Kai Drewes og Kjeld B. Poulsen Gør noget ved dit arbejdsmiljø

Transkript

1 Kai Drewes og Kjeld B. Poulsen Gør noget ved dit arbejdsmiljø 64 eksempler som kan inspirere til at forbedre buschaufførers sundhed og arbejdsmiljø

2 Gør noget ved dit arbejdsmiljø

3

4 Forord Denne bog giver en række eksempler fra garageanlæg, der deltog i Projekt SundBus, på hvordan man kan iværksætte interventioner, som forbedrer sundhed og arbejdsmiljø for buschauffører. Eksempler på aktiviteter som skulle ændre på buschaufførernes hverdag. Der blev i alt iværksat over 200 forskellige interventioner fordelt på 20 garageanlæg i Hovedstadsområdet. På nogle garager blev der kun iværksat en enkelt intervention, og på andre mange. På nogle af anlæggene er der sket store forbedringer, på andre knap så meget, eller oven i købet forværringer. Men der er en sammenhæng, så de, der har gjort noget, også har fået et bedre arbejdsmiljø. Her vil vi gerne fortælle om, hvordan man øger chancen for at få succes med sine interventioner, og give eksempler på nogle af de interventioner, der blev gennemført, ligesom vi vil vise nogle af de resultater, der er opnået. Det er de gode historiers fortælling, så eksemplerne er udvalgt efter, hvad garagerne selv syntes, de har haft held med, og hvor det har været muligt at se en forbedring. Bogen er tænkt som inspiration til at gå i gang med at skabe forandringer på din arbejdsplads. Det kan være en lang og vanskelig proces at ændre en arbejdshverdag til det bedre. De fleste deltagere i SundBus-projektet vil sige, at der ikke er nogen lette løsninger, men at der kræves motivation, engagement og fokus gennem længere tid for at ændre på tingene. Hvis du vil læse mere... Hvis du vil vide mere om, hvordan vi arbejdede i projektet, og hvad der kom ud af det, kan du læse rapporten "Reflektioner over interventioner erfaringer fra over 200 interventioner iværksat for at forbedre sundhed og arbejdsmiljø for 3500 buschauffører", eller i pjecen "Vejen til forandring", som begge kan downloades fra AMI s hjemmeside: Hele busbranchen i Hovedstadsområdet har været meget engageret i projektet, og det er vores klare opfattelse, at dette engagement har været afgørende for de resultater, der er opnået. Endvidere er parterne fra busbranchen enige om, at det har været vigtigt for processen, at Arbejdsmiljøinstituttet har været vært for SundBus, som også er et forskningsprojekt om intervention i praksis Elsa Bach, Forskningschef København, december

5 Skab de ideelle rammer Vi har samlet 4 års erfaring med at forbedre buschaufførernes arbejdsmiljø, sundhed og velbefindende. Konklusionen er, at for at den enkelte arbejdsplads kan skabe forandring, skal viljen være til stede. Viljen skal være der både hos ledelserne hos vognmænd og trafikselskab, hos tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne og medarbejderne. I dette afsnit af inspirationsbogen vil vi videregive erfaringer, så andre busanlæg, trafikselskaber og tillids- og sikkerhedsrepræsentanter kan få inspiration og lyst til at gå i gang med at forbedre arbejdsmiljøet. Her vil vi beskrive, hvilke principper vi har erfaret, der kan være gode at arbejde ud fra, hvis du ønsker at ændre i hverdagen. I 4 år har vi samlet erfaringer Erfaringerne hviler på et arbejde med at skabe sundhedsfremmende forandringer. Arbejdet har strakt sig over 4 år, og det har i alt berørt 3500 chauffører. Hvis du er interesseret i at vide mere om dette projekt, som bliver kaldt SundBus, kan du læse pjecen: Vejen til Forandringer, 2002, AMI. Eller du kan læse rapporten "Reflektioner over interventioner erfaringer fra over 200 interventioner iværksat for at forbedre sundhed og arbejdsmiljø for 3500 buschauffører, 2003, AMI. Begge publikationer kan du downloade fra AMI s hjemmeside: Principper for en ligeværdig proces Den væsentligste faktor for at ændre på hverdagen er, at der er en ligeværdig proces. En ligeværdig proces betyder i bund og grund, at der er tillid mellem ledelse, tillids-

6 og sikkerhedsrepræsentanter og medarbejdere. Hvis tilliden ikke er til stede, er den første opgave at få skabt tillid til hinanden og hinandens arbejdsopgaver og løsninger. Det er bedre at starte med at skabe tillid ved at få succes med et lille projekt end at undergrave tilliden yderligere ved at få fiasko med et stort. Alle skal være opmærksomme på, at i samarbejdsprojekter skal tilliden være til stede, for at arbejdsmiljøet kan blive bedre, derfor er det vigtigt at arbejde på det. For at komme godt i gang med at forbedre arbejdsmiljøet skal arbejdsgruppen aftale nogle overordnede principper for samarbejdet. Det er for at sikre, at forandringerne skal rykke, og for at processen kan blive god. Hovedidéen er, at alle har lige ret og mulighed for at sætte dagsordnen. Arbejdsgruppen skal være helt enig om principperne, og det betyder, at det skal ledelsen, tillids- og/eller sikkerhedsrepræsentanten og øvrige medarbejdere også være. I kan bruge disse principper som inspiration: En ligeværdig proces: Relevante parter skal medvirke aktivt med ligeværdig indflydelse fra start til slut Der skal lægges vægt på lighed og social retfærdighed Tværfagligt samarbejde og partnerskab skal fremmes Sundhed skal opfattes som en kombination af mentale, fysiske og sociale forhold Der skal fokus på at forbedre sundhed og ikke blot på at reducere problemer Sundhed skal integreres i alle vigtige beslutninger på arbejdspladsen Beslutninger skal så vidt muligt hvile på et dokumenteret grundlag

