Åbent system. Organisation. Struktur. Fig. 1.1 Organisationen betragtet som et åbent system. Output: Produkter Services Ydelser

Transkript

1 Åbent system Input: Råvarer Medarbejdere Produktionsudstyr Kapital Struktur Output: Produkter Services Ydelser Processer Kultur Organisation Fig. 1.1 Organisationen betragtet som et åbent system

2 Koalitionsmodellen Långivere Konkurrenter Leverandører Struktur Kunder Ledelse Processer Kultur Organisation Off. myndigheder Medarbejdere Ejere Fig. 1.2 Organisationen som del af en koalitionsmodel

3 Åbent, miljøafhængigt system Græsrodsbevægelser Faglige organisationer Långivere Konkurrenter Leverandører Struktur Kunder Ledelse Processer Kultur Organisation Off. myndigheder Medarbejdere Ejere Nærmiljø Lovgivning Fjernmiljø Politik Arbejdsgiver organisationer Uddannelsessystemer Fig. 1.3 Organisationen som et åbent, miljøafhængigt system

4 Bogens opbygning Processer Humanorienterede processer Resultatorienterede processer Kap. 4 Kommunikation Kap. 6 Ledelse Kap. 3 Individet i organisationen Kap. 5 Team Kap. 7 Selvledelse Kap. 11 Strategi og Strategi processer Kap. 12 Innovations- og Forandringsprocesser Kultur (Humanorienterede processer) Struktur (Resultatorienterede processer) Kap. 10 Kultur, etik og værdier Kap. 8 Design af strukturer Kap. 9 Organisationsformer Human Resultat Processer Kultur Struktur Projektledelse (Kap 13) Fig. 1.4 Bogens opbygning 27

5 Udviklingen i organisationsteorierne Teorier om komplekse processer Postmoderne teorier Moderne organisationsteori Human Relations teori Klassisk organisationsteori Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig skole Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori Kommunikationsteori Sprogteori Kulturteori Starten af 1900-tallet 1930 erne 1950 erne 1980 erne 2000 Selvorganisering Kreativitet Innovation År Fig. 2.1 Udviklingen i organisationsteorierne.

6 Klassiske Organisationsteorier Den administrative skole (Fayol) Den bureaukratiske skole (Weber) Den videnskabelige skole (Taylor) Fig. 2.2 De klassiske organisationsteorier.

7 Bouldings Systemhierarki Niveau Karakteristik Eksempler 1. Framework systemer Klassifikation Indeks Kataloger Lister 2. Clockwork systemer Cykliske Solsystem Stabilitet Ur Ligevægt Simple maskiner 3. Kontrolsystemer Selvkontrol Termostat Feedback Autopilot Transmission af informationer 4. Åbne/Levende systemer Selvvedligeholdelse Celle Gennemstrømning af materialer Flod Input af energi Flamme Reproduktion 5. Genetiske systemer Arbejdsdeling mellem celler Planter Differentierede og gensidigt afhængige 6. Animale systemer Mobilitet Hund Selv-bevidsthed Kat Højtudviklet nervesystem Elefant Specialiserede sansesystemer Hval Delfin 7. Mennesker Jeg-bevidsthed Du (Psykiske systemer) Kapacitet til at producere, Jeg absorbere og oversætte symboler Fornemmelse for tid 8. Sociale systemer Værdisystemer Virksomheder Meningsdannende Institutioner Foreninger 9. Transcendentale Uundgåelige uerkendeligheder Metafysik systemer Æstetik Figur 2.3 Bouldings systemhierarki.

8 To teorier om en organisations opdeling i delsystemer Struktur Teknologi Struktur Personer Opgaver Processer Kultur Fig. 2.4 De to fremherskende teorier om en organisations opdeling i delsystemer.

9 Organisationens styringsprocesser Input Information Output Planlægning Beslutning Kontrol Styringsprocesser Styreinformation Kontrolinformation Input Lager Bearbejdning Lager Output Udførende processer Organisation Informationsflow Omverden Fysisk flow Fig. 2.5 Organisationens styringsprocesser.

10 Styringsperspektiver Ydrestyring Virksomheden kan styres på baggrund af rationelle forklaringer på aktiviteter, der af nødvendighed må gennemføres for at organisationen kan overleve Indrestyring Virksomheden vil selv danne sig et billede af,hvordan den opfatter verden omkring sig og på den baggrund beslutter den hvorvidt og hvordan den så bør handle. Fig. 2.6: Opfattelser af styringsperspektiver i en virksomhed. 3

11 Opfattelsen af styring i en organisation Organisationsteorierne Kendetegn fremhævet Opfattelsen af styring Ydrestyring/ fra figur 2.1 side 30 i dette kapitel i en organisation Indrestyring Klassisk Fokus på struktur, arbejds- Der er generelle, rationelle Ydrestyring organisationsteori deling, fordeling af myndighed forklaringer på årsager og og ansvar, effektivitet virkninger, som en person/ organisation må indrettes efter Human Relations teori Fokus på motivation, engage- Mennesket skal motiveres af Ydrestyring for at ment og demokratisk adfærd organisationen til selv at indgå opnå indrestyring i arbejdet med lyst og engagement Moderne Ændringer i omgivelsernes Tilpasning til omgivelserne Ydrestyring af organisationsteorier indvirker på organisationens er en nødvendighed for nødvendig virkemåde. Organisationen overlevelse tilpasning ses som et åbent, miljøafhængigt system Postmoderne Omgivelserne fortolkes af Billedet af omgivelserne tegnes Indrestyring ud fra organisationsteorier organisationen selv, som af personen/organisationen egen meningsderefter beslutter, hvorvidt den selv, som udgangspunkt for dannelse vil reagere. Organisationen ses beslutning om handling/ikke som et lukket og åbent system handling Teorier om komplekse Selvorganisering ud fra Udviklingen kan ikke Ydre- og indreprocesser kræfter, der opstår inde i forudsiges eller styres. styring som organisationen. Resultatet er Tilfældigheder påvirker i høj rammer for kreativitet og innovation grad systemerne selvorganisering Figur 2.7 Udviklingen i opfattelsen af styringen i en organisation.

