25. marts 2014 Notat. Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

Transkript

1 25. marts 2014 Notat Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

2 ndholdsfortegnelse 1. Ledelsesresume 3 2. Baggrund for it-sourcingstrategien 8 3. Region Midtjyllands nuværende sourcinglandskab på it-området Sourcingstrategi for it-området Styrende principper for valg af it-sourcing Strategisk sourcingmodel og målbillede Operationalisering af den strategiske sourcingmodel/principper for de enkelte subtowers 20 t-sourcingstrategiens indvirkning på regionens it-organisation Væsentlige risici ved implementering Roadmap for realisering af sourcingstrategien Nøgleaktiviteter i roadmappet ndikativ tidsplan for realisering af roadmappet Bilag 37

3 1. Ledelsesresume Sourcingstrategien opstiller fire styrende principper, der sikrer en fokuseret anvendelse og opbygning af interne kompetencer, samtidig med at eksterne leverandører anvendes, når markedet kan levere standardiserede ydelser, der kan medvirke til at forbedre kvaliteten på it-området. Endvidere beskriver notatet en række centrale aktiviteter, der bør igangsættes for at realisere sourcingstrategien. Hovedfokus bør være på at etablere en udbudsstrategi, der udgør det operationelle grundlag for gennemførelse af de udbud, der vil være en væsentlig del af udmøntningen af den opstillede sourcingstrategi. Regionens it-strategi for perioden indeholder en række pejlemærker for regionens sourcing på it-området og fastlægger samtidig, at der i strategiperioden skal udarbejdes en egentlig sourcingstrategi. Med det afsæt har koncerndirektøren med ansvar for it igangsat udarbejdelse af en it-sourcingstrategi i perioden januar til marts Sourcingstrategien dokumenterer og fastholder resultatet af den gennemførte analyse af it-afdelingens modenhed, interview med hospitalsdirektioner, erfaringer fra markedet og efterfølgende drøftelser med koncerndirektøren med ansvar for it, it-chefen og it-kontorchefer. Strategien er således udtryk for koncerndirektørens, it-chefens, it-kontorchefernes og Deloittes vurderinger og anbefalinger på baggrund af de gennemførte drøftelser og workshops. Udover at understøtte udmøntningen af regionens it-strategi aktualiseres behovet for at fastlægge regionens it-sourcingstrategi af: At it-afdelingen skal fokusere på at hæve it-driftskvaliteten, samtidig med at afdelingen også skal være strategisk partner i forhold til hospitalerne og den øvrige forretning, hvilket indebærer et fokus på at effektivisere og standardisere kliniske arbejdsgange og understøtte borgernes møde med sundhedsvæsnet. Det er koncerndirektørens og it-chefgruppens vurdering, at en sådan samtidig fokusering på drift og innovation ikke er mulig med den nuværende tilgang til sourcing på it-området. At forretningen forventer og er villig til at øge investeringerne på it-området, men på den korte bane er tilbageholdende blandt andet på grund af usikkerhed i forhold til, om it formår at styre og herigennem levere bedre og flere it-ydelser, hvilket naturligt vil være forventningen, hvis it-budgettet hæves. En ændret og mere stringent sourcingmodel vil kunne understøtte større gennemsigtighed og klarere styring på it-området. At it-afdelingen på en række områder leverer ydelser, der i dag kan købes af professionelle private leverandører, der opererer i et konkurrencepræget marked. Dette skyldes en kombination af den historik og tilgang til sourcing, som it overtog fra de tidligere amter, samt de seneste syv års udvikling og modning af det private marked. Dette forhold aktualiserer yderligere behovet for at fastlægge en ny og stringent strategi for it-sourcing. Ovenstående problemstillinger er afdækket gennem et faciliteret workshopforløb med regionens itledelsesgruppe, en procesmodenhedsmåling i it-afdelingen og en interviewrunde med hospitalsdirektionerne. t s lokale medarbejderudvalg (LMU) har været inddraget i processen gennem en række dialogmøder, hvor status og delkonklusioner har været præsenteret og diskuteret. Den skitserede tilgang er valgt på basis af regionens ønske om en komprimeret strategisk proces med høj inddragelse af itledelsen og LMU. Udover problemstillinger relateret direkte til sourcing har processen også afdækket en række øvrige problemer, der ikke kan adresseres i regi af en it-sourcingstrategi (fx den generelle procesmodenhed i itafdelingen, governance/prioritering på it-området og manglende servicekatalog). forhold til disse problemer har it allerede i et vist omfang igangsat initiativer, idet Deloitte i det opstillede roadmap også har medtaget yderligere identificerede initiativer rettet mod disse øvrige problemer. 3 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

4 Network Datacenter Applications End User Computing Anbefaling til it-sourcingstrategi Med udgangspunkt i regionens it-strategi, de identificerede problemstillinger og bedste praksis for itsourcing er følgende strategiske principper for it-sourcing opstillet: Princip : Fokusere interne kompetencer på udvalgte strategiske områder. t-afdelingen skal være partner for forretningen og styre og prioritere ressourcer og leverandører. t-afdelingen fastholder derfor kompetencer indenfor strategi, planlægning og dialog med henholdsvis forretningen og leverandører. Princip : Kun opbygge interne kompetencer på områder, hvor det er realistisk at skabe en bæredygtig faglig kritisk masse. ntern opgaveløsning forudsætter, at det er muligt at opbygge den faglige kritiske masse. Princip : Anvende eksterne leverandører som et middel til hurtigt at forbedre kvaliteten i leverede itydelser. Princip V: Standardiserede ydelser fra eksterne professionelle leverandører foretrækkes i udgangspunktet. På de områder, hvor private, professionelle og konkurrenceudsatte leverandører findes, anvendes disse, medmindre der kan påvises helt særlige tekniske eller økonomiske ulemper ved dette. Det bemærkes, at alle principper er i overensstemmelse med it-strategien på nær princip, idet det i itstrategien er indført, at regionen internt skal være i kontrol på et område (med en ydelse) inden en eventuel outsourcing. Baseret på de opstillede principper har it-ledelsesgruppen og Deloitte evalueret fire alternative modeller for den fremtidige it-sourcing i regionen. Det er it-ledelsesgruppens og Deloittes samlede vurdering, at en model, hvor regionen anvender flere leverandører med fokus på indkøb af standardydelser i markedet, bedst opfylder de opstillede principper. Modellen er illustreret i figuren, hvor det fremgår, at it-ydelser overordnet kan opdeles i: Epj Para. klinske Sourcingydelse Speciale specifik. Basis &forvalt. Facilitets & byg. Forsk. & innovation Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Figur 1. Målbillede for leverandørsammensætning i itsourcingstrategien A) Support af brugere, herunder håndtering af pc er, mobile enheder, printere mv. (EUC). Det er it-ledelsesgruppens og Deloittes anbefaling, at særligt opgaver relateret til håndtering af pc er, mobile enheder og printere placeres hos eksterne leverandører, der repræsenterer en fastholdelse af det nuværende sourcingsnit på området. Håndteringen af software på brugernes klienter, der p.t. håndteres internt, er endvidere en oplagt kandidat til outsourcing, idet dette er en standardydelse. Det er anbefalingen, at strategien i udgangspunktet udmøntes, i takt med at eksisterende aftaler udløber. forhold til brugersupporten (både basis og anvendelse) bør der foretages nærmere analyser med henblik på at vurdere den mest hensigtsmæssige placering, hvilket særligt vil skulle fokusere på den værdi, som regionen kan opnå ved selv af have den daglige kontakt med brugerne og derigennem opsamle viden mv. fra forretningen, samt hvilken tilgang og service regionen vil tilbyde brugerne i forhold til anvendelse af systemer. forhold til basissupport og anvendelsessupport er det således anbefalingen, at der foretages nærmere analyser, førend sourcingsnittet endeligt fastlægges, hvilket samtidig betyder, at der indenfor den nærmeste fremtid ikke forventes at blive foretaget en outsourcing. B) Udvikling, vedligehold og drift af applikationer (applications). Med få undtagelser leveres udvikling og vedligehold i dag eksternt på tværs af regionens applikationer. Varetagelsen af applikationsdriftsopgaven varierer meget mellem intern og ekstern opgavevaretagelse på tværs af applikationer. Det er it- 4 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

