HR-medarbejderen og tillidsrepræsentanten: Medspillere eller modspillere?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "HR-medarbejderen og tillidsrepræsentanten: Medspillere eller modspillere?"

Transkript

1 HR-medarbejderen og tillidsrepræsentanten: Medspillere eller modspillere? Synopsis DME-kursus i Human Resource Management (HRM) Niels Kristian Petersen April 2006

2 Problemformulering Rambøll Management gennemførte i efteråret 2005 en undersøgelse for Ugebrevet A4 af tillidsrepræsentantens rolle- og opgavefordeling i forhold til HR-medarbejderen. Undersøgelsen viste, at HR-medarbejderen i stigende grad overtager opgaver, som tillidsrepræsentanten har varetaget, og at mange tillidsrepræsentanter derfor ser HR-medarbejderen som en trussel. Min tese er, at det er muligt for tillidsrepræsentanter og HR-medarbejdere at supplere hinanden til gavn for arbejdspladsen, hvis der er opbakning til det fra såvel medarbejder- som ledelsesside. Jeg vil i denne synopsis undersøge denne tese ved at sammenligne opgave- og rollefordelingen mellem tillidsrepræsentanten og HR-medarbejderen, som de beskrives af henholdsvis Dansk Magisterforening og HR-litteratur. Perspektivering: De faglige organisationers rolle på det moderne arbejdsmarked Der pågår en løbende debat om de faglige organisationers rolle på det moderne arbejdsmarked. De forandringer i arbejdslivet, som fremkomsten af Human Resource Management (HRM) er uløseligt knyttet til, har udfordret organisationernes traditionelle rolle Den seneste Cranet-undersøgelse [Rogaczewska] giver et indblik i, hvorledes ledelserne på 516 større danske virksomheder anskuer forholdet mellem virksomhed og faglig organisation i en HR-sammenhæng. Besvarelsen på undersøgelsens spørgsmål indikerer, at de faglige organisationer spiller en vigende rolle, og at kommunikationen via formelle organer som samarbejdsudvalget er faldet i omfang, mens den direkte, verbale dialog mellem leder og medarbejder er vundet frem. Disse resultater fortolkes af [Rogaczewska] som, at de faglige organisationers traditionelle rolle er udspillet. (s. 123) Det fremhæves dog, at visse undersøgelser indikerer, at der fortsat vil være behov for den indirekte repræsentation af medarbejderne, og at organisationerne kan få en central rolle som dialogpartner med virksomhedsledelsen og hvor de fungerer som katalysator for udvikling af kompetence og forandringsprocesser (s. 122). [Rogaczewska] konkluderer derfor bl.a.: I lyset af andre undersøgelser, vælger vi at tro på, at de faglige organisationer er i fuld gang med at repositionere sig i virksomhederne til i langt højere grad at fungere som sparringspartnere for ledelsen i forhold til forskellige HRM-aspekter. (s. 123) Er de faglige organisationer ved at udvikle sig til dialogpartnere for virksomhedernes ledelser, må det indebære, at tillidsrepræsentanter og HR-medarbejdere kan yde hinanden med- og modspil til gavn for arbejdspladsen. Det er derfor relevant at undersøge, hvordan rolle- og opgavefordelingen er mellem tillidsrepræsentant og HR-medarbejder, og hvilke konsekvenser denne fordeling har. Metode Med udgangspunkt i Rambøll Managements undersøgelse fra 2005 af tillidsrepræsentanters og HR-medarbejderes opgave- og rollefordeling vil jeg se nærmere på, hvad der ligger i de to funktioners opgaver og roller, sådan som de anskues fra deres eget perspektiv. Jeg vil derpå analysere med- og modspillet mellem de to funktioner og søge at belyse, om og hvordan tillidsrepræsentanten og HR-medarbejderen kan supplere hinanden. Jeg vil underforstå, at de arbejdspladser, der behandles, har et vist volumen, der dels kan bære en egentlig HR-funktion, og dels har en overenskomst med en eller flere faglige 1

