er udvalgt til at blive løst. For hvert problem er udpeget en ansvarlig for at løse problemet. Den udpegede person er også ansvarlig for at opdatere skemaet. Når et problem optages i listen, registreres med det samme: Dato, for igangsætning af arbejdet, Foredring/afvigelse, for en beskriver af problemet, Færdig dato, for det forventede tidspunkt, hvor løsningen er indført, Ansvarlig Init., initialerne for den person, som er ansvarlig for at løse problemet. Arbejdet med at løse problemet kan foretages en enkelt personer eller af en mindre gruppe. Under Aktiviteter i gang noteres, hvad der arbejdes med i øjeblikket. PDCA hjulet markeres med en farve, efterhånden som faserne afsluttes. Når løsningen er fundet, skal den verificeres. Det gøre ved at overvåge 8 forløb for opgaven. Under overskriften verificering registreres med en farve (grøn eller rød), hvordan hver enkelt af de 8 verificeringer er forløbet. Når verificeringen er afsluttet med en verificering af løsningen, udarbejdes der en Kaizenrapport. Under dato noteres dagen for udgivelse af Kaizenrapporten. Copyright by DI 86

87 Tavlerne opdateres med skemaer for problemløsning. Listen med problemer placeres efter skemaet for afvigelser ved audit. Efter listen med problemer placeres skemaerne med igangværende opgaver for henholdsvis mindre (listen) og større (A3) opgaver. Copyright by DI 87

88 Bag oversigten over problemer placeres de udfyldte kaizenrapportskemaer for afrapportering af løste problemer. Problemlisten gennemgås regelmæssigt. I forbindelse med denne gennemgang præsenteres resultatet af løste problemer. For at adskille de kaizenrapportskemaer som ikke er gennemgået, fra dem som er gennemgået, placeres nye kaizenrapportskemaer foran listen med problemer. Når de er blevet præsenteret og gennemgået, placeres de bagved listen med problemer i en aftalt periode. Den endelige arkivering for kaizenrapportskemaer aftales med dem, som formidler resultatet på tværs af organisationen. Copyright by DI 88

89 Når et problem er løst, skal løsningen verificeres. Der etableres en overvågning af problemet i en periode for at sikre, at løsningen har den forventede effekt. Virksomheden etablerer en standard for, hvor længe løste problemer skal overvåges. Hvis kassationer er et væsentligt problem, kan værdien af kassationer indgå som en måling af kvaliteten. Copyright by DI 89

90 På et fast tidspunkt efter tavlemødet holdes et ugentligt møde om løsning af problemer. Mødet behandler følgende emner: Gennemgang af de problemer, der er løst. Kort status for igangværende opgaver, som har noget at rapportere. Opsamling og prioritering af nye problemer. Udvælge de problemer, som der skal arbejdes med. Prioriteringen for igangsatte opgaver ændres kun, hvis opgavens omfang og indhold ændrer sig væsentligt. Hvis det sker, behandles sagen som en ny sag. Opgavelisten opdates i forbindelse med mødet, så status og prioriteringerne er synlig for alle. Copyright by DI 90

91 De følgende sider anvendes første gang til at etablere et netværk for deling af viden om gode metoder til løsning af et problem og viden om gode løsninger for et problem. Ledelsen er ansvarlig for at etablere denne struktur, samt for at afsætte ressourcer til at servicere strukturen. For at få etableret en netværksstruktur for videndeling for problemløsning som virker: Skal opgaven og de involverede personer have ledelsens bevågenhed Ledelsen og lederne skal sikre, at de udvalgte personer er kvalificerede og respekterede Ledelsen og lederne skal kræve, at alle udveksler erfaringer, gode metoder og gode løsninger Ledelsen og lederne skal arrangere kaizenevent med tværgående deltagelse Ledelsen og lederne skal selv deltage i kaizenevent for problemløsning Når strukturen er etableret, bruges de følgende sider til at præsentere grundlaget og strukturen for det etablerede netværk. Underviser skal på forhånd have gjort sig bekendt med denne struktur. Copyright by DI 91

92 Der etableres en struktur, som kan formidle informationer begge veje til alle dele af enheden (virksomheden). Formidlingen skal udføres struktureret og effektivt, så den ikke påvirker den værdiskabende tid nævneværdigt. Formidlingen vil ofte blive knyttet til kaizenevent og afslutning af opgaven med at løse et problem. Formidlingen kan også knyttes til de ugentlige møder om løsning af problemer. Copyright by DI 92