5 ledelsesgruppens og Deloittes anbefaling, at regionens applikationsportefølje kategoriseres i en række applikationsområder baseret på anvendelsesområder og herefter i nødvendigt omfang teknologisk platform, så denne kategorisering anvendes som udgangspunkt for sourcing af applikationerne (jf. den skitserede opdeling i figur 1). Det er it-ledelsesgruppens og Deloittes anbefaling, at udvikling og vedligehold fastholdes eksternt, mens applikationsdriften kategori for kategori søges udbudt til private leverandører med speciale i applikationsdrift, herunder med fokus på understøttelse af den igangværende applikationskonsolidering. forhold til udmøntning af den skitserede strategi på området vil der være behov for at gennemføre de skitserede analyser, førend den tidslige placering endeligt kan fastlægges. Applikationsområder, der skal prioriteres først, vil typisk være karakteriseret enten ved at have væsentlige kvalitetsudfordringer (fx MidtEPJ og RS/PACS) og et forestående kontraktudløb eller ved at være applikationer, der grundet for eksempel teknologisk platform og/eller anvendelse naturligt hører sammen med applikationer fra de to første kategorier. Sourcingstrategien vil naturligvis også skulle anvendes i forbindelse med fastlæggelse af sourcing for nye applikationer (for nye projekter og/eller anskaffelser). C) Drift og vedligehold af servere, storage og serverrum (datacenter). Det er it-ledelsesgruppens anbefaling, at disse opgaver placeres hos én eller flere eksterne leverandører. dag varetages disse opgaver både af regionen selv og af eksterne leverandører (der, hvor leverandøren leverer både applikation og underliggende drift). En mere samlet konkurrenceudsættelse af ydelserne indenfor datacenter vil således repræsentere en justeret tilgang til sourcing på området. Givet, at der er et særlig modent marked indenfor dette område, samtidig med at regionen oplever problemer på området, er det anbefalingen, at området prioriteres først i realiseringen af sourcingstrategien. D) Netværk (network). Det er principielt it-ledelsesgruppens og Deloittes anbefaling, at disse opgaver placeres hos en eller flere eksterne leverandører. dag varetages disse opgaver helt overvejende af regionen selv, og strategien lægger derfor op til en ændring af sourcingmodellen på området. Regionen oplever dog, at leverancerne indenfor netværksområdet generelt er tilfredsstillende, hvorfor det anbefales, at udmøntningen af strategien for dette tower nedprioriteres, så der kan sikres fokus på andre mere problemfyldte områder først. Den valgte model indbefatter samlet, at regionen i størst muligt omfang standardiserer it-ydelser med udgangspunkt i de fire vandrette områder (såkaldte towers) og som målbillede outsourcer it-ydelser grupperet efter de fire towers. t-sourcingstrategiens indvirkning på regionens it-organisation De opstillede principper for sourcing og det heraf afledte målbillede for it-sourcinglandskabet indeholder en væsentlig øget ekstern opgavevaretagelse, hvilket natuligt har indvirkning på regionens interne organisering. Målbilledet i form af den valgte strategiske sourcingmodel forudsætter, at regionen outsourcer en lang række it-ydelser som standardydelser. Dette betyder, at regionen vil have behov for, jf. styrende princip om fokusering af de interne kompetencer på udvalgte strategiske områder, at agere mere professionelt i forhold til leverandør- og kontraktstyringen og i den fremtidige dialog med forretningen. nedenstående figur er de afledte konsekvenser af det valgte sourcingsnit indikeret i forhold til de 49 kerneprocesser, der samlet producerer de ydelser, en it-afdeling leverer. 5 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