7 Fra problem til handling Det kan være et stort skridt at begynde at ændre på tingene. Man skal tænke sig om, inden man starter med at sætte tidskrævende aktiviteter i gang. Man skal tænke sig om, for du får kun pengene én gang, og tilliden får et hak, hvis man starter med hovedet under armen. Vi har udviklet en 4-trins model du måske kan bruge: Det er vigtigt, at gruppen finder de reelle behov og ikke blot går i gang. For at finde de områder, hvor der er mest behov for at ændre, kan man bruge sin APV, eller man kan udvikle et spørgeskema til formålet. Der nedsættes en arbejdsgruppe, som skal bestå af både ledelses- og medarbejderrepræsentanter. På baggrund af jeres behovsanalyse (se ovenfor) kan arbejdsgruppen nu få et overblik over, hvor de største problemer er, hvordan de skal prioriteres, og hvilke resultater der er realistiske at nå. På denne baggrund skal gruppen vælge, hvilke initiativer og aktiviteter den vil sætte i gang. SundBus har udarbejdet et skema til at beskrive hver aktivitet, så det er nemt at følge op på alle aktiviteterne. Der er et eksempel på dette bagerst i bogen. Fokusér på både proces og resultat i evalueringen. På fx et kvartalsmøde kan arbejdsgruppen tage alle aktiviteterne frem og evaluere: Hvor langt er de nået, hvad skal der videre nås, osv. Her skal der være plads til at justere på målene. På mødet skal processen også evalueres er vi ligeværdige parter? Vi har fundet ud af, at der har været størst tilfredshed på de garager, hvor der er sat mange aktiviteter i gang samtidig, som dækker flere af de følgende 4 områder: Livsstil (fx mad eller motion) Det fysiske arbejdsmiljø (fx vejbump, vedligeholdelse af bussen) samt psykosociale faktorer (fx stress, kommunikation, tilbagemeldinger fra ledelsen) Arbejdets organisering (fx ferieønsker, køreplanlægning) Uddannelse og kompetence (fx efteruddannelse af driftsledere). Hvor handling førte til bedre arbejdsmiljø Erfaringen fra SundBus viser, at det tager tid og arbejde at skabe forandringer. De garager, som virkelig har fået gjort noget ved arbejdsmiljøet, har nogle kendetegn. De har alle fulgt den ligeværdige proces, de har arbejdet helhedsorienteret, og de har gennemført mindst 6 aktiviteter på mindst 3 af de 4 områder. De 4 områder er beskrevet lige ovenfor. De pågældende garager hedder sundhedsfremmeanlæg.

8 Connex i Ejby har en stjerne at gå efter et bedre arbejdsmiljø Fælles mål, linjerepræsentanter samt kommunikation og socialt sammenhold var nogle af de råd, som tillidsmand Dan Vestergaard mener ændrede noget, da Connex i Ejby forbedrede deres arbejdsmiljø Fælles retningslinjer Det er utroligt vigtigt at få fælles retningslinjer med ledelsen, når man vil forbedre arbejdsmiljøet i busbranchen, fortæller Dan. Og det skal ske i gensidig respekt og dialog, siger han. Har man ikke det, kan man lige så godt tage hjem! Og vi får ikke noget, hvis vi bare kræver og kommer med overfladisk kritik, for hvis man vil lave forbedringer, skal man have en konkret idé. Dan fortæller, at tillidsfolkene var overraskende enige med ledelsen om mange ting, fx at de ville have bedre arbejdsmiljø og bedre omgangstone. SundBus-projektet var det, der fik os tillidsfolk til at sætte os sammen med ledelsen, og da vi brugte rigtig, rigtig meget tid sammen, fik vi et nyt syn på hinanden, fx at ledelsen også er mennesker. En stjerne at gå efter Hos Connex i Ejby siger de, at de har en

9 stjerne at gå efter. Alle vagter skal have 2 pauser, og en arbejdsdag skal være på 7 timer og 24 minutter. Det er urealistisk, men det er en stjerne, vi kan gå efter, fortæller Dan. En stjerne er, at tillidsfolkene vil fjerne alle vagter over 8 timer og 30 minutter. Vi har skåret omkring 35 minutter af vagtlængden, og i dag er de længste vagter 8 timer og 54 minutter. Det skal enten være status quo eller en forbedring, siger Dan. Vi har fx 10 vagter i dag, som er længere end 8 timer og 30 minutter, så når vi når ned på 9 lange vagter, nærmer vi os stjernen. Vi tager hellere 1 ad gangen, i stedet for at vi ikke kan blive enige om større grupper af vagter. Vi må ikke fjerne os fra stjernen. Og når man vil nå stjerner, er det vigtigt at starte med ting, der nemt kan blive succes er. På Connex i Ejby er gratis frugt blevet så stor en succes, at de ikke kan fjerne den. I øvrigt hentede Connex pengene til frugtordningen, ved at medarbejderne selv henter deres lønseddel. Connex er også en del af denne ordning med deres tilskud og en fælles holdning om at fokusere på livsstil. Ledelsen og tillidsfolkene er en service for chaufførerne Tillidsfolkene og ledelsen gjorde det klart for medarbejderne, at de er en service for chaufførerne. For at chaufførerne kan fungere, skal løn, tøj, skader og sygdom være på plads. Nu har vi fået et godt tillidsforhold til medarbejderne så godt, at det næsten er for meget, for nu har vi dem rendende hele tiden, fortæller Dan smilende. Jeg har et åbent kontor, medarbejderne kommer ind og bruger pc, sådan er vi hele vejen igennem. Driftsledelsen tager hurtigt medarbejdere ind for at finde ud af, hvorfor de er syge. Er chaufføren fx blevet skilt, finder de en ny plads, så medarbejderen kan møde senere, så han/hun kan hente sine børn m.m. Linjerepræsentanterne er vores øjne Dan fortæller, at linjerepræsentanterne har en meget vigtig rolle, og at de har fået mere indflydelse. De er bindeleddet mellem tillidsrepræsentanterne, chaufførerne og kunderne i busserne. Uden linjerepræsentanterne var vi ikke kommet langt, fortæller han. De er vores øjne, det er dem, der kører og hører, hvilke problemer vi har haft siden sidst. De ved, hvilke busser der skranter, og gør tillidsrepræsentanterne, sikkerhedsrepræsentanten samt ledelsen opmærksomme på problemerne. Kommunikation og socialt sammenhold Det er meget vigtigt, at medarbejderne er med, og det kom de, da tillidsfolkene på Connex forbedrede kommunikationen via