93 For at få en effektiv deling af viden organiseres det som et netværk. Det betyder, at de centrale personer har kontaktpersoner i de enkelte områder af enheden (virksomheden), som er konktakt og bindeled til medarbejderne i deres område. Ledelsen fastlægger organiseringen og strukturen for videndeling. Opgaven løses i løbet af denne kaizenevent. Ressourceforbruget hos de dedikerede personer må forventes at svare til godt 2 promille af den samlede arbejdstid. Copyright by DI 93

94 For at få en sikker og effektiv videndeling skal kontaktpersonerne være respekterede medarbejdere med stor viden om virksomheden og den forretning virksomheden bedriver. Ledelsen skal fastlægge kontaktpersonernes opgave. Ovenfor er listet en række forslag til opgaver. Copyright by DI 94

95 Kontaktpersonerne skal knyttes til ledelsen, da de dirigerer indsatsen for at udvikle virksomhedens processer. Det er vigtigt for kontaktpersonerne, at ledelsen ved sin adfærd viser, at problemløsning er vigtig. Ledelsen bør afholde formelle møder med kontaktpersonerne og dele af deres netværk med faste intervaller. Møderne kan knyttes til specielle begivenheder i forbindelse med løsning af problemer (kaizenevent), så ledelsen får indsigt i arbejdet med at løse problemer. Copyright by DI 95

96 Kontaktpersonernes opgaver skal knyttes til løsning af problemer og afholdelse af kaizenevent, for at de med sikkerhed kan få indsamlet de nødvendige informationer til at udføre deres opgave. Ledelsen beslutter de rammer kontaktpersonerne skal arbejde under. Ledelsen er ansvarlig for, at den interne videndeling er effektiv. Copyright by DI 96

97 Ledelsen udarbejder en opgavebeskrivelse for kontaktpersonerne med angivelse af, hvordan delingen af viden organiseres. Copyright by DI 97

98 De følgende sider er et resumé af de anvendte metoder og værktøjer. Underviser kan med disse sider give deltagerne et overblik over den proces, de skal igennem i løbet af kaizeneventen. Alle trin i processen og de tilhørende dokumenter er vist. Copyright by DI 98

99 1. Alle problemer vurderes for effekt på sikkerhed, kvalitet og spild. 2. De udvalgte problemer grupperes efter om årsagen er kendt og efter problemets størrelse. 3. De udvalgte problemer opsamles på listen over problemer i området. 4. Problemerne prioriteres, og deres løsning igangsættes, når de relevante ressourcer er til rådighed. Copyright by DI 99

100 1. Problemløsningen indledes med, at alle involverede ser og forstår problemet. 2. Gruppen kortlægger de mulige årsager til problemet og deres indflydelse på problemet 3. Problemet kan eventuelt kortlægges i sit procesforløb, for at få en bedre forståelse af problemet. 4. For at finde årsagen til problemet kan eventuelt anvendes metoden 5 x Hvorfor? 5. Der skaffes data for problemet for at finde årsagerne og deres kobling til problemet. Målingerne anvendes også til at eftervise, at problemet er løst. Copyright by DI 100

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Strategiudrulning. Ledelsens vejledning. DI-version

Strategiudrulning. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2013-11-20 Ledelsens vejledning 1-1-1 - STU - Ledelsens Vejledning - 2013-11-2011-20 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Problemløsning i praksis

Problemløsning i praksis LEANREJSEN - Problemløsning i praksis Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Strategiudrulning 2 - Opfølgning

Strategiudrulning 2 - Opfølgning LEANREJSEN - Strategiudrulning 2 - Opfølgning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Auditbeskrivelser for SAS

Auditbeskrivelser for SAS 2-5-4 V01 2-5-4 V02 2-5-4 V03 2-5-4 V04 2-5-4 V05 2-5-4 V06 2-5-4 V07 2-5-4 V08 2-5-4 V09 Er der for administrative opgaver: Opgjort TAKT for den enkelte administrative opgave (ydelse)? Punktet er opfyldt,

Læs mere

Strategiudrulning 2 - Opfølgning

Strategiudrulning 2 - Opfølgning LEANREJSEN - Strategiudrulning 2 - Opfølgning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service DI-version 2015-08-25 FAS Flow i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Ledelsens Vejledning - 2015-08-25 side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2014-09-23 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Ledelsens Vejledning - 2014-09-233 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Audit beskrivelser for MUT