6 2b. Gennemføre udbud 2a. Udarbejdelse af udbudsstrategi Tidsafhængighed Business customers End-users Manage business & customer relationships B Business relationship management Business Relationship Mgmt Customer service management Customer Relationship Mgmt Plan Build Transition Run Service Catalogue Mgmt Service portfolio management T Strategy and business alignment Service Level Management T Strategy Development Service Strategy Development Project portfolio control / assurance B Service transition Service operation Event Management Portfolio Delivery Mgmt Change Management T nnovation Management Configuration & Asset Mgmt ncident Management T Annual Budget & Planning Programme & project management B Service Testing & Acceptance Availability Management Programme/Project Mgmt nvestment portfolio management Security Management Release & Deployment Mgmt Demand Management Solution development Service Continuity Mgmt B Knowledge Management Requirements Management Access Management Resource Management Solution Design Problem Management Architecture management Service Design Service Reporting Enterprise Architecture Plan Solution Build & Configure Request Fulfilment Manage & control Workforce management People Performance Mgmt Talent Management Technology & nfrastructure management Technology Operations Application Management Quality & assurance management Compliance Management Assurance and Risk Mgmt Continual Service mprovement Architecture Standards Mgmt Solution Test Capacity Management B Sourcing Strategy Mgmt Manage supplier & vendor relationships Sourcing & procurement management Supplier Selection Contract Management BVendor relationship management Supplier Relationship Mgmt Financial management T Financial Management T Service Charging Suppliers Vendors Betydning af sourcingsnit Sourcingsnit driver ekstern opgavevaretagelse Behov for yderligere analyse Sourcingsnit driver intern opgavevaretagelse Nuværende sourcingsnit Opgavevaretagelse primært internt E Opgavevaretagelse primært ekstern B Opgavevaretagelse blandet Figur 2. t-sourcingstrategiens betydning for it-processernes sourcingsnit Roadmap for realisering af it-sourcingstrategien Med udgangspunkt i den opstillede sourcingstrategi og de identificerede problemstillinger har Deloitte opstillet et samlet roadmap, der omfatter tre overordnede aktiviteter. 1. Planlægning af aktiviteter og etablering af governancestruktur for programmet Etablering af programetableringskontor Planlægning af aktiviteter 2. Realisering af sourcingstrategien Etablering af governancestruktur for programmet Udarbejdelse af kommunikationsstrategi og -plan 3. Generelle kvalitetsforbedringer Gennemføre detaljeret kontraktgennemgang Fastslå anvendte teknologier og SW/HW platforme Revitalisere governancemodel og opgaveprioritering Udarbejde detaljeret servicekatalog Fastslå og evt. løfte dokumentationsniveau Fastslå kommende SLA-kategorier Root-cause analyser af major incidents Prioriteret adressering af afdækkede root causes Fastlægge scope og økonomisk omfang af sourcingområder Udarbejde businesscase for enkelte udbud Driftsoptimering af kritiske applikationer Dokumentere driftsprocesser omkring kritiske applikationer Udarbejde samlet udbudsstrategi Applikationskonsolidering Udarbejde udbudsmateriale Designe tilbageværende organisation Gennemføre udbud Forberede transition Gennemføre transition Figur 3. Samlet roadmap for realisering af it-sourcingstrategien 6 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

7 1. Planlægning af aktiviteter og etablering af governancestruktur for programmet. Formålet med dette indsatsområde er at skabe de nødvendige rammer for realiseringen af det samlede roadmap. Dette omfatter etablering af en detaljeret program- og projektplan, etablering af en samlet styringsmodel for realiseringen af roadmappet samt etablering af en samlet kommunikationsstrategi og operationel kommunikationsplan. 2. Realisering af sourcingstrategien. Formålet med dette område er at realisere den opstillede sourcingstrategi, hvilket omfatter en række forberedende aktiviteter blandt andet vedrørende de nuværende kontrakter og den nuværende dokumentation samt fastlæggelse af kommende ydelser og SLAkategorier. Herudover omfatter området en række aktiviteter, der er mere direkte knyttet til gennemførelsen af udbud, herunder etablering af businesscase, udbudsstrategi og udbudsmateriale. Det bemærkes desuden, at en central aktivitet, der går forud for alle udbud, er etableringen af selve den økonomiske businesscase for outsourcingen af de enkelte it-ydelser. 3. Generelle kvalitetsforbedringer. Formålet med dette område er at adressere de problemstillinger, som outsourcing i sig selv ikke adresserer, hvilket blandt andet omfatter en revitalisering af governancemodellen på it-området, en nærmere analyse af de problemer, som forretningen har påpeget, en adressering af en prioriteret mængde af de kerneårsager, der identificeres, og sluttelig etableringen af et egentligt servicekatalog. forhold til en revitalisering af governancemodellen vil det blandt andet være centralt, at der fastlægges en styringsmæssig ramme for udmøntning af it-sourcingstrategien, der sikrer en stringent og hensigtsmæssig udmøntning på tværs af hele it-organisationen (hvilket for eksempel skal sikre, at itstrategien og it-sourcingstrategien fortolkes ens på tværs af hele it-afdelingen). 7 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

8 2. Baggrund for it-sourcingstrategien Region Midtjylland har siden regionsdannelsen i 2007 arbejdet målrettet på at etablere en enstrenget og professionel it-afdeling, der kan levere it-ydelser i rette kvalitet til regionen. t-afdelingen har over årene leveret en række afgørende resultater som for eksempel udrulning af ét epj-system til hele regionen i samme periode er kravene og forventningerne til it-ydelserne løbende vokset, uden at it har haft mulighed for at følge med. Det betyder blandt andet, at it-driftsstabiliteten ikke er på et tilfredsstillende niveau, hvilket blandt andet skyldes udfordringer med i tilstrækkelig grad at professionalisere it-afdelingen, tiltrække de rette spidskompetencer og opretholde stringens i valg af sourcingmodel. Som del af løsningen har regionen igangsat arbejdet med udarbejdelse af en it-sourcingstrategi, der skal understøtte en mere fokuseret fremtidig tilrettelæggelse af sourcingsnittet. Regionens it-strategi for perioden indeholder en række pejlemærker for regionens sourcing på it-området og fastlægger samtidig, at der i strategiperioden skal udarbejdes en egentlig sourcingstrategi. Med det afsæt har koncerndirektøren med ansvar for it igangsat udarbejdelsen af en it-sourcingstrategi i perioden januar til marts Udover at understøtte udmøntningen af regionens it-strategi aktualiseres behovet for at fastlægge regionens it-sourcingstrategi af, at it siden etableringen i 2007 løbende har haft problemer med at levere itydelser i den hastighed og i den kvalitet, som forretningen forventer. På trods af, at it løbende over perioden har effektiviseret og forbedret de leverede it-ydelser, for eksempel gennem udrulning af et fuldt dækkende og fælles epj-system i regionen, er behovene og kravene vokset hurtigere, end it har kunnet honorere dem. Det betyder, at it nu står overfor: At it-afdelingen skal fokusere på at hæve it-driftskvaliteten, samtidig med at afdelingen også skal være strategisk partner i forhold til hospitalerne og den øvrige forretning med fokus på at effektivisere og standardisere kliniske arbejdsgange og understøtte borgernes møde med sundhedsvæsnet. Det er koncerndirektørens og it-chefgruppens vurdering, at en sådan samtidig fokusering på drift og innovation ikke er mulig med den nuværende tilgang til sourcing på it-området. At forretningen forventer og er villig til at øge investeringerne på it-området, men på den korte bane er tilbageholdende blandt andet på grund af usikkerhed i forhold til, om it formår at styre og herigennem levere bedre og flere it-ydelser, hvilket naturligt vil være forventningen, hvis it-budgettet hæves. En ændret og mere stringent sourcingmodel vil kunne understøtte større gennemsigtighed og klarere styring på it-området. At t-afdelingen på en række områder på tværs af hele it-området leverer ydelser, der i dag kan købes af professionelle private leverandører, der opererer i et konkurrencepræget marked. Dette skyldes en kombination af den historik og tilgang til sourcing, som it overtog fra de tidligere amter, samt de seneste syv års udvikling og modning af det private marked. Dette forhold aktualiserer yderligere behovet for at fastlægge en ny og stringent strategi for it-sourcing. Proces for udarbejdelse af it-sourcingstrategi t-sourcingstrategien er resultatet af et workshopforløb med it-ledelsesgruppen (koncerndirektøren med ansvar for it, it-chefen og it-kontorchefer) i en komprimeret proces fra medio januar til ultimo marts Endvidere har it-afdelingens LMU været inddraget i processen gennem en række dialogmøder. Den overordnede proces for udarbejdelse af it-sourcingstrategien fremgår af nedenstående figur og er udgjort af en indledende fokusering af det strategiske arbejde (1), en evaluering af den nuværende situa- 8 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