10 personlige samtaler og opslag. Derudover har tillidsfolkene et ugentligt møde med ledelsen, hvor de diskuterer problemer. Dan Vestergaard fortæller, at det er vigtigt, at der er kommunikation mellem chauffører og driftsledelse og mellem værksted og chauffører. Medarbejderne er meget mere tilfredse end tidligere Før i tiden troede vi, at værkstedet var forbudt område, i dag er alle velkomne. Og nu skriver værkstedet i bøger, vi har, om bussen er klar den og den dag, så man ved, om bussen fx har fået ordnet bremserne. Hos Connex har de en klub, som Dan kalder den "Faglige Klub". Klubben er en kilde til at få løst problemer. Klubben støtter også fællesskabet, fx udgiver den en folder, hvor der bl.a. står, at chaufførerne ikke vil have mobning og racisme på deres arbejdsplads. Chaufførerne har fået lyst til at gå på arbejde I dag oplever Dan, at medarbejderne er meget mere tilfredse end tidligere. Han fortæller, at de er stolte af deres lave sygefravær og lave udskiftning, og at deres mål er, at de ikke vil sige farvel til mere end 2 medarbejdere om måneden. Før i tiden nedlagde chaufførerne arbejdet, når de var utilfredse, i dag snakker man lige med tillidsrepræsentanten først. Tidligere var 30% af chaufførerne tilfredse med deres tillidsrepræsentant, i dag er det 65%. Nu har chaufførerne igen lyst til at være her. De møder, 1 time før de skal køre, og går hjem, 2 timer efter deres vagt er færdig. Vi sidder og hygger og får også snakket problemer igennem. Alle kører samme turnus, alle er lige, alle skal se deres kone, og vi skal deles om de lange, dårlige arbejdsweekender. Jeg vil afprøve et forslag, som fordeler de gode vagter, så alle får en del af kagen. Det vil måske fremkalde et ramaskrig, men jeg er sikker på, det vil lykkes pga. vores åbenhed. Som afslutning på interviewet fortæller Dan, at han har fået nyt job, og hans begrundelse ligger godt i forlængelse af den positive stemning, der omgærder ændringerne i chaufførernes arbejdsmiljø på Connex i Ejby. Jeg søger nye udfordringer, da der ikke er særlig mange personalesager tilbage, efter at vi har forbedret arbejdsmiljøet. Men vi kan og skal fortsætte med at forbedre arbejdspladsen, og videreudviklingen skal ikke stoppe, for vi bliver aldrig færdige med at få et godt arbejdsmiljø, slutter Dan Vestergaard

11

12 Projekt på landsplan om bedre arbejdsmiljøforhold Busbranchens parter har lavet et projekt om at forbedre buschaufførernes arbejdsmiljø på landsplan. Det har kørt, samtidig med at SundBus-projektet har kørt i Hovedstadsområdet. Projektet kaldes "Bus-demonstrationsprojektet". Det handler om, hvordan de tre parter (trafikselskaber, busvognmænd og chauffører) sammen kan sætte standarder for buschaufførernes arbejdsmiljø. Målet med dette projekt er, at der ikke skal konkurreres på forhold om arbejdsmiljø, når busruter udbydes i licitation Tjekliste Branchens parter har udarbejdet en tjekliste "Arbejdsmiljøforhold ved udlicitering af busruter". Tjeklisten er udgivet af Branchearbejdsmiljørådet (BAR) for transport og en gros. Tjeklisten har fem temaer: Tilrettelæggelse af køreplaner Vurdering af entreprenørernes arbejdsmiljø Velfærd, herunder sundhedsfremme Forebyggelse af vold og trusler Uddannelse I demonstrationsprojektet er det blevet undersøgt, hvordan tjeklisten bruges af trafikselskaberne, når de udarbejder udbudsvilkår. Projektet afsluttes i udgangen af 2003 med udgivelse af en samling med gode eksempler. Samlingen udgives i pjeceform i Det er parternes hensigt at udarbejde en hjemmeside og vedligeholde den, så den sammen med nærværende bog bliver et sted, hvor folk i branchen løbende kan hente inspiration til, hvordan arbejdsmiljøet kan tilgodeses i forbindelse med udbud

13 Trods bedre arbejdsmiljø bliver tillidsfolkene ikke arbejdsløse foreløbig Køretider, kommunikation og konflikthåndtering samt kurser i rygestop var nogle af de råd, Hans Erik Rasmussen, tillidsmand hos Arriva ved Ryvang, pegede på, da han blev spurgt om, hvad han vil rådgive andre tillidsmænd om, når de vil skabe forandringer i busbranchen.

14 Start med at finde ud af, hvor skoen trykker Hans Erik fortæller, at før man går i gang med at skabe forandringer i busbranchen, er det vigtigt at få et overblik over, hvor problemerne er, og hvad de består i. Spørgeskemaundersøgelsen, som SundBus lavede, gav et godt indblik i, hvad chaufførerne opfatter som problemer, beretter han. - Med SundBus-undersøgelsen har vi fået et utrolig godt materiale, der dokumenterer chaufførernes opfattelse af køretider, fejl på busserne, chaufførpladsen, indeklima, helbred m.m. I forlængelse af resultaterne fra SundBus satte tillidsfolk, sikkerhedsrepræsentanter og ledelse hos Arriva forskellige initiativer i gang. Flydende køreplaner virker Et af de første initiativer var et samarbejde med Hovedstadens Udviklings Råd (HUR) om at forbedre chaufførernes køretider. HUR fastsatte køretider, som chaufførerne i 70% af tilfældene ikke kunne nå i myldretiderne. Tillidsfolkene hos Arriva tog sagen op med HUR, og de kørte sammen ruterne igennem. Og i dag er mange køretider ændret, så køretiderne passer bedre. Men der ligger et fortsat arbejde i, at køretiderne løbende skal vurderes i forhold til udviklingen i trafikken. Et andet initiativ var at gøre noget ved de faste minut-tal, da mange chauffører følte dem som en stressfaktor. - Chaufførerne opfatter flydende køreplaner som en forbedring, fortæller Hans Erik, for med flydende køreplaner kan chaufførerne bedre tilpasse deres kørsel efter deres erfaringer med fx myldretid, og så slipper chaufførerne for passagerer, der brokker sig, hvis bussen ikke er fremme på det angivne minut-tal. Kurser i kommunikation og konflikthåndtering Et godt råd til andre tillidsmænd er at give chaufførerne kurser i kommunikation og konflikthåndtering. Hos os har kurserne i kommunikation og konflikthåndtering været med til at skærpe chaufførernes bevidsthed om, hvilke forventninger der er til dem, siger Hans Erik. Det handler fx om driftskontorets og HUR s forventninger til chaufførernes viden om zoner og billetpriser. Nu er der mere forståelse for hinandens situation - I dag er chaufførerne blevet mere opmærksomme på driftskontorets problemer, så nu er der mere forståelse for hinandens situation, og desuden er der nedbrudt barrierer mellem faggrupperne, fortæller Hans Erik