3 organisationer, der sikrer tilstedeværelsen af en eller flere tillidsrepræsentanter. Tillidsrepræsentanters rettigheder og handlemuligheder afhænger af, hvad der findes af aftaler mellem parterne på den enkelte arbejdsplads, men denne problematik vil jeg ikke gå ind i. Når jeg derfor taler om tillidsrepræsentanten og dennes vilkår, refererer jeg til, hvordan en tillidsrepræsentant er stillet i f.eks. en offentlig institution i Danmark. Rambøll Managements undersøgelse Hvordan tillidsrepræsentanterne og HR-medarbejderne selv vurderer konsekvenserne af, at HRM vinder indpas på arbejdspladserne, gennemførte Rambøll Management en undersøgelse af for Ugebrevet A4 i efteråret 2005 [Reder]. I undersøgelsen deltog 120 HR-medarbejdere og 126 tillidsfolk på en række større offentlige og private arbejdspladser. Undersøgelsens hovedkonklusioner er, som formuleret i [Reder] (s ): HR-personerne oplever, at de har hovedansvaret for en lang række opgaver som information og rådgivning til ansatte i forbindelse med sygdom, barsel, afskedigelser, løn, pensionsforhold, stresspolitik og så videre. Tillidsrepræsentanterne giver mange opgaver frivilligt fra sig. Næsten halvdelen af tillidsrepræsentanterne erklærer sig enige i, at det især er HR-afdelingens ansvar at rådgive ansatte i forbindelse med barsel, sygdom og afskedigelse, men også i forbindelse med løn- og pensionsforhold. Tillidsrepræsentanterne oplever, at flertallet af medarbejderne går til dem frem for HRkonsulenterne, når de har problemer med stress, mobning eller dårligt arbejdsklima. Men også HR-folkene får ofte henvendelser om stress-problemer og dårligt arbejdsmiljø. Mere end hver fjerde 27,5 procent af HR-folkene vurderer, at tillidsrepræsentanterne i stigende grad bliver overflødige. Direkte adspurgt svarer 30 procent af HR-medarbejderne, at de udfylder den rolle, som tidligere blev varetaget af tillidsrepræsentanten. Seks ud af ti tillidsrepræsentanter vurderer, at det er blevet stadig sværere at se forskel på deres egne og HR-afdelingernes opgaver. Og lige så mange finder, at tillidsrepræsentanternes samarbejdskurs over for ledelsen får dem til at minde mere om HR-medarbejderne. Disse konklusioner fik Ugebrevet A4 [Reder] til at skrive, at professionelle personalekonsulenter er i fuld gang med en invasion af tillidsrepræsentanternes arbejdsområde, og at de derfor fejer tillidsfolk af banen (s. 1). Imidlertid er problemstillingen langt fra så simpel, for hvad er egentlig de arbejdsopgaver og roller, som HR-medarbejderen og tillidsrepræsentanten har, og hvilke interesser varetager de to? Dette vil jeg i det følge forsøge at besvare ved at anskue, hvorledes tillidsrepræsentantens opgave og roller opfattes af en faglig organisation, Dansk Magisterforening, og tilsvarende: Hvorledes HR-medarbejderens opgaver og roller opfattes i et HR- og ledelsesperspektiv, nemlig i en undersøgelse foretaget af Deloitte og Touche af HR-funktionens rolle i Danmark. Tillidsrepræsentantens opgaver og roller Dansk Magisterforening beskriver tillidsrepræsentantens opgaver og virke i sin Faglige håndbog [DM]. Her understreges det helt grundlæggende, at en fagforenings udgangspunkt og eksistensberettigelse er medlemmernes faglige engagement, fordi det er det, der sikrer indflydelse på overenskomster, lovgivning og lokale forhold på arbejdspladsen. Derfor er tillidsrepræsentanten den centrale person, når det drejer sig om at skabe grundlaget for fagforeningens indflydelse, såvel landsdækkende som lokalt, og der tales ligefrem om, at: 2

4 Tillidsrepræsentantens fornemste opgave er altså at skabe så stor faglig interesse og aktivitet, at kollegerne er villige til at ofre både tid og i visse konflikttilfælde penge for, at DM både lokalt og landsdækkende kan få sine krav opfyldt. Tillidsrepræsentantens hovedopgave er at varetage medlemmernes interesser. Han skal derfor forsøge at skaffe sig indflydelse i forhold til dem, der træffer beslutninger, som har betydning for medlemmernes arbejdsforhold. Det drejer sig umiddelbart om arbejdspladsens ledelse, men sommetider også om kommunalbestyrelsen eller et ministerium. Tillidsrepræsentanten skal være problemløser, uanset om det er medarbejderes problemer i forhold til ledelsen eller problemer medarbejderne imellem. Tillidsrepræsentanten skal agere forsvarsadvokat for medlemmerne, for så vidt som kollegerne passer deres arbejde: Det er ikke tillidsrepræsentantens opgave at acceptere eller forsvare, at kolleger ikke passer deres arbejde. Tværtimod vil det af og til være nødvendigt, at tillidsrepræsentanten under fire øjne gør kollegaen klart, hvilke krav det er nødvendigt at leve op til i sit arbejde. Hvis ikke han lever op til disse krav, vil det ikke være muligt at hjælpe ham. Til brug for sit virke har tillidsrepræsentanten en række rettigheder: Forhandlingsret, informationsret og delvis beskyttelse mod afskedigelse. Tillidsrepræsentanten er endvidere normalt medlem af virksomhedens samarbejdsudvalg, hvor han inddrages i drøftelser af virksomhedens økonomi, strategi, kompetenceudvikling, arbejdsmiljø m.m. Tillidsrepræsentantens væsentligste styrke er dog kollegernes opbakning. Den vil i de fleste tilfælde vise sig at være mere virkningsfuldt end den juridiske kæp, hvis styrke ofte overvurderes. Tillidsrepræsentanten har ret til at bruge den fornødne tid til tillidsrepræsentantarbejdet, herunder til uddannelse, men det er ofte en kilde til problemer, fordi det dels kan være svært at få indrettet det øvrige arbejde, så der reelt er tid til tillidsopgaverne, og fordi tillidsrepræsentanten også skal kunne deltage og udvikle sig i sit almindelige arbejde. Tillidsrepræsentanten er jo en almindelig medarbejder, der efter demokratisk valg i en periode har påtaget sig tillidsrepræsentanthvervet, og som så vidt muligt skal kunne vende tilbage til sit arbejde, når en anden har overtaget hvervet. HR-medarbejderens opgaver og roller Mange HR-medarbejdere har en uddannelse, der er rettet mod HRM eller tilsvarende erhverv. Alternativt kan HR-medarbejderne via efteruddannelse og oplæring have erhvervet sig viden om HRM. HRM er derfor en væsentlig del af HR-medarbejderens faglige identitet og dermed også central for HR-medarbejderens ambitioner og karriere. Traditionelt tales der om HR-medarbejderens opgaver som: Rekruttering, udvikling, fastholdelse og afvikling af de menneskelige ressourcer. En udfoldning af disse opgaver kan findes i den oversigt over HR-udfordringer, der benyttes i Deloitte og Touches undersøgelse af HR-funktionens rolle i danske virksomheder [Deloitte & Touche] (s. 7 og 12): Rekruttere kvalificeret arbejdskraft Opgradere medarbejdernes kvalifikationer Fastholde de bedste medarbejdere Styrke kulturen i virksomheden Sikre løbende en høj motivation blandt medarbejderne Identificere de bedste og de dårligste medarbejdere Forbedre effektiviteten Forøge hastigheden i udviklingen af de bedste medarbejdere Styrke HR-funktionens status og omdømme Overvinde medarbejdernes modstand mod teknologiske forandringer og innovationer 3

