Miljøstrategisk årsmøde 2015

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Miljøstrategisk årsmøde 2015"

Per Søgaard
8 år siden
Visninger:

1 Miljøstrategisk årsmøde 2015 Når produkter og service smelter sammen. Pia Mulvad Reksten, LO

2 Formål med analyse Fastholde og udvikle arbejdspladser i Danmark Nuancere produktionsbegrebet Pege på udfordringer for medarbejdere og kompetencer Pege på udfordringer for erhvervsuddannelser mv. Anerkende betydningen af inddragelse af medarbejdernes viden, ideer og kompetencer Fokus på samarbejdet mellem medarbejder og faggrupper Led i at styrke grøn omstilling, ressourceeffektivitet på arbejdspladsen og grønne forretningsmodeller

3 Analysens fokusområder Hvad er drivkræfterne bag servitization? Hvilke forretningsmodeller benytter virksomhederne sig af? Hvad er konsekvenserne af servitization? (organisation, ledelse, jobindhold, kompetencekrav mv.) Hvad er udfordringerne, og hvad gør virksomhederne for at adressere dem?

4 Hvad er servitization? En udvikling i virksomheder, der er fokuseret på at øge værdiskabelsen for både kunder og producenter ved at koble produkter med services Servitization, or adding services to the manufactured product, has become a strategy for increasing financial margins, getting closer to the customer and prolonging product lives.

5 Produkt-service-konvergens PRODUKTION Værdiforøgelse gennem basale services, fx garantiperioder Servitization Skifte til decideret servicevirksomhed Fx Google Glasses, Amazon Kindle etc. [Productnization] Værdiforøgelse gennem bundling /modularisering af services, content mv. SERVICE

6 Drivkræfter

7 Servitization har betydning for vækst

8 60 Danmark som latecomer Procentdel af produk0onsvirksomheder, der har introduceret servi0za0on USA Finland Singapore Malaysia Holland Belgien Norge Tyskland Sverige Schweiz Taiwan Spanien Østrig Storbritannien Grækenland Australien Danmark Thailand Frankrig Japan Kina Kilde: Neely et. al. (2011); "The servi9za9on of manufacturing: Further evidence

9 Produkt-service forretningsmodeller

10 Produkt-service forretningsmodeller Konsulentmodellen: Arlas Food- service koncept og rådgivning af supermarkeder Fusionsmodellen: Vestas brug af big data i forbindelse med si9ng, og løbende dritsop9mering Leasingmodellen: Viking Life- Saving Equipment leasing af redningsudstyr + løbende service Tilkøbsmodellen: Struers servicekontrakter, der minimerer nede9d

11 Konsekvenser for organisation og ledelse Service hæves op på niveau med andre funktioner (salg, udvikling mv.) Tættere samspil og helhedssyn på virksomhedens værdikæde/ forskellige afdelinger hos alle medarbejdere Fokus på proces- og produktinnovation Forstærkning af behov for uddelegering, medarbejderautonomi og fladere organisation Flere akademikere og personer med videregående uddannelse i service- og udviklingsfunktionerne.

12 Konsekvenser for jobindhold og jobfunktioner Mere kundedialog samt udvikling/co-creation med kunden Samarbejde på tværs af virksomhedernes afdelinger Øget modularisering: professionalisering af servicekoncepter og større kvalitetskrav Øget inddragelse i langesigtede kunderelationer Skiftende arbejdstider og rejseaktivitet (som i servicesektoren).

13 Konsekvenser for kompetencekrav til medarbejderne

14 Kompetencekrav - generelle Forventning om at agere proaktivt i forhold til kunden vær på forkant med evt. udfordringer. Empatisk, partner- og serviceorienteret mindset Fleksibilitet, omstillingsparthed også i forhold til evt. rejseaktivitet. Samarbejde og kommunikation på tværs af virksomheden Analytisk evne til at forstå både virksomhedens egne og kundernes værdikæder

15 Kompetencekrav - konkrete Innovation og procesoptimering (fx lean) Sprogkompetencer og kulturforståelse IT basale færdigheder Forståelse af dataanalyser Avanceret dataanalyse (for nogle medarb.) Projektstyringskompetencer Service- og salgspsykologi