15 Kurset vakte stor tilfredshed, og i dag laver tillidsfolkene et ugebrev for fortsat at forbedre kommunikationen, fx om ændring af linjer. Kurser i rygestop Med SundBus fik Arriva rygestopkurser, motion og undervisning i sund kost samt besøg af sundhedskonsulenter i chaufførernes pauselokale. De målte blodtryk, kondital og kulilte hos rygerne m.m. - Det var en stor succes, siger Hans Erik. - Og chaufførerne tog det ikke som en løftet pegefinger, men som et tilbud. I dag har Arriva fået deres egen rygestopinstruktør, og der er stor og stabil tilmelding til rygestopkurserne. Der opstår færre konflikter om fx køretider Initiativerne har forbedret arbejdsmiljøet Forandringerne i Arriva har medført bedre samarbejde og kommunikation, så der opstår færre konflikter om fx køretider og melding af fejl på busserne. Før i tiden sagde værkstedet, at chaufførerne ikke kunne finde ud af at køre bus, og chaufførerne sagde, at værkstedet ikke lavede noget sådan er det ikke længere, og i dag har vi meget fokus på busserne, så de bliver bedre. - Vi har fået mange nye og bedre busser. Men vi har også en del ældre busser, som har problemer med dørfejl, manglende kølervand og manglende varme om vinteren. Så der er stadig ting, der kan forbedres, fortæller Hans Erik. Omkring køretider kan vi have problemer om aftenen på linje 5 på Nørrebrogade, fordi der ofte er flere passagerer, end bussen kan medtage med 10 minutters drift. Linje 5 er med 38 busser i dagtimerne den største linje, vi har, fortæller han. Tillidsfolkene bliver ikke arbejdsløse foreløbig Under interviewet, som varede halvanden time, var der 6-7 chauffører, som kom forbi for at tale med Hans Erik. En af chaufførerne sagde, at det er et problem, at gaderne omkring Christiansborg er blevet smallere, fordi det er svært for busserne at passere. For chaufføren var der sket det, at en lastbil havde kørt sidespejlet af hans bus, da lastbilen var kommet over i bussens kørebane. - Selvom Arriva fik et rigtig flot arbejdsmiljø, ville jeg stadig få mange henvendelser, da der er mange eksterne forhold, der ændrer sig. Desuden er vi en stor arbejdsplads og chaufførernes job er nedslidende, så jeg tror ikke, jeg kommer til at opleve at blive uden arbejde.

16 Thage Løbner, chef for miljøafdelingen, HTS-A, medlem af SundBus-følgegruppe 03 SundBus har vist, at hvis man kan samarbejde på en virksomhed, kan man få arbejdsmiljø og kvalitet op i omdrejninger. Og når kvaliteten er i orden, er der penge i det. Desuden har Arbejdstilsynet gennem sit gebyrbelagte tilsyn bekræftet, at arbejdsmiljøsamarbejdet er godt i busbranchen. Christian Hjort, arbejdsmiljøkonsulent, SID, medlem af SundBusfølgegruppe SundBus dokumenterer, at godt arbejdsmiljø, troværdigt samarbejde mellem ledelse og tillidsvalgte og bedre passagertilfredshed hænger nøje sammen. Indsatsen for et bedre arbejdsmiljø betaler sig, og der er entydig afregning ved kasse et, for det er anlæg med godt arbejdsmiljø, der er rendt med kvalitetsbonussen

17 Johannes Sloth, trafikdirektør, HUR medlem af SundBus-følgegruppe SundBus har dokumenteret, at det nytter at gøre en indsats. Det er en positiv erfaring, vi skal bruge i det videre arbejde. For vi skal videre. Afslutningen af SundBus skal være startskuddet til en målrettet indsats for at forbedre chaufførernes arbejdsmiljø. Hvis vi ikke bruger erfaringerne fra SundBus, men stikker hænderne i lommen igen, vil eftertiden kritisere os med rette. Peter Kvist jørgensen, formand, TF medlem af SundBusfølgegruppe På trods af megen "genbrug" viser SundBus, at det nytter. Men rigtig SundBus bliver det først, når parterne erkender, at et godt arbejdsmiljø koster. Når udbyder tager sin del af ansvaret og giver luft i økonomien, og når entreprenører ikke kæmper om den sidste 25-øre, og fagforeningerne styrker deres med- og modspil. For det er bag busrattet, chaufførerne nedslides, og især i tæt bytrafik er der brug for mange og drastiske tiltag.

18 Aktiviteter Lad dig inspirere af eksemplerne I det følgende kan du lade dig inspirere til at være aktiv, hvis der er behov for at ændre på arbejdsmiljøet på din arbejdsplads. Det gælder, hvad enten du er chauffør, sikkerhedsrepræsentant, tillidsmand/kvinde eller leder. Alle er mere end velkomne til at få idéer. Det er ikke sandsynligt, at du lige kan finde ét eksempel, som du kan kopiere, for tingene fungerer forskelligt fra arbejdsplads til arbejdsplads og fra garage til garage. Men du kan få idéer til hvad I kan ændre, og i bogen i øvrigt kan du få idéer til, hvordan I kan gå i gang. Vi har opdelt eksemplerne på aktiviteter i grupper for at give et overblik over forskelligheden af aktiviteterne. Vi har i denne bog kun beskrevet de lærerige og gode eksempler. Der findes også eksempler på aktiviteter, som ikke har været vellykkede, og af læserhensyn har vi taget dem ud. Hvad der skal til for at ændre på din arbejdsplads, er en beslutning, som afhænger af den situation, I er i på dit anlæg, hos din vognmand eller trafikselskab. Vores håb er, at I kan få gode idéer til at gøre noget ved arbejdsmiljøet. Beslutningen om, hvilke og hvor mange interventioner der skal til, afhænger udelukkende af jeres erfaring. Det handler om ikke at lave for meget, men heller ikke for lidt. Men I skal sætte så meget i gang, at I selv tror på, at det giver en mærkbar forskel for chaufførerne. Her i bogen giver jeres kolleger deres erfaringer videre til jer. Brug dem, men husk altid at tage udgangspunkt i jeres egen verden, før I handler. Hvordan læser man eksemplerne? Eksemplerne er kernen i denne lille bog, de kommer alle fra de garageanlæg, som har været med i SundBus-projektet. Eksemplerne er de aktiviteter, som garageanlæggene selv har sat i gang. Ved hver aktivitet udfyldte garageanlæggene et skema, og det er dette skema, som eksemplerne stammer fra. En ny udgave af skemaet er med i denne bog. I kan bruge skemaet, når I skal sætte aktiviteter i gang. Eksemplerne følger opdelingen ovenfor: problem, årsagsforslag, aktivitet og resultat. Så lad dig inspirere til at gøre noget ved sundheden og arbejdsmiljøet på din arbejdsplads Eksempler

19 Det handler om samarbejde, så hver gang I tænker på at starte en større aktivitet, så tal med hinanden om: Hvad er problemerne sæt ord på dem. Giv forslag til, hvad I tror er årsager til problemerne hos jer. Først nu kan I give forslag til aktiviteter, som I tror vil gøre noget ved problemerne. Men husk, at det ikke er nogen kunst at opstille urealistiske forslag! Resultatet skal evalueres til slut og undervejs. Også hvis det ikke gik som forventet. Man kan lære af sine erfaringer.