5 Indføre nyeste informationsteknologi Konkurrencedygtige belønningssystemer Fleksible belønningssystemer Fjerne de dårligste medarbejdere I den samme undersøgelse udfoldes HR-funktionens mulige roller således: Rådgiver linjelederne om HR-forhold Giver strategisk input til topledelsen om HR-tiltag politikker og retningslinjer Rådgiver medarbejderne om HR-forhold Skræddersyr HR-metoder/systemer, så de passer til virksomhedens strategier og mål Er en forretningspartner understøtter direkte, at forretningsmæssige mål nås Er primært en administrativ funktion Overvåger varetagelsen af outsourcede aktiviteter HR-medarbejderen har ikke nødvendigvis alle disse roller i praksis, og det er da også opfattelsen og udbredelsen af disse roller, der undersøges i [Deloitte & Touche]. Men alle de nævnte roller ligger i den fulde realisering af HRM-begrebet. En sammenlignende analyse af opgaver og roller Dansk Magisterforenings opfattelse af tillidsrepræsentantens opgaver og roller er anskuet fra organisationens, tillidsrepræsentantens og medarbejdernes perspektiv. Deloitte og Touches perspektiv er derimod ledelsens og HR-medarbejderens. [Deloitte og Touche] har den opfattelse, at HR-medarbejderens arbejde kan understøtte virksomhedens overordnede mål: Human Ressource-funktionen kan blive en vigtig strategisk samarbejdspartner med ledelsen i den fælles opgave at skabe gode økonomiske resultater for virksomheden! (s. 2) Dansk Magisterforening ser tillidsrepræsentanten som en central del af såvel den faglige organisations grundlag som dens mulighed for at skabe indflydelse. Tillidsrepræsentantens hovedopgave er at varetage medlemmernes interesser og hans fornemste opgave er at skabe faglig aktivitet. Tillidsrepræsentanten og HR-medarbejderen opererer altså ud fra hver sin kontekst. Begge har en grundlæggende interesse i at sørge for, at arbejdspladsen fungerer, og at medarbejderne (de menneskelige ressourcer) trives og kan udvikle sig til gavn for medarbejdere og virksomhed. Men de er begge samtidig eksponenter for andre interesser. Tillidsrepræsentanten er som repræsentant for medarbejdernes og organisationens interesser forpligtet til at være partisk. F.eks. varetager han visse principielle interesser, der om nødvendigt må gå forud for virksomhedens interesser. Tillidsrepræsentanten opererer i et perspektiv, der rækker ud over virksomheden, idet han dels kan indtænke sit virke i en større arbejdsmarkedspolitisk sammenhæng og dels kan forsøge at påvirke politikere og offentlighed. I modsætning hertil er det bemærkelsesværdigt, at der inden for HRM-feltet pågår en diskussion om, hvorvidt HR-medarbejderen er partisk eller upartisk. Diskussionen udspringer af det såkaldte konsensusperspektiv, hvor man forestiller sig, at den skævhed, der er i magtforholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager, formindskes eller helt udviskes af HRM s fokus på medarbejderudvikling. Som det udtrykkes i [Graversen]: Man kan næsten tale om en forbrødring, hvor det ofte er vanskeligt at se forskellen på, hvad der er godt for enkeltpersonen og godt for virksomheden. (s. 236) Imidlertid taler [Graversen] også om myten om upartiskhed (s ), idet der henvises til kritikere, der har påpeget, hvorledes HRM kan bruges til ledelsesmæssig styring og manipulation. Det er da også svært at se, 4