9 tion og udfordringer med især stabil drift (2), en afklaring af de forretningsmæssige drivkræfter for sourcing og mulige fremtidige modeller for sourcing (3) samt opstilling og evaluering af de egentlige sourcingscenarier, der ligger til grund for it-chefgruppens og Deloittes anbefalinger (4). Det bemærkes, at der i forbindelse med it-sourcingstrategien er gennemført interview med direktionerne for hospitaler og stabe med henblik på at opsamle de oplevede udfordringer samt ønsker og holdninger til fremtidig sourcing for regionen. 2) Evaluering af den nuværende situation og udfordringer med denne, herunder regionens modenhed samt årsager knyttet til aktuelle driftsproblemer 1) Opstart og indledende fokusering af strategiarbejdet 3) Fastlæggelse og prioritering af de forretningsmæssige drivkræfter for sourcing samt vurdering af relevante sourcingmodeller og succeskriterier 4) Opstilling og evaluering af sourcingscenarier 5) Dokumentation af sourcingstrategi Opstartsworkshop Midtvejsworkshop Konklusionsworkshop Figur 4. Proces for udarbejdelse af sourcingstrategi Med henblik på at understøtte arbejdet med it-sourcingstrategien er der desuden inddraget analyse af følgende: Registrerede kerneårsager til it-driftsnedbrud for primært Brugertilfredshedsanalyse fra t s nuværende procesmodenhed. Opbygning af dokumentet Dokumentet er bygget op af følgende kapitler: Kapitel ndholdsbeskrivelse 1. Ledelsesresume Beskrivelse af regionens nuværende kvalitetsmæssige og sourcingmæssige situation samt redegørelse for den nye sourcingstrategi. 2. Baggrund for sourcingstrategien Beskrivelse af den fulgte proces og analysetilgangen samt inddragelse af forskellige ledelsesfora. 3. Region Midtjyllands nuværende sourcinglandskab på it-området Redegørelse for regionens nuværende sourcinglandskab samt oplevede kvalitetsudfordringer. 4. Sourcingstrategi for it-området Redegørelse for styrende principper for valg af sourcing samt for den strategiske sourcingmodel og målbilledet for den fremtidige sourcing. 5. Roadmap for realisering af sourcingstrategien Redegørelse for roadmap mod realisering af sourcingstrategien samt for centrale aktiviteter. 6. Bilag Opsamling af væsentlige dele af materialet fra den gennemførte proces. Tabel 1. Notatets opbygning 9 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

10 3. Region Midtjyllands nuværende sourcinglandskab på it-området Region Midtjylland har i dag en blandet it-opgavevaretagelse, hvor placeringen af it-opgaver internt og eksternt primært er bestemt af historik og isolerede beslutninger, der ikke følger klare principper. Regionen oplever problemer vedrørende sikring af en stabil it-drift, et heterogent systemlandskab og lav procesmodenhed samt udfordringer med tiltrækning og fastholdelse af spidskompetencer samt i dialogen med forretningen problemer, som en ny it-sourcingstrategi i et vist omfang forventes at kunne afhjælpe. Regionens nuværende it-sourcinglandskab beskriver, hvordan den aktuelle opgavefordeling er mellem regionens egne medarbejdere og private leverandører. Udgangspunktet for optegningen af landskabet er Deloittes såkaldte towermodel, der beskriver de forskellige ydelser, en it-afdeling typisk leverer (jf. den mørkeblå sektion i figur 5). Udover towermodellen indeholder landskabet også en underliggende procesmodel (jf. den lyseblå sektion i figur 5) for en it-afdeling, idet afdelingen leverer ydelserne fra towermodellen gennem disse processer. Towermodellen beskriver de it-kerneydelser, som alle it-afdelinger må forhold sig til, hvordan skal leveres. Modellen er bygget op omkring fire såkaldte towers: De ydelser, som leveres End User Computing De processer, som understøtter levering af ydelser Manage business & customer relationships Applications Datacenter Plan Build Transition Run Manage & control Network nfrastructure Manage supplier & vendor relationships Figur 5. Deloittes it-proces- og towermodel End User Computing, der blandt andet indeholder bruger- og anvendelsessupport, klientplatform i form af pakning og udrulning af software til brugernes klienter, pc er, telefoni mv. Applications, der omfatter drift, konfiguration og videreudvikling af applikationer. Datacenter, der dækker drift og vedligehold af servere, storage, housing mv. Network nfrastructure, der dækker opsætning, konfigurering og vedligehold af både aktivt og passivt udstyr til LAN, WAN mv. Den underliggende procesmodel beskriver de processer, der tilsammen producerer it-ydelserne fra towermodellen. På overordnet niveau er procesmodellen opdelt i syv domæner: Manage business & customer relationships beskriver overordnet de processer, der vedrører kontakten til både forretningen og til eventuelle kunder for it-afdelingen. Manage supplier & vendor relationships beskriver derimod den løbende leverandørstyring, der varetages af it. Under dette punkt er også processer vedrørende kontraktstyring mv. 10 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