20 49 inspiration

21 Graferne i bogen viser, hvordan det er gået, efter at aktiviteterne har været i gang Graferne i bogen viser resultater fra spørgeskemaer fra 3500 chauffører. Generelt kan man se, at de garageanlæg, som har valgt at gøre noget ved et specifikt problem, også har fået stor forbedring. Det ser altså ud til, at den metode, som vi foreslår i denne bog, virker. Men generelt har de garageanlæg, som satte specifikke aktiviteter i gang for at løse et bestemt problem, kun nået at komme på niveau med dem der ikke har prioriteret indsatsen. Der er således to pointer, som er værd at bemærke: - Man kan gøre noget ved et problem i busbranchen, hvis man vil. - Garagerne med de største problemer er kommet på niveau med dem, som havde de mindste problemer. Det næste er vel, at alle kommer et væsentligt skridt videre, så buschauffører kan få en sundhed og et arbejdsmiljø, som svarer til resten af samfundet. Hvis man ser på sundhedsfremmeanlæggene, har de fået et markant bedre resultat end de andre garager. Det tyder på, at ved at tage fat på flere problemer, som dækker flere områder, får man større effekt end ved at tage problemerne enkeltvis. Man skal være opmærksom på, at nogle aktiviteter ikke har virket længe nok, til at det kan måles på det tidspunkt, hvor vi fulgte op på indsatsen måske fordi aktiviteten blev sat sent i gang. Det kan også være, at man ikke kan måle en forandring, fordi aktiviteten alligevel ikke har virket. Forskellen mellem sundhedsfremme - og ikke sundhedsfremmegarager Sundhedsfremme-garager Ikke sundhedsfremme-garager Førerpladsen forbedret Rengøring af bus forbedret Generel vedligehold forbedret Mindre gener fra vejbump Kvaliteten af efteruddannelse bedret Arbejdsmiljøet er blevet bedre %

22 Bussen og dens vedligeholdelse Der er købt mange nye busser i forbindelse med udliciteringen, og der stilles store krav til vedligeholdelse af busserne i udbudsmaterialet. Derfor kom det også som en overraskelse, at en tredjedel af chaufførerne i SundBus mente, de kørte i en defekt bus mindst én gang om ugen. Svarene på spørgsmålene nedenfor kommer fra SundBus-undersøgelsen. Procenterne viser, hvor mange chauffører der syntes, det var et problem på det garageanlæg hvor der var færrest, og det garageanlæg hvor der var flest. Kører i defekt bus mindst en gang om ugen: Mellem 8% og 55% svarede ja. Den tekniske funktionalitet af busradioen er dårlig: Mellem 14% og 90% svarede ja. Chaufførpladsen er dårlig: Mellem 6% og 54% svarede ja. Dårligt materiel er årsag til driftsproblemer: Mellem 11% og 85% svarede ja. Her er nogle eksempler på de vigtigste forklaringer, som SundBus-grupperne har givet som årsag til problemerne på deres garageanlæg: Busserne bliver ikke vedligeholdt godt nok. Chaufførerne rapporterer ikke fejl ind, og bussen bliver ikke repareret. Værkstedet gider ikke reparere busserne, og venter, til de alligevel kommer til service. Der er for få til at rengøre busserne. Der mangler mekanikere. Man kan ikke undvære busserne på gaden, så derfor tages de ikke hjem. Man kan ikke nå at reparere busserne i dagtimerne. Chaufførerne er for dårligt uddannede til at klare småproblemer på stedet. Busradioen kan ikke få forbindelse til en sendemast alle steder i området. De, der svarer på nødopkald, er ikke kvalificerede til opgaven

23 Eksempler på aktiviteter Vedligeholdelse og reparation af bussen: Døgnbemanding Døgnbemanding af værksted blev indført, fordi det var vanskeligt at kalde busserne hjem i dagtiden. Det var svært for mekanikerne at nå alle reparationerne, fordi man skulle køre busserne frem og tilbage. Der er tildelt ekstra resurser, som har gjort vedligeholdelsen bedre.! Værkstedet fortæller, at der er langt færre klager end før, og at der er en større generel tilfredshed blandt chaufførerne, samt at samarbejdet er bedre. Irritationsmomenter Irritationsmomenter prioriteres, så værkstedet får en liste med de 10 vigtigste problemer.! Den prioriterede indsats har betydet, at vedligeholdelsen af busserne er blevet bedre. Generelt er der langt færre klager over værkstedet, og samarbejdet mellem værksted og chauffører er blevet bedre. Fejlmeldesedler Fejlmeldesedler bruges til, at chaufføren kan fortælle værkstedet om fejl på bussen. Der blev sat fokus på fejlmeldesedlerne, og det er indskærpet, hvordan de skal fungere i hverdagen. Det er derfor vigtigt løbende at minde om, at fejl kun bliver udbedret, hvis de bliver anmeldt.! Det har ført til en styrkelse af dialogen mellem værksted, rengøring og chauffører. Undervisning Undervisning i "Kend din bus" på internt kursus. Værkstedschefen har fulgt tillids-/ sikkerhedsrepræsentanterne en hel dag for derved at få en fornemmelse af, hvilke problemer chaufførerne fremhæver, således at værkstedets indsats kan indrettes derefter.! Samarbejdet med værkstedet er blevet væsentligt forbedret bl.a. er der tilført flere resurser til værkstedet. Instrumentbræt på intranet Instrumentbræt på intranet. Chaufføren kan få hjælp over radioen til at løse problemer. Instrumentbrættet for alle bustyper findes på intranettet, så udkørslen via radioen kan give chaufførerne hjælp. På denne måde kan udkørslen hjælpe chaufføren med at prøve de 10 vigtigste ting, inden man sender mekanikeren ud til bussen.! Driftskontoret laver erfaringsopsamlingssystem på intranettet. Systemet fungerer godt, og man er sjældnere nødt til at køre ud og bytte en bus. Nye busser Nye busser kan være løsningen på mange driftsproblemer. Busserne blev udstyret med gode stole.! Der har været stor tilfredshed med materiellet. I det hele taget er busparken over middel i firmaet (en bevidst firmapolitik).