6 hvorledes den nævnte forbrødring harmonerer med de inhærente interessemodsætninger, der gør sig gældende i ansættelsesforholdets jura, belønningsstrukturer og ledelsesretten. Følger vi [Deloitte og Touche], skal HR-medarbejderen understøtte virksomhedens strategi og dermed søge at maksimere virksomhedens indtjening. Et middel i sådan en strategi er afvikling af menneskelige ressourcer i form af afskedigelser. Det sker f.eks., at virksomheder af strategiske grunde vælger at gennemføre masseafskedigelser, uagtet at den pågældende virksomhed aktuelt har en god økonomi. HR-medarbejderen kan her bidrage med sit kendskab til virksomhedens kompetenceprofil og arbejdsmiljø i en vurdering af, hvordan en sådan masseafskedigelse kan gennemføres og hvilke konsekvenser, den måtte have for virksomheden. På baggrund af denne analyse kan virksomhedsledelsen beslutte, hvem der skal afskediges, hvornår og hvordan. Herefter er det HR-medarbejderens arbejde at være med til at gennemføre de planlagte afskedigelser. HR-medarbejderen er altså ledelsens forlængede arm. Den ultimative konsekvens af [Deloitte & Touche] s opfattelse af HR-funktionen må da også være, at HR-medarbejderen selv kan være den, der foreslår ledelsen at afskedige medarbejdere. En analyse af virksomhedens ressourcer, såvel menneskelige som økonomiske, kan eksempelvis vise, at det vil være strategisk mere opportunt at skaffe sig af med kompetencer, der ikke længere er behov for, end at udvikle de pågældende medarbejdere. Dette er for så vidt blot en del af den HRarbejdsopgave, der tidligere blev kaldt personaleudvikling. Tillidsrepræsentanten skal inddrages i drøftelserne, når ledelsen overvejer at afskedige medarbejdere. Hans opgave vil her altid være at forsøge at begrænse skaden, såvel for de medarbejdere, der måtte blive afskediget, som for dem, der forbliver ansat. Tillidsrepræsentanten kan foreslå principper for afskedigelserne, således at de bliver lagt ind i rammer, som medarbejderne kan have indflydelse på. Tillidsrepræsentanten vil endvidere qua sin rolle som forsvarsadvokat vurdere, om afskedigelserne foregår korrekt, og kan argumentere for forskellige hensyn, der skal tages over for den enkelte medarbejder. Det ses, at der her er en vis parallelitet mellem HR-medarbejderens og tillidsrepræsentantens opgaver, men at deres roller er grundlæggende forskellige. De varetager forskellige interesser, henholdsvis ledelsens og medarbejdernes, og hvor HR-medarbejderen udfører en funktion, hvor han er forpligtet til at være loyal og udføre det arbejde, han får besked på, har tillidsrepræsentanten en mere selvstændig rolle. Ledelsen er således forpligtet til at drøfte påtænkte afskedigelser med tillidsrepræsentanten, inden de kan gennemføres, og ledelsen kan ikke forvente opbakning eller accept fra tillidsrepræsentanten til dispositioner, som tillidsrepræsentanten finder ubegrundede. Uden tillidsrepræsentantens opbakning eller accept må en virksomhedsledelse forvente uro blandt medarbejderne. Ønsker ledelsen at undgå denne uro, må de derfor i en eller anden udstrækning gå i dialog med eller forsøge at tækkes tillidsrepræsentanten. Det er karakteristisk, at det er i konfliktsituationer, at forskelligartetheden i tillidsrepræsentantens og HR-medarbejderens roller træder i karakter. Som vi har set det i Rambøll Managements undersøgelse, er det fortsat især i konfliktprægede forhold, at medarbejderne henvender sig til tillidsrepræsentanten. Medarbejderne er således tilsyneladende godt klar over, at hvor der lurer en konflikt, er der mere brug for en forsvarsadvokat (tillidsrepræsentanten) end en ledelsesfunktion (HR-medarbejderen). Det er jo netop i konfliktsituationerne, at konsensusperspektivet ikke længere holder, og de underliggende interessemodsætninger kommer til syne. Får en medarbejder problemer med stress, kan den pågældende f.eks. frygte, at hans strategiske betydning som menneskelig ressource for virksomheden bliver mindre, hvorfor der kan være risiko for, at virksomheden kan finde på at opsige ansættelsesforholdet. 5