Audit beskrivelser for MUT 3-5-1 V01 3-5-1 V02 3-5-1 V03 3-5-1 V04 3-5-1 V05 3-5-1 V06 3-5-1 V07 Er alle opgaver og for hvert element taget stilling til, hvor stor variation der må være under udførelsen? Punktet er opfyldt, hvis

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation : LEANREJSEN - Problemløsning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen

Læs mere

Lederens standardarbejde og tavler

Lederens standardarbejde og tavler og tavler : LEANREJSEN - Lederens standardarbejde og tavler Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

Lederuddannelse og træning

Lederuddannelse og træning LEANREJSEN - Lederuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Manual til national. benchmarkingundersøgelse. Udarbejdet af: Louise Broe Sørensen, Rambøll & Sara Svenstrup, Herning Bibliotekerne

Manual til national. benchmarkingundersøgelse. Udarbejdet af: Louise Broe Sørensen, Rambøll & Sara Svenstrup, Herning Bibliotekerne Manual til national 2011 benchmarkingundersøgelse Udarbejdet af: Louise Broe Sørensen, Rambøll & Sara Svenstrup, Herning Bibliotekerne Indholdsfortegnelse Kort om benchmarking Praktisk om undersøgelsen

Læs mere

Lederens standardarbejde og tavler

Lederens standardarbejde og tavler LEANREJSEN - Lederens standardarbejde og tavler Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en: Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Underbilag 14 C: Afprøvningsforskrifter til prøver og tests

Underbilag 14 C: Afprøvningsforskrifter til prøver og tests Underbilag 14 C: Afprøvningsforskrifter til prøver tests Udbud om levering, installation, implementering, support, drift vedligehold af Borgeradministrativt System (BAS) Indhold underbilag 14 C Afprøvningsforskrifter

Læs mere

Lederuddannelse og træning

Lederuddannelse og træning : LEANREJSEN - Lederuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Tjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren. 2007 udgave Varenr.

Tjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren. 2007 udgave Varenr. Tjek lønnen Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren 2007 udgave Varenr. 7522 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Teknisk introduktion... 4 Indledning...

Læs mere

Et oplæg til dokumentation og evaluering

Et oplæg til dokumentation og evaluering Et oplæg til dokumentation og evaluering Dokumentations modeller: -KUBI Side 1 af 6 Et oplæg til dokumentation og evaluering...1 Dokumentations modeller: -KUBI...1 KUBI - modellen )...3 Indledning...3

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2012-07-04 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2012-07-047-04 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 8 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Dette er et værktøj for dig, som vil: Dette værktøj indeholder: Herunder et arbejdspapir, der indeholder:

Dette er et værktøj for dig, som vil: Dette værktøj indeholder: Herunder et arbejdspapir, der indeholder: 360 evaluering af din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som vil: have feedback på dine kommunikationsevner forbedre din kommunikation afstemme forventninger med dine medarbejdere omkring din måde

Læs mere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere LEANREJSEN - duktion af nye medarbejdere og ledere Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune

Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune Indledning Norddjurs Kommune har i de senere år sat fokus på mulighederne for at udvikle en folkeskole, hvor de unge i

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Balancering og StandardArbejde

Balancering og StandardArbejde DI-version 2015-12-16 Balancering og StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 2-5-1 - BSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder Balancering

Læs mere

Denne publika ion er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Telefon 33 92 52 00 digst@digst dk

Denne publika ion er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Telefon 33 92 52 00 digst@digst dk Denne publika ion er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Telefon 33 92 52 00 digst@digst dk Design: Bgraphic Foto: Colourbox Elektronisk publikation: ISBN:

Læs mere

Sådan skaber du dialog

Sådan skaber du dialog Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele).

Læs mere

Tjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge lokal løndannelse og ligeløn på offentlige arbejdspladser. 2007 udgave Varenr. 7520

Tjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge lokal løndannelse og ligeløn på offentlige arbejdspladser. 2007 udgave Varenr. 7520 Tjek lønnen Et værktøj til at undersøge lokal løndannelse og ligeløn på offentlige arbejdspladser 2007 udgave Varenr. 7520 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Teknisk introduktion... 4 Indledning... 5 Introduktion