12 Chef Vurdering af teorierne Roller og positioner JOB beskrivelse Det daglige job Jobdesign og selvudvikling Motivation og selvskabelse Personligheden og selvet Fig. 3.1 Kapitlets opdeling

13 Økonomiske rammer Stabiliteten i personlighedstræk Omverden Person Rolle(r) Politiske rammer Personlighed Kerne Kulturelle rammer Sociale rammer Fig. 3.2.: Mennesket som en autonom enhed - adskilt fra omverdenen.

14 Jungs personlighedstyper Personlighedstype: Udadvendt Stille Talende Reserveret Extrovert Påvirkende Koncentreret Introvert Taler først Tænker først Selskabelig Reflekterende Perception: Praktisk Generel Specifik Abstrakt Sansning Jordbunden Højtflyvende Intuition Detaljer Muligheder Konkret Teoretisk Dømmekraft: Analytisk Subjektiv Klarhed Harmoni Omtanke Hoved Hjerte Følelser Retfærdighed Barmhjertighed Regler Omstændigheder Tilkobling til omgivelserne: Struktureret Fleksibel Via dømmekraft Tids-fokuseret Uden tidsfokus Via perception Beslutsom Undersøgende Organiseret Spontan Fig. 3.3.: Jungs personlighedstyper.

15 Forskellen i at påtage sig en rolle eller indtage positioner Leder Ramme for udvikling Medarbejdere (hjerneposition) Lederen ser sig selv i rollen, som den, der sætter rammerne for medarbejderudviling (hjerteposition) Lederen er i stand til at indtage forskellige positioner i sin kommunikation med medarbejderen om dennes udvikling Medarbejder Fig. 3.4 Forskellen i at påtage sig en rolle og at indtage positioner

16 Tankegange og styringsformer Teoretiske skoler Tænkemåde Styringsformer Klassiske skoler det at bevæge Rationel ledelse (ydrestyring) Human Relations at tilskynde til bevægelse Motivation (ydrestyring) Postmoderne teorier at designe egen udvikling Selvskabelse (indrestyring) Fig. 3.5 Sammenhæng mellem tankegange og styringsformer.

17 Maslow s behovspyramide Selvrealisering Egobehov Sociale behov Tryghed Fysiske behov Fig. 3.6 Maslows behovspyramide. Eksempler på behov Skabe Udvikle Føle et ansvar Udfordring Hævde sig Status At modtage ros Selvtillid Accept Gruppetilhør Kontakt til andre Kærlighed Foretrækker det kendte Sikkerhed Tryghed i jobbet Kender fremtidsplaner Mad Væske Tøj Søvn

18 Reaktionsmuligheder ved manglende behovsdækning Behovsuligevægts tilstand Hindring Rationel handling Valgmulighed Ingen behovstilfredsstillelse Behovstilfredsstillelse Frustration Rationel handling Frustrationsreaktioner Svage forsvarsmekanismer Rationalisering Fortrængning Kompensation Projektion Stærke forsvarsmekanismer Aggression Depression Resignation Flugt Psyko-somatiske sygdomme Krise Fig. 3.7 Reaktionsmuligheder ved manglende behovsdækning. 70

19 Eksempler på Herzberg s to-faktorteori Vedligeholdelsesfaktorer Motivationsfaktorer (rammer for arbejdets udførelse) (arbejdets indhold) Arbejdsforhold: Ansvar: Geografisk beliggenhed Involvering Bygninger Delegering Indretning Selve arbejdet Kantine Indflydelse Interessante opgaver Mellemmenneskelige faktorer: Anerkendelse: Arbejdsgrupper Påskønnelse Spisegrupper Belønninger for specielle præstationer Firmafester Forfremmelser Fællesskabsfølelser Løn: Selve arbejdet: Lønforhold Indhold Lønforhøjelse Frihedsgrader Udbyttedeling, pension Udviklingsmuligheder Stadig fornyelse Indflydelse Sikkerhed i arbejdet: Mulighed for vækst,avancement: Retfærdighed Efteruddannelse Tryghed Forfremmelse Anciennitetsregler Imødekommende klima Firmavækst Status: Handlemulighed,præstation: Firmastatus Delegering Møblering af kontorer Handlefrihed Titler, privilegier Informationer Personlige kontakter Udnyttelse af evner Ledelsesteknik: Informationer Målsætninger Arbejdsregler Fig. 3.8 Eksempler på Herzberg s vedligeholdelses- og motivationsfaktorer.

20 Sammenligning af Maslow s og Herzberg s teorier Maslow Herzberg Selvrealisering Selve arbejdet Ansvar Præstation Egobehov Forfremmelse Anerkendelse Status Sociale behov Relationer til - Overordnede - Kolleger Tryghedsbehov Sikkert ansættelsesforhold Sikre arbejdsforhold Fysiske behov Løn Fig. 3.9 Sammenligning af Maslow s og Herzberg s teorier. Motivationsfaktorer (jfr. fig. 3.8) Vedligeholdelsesfaktorer (jfr. fig. 3.8)

21 Lawlers forventningsteori Trin 1: Kan Indsatsen føre til en Præstation? Nej (I P) Trin 2: Ja Kan Præstationen føre til en Belønning? (P B) Er Værdien tilstrækkelig stor? V Nej Nej Ja Motivationen tilstede Motivationen ikke tilstede Fig Lawlers forventningsteori.