7 Ved at gå til tillidsrepræsentanten kan medarbejderen få en fortrolig samtale med en kollega, som medarbejderne har valgt at have tillid til, og tillidsrepræsentanten har så mulighed for at tage sagen op med ledelsen, måske som en generel sag om det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Går medarbejderen derimod til HR-medarbejderen, kan han ikke forvente fortrolighed, og han risikerer, at den viden, han har delagtiggjort HR-medarbejderen i, vil blive inddraget i HR-medarbejderens fremtidige arbejde, herunder i forbindelse med udvikling og afvikling af medarbejdere. Tillidsrepræsentanten er forpligtet til at informere ledelsen om forhold, som medarbejderne ønsker at orientere ledelsen om, eller som falder ind under samarbejdsforpligtelserne. Det betyder, at det er tillidsrepræsentantens pligt at informere om forhold, der kan være uvelkomne i ledelsen, og om kritik af ledelsens dispositioner. HR-medarbejderen er derimod en almindelig medarbejder og kan kun ytre sig i den udstrækning, han eller hun finder det tilrådeligt i forhold til sit arbejde og sit ansættelsesforhold. Der er således væsensforskelle mellem tillidsrepræsentantens og HR-medarbejderens opgaver og roller, der hænger nøje sammen med den kontekst, hver af dem opererer ud fra. HR-medarbejderen er en professionel, der er uddannet og ansat til sit arbejde, og hvis holdninger over for medarbejderne i bund og grund må være lig ledelsens. HR-medarbejderens virke skal understøtte virksomhedens strategiske mål, og det betyder, at HR-medarbejderen aktivt kan deltage i såvel rekruttering, udvikling som afvikling af medarbejdere. Tillidsrepræsentanten er en medarbejder, der for en periode er valgt af kollegerne til at varetage deres og deres faglige organisations interesser. Tillidsrepræsentantens holdninger udspringer derfor af medarbejderne og organisationen, og han skal til enhver tid arbejde for at forbedre medarbejdernes vilkår og formindske eller afværge skader. Han skal høres i en række forhold, inden ledelsen kan træffe en beslutning, og han vil være modpart i forhandlinger. Hvordan kan HR-medarbejderen og tillidsrepræsentanten supplere hinanden? Formelt set er tillidsrepræsentanten uomgængelig som med- og modspiller for ledelsen og HRmedarbejderen. F.eks. vil tillidsrepræsentanten via samarbejdsudvalget være involveret i at udarbejde personalepolitikken og i at evaluere kompetenceudviklingsindsatsen. Tillidsrepræsentanten skal dermed enten udvikle og evaluere de overordnede rammer for HRmedarbejderens arbejde, eller han skal som minimum sige god for dem. Tillidsrepræsentanten kan dermed ligefrem være med til at legitimere en række HRarbejdsopgaver, som måske ellers ikke ville blive varetaget. Jf. [Deloitte & Touche] kan der være stor forskel på, hvordan HR-medarbejderen og ledelsen opfatter og vurderer HRfunktionens arbejdsopgaver og roller, hvorfor virksomhedens HR-funktion måske må styrkes for at håndtere tillidsrepræsentantens ønsker og krav. HR-medarbejderen kan benytte sig af, at han via tillidsrepræsentanten har mulighed for at få medarbejderne i tale på en måde, han og ledelsen ikke selv evner, da de ikke kan forvente samme fortrolighed med medarbejderne og dermed samme indsigt i deres forhold, som den tillidsvalgte kan. Det kan sikre opbakning fra medarbejderne til HR-medarbejderens og ledelsens initiativer, hvis tillidsrepræsentanten også bakker op om dem. Tillidsrepræsentanten kan drage nytte af, at HR-medarbejderen arbejder professionelt med HR-forhold, kan have en uddannelse inden for HR eller et relateret område, har faktuel viden, samt ved, hvad ledelsen mener i HR-relaterede sager. Ud fra en pragmatisk devise om, at hvad der er godt for medarbejderne, skal understøttes, kan tillidsrepræsentanten derfor f.eks. vælge at opfordre kollegerne til at spørge HR-medarbejderen i forhold, hvor medarbejderne 6