24 Busradioen: Radiotjek Radiotjek skal foretages minimum én gang om ugen med alle busradioer. Radiotjekket noteres. Der følges op på de radioer, der ikke virker.! Radiotjekket har minimeret fejlene på busradioerne Chauffører oplever en forbedring, så de nu føler at køretiderne passer i myldretiden Bedste sundhedsfremmegarage Sundhedsfremmegarage Særlig aktivitet Ingen aktivitet 19% 7% 10% 2% Chauffører oplever en forbedring, så de nu føler at ledelsen behandler personalet godt Bedste sundhedsfremmegarage Sundhedsfremmegarage Særlig aktivitet Ingen aktivitet 27% 20% 24%

25 Fagforening, tillids- og sikkerhedsrepræsentant Der kan være mange spørgsmål, som en tillids- eller sikkerhedsrepræsentant kan hjælpe med. De kan blandt andet være en god hjælp til at introducere nye medarbejdere om rutiner på arbejdspladsen. I SundBus var der kun få garager, hvor der blev sat aktiviteter i gang på dette område. Men der, hvor man gjorde en indsats, er det faktisk lykkedes at få ændret billedet. Svarene på spørgsmålene nedenfor kommer fra SundBus-undersøgelsen. Procenterne viser, hvor mange chauffører der syntes, det var et problem på det garageanlæg hvor der var færrest, og det garageanlæg hvor der var flest. Her er nogle eksempler på de vigtigste forklaringer, som SundBus-grupperne har givet som årsag til problemerne på deres garageanlæg: Fagforeningen kommer aldrig på garagen og ved derfor ikke, hvad der foregår. Det er aldrig til at få fat i en tillidsmand. Tillids- og sikkerhedsrepræsentanten har ikke nogen indflydelse på virksomhedens forhold. Fagforeningen varetager ikke dine interesser. Der var mellem 30% og 72%, som mente, at fagforeningen ikke varetog deres interesser godt nok. Tillidsmanden varetager ikke dine interesser. Der var mellem 10% og 50%, der mente, at tillidsmanden ikke varetog deres interesser godt nok. Chauffører oplever en forbedring, så de nu føler at ledelsen ikke mere skaber utryghed Bedste sundhedsfremmegarage Sundhedsfremmegarage Særlig aktivitet Ingen aktivitet 5% 30% 24% 26%

26 Eksempler på aktiviteter Info-folder De faglige repræsentanter har udarbejdet en info-folder om arbejdspladsen, som nye chauffører vil få udleveret: Denne folder indeholder information om, hvordan man forholder sig på arbejdspladsen i forskellige situationer. Fx ved - sygemelding - opskrivning til frihed - ferieønsker - åbningstider på kontoret og telefonnummer. De gamle chauffører kan få en, hvis de ønsker det.! Info-folderen er blevet en fast del af hverdagen, og den er blevet godt modtaget af både nye og gamle chauffører. Desuden afprøves en ordning, hvor de nye tilknyttes en erfaren medarbejder. Faste åbningstider Tillids- og sikkerhedsrepræsentanter (TR og SR) skal have fast træffetid.! Nu ved alle chaufførerne, hvor TR og SR kan findes i åbningstiden. Det har bevirket, at kommunikationen mellem chaufførerne og de lokale repræsentanter er blevet meget bedre. Synlighed Fagforeningen skal jævnligt møde op på anlægget.! I en anden afdeling havde månedlig konsultation fungeret godt en overgang, men det løb ud i sandet. Nu forsøges ordningen genindført som en fast ordning

27 Ferie og fri Det er et vilkår for busbranchen, at busserne skal køre i feriesæsonen, i weekender og på helligdage. Derfor er der nødt til at være en stram styring af ferie og fridage. Det oplever mange chauffører som ufleksibelt. Men som buschauffør kan man ikke dagen efter indhente det, man ikke nåede i går. Derudover har alle afvigelser fra køreplanen med det samme økonomiske konsekvenser for virksomheden. I SundBus-projektet har der været garageanlæg, som har sat aktiviteter i gang for at se, om de kunne ændre på nogle af disse forhold. Her er nogle eksempler på de vigtigste forklaringer, som SundBus-grupperne har givet som årsag til problemerne på deres garageanlæg: Systemerne er for ufleksible, til at det er muligt at få "ønskeferie". Chaufførerne har ingen forståelse for ferieplanlægning. Chaufførerne kender ikke til muligheden for at få fri på et ønsket tidspunkt. Man har ingen indflydelse på valg af periode, hvori hovedferien kan afholdes. Svarene på spørgsmålene nedenfor kommer fra SundBus-undersøgelsen. Procenterne viser, hvor mange chauffører der syntes, det var et problem på det garageanlæg hvor der var færrest, og det garageanlæg hvor der var flest. Du kan ikke holde ferie, når du selv vil. Mellem 30% og 72% siger, at det er vanskeligt. Det er ikke let for dig at få fri, når du har brug for det. Mellem 5% og 79% oplever det som et problem. Chauffører oplever en forbedring, så de nu føler at busradioen fungerer tilfredsstillende Bedste sundhedsfremmegarage Sundhedsfremmegarage Særlig aktivitet Ingen aktivitet 17% 7% 10% Chauffører oplever en forbedring, så de nu føler at det er let at få en fridag Bedste sundhedsfremmegarage Sundhedsfremmegarage Særlig aktivitet Ingen aktivitet 29% 11% 23% 2%

28 Eksempler på aktiviteter Ønskeferie I I oktober måned lægges lister ud, hvor man kan skrive sit ønske om sommerferie (3 uger). Der kan skrives 3 prioriterede ønsker. Listerne afleveres senest 1. februar. Efter at ferieplanerne er lagt, kan man stadig bytte ferieperioder med hinanden.! Med hensyn til sommerferie fungerer det sådan, at ca. 80% af chaufførerne får deres 1. ønske opfyldt. Der meldes om meget stor bytteaktivitet chaufførerne imellem. De foreløbige ferieplaner er tilgængelige i chaufførlokalet, så at chaufførerne kan se, hvem de evt. kan bytte med. Med hensyn til vinterferie løber perioden fra uge 40 til uge 8, hvor der er et maksimum for, hvor mange mænd/kvinder pr. uge der kan holde ferie. Hvis flere ønsker ferie end der er plads til, trækkes der lod blandt alle ønskerne dvs. "først til mølle"- princippet gælder ikke mere. Ønskeferie II Chaufførerne afleverer en prioriteret liste med 3 ønsker om, hvornår de helst vil holde ferie. I forbindelse med ferieplanlægningen bliver der taget hensyn til store mærkedage i familierne.! Ledelsen har overtaget ferieplanlægningen fra tillids- og sikkerhedsrepræsentanten. Der er ikke den utilfredshed med planlægning af ferien, som der har været før i tiden. Synlighed Der opsættes månedsstatistik på opslagstavlen over, hvor mange der har fået indfriet deres ferieønsker.! Efter at månedsstatistikken er indført, er der ikke længere så mange, der brokker sig. Tillids- og sikkerhedsrepræsentanten udarbejder statistikkerne og sørger for, at de kommer på opslagstavlen. Indsigt i ferieplanlægning På et internt kursus har chaufførerne selv prøvet at indpasse ferieønsker i vagtplanlægningen.! Kurset har bevirket, at chaufførerne har fået meget større forståelse for, hvorfor det sommetider kan være vanskeligt at imødekomme deres ønsker om ferie/frihed. Byttebørs Der skal etableres en synlig byttebørs for ferie og fridage. Som grundlag for byttebørsen skal der laves en ferieoversigt og en fridagsoversigt.! Ferieoversigten og fridagsoversigten er lavet og hænger fremme. Der er stor tilfredshed med den selvbestaltede ordning hos chaufførerne og på kontoret