22 Tankegange og jobformulering Teoretiske skoler Tænkemåde Styringsformer Jobudformning Klassiske skoler det at bevæge Rationel ledelse Arbejdsdeling (ydrestyring) Human Relations at tilskynde til Motivation Jobdesign bevægelse (ydrestyring) Postmoderne teorier at designe egen Selvskabelse Selvudvikling udvikling (indrestyring) Fig Sammenhæng mellem tankegange og jobudformning.

23 Marketingchef Jobberigelse Internet Markedsføring Markedsføring til virksomheder Markedsføring til forbrugere (e-marketing) (B2B) (B2C) Jobudvidelse Fig Jobudvikling i en marketingafdeling.

24 Herzbergs principper for jobberigelse Principper for jobberigelse Forøg ansvaret for eget arbejde Fjern kontrol Sammenhængende arbejdsopgaver Øget selvbestemmelse over egne arb.opgaver Direkte information og rådgivning Tilfør nye og vanskelige opgaver Tildel specifikke opgaver Motivationsfaktorer Ansvar og anerkendelse Ansvar og anerkendelse Ansvar, udfoldelse og anerkendelse Ansvar, præstation og anerkendelse Intern anerkendelse Mulighed for vækst Ansvar, personlig udvikling og avancement Fig Herzberg s principper for jobberigelse.

25 Job-egenskabsmodellen Jobegenskaber (jobbets kerne) Variation af færdigheder Opgavens identitet Opgavens betydning Autonomi Feedback Kritiske psykologiske tilstande Oplevelsen af meningsfyldt arbejde Oplevelsen af ansvar for resultatet Viden om de aktuelle resultater af arbejdets udførelse Arbejdsmæssige konsekvenser Høj arbejdsmotivation Høj kvalitet i arbejdets udførelse Høj tilfredshed med arbejdet Lavt sygefravær Styrken af medarbejderens udviklingsbehov Personlige udfordringer Høje præstationer Udfordrende arbejde Fig Hackmann og Oldhams Job-egenskabsmodel.

26 Medarbejderens indflydelse på jobudformning Høj Det historiske perspektiv i jobudformning Selvudvikling Vidensarbejde (Postmoderne) Jobegenskaber Jobdesign Jobudvikling (Human Relations) Arbejdsdeling (Klassiske skoler) Lav År Fig.3.15 Det historiske perspektiv i jobudformning.

27 Selvudvikling Personlig selvudvikling Selvreflektion Selvet kan opdages Selvet opstår i socialt samspil Man kan lære sandheden om De historier,der fortælles,kan Grundlæggende sig selv at kende omskrives så de vedrører ens antagelser Man kan se sine stærke og egen situation svage sider At undgå selvbedrag At blive bevidst om virkningerne At undgå,at påvirke andre på af egne handlinger Mål for en uheldig måde At kunne producere flere selvudvikling At udvikle større accept af andre perspektiver på de fortalte historier At få et større repertoire af måder at positionere sig på i forhold til andre Fig To perspektiver på selvudvikling.

28 Perspektiver på kommunikation Kommunikationsprocesser Afsender Budskab Feedback Samtaleprocesser Information Meddelelse Organisatorisk kommunikation Fig. 4.1 Tre perspektiver på kommunikation. Modtager Forståelse

29 Kommunikationsmodellen Afsender Filter 1 Filter 2 Filter 3 Modtager Budskab Indkodning Budskab (signal) Kanal Afkodning Feedback Feedback Afkodning Feedback (signal) Indkodning Fig. 4.2 Kommunikationsmodellen.

30 Kilder til fortolkning af et budskab Afsenderens kropssprog 55% Afsenderens stemme 38% Ordene 7% Fig. 4.3 Kilder til fortolkning af et budskab i en kommunikation.

31 Receptionsmodellen Information Forståelse Selektion Refleksion Meddelelse Meddelelse Forståelse Selektion Refleksion Information Fig. 4.4 Receptionsmodellen.

32 Adskillelse af indhold og relation i en samtale Det saglige indhold ( det fælles tredje ) Samtalepartner A Relationen mellem parterne Samtalepartner B Fig. 4.5 Adskillelsen af indhold og relation i en samtale.

33 Parallelle transaktioner S R Transaktionsformer F F Stimulus: Nu har økonomichefen igen aflyst budgetmødet. (Kritisk). V V Reaktion: Ja, han bør lære at holde sine aftaler! (Dømmende) B B Krydsende transaktioner S R F F Stimulus: Hvornår er budgetmødet? (Informationsindsamling) V V Reaktion: Hvorfor ser du ikke selv i din mødeindkaldelse? (Kritisk) B B Skjulte transaktioner S R F V B F V B Stimulus: Nå, det bliver spændende med det møde i eftermiddag Skjult budskab: Igen et af disse åndsvage møder Reaktion: Ja, det glæder jeg mig også til. Skjult budskab: Jeg er også træt af disse møder Den fuldt optrukne linje viser det åbne budskab, den stiplede linje viser det skjulte budskab Fig. 4.6 Eksempler på de tre transaktionsformer.

34 Appreciative Inquiry Udforskning Handling Drømme Design Fig. 4.7 Appreciative Inquiry modellens faser.

35 Valg af meddelelsesform Lydoptagelse af tale Tale fra talerstol Videokonference Ansigt til ansigt kontakt Mundtlig kommunikation Meddelelsesformens evne til at give feedback og personlig kontakt Formél rapport Memo, brev Online diskussion (groupware) Skriftlig kommunikation Envejskommunikation Tovejskommunikation Fig. 4.8 Valg af meddelelsesform i forhold til evne til feedback og personlig kontakt.

36 Individ og gruppemedlemskab Familie Arbejdsgruppe Individ Venner Fig. 5.1 Individ og gruppemedlemskab.

37 Gruppetyper Primær Sekundær Formel Kernefamilie Fodboldholdet Salgsafdelingen med 3-4 ansatte Hele virksomheden med 25 ansatte Uformel De nærmeste venner Stamgæsterne på Café Trendy 3-4 arbejdskolleger, der mødes privat Spontant demonstrerende autonome Fig. 5.2 Eksempler på, hvordan de fire gruppetyper kan kombineres.