8 kan drage nytte af HR-medarbejderens viden. HR-medarbejderen kan dermed også aflaste tillidsrepræsentanten, og det ekstra pres på HR-medarbejderen kan fungere som et signal til ledelsen om, at medarbejderne har behov for og gavn af HR-funktionen. Medarbejdernes forespørgsler til HR-medarbejderen kan endvidere synliggøre nogle af de tanker og ønsker, der rører sig blandt medarbejderne, og dermed være med til at påvirke ledelsens beslutninger. Imidlertid må tillidsrepræsentanten altid være opmærksom på, om den information og rådgivning, HR-medarbejderen giver, er korrekt, og om den er udtryk for interesser, der ikke er til gavn for medarbejderne. Tilsvarende må HR-medarbejderen være kritisk over for det, der kommer fra tillidsrepræsentanten. Med denne gensidige kritiske opmærksomhed in mente har HR-medarbejderen og tillidsrepræsentanten mulighed for at samarbejde og supplere hinanden. Konklusion Der er parallelitet mellem mange af HR-medarbejderens og tillidsrepræsentantens arbejdsopgaver, men deres roller er grundlæggende forskellige, da de arbejder ud fra forskellige interesser og kontekster. Dermed er det klart, at de kan være modspillere, men også at HRmedarbejderen ikke er i stand til at erstatte tillidsrepræsentanten. Ved at erkende og anerkende, at de har forskellige roller og varetager forskellige interesser, kan HR-medarbejderen og tillidsrepræsentanten supplere hinanden og dermed være medspillere. HR-medarbejderen kan drage nytte af tillidsrepræsentantens position som medarbejderrepræsentant, og tillidsrepræsentanten kan omvendt drage nytte af den del af HR-medarbejderens virke, som kan gavne medarbejdernes vilkår og arbejdsmiljø. HR-medarbejderen og tillidsrepræsentanten kan derfor supplere hinanden til arbejdspladsens fordel i den udstrækning og i de forhold, hvor på den ene side ledelsen og HR-medarbejderen og på den anden side organisationen, medarbejderne og tillidsrepræsentanten kan anlægge et samarbejds- eller konsensusperspektiv. De faglige organisationer, der bevidst vælger at klæde deres tillidsrepræsentanter på uddannelses- og holdningsmæssigt til at tage dette samarbejde op, må forventes at kunne positionere sig effektivt som de dialogpartnere, som [Rogaczewska] taler om (s. 122). Litteratur [Deloitte & Touche] HR-funktionens rolle. Strategic Human Resources. Deloitte & Touche, marts [DM] Faglig håndbog Dansk Magisterforening, Tilgængelig online på Afsnittet om tillidsrepræsentanten er dog kun elektronisk tilgængeligt for medlemmer af Dansk Magisterforening. [Graversen] Graversen, Gert og Henrik Holt Larsen: Arbejdslivets psykologi: Arbejdet, organisationen og de menneskelige ressourcer. Hans Reitzels Forlag, [Holt Larsen] Holt Larsen, Henrik: Human Ressource Management: Licence to work Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern? Valmuen, [Reder] Reder, Gitte og Elisabeth Mesterson Graae: Personalekonsulenter fortrænger tillidsrepræsentanter, Ugebrevet A4 uge 40/2005, 28. november [Rogaczewska] Rogaczewska, Anna Patricia: Faglige forhold og kommunikation, kapitel 6, s i Rogaczewska, Holt Larsen og Znaider (red.): HRM ved en milepæl: Cranetundersøgelsen Center for Ledelse og Copenhagen Business School,

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR Arbejdslivskonferencen 2016 Samarbejde mellem AMR og TR Hvad er samarbejde? Samarbejde er når den enkelte via egen motivation bidrager med relevant viden, holdninger og færdigheder (sine kompetencer) til

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Lederskab og følgeskab

Lederskab og følgeskab Lederskab og følgeskab - Hvad der gør beslutninger gode og legitime i samarbejdet mellem tillidsvalgte og ledelse - Introduktion til medskabelse v/ Karsten Brask Fischer - karsten@impactlearning.dk Tre

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov.

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. DI s HR-uddannelse Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. 2 hr Kurser DI s HR-uddannelse > Hele vejen rundt om HR-opgaverne For at

Læs mere

Vælg en tillidsrepræsentant. Hvorfor Hvem Hvad Hvordan

Vælg en tillidsrepræsentant. Hvorfor Hvem Hvad Hvordan Vælg en tillidsrepræsentant Hvorfor Hvem Hvad Hvordan Vælg en tillidsrepræsentant og stå stærkere Med en tillidsrepræsentant (TR) står du og dine kolleger stærkt over for jeres arbejdsgiver. Din TR har

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje!

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! HR & personale DI s HR- uddannelse- 2012 Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! 2 DI S hr-uddannelse 2012 DI s HR-uDdannelse hele vejen rundt om HR-opgaverne For at virksomheden

Læs mere

Jordemoderforeningen søger konsulent

Jordemoderforeningen søger konsulent Jordemoderforeningen søger konsulent Job- og ansøgerprofil Inden du søger Tak for din første interesse for stillingen som konsulent i Jordemoderforeningen med opgaver på løn-, ansættelses- og forhandlingsområdet.

Læs mere

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet 4. DELTAGELSE I dette afsnit beskrives sikkerhedsrepræsentanternes deltagelse og inddragelse i arbejdsmiljøarbejdet samt hvilke forhold, der har betydning for en af deltagelse. Desuden belyses deltagelsens

Læs mere

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder. VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

Revideret personalepolitik

Revideret personalepolitik Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse for fællestillidsrepræsentant

Stillings- og funktionsbeskrivelse for fællestillidsrepræsentant Stillings- og funktionsbeskrivelse for fællestillidsrepræsentant Stillingsbetegnelse Fællestillidsrepræsentant Ansættelsessted Organisatorisk placering Løn- og ansættelsesvilkår Region Midtjylland, Hospitalsenheden

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

TR s platform. Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant

TR s platform. Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TR s platform Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant 2 / TR I DANSKE FYSIOTERAPEUTER Kære tillidsrepræsentant Velkommen til og tak fordi, du vil være tillidsrepræsentant. Du er et

Læs mere

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves.