11 Manage & control beskriver de mere strategiske processer og dækker processer som økonomistyring, medarbejderstyring og kvalitetssikring. Plan indeholder de kernestrategiske processer vedrørende it-strategi, den overordnede styring af efterspørgsel og ressourcer samt styringen af regionens it-arkitektur. Build vedrører primært selve udviklingen af applikationer og dermed kravspecificering, design af itsystemer, udvikling af it-systemer mv. Udover disse processer indeholder domænet porteføljestyring, projekt- og programstyring og styring af regionens servicekatalog. Transition vedrører idriftsættelsen af systemer, ændringsstyring, test og knowledge management. Run vedrører regionens løbende drift, herunder håndtering af incidents og problems, håndtering af brugerønsker, styring af systemernes tilgængelighed mv. det følgende beskrives regionens nuværende it-sourcinglandskab først gennem en beskrivelse af opgavedelingen mellem interne medarbejdere og eksterne leverandører i forhold til ydelserne i towermodellen, herunder gennem en beskrivelse af den underliggende procesmodenhed. Kapitlet afrundes med en opsamling af de konstaterede problemstillinger knyttet til det nuværende sourcinglandskab. Opgavevaretagelsen indenfor it-ydelser (towers) Nedenfor er vist en udfoldet version af towermodellen, hvor de enkelte opgaveområder under de enkelte towers er synlige. For applikationsområdet og datacenterdriften er der desuden sondret i forhold til regionens primære applikationsområder. Dette skyldes blandt andet, at opgavevaretagelsen af applikationsudvikling og -vedligehold og særligt af applikationsdriften varierer mellem applikationsområder. For hvert område er den nuværende placering af opgavevaretagelsen markeret med sorte cirkler (: primært internt, E: primært eksternt og B: primært blandet). Endvidere markerer de lyseblå cirkler områder, hvor der er konstateret særlige kvalitetsudfordringer. Kvalitetsudfordringerne er identificeret på basis af en gennemgang af de registrerede major incidents og en efterfølgende kvalificering med it-chefgruppen. Der har i dialogen med gruppen vist sig en væsentlig usikkerhed knyttet til den præcise placering af den enkelte kvalitetsudfordring, hvilket blandt andet bunder i, at der ikke er foretaget en stringent og tilbundsgående registrering og analyse af alle major incidents. 11 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

12 Network nfrastructure Data Center Applications End User Computing B B B B B Basissupport K Anvendelsessupport Klientplatform K Pc ere Printere Mobile enheder Applikationsudvikling og vedligehold E K E K E K E K E E Applikationskonfiguration B K B K B K Det har ikke B K E B været muligt Middelware inkl. databasedrift K B K B K B K E B entydigt at Applikationsdrift K B K B Kplacere årsager K E B K K til kvalitets- i K Kudfordringer Windows/Unix servere henholdsvis K K K K Applications og Storage og backup K K K Datacenter K Serverrum K K K K Operationel idriftsættelse (Change, Test og Release Mgmt) Epj Para. klinske Speciale specifik. Basis & forvalt. Facilitets & byg. Forsk. & innovation E WAN WLAN LAN (aktivt udstyr) LAN (passivt udstyr) Telefoner (stationære) Symbolforklaring K ndikation på særlige kvalitetsudfordringer Opgavevaretagelse primært internt E B Opgavevaretagelse primært ekstern Opgavevaretagelse blandet Figur 6. Analyse af opgavevaretagelse samt oplevede kvalitetsudfordringer Analysen viser, at regionen overvejende har en sourcingsammensætning, der kan karakteriseres som primært intern. Det bemærkes dog, at der især for applikationsområdet er en væsentlig inddragelse af eksterne leverandører i opgaveløsningen. ndenfor End User Computing anvendes der en ekstern leverandør til at klargøre og opsætte pc er på hospitaler. Desuden er opgavevaretagelsen blandet for anvendelsessupporten, der i nogle tilfælde varetages internt af klinikken og i andre tilfælde eksternt af den konkrete systemleverandør. For Applications anvendes der i udpræget grad eksterne leverandører til at gennemføre særligt applikationsudvikling og vedligehold, mens regionen i større grad selv varetager applikationskonfigureringer særligt omkring MidtEPJ. Analysen viser dog, at placeringen af opgavevaretagelsen for regionens applikationer er afhængig af de konkrete applikationsområder og applikationer. For Datacenter drives serverummet primært internt, omend det bemærkes, at enkelte funktioner som for eksempel nødstrøm er outsourcet. For drift af Windows-/Unixservere samt storage og backup er dette område kendetegnet ved at have en blandet opgavevaretagelse, omend det overvejende er varetaget internt. Regionen har det overordnede leveranceansvar for driften i Datacenter. Network er kendetegnet ved at have en langt overvejende intern opgavevaretagelse. Varetagelsen af den passive LAN-infrastruktur er placeret på de enkelte lokationer og løftes af elektrikere og vedligeholdspersonale. For den aktive netværksinfrastruktur drives denne af en gruppe medarbejdere, der er kendetegnet ved at have et højt fagligt specialiseret miljø, og som derfor er i stand til at varetage opgaven primært internt. Kun telefoni varetages udelukkende eksternt. Analysen af regionens it-ydelser viser, at opgavevaretagelsen for de centrale driftsopgaver som for eksempel tilvejebringelse af slutbrugersupport, drift af serverrum og til dels også servere samt netværksdrift har karakter af at være overvejende interne opgaver. Opgaver, der derimod vedrører applikationsudvikling (eksklusive programkonfiguration), varetages primært af eksterne ressourcer. For alle øvrige områder varetages opgaverne primært internt med inddragelse af eksterne parter i opgaveløsningen. 12 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

13 Modenheden af de underliggende it-processer Deloittes it-procesmodel (jf. lyseblå sektion i figur 7) indeholder 47 standardprocesser, der eksplicit eller implicit gennemføres i forbindelse med tilvejebringelsen af it-ydelser. Procesmodellen er bygget op omkring en række kerneopgaver i forhold til planlægning (Plan), udvikling (Build), idriftsættelse (Transition) og drift (Run) af it-ydelser. Procesmodellen indeholder desuden en række processer, der vedrører den strategiske styring af it-organisationen samt interaktionen med it-afdelingens eksterne parter i form af eksempelvis forretningen og/eller kunder samt leverandører af it-ydelser. t-procesanalysen af sourcingsnit og kvalitetsudfordringer viser, at it s strategisk rettede processer, der vedrører for eksempel it-strategi og investeringsplanlægning, styring af blandt andet medarbejdere, økonomi og kvalitet samt kontakt til forretningen overvejende varetages internt. Driftsmæssige og operationelle processer er derimod i høj grad varetaget af både interne og eksterne ressourcer. Opgaveplaceringen for de enkelte processer er markeret i figur 7. For it-processerne vurderes der at være kvalitetsudfordringer både ved de processer, der snævert vedrører idriftsættelse og drift, og ved de mere styringsmæssige processer, der vedrører styring og håndtering af eksterne parter som for eksempel forretningen og leverandører, kvalitetssikring samt styring og prioritering af projekter og programmer. De vurderede kvalitetsudfordringer er markeret med K i figur 7. Kvalitetsudfordringerne er identificeret på basis af en modenhedsanalyse gennemført blandt it-chefgruppen, en gennemgang af de registrerede major incidents og en efterfølgende kvalificering med it-chefgruppen. K B* K K K K B K K B K B K K B K B K Symbolforklaring K E B ndikation på særlige kvalitetsudfordringer Opgavevaretagelse primært internt Opgavevaretagelse primært ekstern Opgavevaretagelse blandet *Opgave varetages delvist af t og delvist af regionens kundeansvarlige Figur 7. Sourcingsnit og kvalitetsudfordringer for it-processer Farvemarkeringerne for de enkelte processer i ovenstående figur viser desuden resultatet af den itprocesmodenhedsundersøgelse, der er gennemført. t-procesmodenhedsanalysen viser, at it i overvejende grad har en lav procesmodenhed. t-chefgruppen har vurderet, at modenhedsbilledet i figur 7 generelt giver et retvisende billede af procesmodenheden. Der er dog forekommet mindre variationer i de enkelte chefers opfattelse af modenheden indenfor specifikke områder. Samlet er det dog it-chefgruppens vurdering, at disse variationer ikke ændrer på validiteten af det samlede billedede, som modenhedsanalysen viser. Regionen har allerede igangsat arbejdet med opkvalificering af kompetencer med henblik på at øge procesmodenheden. Arbejdet er igangsat indenfor fem procesområder. 13 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