38 Organisationens mål og strategi Et teams adfærd Formelle regler Input: Arbejdsopgaver og teammedlemmer Teamets struktur og samspil Teamets processer Output: Teamets præstationer Teamets kultur (teambuilding) Organisationsskulturen Fig. 5.3 Model for et teams adfærd. Belønningssystemer 129

39 Belbins teamroller Stabil Introvert Analysator Idémand Specialist Organisator Afslutter Koordinator Formidler Kontaktskaber Opstarter Extrovert Rastløs Fig. 5.4 Belbins teamroller.

40 Eksempler på formelle og uformelle normer Medarbejderne går fra tid til anden på inter- nettet for at søge efter informationer til privat brug Formel norm Arbejdet starter kl. 8 Frokostpausen varer 30 minutter Arbejdet standses kl. 16 Internettet må kun benyttes i forbindelse med jobbets udførelse Medarbejderne skal være kundeorienterede Medarbejderne skal udvise korpsånd Uformel norm Arbejdsdagen starter med 5-10 minutters småsnak inden arbejdet for alvor går i gang Frokostpausen varer 35 minutter Medarbejderne begynder at pakke sammen kl I pressede situationer er det i orden at en kunde får et vrissent svar Medarbejderne holder fra tid til anden blå mandag Fig. 5.5 Eksempler på formelle og uformelle normer i en virksomhed.

41 Prestige, renommé og status Rolle Prestige Status Normer Renommé Fig. 5.6 Sammenhængen mellem prestige, renommé og status.

42 Effektivitet Faser i en gruppes livsløb Effektiv gruppe Vi-gruppen Indledning Hvedebrødsdage Konfliktmulighed Afsked Tid Fig. 5.7 Faser i en gruppes livsløb.

43 Effektivitet Den springvise udviklingsmodel Første møde Afslutning Tid Fig. 5.8 Den springvise udviklingsmodel. Fase 1 Fase 2

44 C Kommunikationsmønstre C A B B E B A D B D C C D E A E E A Cirklen Kæden Y-et Hjulet D Fig. 5.9 Kommunikationsmønstre baseret på Leavitts eksperimenter.

45 Stor (andre vinder) Omsorg for andres interesser Taber selv Andre vinder Tilpassende Konfliktstile Vinder selv Andre vinder Samarbejdende Kompromissøgende Undvigende Konkurrerende Lille Ingen involvering Vinder selv Andre taber Omsorg for egne interesser Lille Stor (vinder selv) Almindeligste Vinde eller tabe udfaldsmuligheder Udfaldsmuligheder hvor begge parter vinder i forhold til udgangspunkt Udfaldsmuligheder hvor deltagerne modstræbende inddrages i et kompromis Fig Konfliktstile.

46 Teambuilding-processen Teamets arbejdsprocesser Mulighed eller problem identificeres Evaluering Dataindsamling og dataanalyse Aktiviteter udføres Forberedelse planlægges Fig Model af en teambuilding-proces.

47 Teambuilding-processens aktiviteter Ekstern aktivitet Igangsættelse Intern aktivitet Vedligeholdelse Formel Kurser Process Consulting proces Udendørsaktiviteter (proceskonsultation) Uformel Sociale relationer Egne aktiviteter proces Fælles oplevelser Fig Teambuilding-processens aktiviteter.

48 Forskelle på Managers og Leaders Managers Reaktive Tilfredse med status quo Forfølger mål Gårsdagens eksperter Gør tingene rigtigt Følger jobbeskrivelsen Respekterer budgetter Undgår fejl Bruger belønning og straf Planlægger Overvåger og kontrollerer Leaders Proaktive Udfordrer status quo Visionær Fremtidens eksperter Gør de rigtige ting Ændrer jobbeskrivelsen Skaber værdier Søger læringsmuligheder Inspirerer og motiverer Kommunikerer Udvikler kompetencer Fig. 6.1 Forskelle på Managers og Leaders. Kld P D k&s Ell I d O lbh d

49 Agenda for en coaching samtale Fase 1 Fastlæggelse af psykologisk kontrakt coachen søger at afklare medarbejderens forventninger mht. coachingsamtalens udbytte coachen forklarer egen rolle i samtalen Fase 2 Hvilket udviklingspotentiale har medarbejderen? coachen søger at finde ind til,hvad det er,som medarbejderen skal have sparring til ved at tage udgangspunkt i dennes stærke sider (f.eks.ved at bevidstgøre om og anerkende succesrig løsning af tidligere opgaver). Fase 3 Udforskning af situationen (ressourcer,personlige relationer mv.) ved anvendelse af en række spørgsmål søger coachen at spørge ind til de rammer, som opgaven skal løses indenfor. Fase 4 Udforskning af ideer til handlemuligheder medarbejderen bliver stillet overfor en række åbne spørgsmål, der skal bidrage som øjenåbner til at kunne se forskellige løsningsmuligheder. Fase 5 Målsætning og planlægning coachen skal sikre,at medarbejderen udarbejder en udførlig og entydig handlingsplan, som han selv tror på vil føre til indfrielse af målet. Fase 6 Opfølgning og evaluering hvornår skal vi have en opfølgende samtale? Nåede vi det, som vi lovede hinanden i fase 1? Fig. 6.2 Faserne i en typisk coaching samtale.

50 Management, Leadership og Coaching Leadership Inspirere Motivere Skabe læring Involvere Coaching Medarbejderudvikling Anerkende Dialogbaseret kommunikation Management Planlægge Kontrollere Evaluere Faglighed Ledelse Fig. 6.3 Ledelsesbegrebets elementer.