16 Kompetencekrav - citater En servicetekniker, som rejser, bliver sam7digt en repræsentant for virksomheden og en sælger. Vedkommende skal være i stand 7l at kommunikere med kunden. Hans- Henrik Madsen, VP for Global Services, Viking Life- Saving Equipment Teknikerne skal naturligvis være mere fagligt stærke men også mere empa7sk stærke. De skal vide at de er afgørende for virksomheden og kundernes forretning. Det kræver en følelsesmæssig 7lknytning 7l deres funk7on og kundeforholdet Lars Kalsnaes, Struers Vi kunne godt ønske os nogle lean- forløb og kurser i procesop7mering. Det er nødvendigt for at kunne op7mere samspillet mellem ledelse og medarbejder. Det er jo netop helt essen7elt for tankegangen i lean at virksomheden samarbejder med fokus på kundens behov. Medarbejderrepræsentant

17 Udfordringer Servitization kan være særligt udfordrende og ressourcekrævende for SMV er. Mindset at sætte kunden frem for produktet i centrum. Prissætning af services (hvad koster en uhåndgribelig ydelse). Overenskomsterne for timelønnede ses som en barriere af arbejdsgiverne ift. fleksibilitet. Mangel på kvalificerede medarbejdere med kompetencekombinationer i erhvervsuddannelser (EA, EUD, AMU): af sprog, kommunikation, forretningsforståelse, opkvalificering af serviceteknikere. Mange industrivirksomheder kender ikke til mulighederne i AMUsystemet og EUD.

18 Tendenser Øget fokus på selv at organisere og tage ansvar for kompetenceudvikling fx qua interne akademier. Øget fokus på bløde kompetencer, fx kulturforståelse, salgspsykologi, forandringsledelse og projektledelse. Stigende investeringer i efter- og videreuddannelse, fx ved EA, EUD og AMU samt interne kurser. Øget brug af eksterne konsulenter.

19 Hvad gør virksomhederne? Easyfood: Samarbejde med uddannelsesinstitutioner Easyfoods forretningsmodel (koncepter, innovation og rådgivning snarere end produkter alene à Fælles udvikling af kompetenceforløb med lokale uddannelsesinstitutioner; Brugerdreven dataindsamling (Easy-pilot) med IBC i Kolding. Fødevareinnovation (Food Architect) IBC og Designskolen Forandringskultur og generelle virksomhedsværdier IBC

20 Analyse af succesfulde servicevirksomheder i Danmark udfordringer Skærpet konkurrence på priser og omkostninger 56% 69% Mangel på kvalificeret arbejdskraft generelt 26% 27% Manglende internationaliseringskompetencer Vanskeligt at tilpasse vores forretningsmodel til nye markeder Mangel på ledelseskompetencer/kapacitet 25% 18% 24% 16% 23% 25% Mangel på specialistkompetencer Vanskeligt at tilpasse vores produkter til et større/ internationalt marked Manglende adgang til risikovillig kapital Vores konkurrenter er begyndt at udbyde bedre produkter / ydelser 21% 24% 20% 22% 20% 23% 14% 15% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Service Øvrige Erhverv

21 Læringspunkter Servitization vinder frem i Danmark men centralt at virksomhederne understøtte forandringerne med strategi, forandringsledelse, organisation og kompetenceopbygning. Vigtigt at virksomhederne aktivt/strategisk overvejer, hvordan produktionsmedarbejderne skal indgå i service (fx Vestas, der pakker nødvendig data til produktionen). Vigtigt at ledelsen aktivt overvejer, hvordan alle medarbejdere i virksomheden aktivt støtter op om servicekoncepterne, fx via åbenhed/inddragelse i serviceinnovation. Centralt at virksomhederne lægger en klar strategi for afdækning af kompetencebehov (jf. Skovs kompetencemapping). Behov for større viden blandt virksomhederne om, hvad efter- og videreuddannelsessystemet kan tilbyde.

22 Figur 1 - Forretningsmodel Aktørens mission Non-Profit Del Jorden, timebanking, couchsurfing, samkørsel Bruger-tilbruger Forretning-tilbruger Værktøjsbiblioteker, åbne værksteder (FabLabs) For Profit DBA.dk, Airbnb, Uber, UpWork, Kalundborg Symbiosis Car2go, Vigga (leasing af hhv. biler og børnetøj)

Relaterede dokumenter

Når produkter og service smelter sammen

Når produkter og service smelter sammen Hvor vigtigt er servitization for vækst og jobskabelse, og hvilke kompetencer kræver det af medarbejderne? Anders Ziegler Kusk Konsulent Formål At generere ny viden