Læs mere

Gode lønforhandlinger

Gode lønforhandlinger LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan

Læs mere

Regnskab på deltid Værdiskabende skatteregnskab for landmænd

Regnskab på deltid Værdiskabende skatteregnskab for landmænd 2008 Regnskab på deltid Værdiskabende skatteregnskab for landmænd Projekt regnskab til deltidslandmænd har til formål at undersøge, hvordan man i Dansk Landbrugsrådgivnings regi kan tilbyde rådgivningscentrene

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Bilag 1 - Projektbeskrivelse

Bilag 1 - Projektbeskrivelse Bilag 1 - Projektbeskrivelse Undervisningsevaluering og virkningsevaluering af MED-grunduddannelsen Parternes Uddannelsesfællesskab (PUF), som består af KL, Danske Regioner og Forhandlingsfællesskabet,

Læs mere

Evaluering af sygedagpengemodtageres oplevelse af ansøgningsprocessen

Evaluering af sygedagpengemodtageres oplevelse af ansøgningsprocessen 30. juni 2011 Evaluering af sygedagpengemodtageres oplevelse af ansøgningsprocessen 1. Indledning I perioden fra 7. juni til 21. juni 2011 fik de personer der har modtaget sygedagpenge hos Silkeborg Kommune

Læs mere

evaluering af kvaliteten af jeres aftale

evaluering af kvaliteten af jeres aftale evaluering af kvaliteten af jeres aftale formålet med øvelsen At analysere og evaluere kvaliteten af ESU-aftalen for gruppen ved at sammenligne den med en anden aftale og de juridiske rammer for direktivet

Læs mere

Værktøj 2 Personlige strategier Evaluering

Værktøj 2 Personlige strategier Evaluering Værktøj 2 Personlige strategier Evaluering Udarbejdet af Plambech & Bøgedal Juni 2012 Indhold Indledning... 3 Konklusion... 3 Forslag til tilpasninger af værktøj 2... 4 Programteori... 4 Evalueringsspørgsmål...

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

Teamsamarbejde om målstyret læring

Teamsamarbejde om målstyret læring Teamsamarbejde om målstyret læring Dagens program Introduktion Dagens mål Sociale mål Gennemgang Øvelse Teamsamarbejde Gennemgang Værdispil Planlægningsredskab til årsplanlægning Introduktion Arbejde med

Læs mere

Tavlemøder. Det naturlige samlingspunkt for samarbejde om produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø. Arbejdsmiljø op på tavlemøder

Tavlemøder. Det naturlige samlingspunkt for samarbejde om produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø. Arbejdsmiljø op på tavlemøder Tavlemøder Det naturlige samlingspunkt for samarbejde om produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø 1. Velkomst og formål 2. Gennemgang af vejledningen 3. Øvelse brug af tavlemøder 4. Opsamling og afslutning

Læs mere

Tidlig opsporing af sygdomstegn hos borgere med demens

Tidlig opsporing af sygdomstegn hos borgere med demens UNDERVISERE Et projekt der levendegør viden i handling Tidlig opsporing af sygdomstegn hos borgere med demens Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb med fokus på anvendelse af viden

Læs mere

Agenda. AGENDA Lars Bærentzen & Siscon Indledning Konsekvensanalyse (Plan) Konsekvensanalyse (Do) Konsekvensanalyse (Check) Konsekvensanalyse (Act)

Agenda. AGENDA Lars Bærentzen & Siscon Indledning Konsekvensanalyse (Plan) Konsekvensanalyse (Do) Konsekvensanalyse (Check) Konsekvensanalyse (Act) Agenda AGENDA & Siscon Indledning Konsekvensanalyse (Plan) Omfang Parametre Konsekvensanalyse (Do) Forberedelse Gennemførelse Konsekvensanalyse (Check) Fremlæggelse Konsekvensanalyse (Act) Iværksæt tiltag

Læs mere

UKLASSIFICERET. Vejledningsplan MFT

UKLASSIFICERET. Vejledningsplan MFT Vejledningsplan MFT Indholdsfortegnelse Indledning...1 Planlægning af Militær Fysisk Træning...1 Skemaets opbygning og anvendelse...1 Eksempel på fastlæggelse af træningsniveau...2 Progression...2 Pauser

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

Tidlig opsporing af sygdomstegn hos borgere med demens

Tidlig opsporing af sygdomstegn hos borgere med demens TEAMLEDERE Et projekt der levendegør viden i handling Tidlig opsporing af sygdomstegn hos borgere med demens Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb med fokus på anvendelse af viden i

Læs mere

Projektlederens roller og kompetencer. Cases til Projektlederens roller og kompetencer