51 Ledelsesniveau Tidshorisont Kompleksitet Usikkerhed Strategisk Topledelse Adm. direktør 5- års plan Langt sigt Stor Stor Taktisk Mellemledelse Salgschef Salgsbudget Mellemlangt Middel Middel sigt Operativt Operativ Formand Bemanding Kort sigt Lav Lav ledelse af projekt Fig. 6.4 Ledelse på forskellige niveauer.

52 Elementer i en lederkarakteristik Hvad Hvem Hvordan Lederopgaver/ Menneskesyn Ledelsesformer ledergitter Ledelsesstile Lederegenskaber Situationsbestemt ledelse Autoritet Lederroller Fig. 6.5 Elementerne i en lederkarakteristik. 165

53 Hensyn til medarbejderne Ledergitteret 9 1,9 Hyggeonkel Fokus på medarbejdernes behov 1,1 Ingen ledelse Et minimum af indsats fra lederens side for at nå organisationens mål 5,5 Middle of the Road ledelse Ledelse, der bygger på kompromis mellem hensynet til opgaven og hensynet til produktionen 9,9 Holdlederen Ledelse gennem fælles mål og gensidig tillid og respekt 9,1 Slavepisker Fokus på produktionsmål Fig. 6.6 Blake & Moutons ledergitter. Hensyn til produktionen

54 Fig. 6.7 Jack Bobo s ledelsesstile. Jack Bobo s ledelsesstile Ledelsesstil Typisk adfærd Ulemper Fordele Aktivisten Forfølger specifikke (egne) Ikke i harmoni med orga- God i kriser interesser. Har ikke øje for nisationen. Dette kan - får tingene gjort detaljer, men kun det store forårsage alvorlige billede konflikter Den tilbagelænede Giver ikke indtryk af at Skaber ingen entusiasme Medarbejderne får tage tingene tilstrækkeligt mulighed for at videreføre seriøst deres opgaver (på kort sigt) Den ambivalente Beslutninger tilbagekaldes Virksomheder får store Kan trænes og udvikles ofte. Mangelfulde faglige omkostninger ved at til at blive mere effektiv færdigheder beslutninger omstødes Den analytiske Søger for megen Virksomheden paralyseres Er svær at ryste og information, før der tages af for mange og for overraske, da alt på forhånd en beslutning grundige analyser. Ringe er gennemanalyseret forandringsevne hæmmer effektiviteten Den autokratiske Leder på den magtfulde Fremturer med egne og Direkte og klare måde: Enten kan man uvillig til at høre andres instruktioner og regler for lide lugten i bageriet ideer medarbejderne eller også forsvinde

55 Hvilke ønsker har de til Foretrække at blive Frihedsgrader til at udføre arbejdets indhold? dirigeret til at udføre udviklende arbejdsopgaver simple rutineopgaver sådan, at medarbejderen kan styre sig selv i retning mod mål, som han selv går ind for Hvilke behov ønsker de at Tryghed og sikkerhed Ego og selvrealisering ved at få dækket via arbejdet? samt de fysiske behov udvikle sig via jobbet Er de villige til at Nej vil hellere have tryghed Ja hvis det er i forbindelse påtage sig et ansvar? ved at andre tager ansvaret med et meningsfyldt arbejde Fig. 6.8 McGregor s X syn og Y syn. McGregors X og Y syn Lederens antagelser X syn Y syn om medarbejderne Hvilket forhold har de Føler ubehag ved at Arbejde er lige så til det at arbejde? arbejde, og forsøger naturligt for mennesket derfor at undgå det som f.eks. leg og hvile

56 Komplicerede menneske Scheins fire menneskesyn SR Ego Sociale Tryghed sikkerhed Fysiske Selvrealiserende menneske Sociale menneske Rationelle menneske Fig. 6.9 Scheins fire forskellige menneskesyn.

57 Bennis og Nanus lederegenskaber Evne til at skabe opmærksomhed via visioner og mål Evne til at skabe meningsfuldhed gennem kommunikation Lederegenskaber Evne til at skabe tillid gennem stillingtagen Evne til at udfolde sig gennem positiv selvrespekt Fig Vigtige lederegenskaber ifølge Bennis & Nanus.

58 Fokuserer på Produkt Proces Entrepreneurrollen Integratorrollen Kreativ og innovativ Integrerer i et fællesskab Finder nye produkter og Indgår kompromiser nye metoder Skaber motivation og Langt sigt Tænker strategisk korpsånd Stiller spørgsmål til det Leder gennem teamwork bestående Skaber udvikling hos Risikovillig medarbejderne Udvikling Skaber sammenhold Fokuserer Producentrollen Administratorrollen primært på Resultat- og handlings- Opstiller mål og regler Fig Adizes 4 lederroller. 6 orienteret Kontrollerer og evaluerer Stort præstationsbehov Skaber systematik Kort sigt Tager beslutninger Analyserer sig frem til Flittig og travl den rigtigste løsning Medarbejderne bliver Bureaukrati hjælpere Ordenssans Faglig viden

59 Eksempler på typiske og relevante Adizes koder Produktudviklingschef PaEi Direktør paei Økonomichef paei Produktionschef PAei Salgschef PAei Fig Hvilke Adizes koder egner sig til hvilke ledelsesfunktioner?

60 Lederroller i virkelighedens livscyklus PAEI Lederroller Producent (P) Administrator (A) Entrepreneur (E) Integrator (I) PAEI Fødsel PE Vækst Modenhed Tilbagegang (A) (E) AI E (P) (P) A År Fig Adizes model anvendt over en virksomheds livscyklus.