29 HURs tiltag Som det fremgår af mange af de andre eksempler, har trafikselskabet HUR også været en aktiv medspiller i mange af tiltagene. Det har været afgørende, at der har været en god og konstruktiv dialog mellem garagerne, virksomhederne og de forskellige afdelinger i HUR. På ét område, nemlig hvordan Trafiktjenesten opfattes af chaufførerne, har HUR også selvstændigt gjort en indsats. Trafiktjenesten løser ikke de opgaver, den skal. Mellem 36% og 73% svarede ja. Her er nogle eksempler på de vigtigste forklaringer, som SundBus-grupperne og HUR har givet som årsag til problemerne: Trafiktjenesten er kun ude på at give os bøder. Buschaufførerne er kun ude på at snyde. Svarene på spørgsmålene nedenfor kommer fra SundBus-undersøgelsen. Procenterne viser, hvor mange chauffører der syntes, det var et problem på det garageanlæg hvor der var færrest, og det garageanlæg hvor der var flest. Chauffører oplever en forbedring, så de nu har nok viden til at undgå driftsproblemer Bedste sundhedsfremmegarage Sundhedsfremmegarage Særlig aktivitet Ingen aktivitet 13% 8% 8% 1%

30 Eksempler på aktiviteter Omstrukturering HUR s Trafiktjeneste er blevet omstruktureret. Ud over kontrolfunktionen, som Trafiktjenesten skal udføre, er der sat meget fokus på samarbejdet mellem Trafiktjenesten og chaufførerne. I forbindelse med kvalitetskontrol forpligtes Trafiktjenesten til at give en tilbagemelding til chaufførerne inden de forlader bussen.! Trafiktjenesten opfattes nu også som en samarbejdspartner, som sammen med selskabet går ind og påvirker fx kommune og andre myndigheder. Der er stor tilfredshed hos chaufførerne med, at der nu sker tilbagemeldinger i forbindelse med kvalitetskontrollerne. Chaufførerne har nu forståelse for Trafiktjenesten og har accept af, at Trafiktjenesten også er et kontrolorgan Chauffører oplever en forbedring, så de nu føler at de kan overholde færdselsloven Bedste sundhedsfremmegarage Sundhedsfremmegarage Særlig aktivitet Ingen aktivitet 27% 14% 12% 6% Chauffører oplever en forbedring, så de nu føler at pauserne har en passende længde Bedste sundhedsfremmegarage Sundhedsfremmegarage Særlig aktivitet Ingen aktivitet 7% 5% 28%

31 amarbejde

32

33 Kommunikation og forholdet til ledelsen Et godt forhold mellem ledelse og medarbejdere er afgørende for et ordentligt arbejdsklima. Og et godt forhold er en forudsætning for at gøre noget ved arbejdsmiljøet hvis ikke man kommer ordentligt ud af det med hinanden, kan man ikke samarbejde om at ændre på arbejdsmiljøforholdene. Gensidig respekt er forudsætningen for at skabe fælles visioner om et bedre arbejdsliv for chaufførerne. I SundBus-undersøgelsen overraskede det mange, hvor dårligt forholdet mellem medarbejderne og ledelsen var. Derfor blev der sat mange aktiviteter i gang for både at forbedre dette forhold, men også for at forbedre den daglige kommunikation. Samarbejde og respekt afspejles i hvordan man taler til hinanden. Svarene på spørgsmålene nedenfor kommer fra SundBus-undersøgelsen. Procenterne viser, hvor mange chauffører der syntes, det var et problem på det garageanlæg hvor der var færrest, og det garageanlæg hvor der var flest. Ledelsen skaber utryghed. Mellem 15% og 75% mente, at det altid eller ofte var tilfældet. Ledelsen anvender ikke den erfaring og viden som chaufførerne har. Mellem 27% og 71% mente, at det altid eller ofte var tilfældet. Man får kun tilbagemelding, når noget er gået galt. Mellem 41% og 85% mente, at det altid/ofte eller sommetider var tilfældet. Tager man et problem op med ledelsen skaber det problemer. Mellem 10% og 54% mente, at det altid/ofte eller sommetider var tilfældet. Ledelsen behandler ikke medarbejderne godt. Mellem 3% og 45% mente, at det passer. Har du overvejet at skifte arbejdsgiver inden for det sidste år? Mellem 20% og 51% svarede ja. Her er nogle eksempler på de vigtigste forklaringer, som SundBus-grupperne har givet som årsag til problemerne på deres garageanlæg: Ledelsens tilbagemeldinger og informationer præsenteres i negativ form ledelsen giver aldrig ros. Ledelsen mangler uddannelse i personaleledelse. Ledelsen hører ikke på chaufførerne. Ledelsen er usynlig, og man ved ikke, hvem det er. Det er altid de samme chauffører, som bliver hørt. Frygt for at blive fyret ved sygdom handler også om forholdet til ledelsen.

34 Eksempler på aktiviteter Tilbagemeldinger og information: Dialogmøder Der etableres dialogmøder mellem driftschef, værksted og chauffører på de enkelte linjer.! Dialogmøder på de enkelte linjer fungerer godt, da der netop har været tale om en reel dialog, hvor chaufførerne oplever, at de bliver hørt. Aktiviteten fortsætter på flere garageanlæg. Positivt fokus i information Ledelsen skal være mere positiv, både i den mundtlige og den skriftlige information.! Ledelsens tilbagemeldinger og information sker kun i "positiv form". Det har været en stor omstillingsproces, og processen har ikke altid været lige let, men ved at holde fokus på den er det lykkedes at gennemføre den. Det har forbedret forholdene væsentligt. Skriftlig information Den skriftlige kommunikation skal forbedres. Den store mængde information kræver, at man bliver nødt til at gøre informationen bedre.! En lille ting med stor virkning er, at ledelsen har sat et staffeli op til de nyeste nyheder. Derudover har der været fokus på at bruge stationsbladet mere aktivt, så det nu bliver flittigt brugt af ledelse og chauffører. Lysavis Driftsledelsen spørger løbende chaufførerne, hvilken information der ønskes, så ledelsen er opdateret med hensyn til, hvilke behov chaufførerne har.! Chaufførernes efterspørgsel efter informationer bliver besvaret på en nyoprettet lysavis, som altid er opdateret. I starten var lysavisen kun på driftskontoret, men den store interesse har gjort, at der også etableres lysavis i folkelokalerne. Chaufførerne føler sig velinformerede, og driftskontoret sparer tid ved ikke at skulle gentage forklaringer. Stationsblad Ved en professionel gennemgang og analyse af eksisterende kommunikationsog informationsbehov blev stationsbladet inddraget i en ny aktiv kommunikationsstrategi.! Stationsbladet er det lokale led i virksomhedens kommunikationsstrategi. Det henvender sig direkte til anlæggets chauffører med lokale informationer og beskeder. Bladet udkommer i papirformat og via én gang om ugen. Bladet bruges meget af både ledelse og chauffører