14 Kræver andre forbedringstiltag Relevant for sourcing Problemstillinger knyttet til det nuværende it-sourcinglandskab Som del af kortlægningen er der gennemført en interviewrunde med hospitals- og stabsdirektionerne med det formål at få deres oplevelse af kvaliteten af de leverede it-ydelser samt det generelle samarbejde med it-afdelingen. Gennem interviewrunden er der opstillet ni centrale udfordringer for it-tilvejebringelsen i regionen. Udover de nævnte problemer med it-driftsstabilitet peger direktionerne på udfordringer med eksempelvis hændelser og konstaterede problemer i it-systemerne og it-anvendelsen, manglende fremdrift i og færdiggørelse af projekter, utilstrækkelig leverandørstyring, manglende tværgående koordinering, silodannelse indenfor it samt bedre understøttelse af innovation. Udfordringer identificeret på interviews med hospitalsdirektionerne 1 kke tilstrækkelig driftssikkerhed og ifl. flere hospitalsledelser er der ingen it-beredskabsplan for nedbrud. Problemer ved nye idriftsættelser og meget få eller ingen SLA er. 2 dentificerede problemer og incidents bliver ikke håndteret rettidigt af t 3 4 Projekter bliver ikke færdige til aftalt tid, budget og/eller kvalitet. Projektledelse og styring er fortsat en udfordring, på trods af uddannelse i PRNCE2. Sikker drift på den brugernære support er svingende. Supporten supporterer ikke problemet i hele teknologistakken. Enkelte applikationer supporteres slet ikke. 5 Manglende kommunikation omkring driftsnedbrud 6 Direktionerne oplever, at der er utilstrækkelig leverandørstyring af fx Systematic og leverandøren af Bosted-systemet 7 Prioritering af projekter er uigennemsigtig og særligt nedprioritering af projekter forekommer uden at forretningen orienteres 8 Silodannelse i t er en væsentlig udfordring. Uklart ejerskab over tværgående større projekter 9 Hospitaler og virksomheder oplever, at der er problemer med at få t til at understøtte innovation det betyder bl.a., at hospitalerne foretager it-anskaffelser decentralt Figur 8. Centrale oplevede udfordringer opsamlet på interviewrunde med hospitals- og stabsdirektioner De gennemførte interview viser, at direktionerne på hospitaler og i stabe oplever væsentlige udfordringer i it-leverancen for både de driftsmæssige og de mere fremadrettede projektorienterede opgaver. En række af de centralt oplevede udfordringer er udfoldet nedenfor. Kvalitetsudfordringer Forretningen oplever væsentlige udfordringer med at sikre en tilstrækkelig driftsstabilitet i forbindelse med implementering af systemændringer, men også i den daglige drift. Udfordringerne gælder særligt for kritiske systemer med mange brugere og høj arbejdsprocesbinding som for eksempel MidtEPJ, men også for øvrige systemer. Der opleves desuden problemer med at sikre tilstrækkelig kommunikation og vejledning i forbindelse med udfald i it-driften. Kommunikation med forretningen Forretningen oplever, at it har udfordringer med at levere projekter til aftalt budget og tid og påpeger desuden, at projektprioriteringen er ugennemsigtig, og at kommunikationen omkring ændringer til projektprioritering er fraværende. Forretningen oplever desuden, at forhøjelser af budgetter ikke bidrager til løsning 14 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

15 af udfordringerne, og at aftaler i denne forbindelse ikke overholdes. Direktionerne påpeger desuden, at der ønskes øget fokus på først at sikre driftsstabilitet fremfor innovation. Procesmodenhed t har væsentlige udfordringer med at sikre en tilstrækkelig it-procesmodenhed i opgaveløsningen, hvilket blandt andet skaber udfordringer i forbindelse med idriftsættelse af systemændringer mv. og fører til reduceret driftsstabilitet. Deloitte og it-ledelsesgruppen har i forbindelse med udarbejdelsen af it-sourcingstrategien gennemført en overordnet måling af it-procesmodenheden, der viser, at kun få processer er defineret, og at flere processer gennemføres på ad hoc-basis. Konsolideringsgraden i it-landskab Regionens applikationslandskab er fragmenteret og for enkelte områder endnu ikke konsolideret på tværs af regionen. Dette ses for eksempel for RS/PACS-systemerne, der p.t. leveres af tre forskellige leverandører. Den lave konsolideringsgrad i it-landskabet kan potentielt øge usikkerheden om vedligehold og drift af applikationer og vil typisk også, alt andet lige, medføre et øget udgiftsniveau. Fremdrift omkring intern opgavekonsolidering og opkvalificering t har tidligere igangsat en række interne projekter, der har haft til formål at konsolidere og professionalisere den interne opgavevaretagelse, og har i 2011 med Deloittes bistand besluttet et fremtidigt sourcingsnit for varetagelse af datacenterdriften. For de interne projekter har it dog ikke i tilstrækkelig grad sikret fremdrift. Evnen til at tiltrække de rette medarbejdere på en række specialiserede områder For en række specialiserede områder har det vist sig at være vanskeligt at tiltrække kompetencer, for eksempel indenfor drift og vedligehold af Citrix, projektledelse af store og komplekse projekter, itarkitektur, business intelligence og databaser/storage. Tilgang til valg af sourcing Sourcingsnittet for it er kendetegnet ved at være fragmenteret og uensartet. Regionen har historisk ikke anvendt ensartede principper i forbindelse med sourcingvalg. For en række af områder i både proces- og towermodellen, hvor der påpeges kvalitetsudfordringer, er der allerede igangsat initiativer internt i it, der blandt andet har til hensigt at øge både modenheden og driftsstabiliteten for it. Blandt disse initiativer kan nævnes projekter vedrørende driftsstabilisering af epj, TLimplementering, implementering af test- og releasemanagement samt et nyt datacentersetup. 15 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