Projektlederens roller og kompetencer. Cases til Projektlederens roller og kompetencer Cases til Projektlederens roller og kompetencer Palle Ragn 1/9 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Afgangsprojekt, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, 160364

Læs mere

Audit beskrivelser VSM

Audit beskrivelser VSM 2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke

Læs mere

Forbedringsarbejdet på SVS

Forbedringsarbejdet på SVS Forbedringsarbejdet på SVS Dagsorden Lean i Danmark, i regionen og på SVS Forbedringsarbejdet på SVS vi bruger sitet Kernen i Lean 5S øvelse Hvordan forbereder vi en 5 dages forbedringsworkshop? Samarbejdsøvelse

Læs mere

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse LEANREJSEN - Flow-øvelse - Både Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

01-03-2016 Evalueringsrapport : btv-lean/odeon.

01-03-2016 Evalueringsrapport : btv-lean/odeon. Fra Task-force-gruppen/Ebbe Lund Hermed følger de data, som aftalt mellem Odense og Co og Byg til Vækst. 01-03-2016 Evalueringsrapport : btv-lean/odeon. Forudsætninger for nedenstående evaluering/data

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Henkastet affald. Undervisningsforløb. Natur/Teknik 3. 6. klasse

Henkastet affald. Undervisningsforløb. Natur/Teknik 3. 6. klasse Henkastet affald Undervisningsforløb Natur/Teknik 3. 6. klasse Side 1 af 30 Første lektion ca. 90 min. Undervisningsrummet Træningsrummet Studierummet Som indledning tales der med eleverne om, hvad affald

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees:

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees: SBS Group Presentation Torben Madsen January 2014 1 Overskrift SBS Group Organization Employees: SBS Automotive 325 SBS Friction 85 Notox: 10 Management & shared serv. 30 Total 450 SBS Group SBS Group

Læs mere

BILAG 1 TIDS- OG AKTIVITETSPLAN

BILAG 1 TIDS- OG AKTIVITETSPLAN BIAG 1 TIDS- OG AKTIVITETSPAN INDHODSFORTEGNESE 1. Hovedtidsplan... 5 1.1 Ændring af tidsplanen... 6 2. Underbilag 1.a Milepæle for levering af licenser og evt. hardware... 6 3. Underbilag 1.b Detailplan

Læs mere

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et

Læs mere

FUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE

FUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE Underviservejledning Idegrundlag Ideen med projektet er, at mellemstore virksomheder med 50-250 ansatte bliver i stand til at indføre arbejdsmiljøledelse med afsæt i ulykkesforebyggelse med en relativt

Læs mere

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale.

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale. FASE 3: TEMA I tematiseringen skal I skabe overblik over det materiale, I har indsamlet på opdagelserne. I står til slut med en række temaer, der giver jer indsigt i jeres innovationsspørgsmål. Det skal

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Side 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Til strateginedbrydning anvendes ofte Policy Deployment eller Balance Score Card. Værktøjet Strategiudrulning anvender

Læs mere

Forebyg arbejdsulykker!

Forebyg arbejdsulykker! Forebyg arbejdsulykker! INDLEDNING Arbejdsulykker kan medføre alvorlige konsekvenser som sygefravær, tab af erhvervsevne, varige mén og tab af livskvalitet for dem, ulykken rammer. Heldigvis er antallet

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Kvalitetsudviklingsprojekt

Kvalitetsudviklingsprojekt Kvalitetsudviklingsprojekt Specialuddannelsen i kræftsygepleje Revideret august 2012 Revideret februar 2011 Indholdsfortegnelse Overordnet mål for 3. uddannelsesafsnit... 2 Formål med kvalitetsudviklingsopgaven...

Læs mere

Byrådsservice Rådhusgade 3 8300 Odder Tlf. 8780 3333. Notat. Børn, Unge og Kulturudvalget. Styregruppen Fremtidens Dagtilbud. www.odder.

Byrådsservice Rådhusgade 3 8300 Odder Tlf. 8780 3333. Notat. Børn, Unge og Kulturudvalget. Styregruppen Fremtidens Dagtilbud. www.odder. Notat Til: Fra: Notat til sagen: Børn, Unge og Kulturudvalget Styregruppen Fremtidens Dagtilbud Evalueringsaftale vedr. Fremtidens Dagtilbud Byrådsservice Rådhusgade 3 8300 Odder Tlf. 8780 3333 www.odder.dk

Læs mere