35 Organisering af information Der har været sat fokus på informationer via opslagstavlen og i en ny lysavis. Der er desuden lavet en særskilt opslagstavle for hver linje.! Efter at opslagstavlerne og lysavisen er blevet organiseret, er antallet af henvendelser på drifts- og tillidsmandskontoret reduceret. Forventningerne er, at der bliver færre, som stiller de samme spørgsmål. Er der emner, som chaufførerne ønsker taget op, henvender de sig til tillidsrepræsentanten eller driftskontoret. Kvalitetsbonus Som et led i at skabe et godt arbejdsklima får anlæggene 5% af en eventuel kvalitetsbonus, som chaufførgruppen selv kan disponere over.! Denne pulje kan søges af chaufførerne til dækning af forskellige aktiviteter som fx udflugter. I forbindelse med at garageanlæggene har fået markant fremgang i kvalitetsbonussen, er beløbet i puljen blevet meget større. Efteruddannelse og synlighed: Kommunikationskursus for ledere Samtlige ansatte på driftskontoret har gennemgået en efteruddannelse i personaleforhold og kommunikation.! Efteruddannelsen er blevet gennemført med et godt resultat, som førte til, at ledelse og chauffører fik et mere nuanceret syn på hinanden og større forståelse for hinandens synspunkter. Kommunikationskursus for chauffører Der har været afholdt interne chaufførkurser af en uges varighed. En af dagene var kun om kommunikation, både om den chaufførerne imellem og den mellem ledelsen og chaufførerne. På kommunikationsdagen deltog alle driftsledere i kurset.! Kommunikationen på anlægget er blevet mærkbart forbedret. Der er nu større tillid til hinanden.

36 Arbejdstilrettelæggelse For at forbedre effektiviteten har driftslederne været på kursus for bedre at kunne tilrettelægge arbejdsdagen, og alle driftsledere har i den forbindelse fået udarbejdet personlige handlingsplaner.! Kurset har skabt større arbejdsglæde for den enkelte arbejdsleder. Synlig ledelse i frokoststuen For at gøre ledelsen mere synlig afsætter driftsleder og driftschef tid til besøg i frokoststuer og folkelokaler.! Synligheden af driftsledelsen er markant forbedret, og der foregår nu en konstruktiv, uformel dialog mellem chauffører og ledelse. Der arbejdes nu med en idé om at afsætte en hel dag pr. uge til uformelle møder mellem ledelse og chauffører. Tid til dialog På et internt kursus er der afsat tid til drøftelser mellem chauffører, tillidsrepræsentant og driftschef.! Deltagelse på de interne kurser har været frivillig, men næsten alle chauffører har deltaget. Derfor har kurserne betydet en væsentlig forbedring af kommunikationen på garageanlægget. Lige muligheder for alle Driftslederne sendes på mellemlederkurser for at gøre dem bedre til personaleledelse.! I forbindelse med, at virksomheden har indført en officiel EEO-politik (Equal Employment Opportunities), er det et krav, at alle mellem- og driftsledere løbende bliver videreuddannet. EEO betyder lige mulighed for alle uanset køn, race, alder mv

37 Sygepolitik: Tilskud til behandling Der er en mere åben sygepolitik. Der er sket en præcisering af indholdet i sygecirkulæret. Og der oplyses aktivt om, at der er situationer, hvor virksomheden kan gå ind og yde økonomisk hjælp til behandling på privathospital.! Kvalitetsbonuspenge fordeles således, at 5% og 25% går til henholdsvis en lokal- og en centralfond. Fra centralfonden kan der fx søges om tilskud til behandling på et privathospital, hvis ventetiden inden for det offentlige sygehusvæsen er lang. Indtil videre har 3-4 chauffører på et garageanlæg haft glæde af denne mulighed. Tid til dialog På et internt kursus er der afsat tid til drøftelser mellem chauffører, tillidsrepræsentant og driftschef.! Deltagelse på de interne kurser har været frivillig, men næsten alle chauffører har deltaget. Derfor har kurserne betydet en væsentlig forbedring af kommunikationen på garageanlægget. God tone omkring sygefravær På et internt kursus informeres om indhold og formål med sygesamtalerne, så utrygheden ved disse samtaler minimeres.! Den personaleansvarlige tager sig af sygesamtalerne på anlægget. Grundlæggende har der været tale om at ændre samtalernes tone fra "løftet pegefinger" til "god bedring".

38

39 Køreplaner Der er et meget stort ønske om at have indflydelse på planlægningen af køreplaner. Dette ønske kommer både fra chaufførernes og fra entreprenørernes side. Men det er HUR, der har ansvaret. HUR har også ansvaret for, at der er sammenhæng i den kollektive trafik, og at der er pålidelige køreplaner (et ønske fra passagererne). Desuden er der bøder til vognmanden, hvis ikke køreplanen overholdes, hvilket er endnu en grund til at have køreplaner, som gøre det muligt for chaufførerne at overholde dem. Svarene på spørgsmålene nedenfor kommer fra SundBus-undersøgelsen. Procenterne viser, hvor mange chauffører der syntes, det var et problem på det garageanlæg hvor der var færrest, og det garageanlæg hvor der var flest. Køretiderne passer ikke i myldretiden. Mellem 45% og 84% af chaufførerne mente ikke at køretiderne passede i myldretiden. Man bliver ikke hørt, hvis man har forslag til ændringer i køreplanen. Mellem 44% og 88% føler ikke, at de bliver hørt, hvis de har forslag til køreplanen. Der er problemer med at overholde færdselsloven. Mellem 44% og 72% siger, at det passer. Problematikken har været diskuteret mange gange, og de modstridende interesser er nemme at få øje på. Køreplanerne danner grundlag for hele afregningen af busdriften, ligesom de danner grundlag for chaufførernes vagtplaner. Selv små ændringer kan medføre store ændringer i økonomien og i vagtskemaerne. Her er nogle eksempler på de vigtigste forklaringer, som SundBus-grupperne har givet som årsag til problemerne på deres garageanlæg: Man kan ikke lave en køreplan, der passer, fordi trafikforholdene ændrer sig fra dag til dag og fra time til time. Det er for vanskeligt at lave om, når køreplanerne først er trykt. Selv åbenlyse fejl i køreplanen har været svære at få ændret. Der er alt for lange kommandoveje fra den enkelte chauffør til HUR og tilbage igen. Chaufførerne er ikke enige om, hvad den "rigtige" køretid er, så de bliver ikke taget alvorligt, hverken af entreprenøren eller af HUR.