16 4. Sourcingstrategi for it-området På baggrund af den gennemførte analyse anbefales en fremtidig it-sourcingstrategi, der er baseret på fire styrende principper: fokus på udvalgte strategiske kompetencer, fokus på områder, hvor der kan opbygges faglig kritisk masse, anvendelse af eksterne leverandører til at øge professionaliseringsgraden og aktiv anvendelse af markedet for it-ydelser. Den gennemførte analyse har tilvejebragt et samlet overblik over regionens nuværende it-sourcingsnit, oplevede kvalitetsudfordringer samt andre udfordringer med lav procesmodenhed. Den samlede analyse og de gennemførte interview danner grundlag for udarbejdelsen af en samlet itsourcingstrategi, der opstiller fire styrende principper for it-sourcing, der bør anvendes til at fastsætte strategisk retning for fremtidige beslutninger vedrørende sourcing af it-ydelser. Strategigrundlag t-strategien nterviews med direktionerne Nuværende sourcinglandskab Nuværende proceslandskab Bedste praksis indenfor sourcing Sourcingstrategisk retning Princip A Kompetencefokus Princip B Faglig kritisk masse Princip C Eksternt kvalitetsløft Princip D Standardydelser i markedet Klart målbillede Taktisk sourcingmodel Operationel sourcingmodel Figur 9. Proces mod strategisk retning og etablering af et klart målbillede På baggrund af de fire styrende principper peger it-sourcingstrategien desuden på valget af én strategisk sourcingmodel, der tjener som målbillede for det fremtidige sourcingsnit, og som vil kunne implementeres trinvis. 16 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

17 4.1. Styrende principper for valg af it-sourcing Principperne er udarbejdet på baggrund af dialog med arbejdsgruppen, den gennemførte modenhedsmåling, interviewrunden med direktioner og stabe samt regionens nuværende it-strategi. Principperne er beskrevet nedenfor. Princip Fokusere interne kompetencer på udvalgte strategiske områder Princip Kun opbygge interne kompetencer på områder, hvor det er realistisk at skabe en bæredygtig faglig kritisk masse Princip Anvende eksterne leverandører, som et middel til hurtigt at forbedre kvaliteten i leverede itydelser Princip V Standardiserede ydelser fra eksterne professionelle leverandører foretrækkes i udgangspunktet t-afdelingen skal agere som partner for forretningen på itområdet herunder proaktivt indgå i en strategisk dialog med forretningen, afdække forretningens behov og omsætte dette til funktionelle og tekniske behov/krav samt understøtte innovation. Endvidere er det forventningen, at t-afdelingen kan styre it-området herunder sikre prioritering af anvendelsen af ressourcerne og styring af leverandører t-afdelingen skal derfor internt fastholde og styrke kompetencer vedrørende strategi, planlægning, dialog med forretningen, dialog med og styring af leverandører samt teknisk indsigt og overblik på et niveau, der muliggør dialog og styring af leverandører (hvilket også omfatter arkitektur). Jævnfør it-strategien er det et princip, at regionen skal kunne opbygge kritisk masse og en robust faglig organisation på de områder, hvor opgaveløsningen varetages internt. På enkelte områder (fx en meget specialiseret applikation som RS/PACS), hvor det viser sig yderst vanskeligt at tilvejebringe relevante eksterne kompetencer (markedet kan ikke levere), kan det overvejs, om der skal opbygges en intern kompetence, på trods af at det kan være vanskeligt at skabe bæredygtig kritisk masse. Samarbejde med professionelle eksterne leverandører (fx outsourcing, eller body-shopping) skal anvendes aktivt, som et redskab til at hæve professionaliseringsgraden i tafdelingen også hurtigere end regionen ved egen kraft vil have mulighed for (jævnfør også it-strategien, hvor outsourcing skal understøtte øget kvalitet) Endvidere ønsker regionen at anvende den fælles regionale systemadministrations-ordning (FSA) som en løftestang for øget kvalitet. På de området, hvor der findes et modent/konkurrencepræget marked med relevante ydelser, ønsker regionen i udgangspunktet at gøre brug af markedet. Det vil sige et marked der leverer standardiserede ydelser på tværs af brancher. Kan der peges på særlige forhold (fx ingen af de andre principper er opfyldt eller helt særlige bindinger, der gør det ekstremt omkostningstungt at anvende markedet) kan et modent marked med relevante ydelser fravælges Et konkurrencepræget marked vil kunne levere konkurrencedygtige priser (givet valgt kvalitetsniveau) på generiske ydelser, som ikke er unikke for regionen og således understøtte reducering af itomkostninger (jf. it-strategien) Figur 10. De styrende principper for beslutninger vedrørende it-sourcing Det bemærkes, at it-strategien fastlægger, at et område først skal outsources, når regionen selv har bragt området i kontrol. Dette kriterium er der set bort fra i de styrende principper, idet regionen ønsker at anvende blandt andet outsourcing til at skabe mere kontrol og forbedret kvalitet i it-leverancerne. De styrende principper er den centrale komponent i den samlede it-sourcingstrategi, og det anbefales, at principperne anvendes aktivt i alle enkeltbeslutninger omkring fremtidig sourcing af it-ydelser. Samtidig anbefales det også, at der i regionen træffes beslutning om implementering af en strategisk sourcingmodel som et første skridt på vejen til udmøntning af de opstillede principper. En sådan strategiske sourcingmodel beskrives nedenfor Strategisk sourcingmodel og målbillede Valget af strategisk sourcingmodel har til formål at sikre et klart målbillede for it-sourcing i regionen, så der på baggrund af it-sourcingstrategien kan gennemføres projekter med henblik på at skabe den nødvendige transformation af regionens it-område gennem implementering af de fire styrende principper. Der er gennemført drøftelse af i alt fire arketypiske strategiske sourcingmodeller, der alle er relevante og konforme i forhold til de ydelser, der leveres i markedet for outsourcing af it-ydelser. Det bør bemærkes, at ingen af de fire modeller er udtryk for regionens nuværende sourcingmodel, men udgør arketypiske målbilleder. De fire strategiske sourcingmodeller fremgår af figur Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

