Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013

Transkript

1 Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring. Forandring vil være en tilstand, hvor vi vil se fællesoffentlige og/eller statslige initiativer, som konstant forudsætter forandringer i kommunerne. Forandringerne er i høj grad drevet af de muligheder, den digitale udvikling tilbyder. Muligheder, som vi kun vanskeligt kan forestille os rækkevidden af. Ønsker den enkelte kommune at udnytte denne udvikling fuldt ud og dermed i højere grad selv sætte sit eget præg på udviklingen, skal kommunen tage digitalt strategisk lederskab og på den måde sikre en portefølje af forandringsprojekter, som udtrykker den udvikling, kommunen ønsker. Samtidig skal kommunen sikre balancen mellem digitalt strategisk lederskab på den ene side og evnen til at realisere forandringsprojekterne og herigennem hjemtage gevinsterne for at skabe reelle værdier på den anden. Forandring som tilstand og det fællesoffentlige samarbejde Strukturreformen blev begyndelsen på en virkelighed, hvor forandring i den offentlige sektor, herunder kommunerne, er en vedvarende tilstand og et vilkår. Forandring, i betydningen effektivisering, er argumenteret med den demografiske udvikling, hvor små årgange gør det vanskeligt at rekruttere til den offentlige sektor. Senere er dette argument suppleret af en finansiel og en økonomisk krise, som har nødvendiggjort en indskrænkning af de offentlige budgetter på den ene side og med offentlige anlægsinvesteringer for at anspore samfundsøkonomien på den anden. I forlængelse af strukturreformen mødes kommunerne med krav om forandring ved beslutninger om ændret organisering af opgaveløsning, fx etablering af Udbetaling Danmark. Desuden pålægger de fællesoffentlige og fælleskommunale digitaliseringsstrategier kommunerne at gennemføre en lang række forandringer. KONTAKT Lars Faurholt LASF@ramboll.com 1/5

2 Det er karakteristisk for en stor del af forandringerne, at de er muliggjort af den digitale udvikling. Digitaliseringen har for alvor skabt nye muligheder for den måde, hvorpå den offentlige sektor organiseres, samarbejder og inddrager borgere og virksomheder i opgaveløsningen. Den teknologiske udvikling sker i så højt et tempo, at det er en stor udfordring at følge med. Det kræver kompetencer at omsætte udviklingen i strategiske tiltag. Det kræver kompetencer at omsætte strategier til virkelighed i form af konkret forandring af den offentlige sektor. De fællesoffentlige og fælleskommunale initiativer og det arbejde, der ligger bag, er en hjælp for den enkelte kommune. Det giver god mening, at den offentlige sektor arbejder sammen om at skabe forudsætningerne for at udnytte de digitale muligheder. Det er effektivt og gør det muligt for flere at prioritere implementering og gevinstrealisering. Desuden er det væsentligt, at den offentlige sektor i samarbejde søger en situation, hvor der er et reelt marked for digitale løsninger, for at understøtte innovation og udvikling, sikre kvalitet og mindske anskaffelses- og driftspriser. De fællesoffentlige initiativer skaber på en række områder fundamentet for, at den enkelte kommune kan sætte fokus på gennemførelse af forandringer og udvikling inden for områder, hvor kommunen har specielle interesser. Kommunernes udfordring De fællesoffentlige og fælleskommunale initiativer stiller krav til den enkelte kommune i forhold til at realisere de mange initiativer. Ønsker kommunen selv i højere grad at tage initiativet og søge fuld udnyttelse af det potentiale, der er i digitalisering af kommunens opgavevaretagelse, forudsætter det egen involvering, forståelse for mulighederne og kompetencer til at udnytte disse. Digitalt strategisk lederskab Strategi Forretningsudvikling Porteføljeledelse Ledelse af gevinstrealisering Program Projektledelse Forretningsog it-arkitektur Digitaliserings- og forandringsagenter Værdiskabelse FOR AT REALISERE DE DIGITALE AMBITIONER SKAL DER VÆRE BALANCE MELLEM KOMPETENCER INDEN FOR DET DIGITALE STRATEGISKE LEDERSKAB SAMT KOMPETENCER, DER SIKRER DEN REELLE VÆRDISKABELSE Kommunen skal påtage sig det digitale strategiske lederskab og udnytte de fælles initiativer til at udvikle kommunens egen strategi for digital udvikling. En strategi, som skal involvere alle forretningsområder i kommunen i en kontinuerlig forretningsudvikling, som udmøntes i en portefølje med de forandringsprojekter, der giver størst værdi for kommunen og tilgodeser udefrakommende krav. Kommunen skal desuden etablere ledelse af ge- 2/5