61 Lewins ledelsesformer Ledelsesformer Autoritær Demokratisk Laissez-faire Lederen: magtautoritet kundskabsautoritet præsenterer kun opgaverne udsteder ordrer inddrager gruppen i beslut- passiv ninger om mål/midler Informationer: kun operativ operativ og ikke-operativ kun operativ Nøgleord: magt samarbejde passivitet Gruppens effektivitet: størst på kort sigt størst på længere sigt ringe (når lederen er tilstede) (uafhængig af lederens tilstedeværelse) Gruppens sammenhold: meget ringe p.g.a. godt p.g.a. fælles mål dårligt mange konflikter Lederens popularitet: upopulær populær upopulær Klima i gruppen: enten: godt dårligt oprørsk eller total underkastelse Fig Sammenstilling af Lewins 3 ledelsesformer med hensyn til lederen, informationer, nøgleord,gruppens effektivitet,gruppens sammenhold,lederens popularitet og klimaet i arbejdsgruppen.

62 Hvilke faktorer har indflydelse på valg af ledelsesform? Opgaven Omgivelsernes stabilitet Tidsfaktor Ledelsesform Lederen Kultur Medarbejderne Fig Faktorer, som er med til at påvirke valget af den optimale ledelsesform.

63 Tannenbaum & Schmidt s teori om situationsbestemt ledelse Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Lederen Lederen sælger Lederen Lederen Lederen Lederen Lederen lader træffer beslut- sine beslut- præsenterer præsenterer præsenterer et fastsætter gruppen råde ninger og ninger til med- forslag og op- foreløbig problem og rammer og frit inden for meddeler dem. arbejderne. fordrer til beslutning,der beder medar- lader gruppen rammer,han spørgsmål kan ændres bejderne om bestemme selv er blevet forslag.lederen pålagt. beslutter Autoritær Demokratisk Laissez-faire Opgaven Struktureret Èn metode Knap Mekanisk Ukyndige Uerfarne Specialist Kyndig Stabil Tidsfaktor Kultur Medarbejderne Lederen Omgivelsernes stabilitet Ustruktureret Flere metoder Tilstrækkelig Organisk Kyndige Erfarne Generalist Ukyndig Ustabil Fig Forskellige varianter af ledelsesstyring og medarbejderindflydelse sammenstillet med Tannenbaum & Schmidt s teori om situationsbestemt ledelse.

64 Høj Støttende (Fokus på person) adfærd Hersey & Blanchards 4 lederstile S 4 S 4 Delegerende Samarbejde om beslutninger. Lavt samspil om opgaveløsning Støttende Lavt samspil om beslutninger og opgave Trænende Intet samspil om beslutninger. Stor samspil om opgaven Ledelsesstil S 2 S 1 Instruerende Overtalelse om beslutninger og meget detaljeret styring af opgaveløsning Lav Lav Fig Hersey og Blanchards 4 forskellige ledelsesstile. Høj U 4 U 3 U 2 U 1 Meget stor Større kompetence Lidt større kompetence Lav kompetence kompetence Højt engagement Lavt engagement Lavt engagement Højt engagement Gode Demokratisk ledelsesform Medarbejdernes kvalifikationer Mangelfulde Autoritær ledelsesform Styrende adfærd (Fokus på opgave)

65 Økonomiske krav Global konkurrence Globaliseret ejerskab øger kravene til økonomisk afkast Behov for stor forandringsevne Kortere produktlevetider Sociale/kulturelle Højtuddannede medarbejdere Kosmopolitter/zapper Ønske om personlig udvikling Forventning om Worklife Balance Større engagement i opgaver end i organisationen Politiske ændringer Globalisering Behov for etisk regelsæt f.eks. Code of Conduct Miljømæssige krav og restriktioner Samfundsmæssige Små årgange Et heterogent arbejdsmarked (multietnisk og multikulturelt) Uklare organisatoriske grænser (outsourcer) Mange arbejder virtuelt og/eller er distancearbejdere Medarbejderne indgår i mange forskellige interorganisatoriske netværk Fig Eksempel på udfordringer i det krydspres, som nutidens ledere skal agere i.

66 Personer Årgange, der er på vej ind på og ud af arbejdsmarkedet På vej ud På vej ind Fig Størrelsen af de fødselsårgange, der enten er på vej ind på eller ud af arbejdsmarkedet.

67 Mulige problemområder i den mangfoldige virksomhed Sikre akkulturation Strukturel integration Uformel integration Undgå kulturelt bias Sikre organisatorisk identifikation Undgå konflikt mellem forskellige etniske grupper Fig Problemområder, som en mangfoldig og postmoderne virksomhed bør forholde sig til.

68 Sammenstilling af forskellige ledelsesteorier Maslows Herzbergs Ledelses- Blake & Autoritets- Autoritets- McGregors Adizes Lewins Hersey & Mangfoldigbehovsteori motivations- begreber Mouton former kilder lederhold- lederroller ledelses- Blanchards hedsledelse teori ledergitter ninger former ledelsesstile Selvrealisering Motivations- Coaching/ 9 9 Rationelle Kundskaber Y-syn I Demokratisk Delegerende Den inklufaktorer leadership rende Ego virksomhed Sociale Tryghed/ sikkerhed Fysiske Vedlige- Management 9 1 Hæmmende Magt X-syn P Autoritær Instruerende Den holdelses- ekskluderende faktorer virksomhed Fig Sammenstilling af de forskellige ledelsesteorier relateret til behovs og motivationsmæssige konsekvenser.

69 Passer lederen/lederne til medarbejderne og virksomhedens behov? Medarbejderne Karakteristik af Virksomheden lederen/lederne Hvilke behov ønsker de at få opfyldt via jobbet? Hvilke forudsætninger/ kompetencer er de i besiddelse af? Hvad Lederopgaver/ledergitter Ledelsesstile Autoritet Hvem Menneskesyn Lederegenskaber Lederroller Hvordan Ledelsesformer Situationsbestemt ledelse Hvad har virksomheden behov for?,f.eks.i forhold til forandring og udvikling? Fig Stikord til indholdet af en lederkarakteristik relateret til virksomhedens situation og medarbejderforhold.