18 A) Strategisk drevet intern sourcing B) Flere eksterne leverandører (strategisk outsourcing af applikationer) C) Flere eksterne leverandører (strategisk outsourcing af standardydelser) D) Én ekstern leverandør (singlesourcing) Sourcingsnit Regionen varetager med egne medarbejdere i udgangspunktet alle it-opgaver. takt med at eksisterende kontrakter udløber overvejer regionen hjemtagelse af opgaverne, dog ikke for områder med krav til helt særlige og nye specialistkompetencer fx udvikling Afledte krav Regionen skal på tværs af alle itdicipliner hæve procesmodenheden og sandsynligvis også øge kompetenceniveauet fx gennem uddannelse og/eller ansættelser Bemærk at t har igangsat aktiviteter mod at øge procesmodenheden for 5 udvalgte processer Øget konsolidering og standardisering, som er en central forudsætning for højere driftskvalitet skal drives af regionen selv Sourcingsnit Outsourcing af applikationsområder som samlet service fx patientjournal og specialespecifikke systemer eller den administrative arbejdsplads. Servicen vil omfatte alle opgaver fra applikationsdrift, udvikling og vedligehold til housing. Netværk og dele af End User Computing udbydes fortsat selvstændigt Afledte krav Fokus på professionalisering særligt inden for indkøb, leverandørstyring, arkitektur samt systemintegration Øget konsolidering og standardisering drives gennem outsourcing Sourcingsnit Outsourcing af teknologiområder (fx housing, Windows, Unix, applikationsdrift, end user, netværk) For udvalgte eller særligt kritiske applikationer kan en applikationsdrevet outsourcing af fx journal- og specialespecifikke systemer overvejes Afledte krav Fokus på professionalisering særligt inden for indkøb, leverandørstyring, arkitektur samt systemintegration Øget konsolidering og standardisering drives gennem outsourcing Sourcingsnit Outsourcing af hele it-området til én leverandør. Der fastholdes en smal styringsorganisation internt i regionen. Den valgte leverandør vil skulle påtage sig et forvaltningsansvar i forhold til en række af de specialsystemer, som regionen har (fx MidtEpj, RS/PACS, LABKA) Afledte krav Fokus på professionalisering særligt inden for indkøb, leverandørstyring og arkitektur Øget konsolidering og standardisering drives af den valgte leverandør Figur 11. Arketyper for strategiske sourcingmodeller På baggrund af analysen af regionens nuværende sourcingsnit samt kvalitetsudfordringer og på baggrund af de fire styrende principper for it-sourcing peges der på, at målbilledet for sourcingstrategien er model C. Model C baserer sig på, at der anvendes flere leverandører baseret på en horisontal opdeling af it-ydelser. Det horisontale snit medfører, at teknologiområder som for eksempel housing, Windows, Unix, applikationsdrift, End User Computing og netværk udbydes separat. Model C understøtter dermed udbuddet af markedskonforme opgavegrupper, idet hele serverdriften kan udbydes til én større leverandør, der kan gennemføre en professionalisering af området. Model C er illustreret i figur 12 nedenfor. Model C er desuden typisk omkostningseffektiv, da den i højere grad er i overensstemmelse med leverandørers ekspertiseområder. 18 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

19 Lav Kvalitet Høj Network Datacenter Applications End User Computing Sourcingydelse Epj Para. klinske Speciale specifik. Basis &forvalt. Facilitets & byg. Forsk. & innovation Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Figur 12. Leverandørsammensætning vist ved towermodellen i strategisk sourcingmodel C model C er målbilledet for it-sourcingstrategien Baggrunden for valg af model C som sourcingstrategisk målbillede er, at model C vurderes bedst at understøtte princip, og V, bl.a. ved: At sikre fokusering af interne kompetencer. At anvende standardiserede ydelser (markedskonforme). At inddrage eksterne leverandører i sikringen af en højere kvalitet i it-leverancen. At kunne implementeres trinvis med fokus på standardisering af markedskonforme ydelser, så ydelser, hvor der opleves it-stabilitetsproblemer, vil kunne prioriteres først. Af notatets bilag 1 fremgår en detaljeret redegørelse for valget af model C. Transition (as-is) Det forventes, at en stabil transformation mod model C forudsætter inddragelse af enkeltelementer fra model B. Model B understøtter ønsket om at sikre et overdraget Kvalitetsprojekt Kvalitetsprojekt totalansvar til enkeltleverandører. Den centrale fordel Transition (as-is) ved denne model er, at den muliggør, at én leverandør kan få det fulde ansvar for ntern Ekstern både drift og videreudvikling Opgaveplacering af hele applikationsområder. Figur 13. Perspektiver for realiseringen af sourcingstrategien Regionen vil således kunne udbyde for eksempel MidtEPJ og RS/PACS som ét hele og dermed overdrage ansvar for både applikations- og serverdrift 19 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering

20 Network Datacenter Applications Sourcingydelse Sourcingydelse End User Computing samt ændringshåndtering hos én leverandør, hvilket vil give mulighed for kontraktmæssigt at aftale og fastlåse den ønskede driftsstabilitet. En kombination af de to modeller vil understøtte ønsket om at tilvejebringe øget driftsstabilitet på særlige applikationsområder som for eksempel MidtEPJ, samtidig med at der etableres en varig og effektiv model for ekstern sourcing af standardydelser på sigt. Kombinationsmodellen er illustreret i nedenstående figur. Sourcingydelse Epj Para. klinske Speciale specifik. Basis &forvalt. Facilitets & byg. Forsk. & innovation Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Sourcingydelse Figur 14. Leverandørsammensætning vist ved towermodellen i en kombineret strategisk sourcingmodel B og C Som det fremgår af ovenstående skitsetegning, indebærer de drøftede styrende principper og valget af en kombineret model B og C, at væsentlige dele af de på nuværende tidspunkt internt varetagne opgaver outsources til leverandører Operationalisering af den strategiske sourcingmodel/principper for de enkelte subtowers Med henblik på at sikre, at it-sourcingstrategien er konkret og implementerbar, er der desuden gennemført en operationalisering af den strategiske sourcingmodel. Operationaliseringen medfører, at de overordnede strategiske retningslinjer konkretiseres for enkelte ydelsesområder (subtowers). Operationaliseringen medvirker desuden til at identificere områder med særlige potentialer (økonomiske såvel som kvalitetsmæssigt). Det bemærkes dog, at der for hvert område skal udarbejdes en nærmere businesscase som del af den konkrete udmøntning af strategien for hvert område. forbindelse med operationaliseringen tages der udgangspunkt i Deloittes towermodel, der som beskrevet indeholder en række ydelser og opgaver, der kan være egnet til ind- eller outsourcing. det følgende er operationaliseringen af den strategiske sourcingmodel og de styrende principper beskrevet for de følgende towers: End User Computing, Network nfrastructure, Applications og Datacenter, jf. nedenfor. 20 Sourcingstrategi for it-området i Region Midtjylland Afrapportering