3 vinstrealisering, således at gevinster hjemtages og reelle værdier opnås med mulighed for reinvestering i de områder, kommunen prioriterer. I mange kommuner er det en udfordring i sig selv at afsætte tilstrækkelige ressourcer til forretningsudvikling og gennemførelse af forandringsprojekter. IT i praksis viser fx, at en tredjedel af kommunerne overvejer at etablere shared services på tværs af kommuner. En mulighed for at frigive driftsressourcer til investering i forretningsudvikling. Målet er udnyttelse af det potentiale, der er i digitalisering af kommunens opgavevaretagelse. Midler i forhold til den enkelte kommune kan opdeles i kompetencer til at varetage digitalt strategisk lederskab og kompetencer til realisering af forandringer, således at der skabes reel værdi. Der er vigtigt, at der er balance mellem de to kompetenceområder, og at de udvikler sig sammen for at opnå maksimal effekt. Den største motivation for forsat udvikling er, når strategier omsættes i en portefølje af forandringsprojekter, som via god program- og projektledelse og engagerede forandringsagenter realiseres. Den visionære Dirigenten Administratoren Den fokuserede FIRE ARKETYPISKE LEDELSESFORMER INDEN FOR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB Fire arketypiske ledelsesformer og udviklingsmuligheder Ledelsen bør konstant reflektere over sin egen position for at kunne udnytte de digitale muligheder. Udgangspunktet vil være forskelligt og dermed behovet for udvikling. Rambøll definerer fire arketypiske ledelsesformer, for hvilke behovet for kompetenceudvikling vil være forskelligt. Alle fire arketyper vil i den enkelte kommune kunne være repræsenteret på samme tid, men én vil altid være dominerende og bestemt af kommunens administrative og politiske ledelse. Administratoren Administratoren som arketype er kendetegnet ved, at opgaverne bliver løst. Her vil den digitale udvikling være bestemt af de fællesoffentlige og fælleskommunale initiativer. De krav, initiativerne stiller til kommunen, vil blive opfyldt. Kommunen vil kun i mindre omfang planlægge egne selvstændige digitaliseringsinitiativer. Denne tilgang til digital udvikling vil smitte af i hele kommunens organisation. Kommunen vil ikke være præget af mange initiativer til digital udvikling. Der kan dog være enkelte forretningsområder, som indeholder eget initiativ og handlekraft. 3/5

4 Den fokuserede Den fokuserede er kendetegnet ved, at der i kommunen er forretningsområder, som besidder evnerne til digitalt strategisk lederskab og evnerne til realisering og værdiskabelse. Det enkelte forretningsområde vil være fokuseret på digital udvikling inden for eget afgrænsede område og vil kun være interesseret i involvering udefra, hvis involveringen har værdi for områdets initiativ. Den visionære Den visionære kommune er god til at visualisere den digitaliserede kommune, men mindre god til at realisere visionen. Ledelsesformen i kommunen vil være kendetegnet ved, at visionerne er store, men realiseres i mindre omfang. Årsagen hertil er, at der ikke er balance mellem visionerne og evnen til at realisere. Dirigenten Dirigenten er i balance. Kommunen har en digital vision, som er understøttet af de ledelsesmæssige forudsætninger. Kommunen fokuserer på de forandringsprojekter, som giver den største værdi af de investerede ressourcer. Kommunen igangsætter kun forandringsprojekter i det omfang, de kan gennemføres, men som samtidig udfordrer kommunen i forhold til udvikling af evner og etablering af ressourcer. Kommunen udvikler på den måde kulturen og kompetencer, som muliggør en udvidelse af porteføljen af forandringsprojekter. Kommuner, hvor arketypen Administratoren dominerer, skal igangsætte en udvikling af det digitale lederskab. Udgangspunktet kan være, at kommunens ledelse samler sig om realisering af de fællesoffentlige og fælleskommunale initiativer og anvender disse som grundlag for den digitale udvikling og den første portefølje af forandringsprojekter. Strategien skal fokusere på, at kompetencer til realisering af forandringsprojekterne etableres som en integreret del af programmet og det enkelte projekt. Kompetenceopbygningen danner så grundlaget for nye visioner for den digitaliserede kommune. Realisering af visionerne formuleres i en revideret digitaliseringsstrategi, hvor der sikres balance mellem mål og evner til realisering. Kommuner, som identificerer sig med arketypen Den visionære, skal primært sætte fokus på netop opbygningen af de kompetencer, der er nødvendige for at realisere visionerne. Kommunen skal afdække, hvilke kompetencer der er nødvendige for at realisere visionerne, og i hvilket omfang kommunen råder over disse kompetencer. På den baggrund skal kommunen udarbejde en digitaliseringsstrategi, som er tilpasset de kompetencer, kommuner råder over eller udvikler. Den fokuserede kommune skal lære af de forretningsområder i kommunen, som besidder evnerne til digitalt strategisk lederskab og værdiskabelse. Kompetencerne herfra skal anvendes som udgangspunkt for at flytte kommunen fra fokuseret til dirigent, således at de kompetencer, der rent faktisk er til stede i kommunen, udnyttes strategisk for kommunen som helhed. For de kommuner, som har taget dirigentstokken, skal fokus være på hele tiden at sikre en udvikling i kommunen. Kompetencerne i forhold til digitalt lederskab og værdiskabelse skal videreudvikles, og ambitionsniveauet øges i takt hermed. 4/5

5 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Beslut, om kommunen ønsker at tage digitalt strategisk lederskab og sætte egen retning for digital udvikling Forstå sammenhængen mellem de strategiske instrumenter og de midler, der skal sikre værdiskabelse Varetag digitalt strategisk lederskab, og skab en udvikling med afsæt i de nuværende forudsætninger Sørg kontinuerligt for balance mellem ambitioner og evner til at gennemføre forandringer, som reelt er værdiskabende, og hvor gevinster realiseres 5/5