70 Mekanistisk Organisk Arbejdsdeling Stabil, klar og funktionsbaseret Variabel opdeling baseret på viden og erfaring set i forhold til konkrete opgaver Koordinering Hierarkisk ved den nærmeste overordnede Løbende gensidig tilpasning, opgaverne redefineres til stadighed Ansvarsforhold Præcis foreskrevne pligter knyttet til stillingen Generel ansvarlighed. Alle er ansvarlige for alt. Magtforhold og placering af viden Koncentreret på toppen af hierarkiet Skiftende og decentraliserede Interaktion Hovedsageligt vertikal Hovedsageligt tværgående Styring Igennem instrukser fra overordnede Igennem information og rådgivning Prestige-kilder Position i hierarkiet Personlig indsigt, viden, erfaring og dygtighed Medarbejdernes orientering Teknisk forbedring af midler Målopfyldelse Højt værdsatte indstillinger Loyalitet over for organisationen, lydighed overfor overordnede Engagement i organisationens opgaver, bidrag til organisationens vækst og fremskridt Figur 8.1 Kendetegn ved den mekanistiske og organiske organisationsform.

71 Situationsvariable, jobvariable, designparametre og organisationsform Situationsvariable Interne Alder Størrelse Teknologi Magtfordeling Eksterne Stabilitet Kompleksitet Heterogenitet Fjendtlighed Jobvariable Sværhedsgrad Forudsigelighed Variation Reaktionsevne Designparametre Centralisering/decentralisering Specialisering Koordinering Organisationsform Figur 8.2. Sammenhæng mellem situationsvariable, jobvariable, designparametre og organisationsform.

72 Teknologiens tre hovedtyper Organisationens teknologi Produktteknologi Styringsteknologi Fremstillingsteknologi Fig Teknologiens tre hovedtyper.

73 Koordinering ved gensidig tilpasning Leder Aktør Aktør Figur 8.4 Koordinering ved gensidig tilpasning.

74 Koordinering ved direkte overvågning Leder Aktør Aktør Figur 8.5 Koordinering ved direkte overvågning.

75 Koordinering gennem standardisering Leder Krav til uddannelsesniveau i ansættelsen Udarbejdelse af manualer Opstilling af mål Standardisering af viden og færdigheder Standardisering af arbejdsprocesser Standardisering af resultat og output Figur 8.6. Koordinering gennem standardisering.

76 Stigende stabilitet Koordineringsmekanismer Standardisering af arbejdsprocesser Standardisering af output Standardisering af færdigheder Gensidig tilpasning Direkte overvågning Stigende kompleksitet Figur 8.7 Anvendelse af koordineringsmekanismer i forhold til opgavernes stabilitet og kompleksitet.

77 Mintzbergs grundmodel for opbygning af organisationsformer Topledelse Støttestab Mellemledelse Teknostruktur Produktionskernen Fig. 8.8 Mintzberg s grundmodel over forskellige organisatoriske enheder i en organisation.

78 Figur 8.9. Den basale form. Den basale form

79 Maskinbureaukratiet Figur Maskinbureaukratiet.

80 Figur Fagbureakratiet. Fagbureaukratiet

81 Figur 8.12 Ad-hockratiet. Adhockratiet

82 Figur Den divisionaliserede form. Den divisionaliserede form

83 Organisationsform Markedet Stabil Dynamisk Fagbureaukrati Adhockrati Opgaverne Kompleks Koordinering ved standardisering af færdigheder Maskinbureaukrati Koordinering ved gensidig tilpasning Den basale form Enkel Koordinering ved standardisering af arbejdsprocesser Koordinering ved direkte overvågning Figur 8.14 Opgaverne og markedet bestemmer organisationsformen. Kilde:

84 Designstrategier til håndtering af øget opgaveusikkerhed Strukturkarakteristik: Hierarki Regler Centralisering Stabsfunktioner Kontrolspænd Strategi til reduktion af informationsbehandlingsbehovet Strategi til at øge informationsbehandlingsevnen Ekstern tilpasning Etablere ekstra ressourcer Selvstyre Investere i vertikale informationssystemer Etablere tværgående koordinering Fig Galbraith s designstrategier til håndtering af opgaveusikkerhed. Kilde: Jay R. Galbraith. Addison-Wesley Publishing Company 1977.

85 Komponenter i organisationens design Grad af decentralisering Belønningssystem Resultatevalueringssystem Figur Komponenterne i organisationens design. ld l O l A h kl Cl ff d S h

86 Vertikal arbejdsdeling Horisontal og vertikal arbejdsdeling Horisontal arbejdsdeling 246 Fig Horisontal og vertikal arbejdsdeling.

87 En dyb organisation En flad organisation Fig. 9.2 Eksempler på en dyb og en flad organisationsstruktur.

88 Linieprincippet Direktion Indkøb Produktion Salg Økonomi Varegruppe A Varegruppe B Varegruppe C Salg Råvarelager Værksted Montage Marketing Distribution Budget Regnskab Bogholderi Fig. 9.3 En organisation organiseret efter linieprincippet.

89 Linieprincippet Fordele Klar ansvarsplacering Medarbejderen modtager ikke modstridende ordrer og retningslinier Lederen er fuldt informeret om opgavens løsning Lederen er fagligt kompetent Ulemper Lange kommunikationsveje kan medføre,at informationer og kommunikation forvanskes og fejlfortolkes Lederen skal have stor viden om sit fagområde Ingen koordinering direkte mellem medarbejdere på tværs af funktionsområder Figur 9.4. Fordele og ulemper ved linieprincippet.

90 Det funktionelle princip Butiksleder Frugt og grønt Delikatesse Tøj og sko Isenkram Medarb. A Medarb. B Medarb. C Medarb. D Fig. 9.5 En organisation organiseret efter det funktionelle princip.