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves. HH, 15. maj 2013 1582 arbejdsmiljørepræsentanter om hvervet som 3F AMR Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant på de mange forskellige virksomheder, hvad har AMR erne brug for og hvordan ser de

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Medarbejderfastholdelse i forbindelse med sygdom

Medarbejderfastholdelse i forbindelse med sygdom Medarbejderfastholdelse i forbindelse med sygdom Delpolitik i henhold til den overordnede personalepolitik om Medarbejderfastholdelse i forbindelse med sygdom Forebyggelse Syddjurs Kommune vil være kendt

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

OK13 Det forhandler vi om

OK13 Det forhandler vi om OK13 Det forhandler vi om Forord Verden er i en økonomisk krise. I medierne og ved forhandlingsbordet fremfører arbejdsgiverne, at der kun er plads til meget små eller ingen lønstigninger til medarbejderne.

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Sikkerhedsrepræsentanten

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Sikkerhedsrepræsentanten uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Sikkerhedsrepræsentanten Uddannelsesveje - FIU 2001 Sikkerhedsrepræsentanten er udgivet af Forbundet af Offentligt Ansatte. Pjecen sætter fokus dels på FOAs egne

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

HK Kommunal Århus Din medspiller på jobbet

HK Kommunal Århus Din medspiller på jobbet HK Kommunal Århus Din medspiller på jobbet 1 Vi er til for dig Hver dag bliver HK Kommunal Århus kontaktet af mange medlemmer, der enten ringer, e-mailer eller møder op for at drøfte faglige eller personlige

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen

løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen Klar, parat, forandrinng - Økonomaforeningens forandringsprogram Layout: Torben Wilhelmsen Tryk: Eks Skolens Trykkeri økonomaforeningen oktober 2001

Læs mere

Personalepolitik. Frederikssund kommune

Personalepolitik. Frederikssund kommune Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde

Læs mere

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund Hvervet som frikøbte politikere Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland I Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland vælges der fem politikere til at varetage den daglige politiske ledelse. De fem politikere vælges

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Etf s TR-konference, 4.11.14 Karsten Brask Fischer - Impact Learning karsten@impactlearning.dk Centrale elementer som

Læs mere

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F... Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

Velkommen i HK! HK skaber værdi, styrke og muligheder i dit arbejdsliv

Velkommen i HK! HK skaber værdi, styrke og muligheder i dit arbejdsliv Velkommen i HK! HK skaber værdi, styrke og muligheder i dit arbejdsliv Velkommen i HK 01 Din overenskomst er vores fornemste opgave I HK arbejder vi med det helt klare mål at bevare og udvikle velfærden

Læs mere

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2014 Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt,

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Juli 2006 - nr. 3. Baggrund:

Juli 2006 - nr. 3. Baggrund: Juli 2006 - nr. 3 Baggrund: Resume: Konklusion: Uddannelse og ansættelse 2006 Der vil i stigende grad blive efterspørgsel på it-uddannede de kommende år. Derfor er det højaktuelt, hvorledes it-cheferne

Læs mere

Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS)

Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) - med supplerende skemaer til brug ved seniorsamtaler (SUS) og lederudviklingssamtaler (LUS). I dette dokument er samlet alle skemaer, hjælpespørgsmål, vejledning

Læs mere

Lokallønsdannelse i Kommuner, Regioner og Staten

Lokallønsdannelse i Kommuner, Regioner og Staten Lokallønsdannelse i Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat 1) Retningslinjer til tillidsrepræsentant (TR) og konsulenter i sekretariatet 2) Vejledning

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat omkring lokalløndannelse i Kommuner, Regioner og Staten 1/ Retningslinjer til Tillidsrepræsentant og konsulenter i sekretariat: 2/

Læs mere

Regler om ansættelse

Regler om ansættelse Regler om ansættelse 2010 Holdning Det er holdningen i Ringsted Kommune, at der skal arbejdes professionelt med rekruttering Rekrutteringsprocessen afspejler, at der i Ringsted Kommune arbejdes efter værdierne

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

Indhold. MED i Tønder Kommune

Indhold. MED i Tønder Kommune Indhold... 4 Formål... 4 Hvad er MED-indflydelse... 4 Hvad er MED-bestemmelse... 4 Arbejdsopgaver.... 5 MED-organisationen... 6 Flere niveauer... 7 Arbejdsmiljø... 9 Valg af tillidsrepræsentant... 9 Valg

Læs mere

Skab gode forandringer

Skab gode forandringer Skab gode forandringer Vi hjælper dig Arbejdsmarkedet er under pres. Vi bliver dagligt mødt med krav om, at vi skal yde mere for færre penge. Også i vores profession oplever vi konstante forandringer -

Læs mere

HRM / PERSONALEPOLITIK I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

HRM / PERSONALEPOLITIK I DEN OFFENTLIGE SEKTOR Enkeltmodul på Diplomuddannelsen i offentlig forvaltning og administration, tilrettelagt for erfarne FTR/TR i den offentlige sektor - med særligt fokus på sundhedsområdet HRM / PERSONALEPOLITIK I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen

Mobning på arbejdspladsen Kort og godt om Mobning på arbejdspladsen Få viden om mobning og inspiration til en handlingsplan www.arbejdsmiljoviden.dk/mobning Hvad er mobning på arbejdspladsen? Det er mobning, når en eller flere

Læs mere

CENTRALFORENINGEN FOR STAMPERSONEL

CENTRALFORENINGEN FOR STAMPERSONEL CENTRALFORENINGEN FOR STAMPERSONEL Notat vedrørende definitioner og afgrænsninger i forhold til aftale om samarbejde og samarbejdsudvalg i staten og aftale om tillidsrepræsentanter i Staten Et af de områder,

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Kvantitativ Undersøgelse

Kvantitativ Undersøgelse Kvantitativ Undersøgelse Fleksibel tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet Interviewperiode: September 2008 Projektnummer: 55864 Rapportering: Oktober 2008 Kunde: Ældresagen Karl Henrik Baum Nørregade 49 1165

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Vejledning til TR på privat apotek. Apotekerskift. - muligheder og udfordringer. Undertitel

Vejledning til TR på privat apotek. Apotekerskift. - muligheder og udfordringer. Undertitel Vejledning til TR på privat apotek Apotekerskift - muligheder og udfordringer Undertitel Maj 2014 Apotekerskift Privat Apotek 2 Apotekerskift Indhold Forord...4 Ny apoteker...6 En apoteksbevilling slås

Læs mere

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA 1 Indhold En klassisk workshop Mit baggrund for oplægget Mit oplæg Efterfølgende debat mellem deltagerne Opsamling i pointer i plenum 2 Hvad

Læs mere

FORBUND. Stå stærkt som AMR. Efter FOAs faglige AMR-uddannelse tilbyder FOA dig en samarbejdsaftale

FORBUND. Stå stærkt som AMR. Efter FOAs faglige AMR-uddannelse tilbyder FOA dig en samarbejdsaftale FORBUND Stå stærkt som AMR Efter FOAs faglige AMR-uddannelse tilbyder FOA dig en samarbejdsaftale 2 FOA STÅ STÆRKT SOM AMR Indhold Sammen gør vi forskellen for arbejdsmiljøet 3 FOA giver dig 3 løfter 4

Læs mere

Socialpædagogernes medlemsundersøgelse og TR

Socialpædagogernes medlemsundersøgelse og TR Socialpædagogernes medlemsundersøgelse og TR SLs medlemsundersøgelse Gennemført i juni 2013 Bygger på 4833 medlemmers svar Medlemmer med status som studerende eller pensionister indgik ikke i undersøgelsen

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

ARBEJDSPROGRAM ASSURANDØR KREDSEN. imellem på tværs, indenfor både forhandling og andre foreningsspørgsmål.

ARBEJDSPROGRAM ASSURANDØR KREDSEN. imellem på tværs, indenfor både forhandling og andre foreningsspørgsmål. ARBEJDSPROGRAM ASSURANDØR KREDSEN 1 ORGANISATORISK Vi skal sikre, at medlemmerne oplever værdi ved medlemskab af både assurandørforeninger og Finansforbundet. Dette sikres blandt andet via den decentrale

Læs mere

EJERSTRATEGI FOR KOMMUNALT EJEDE SELSKABER OG HAVNE I FREDERIKSHAVN KOMMUNE

EJERSTRATEGI FOR KOMMUNALT EJEDE SELSKABER OG HAVNE I FREDERIKSHAVN KOMMUNE EJERSTRATEGI FOR KOMMUNALT EJEDE SELSKABER OG HAVNE I FREDERIKSHAVN KOMMUNE Dato: 9. april 2014 INDLEDNING Dette notat omhandler Frederikshavn Kommunes ejerstrategi for sine kommunalt ejede aktieselskaber

Læs mere

- Om at tale sig til rette

- Om at tale sig til rette - Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Mennesker er forskellige - men vi skal alle have lige muligheder Dansk Sygeplejeråds holdninger til mangfoldighed og ligestilling

Mennesker er forskellige - men vi skal alle have lige muligheder Dansk Sygeplejeråds holdninger til mangfoldighed og ligestilling Mennesker er forskellige - men vi skal alle have lige muligheder Dansk Sygeplejeråds holdninger til mangfoldighed og ligestilling Mennesker er forskellige - men vi skal alle have lige muligheder Layout:

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Hvordan får vi erstattet løse ansættelser med faste?

Hvordan får vi erstattet løse ansættelser med faste? Hvordan får vi erstattet løse ansættelser med faste? DM Dansk Magisterforening Et værktøj til DM Offentligs tillidsrepræsentanter til medlemsdiskussion og til forhandling med ledelsen 1 Materialet søger

Læs mere

Vejledning om ytringsfrihed

Vejledning om ytringsfrihed Inspirationsnotat nr. 22 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 23. oktober 2013 Vejledning om ytringsfrihed Anbefalinger Hovedudvalget bør drøfte, hvordan kommunen eller regionen får tilvejebragt en grundlæggende

Læs mere