91 Det funktionelle princip Fordele Stordriftsfordele Udvikling af specialistkompetence Ulemper Uklar ansvarsplacering Risiko for modstridende retningslinier for arbejdets udførelse kan medføre konflikter om,hvordan opgaverne skal løses 252 Fig. 9.6 Fordele og ulemper ved det funktionelle princip.

92 Linie- og stabsprincippet Butiksleder Personale Indkøb Produktion Salg Jura Planlægning Sekretær Varegruppe A Varegruppe B Varegruppe C Salg Råvarelager Værksted Montage Marketing Distribution Figur 9.7 En organisation organiseret efter Linie- og stabsprincippet.

93 Linie- og stabsprincippet Fordele Etablering af specialistfunktioner i linieorganisationen Aflastning af linieledere Ulemper Mere uklar ansvarsplacering Mulighed for konflikter mellem linieledere og stabsledere.dette kan resultere i et dårligere beslutningsgrundlag Fig. 9.8 Fordele og ulemper ved anvendelse af linie- og stabsprincippet.

94 Funktionsprincippet Direktion Indkøb Produktion Salg Økonomi Fig. 9.9 En organisation organiseret efter funktionsprincippet.

95 Funktionsprincippet Fordele Udvikling af kernekompetencer Mulighed for at standardisere udførelsen af arbejdsopgaver Udnyttelsen af stordriftsfordele Ulemper Suboptimering af funktionsområder Behov for koordineringsindsats Manglende forståelse for helheden Fig Fordele og ulemper ved funktionsprincippet.

96 Objektprincippet Direktion Rugbrød Franskbrød Kager Fig Eksempel på objektprincippet opdelt på produkter.

97 Objektprincippet Fordele Fokusering på objekt (kunde, produkt, marked) Let at fastsætte og overvåge mål Effektiv koordinering af arbejdsopgaverne Ulemper Risiko for manglende kompetencer i objektafdelingerne Behov for ekstra ressourcer i virksomheden som helhed Udvikling af en vi-følelse, der kan modarbejde helheden Fig Fordele og ulemper ved objektprincippet.

98 Kombination af objekt- og funktionsprincippet Direktion Franskbrød Rugbrød Kager Økonomi Salg Produktion Indkøb Salg Produktion Indkøb Salg Produktion Indkøb Fig En organisation organiseret efter en kombination af objekt- og funktionsprincippet.

99 Divisionaliseret organisation Koncernledelse Koncernstab Rugbrødsdivision Franskbrødsdivision Kagedivision Fig Eksempel på en divisionaliseret organisation.

100 Projektorganisation Styregruppe Projektorganisation Basisorganisation Ledelse Afdelinger Projektgruppe Fig En organisation, der har dannet en projektorganisation tilkoblet basisorganisationen.

101 Organisering af projektorganisation Styregruppe Projekt A Projekt B Projekt C Projektleder Referencegruppe Koordinator Arbejdsgruppe A Arbejdsgruppe B Arbejdsgruppe C Fig Organisering af en projektorganisation.

102 Projektorganisationen Fordele Udvikler virksomhedens forandringsevne Sikrer anvendelse af tværfaglig viden Udnytter specialistviden Udvikler medarbejderne fagligt og personligt Skaber engagement i virksomheden Ulemper Giver ofte en stresset arbejdssituation Rollekonflikter mellem to chefer Vanskeligt for medarbejderen at vende tilbage til basisorganisationen Fig Fordele og ulemper ved projektorganisation.

103 Matrixorganisationen Direktion Projektgrupper Indkøb Produktion Udvikling Salg Projekt A Projekt B Projekt C Fig Matrixorganisation i en fremstillingsvirksomhed i forbindelse med produktudvikling.

104 Matrixorganisationen Forvaltningschef Boligydelse Psykolog Aktivering Borger Individuel sagsbehandler Fig Organisering af en socialforvaltning.

105 Overlappende grupper Direktør Ledergruppen Produktionschef Salgschef Økonomichef Produktionsgruppen Salgsgruppen Økonomigruppen VF VF VF Eksp. Marketing Distribut. Budget Regnskab Boghold. Fig En organisation, der anvender overlappende grupper i strukturen.

106 Overlappende grupper Fordele ved overlappende grupper Informationer fra alle grupper formidles rundt til hele organisationen Medarbejderne inddrages i beslutningsprocessen Der opnås bedre resultater som følge af synergieffekter ved gruppearbejde Medarbejderne opnår øget viden om andre arbejdsområder Ulemper ved overlappende grupper Alle grupper skal arbejde effektivt, idet dårlige resultater fra nogle grupper vil påvirke resultatet i de øvrige grupper Princippet om overlappende grupper er svært at styre i praksis. Derfor anvendes de kun i begrænsede dele i organisationen Fig Fordele og ulemper ved overlappende grupper.

107 Selvstyrende grupper i en produktionsvirksomhed Leverandører Gruppe 1 Produkt 1 Gruppe 2 Produkt 2 Koordinering Kunder Fig Eksempel på selvstyrende grupper i en produktionsvirksomhed.

108 Effektivitetsbetingelser for selvstyrende grupper Arbejdsopgaven Adfærd og kompetencer Rammebetingelser Opgaverne skal udgøre en Der skal eksistere et sam- Der skal være stabile helhed og hænge naturligt menhold i gruppen arbejdsbetingelser.opgavesammen Medlemmerne skal have de karakteren må ikke være Der skal være klare nødvendige kompetencer konstant skiftende og præcise mål for volumen for at løse opgaven Gruppen skal have adgang og kvalitet Personaleomsætningshastig- til nødvendig information Opgaverne skal være skarpt heden skal være relativ lav Gruppen skal have adgang afgrænset og gruppen skal helst være til nødvendige ressourcer en effektiv gruppe Andre organisatoriske enheder skal respektere gruppens selvstyre Beslutningskompetencen skal være klar Løn- og belønningssystemet skal understøtte gruppearbejde Fig Betingelser, der har indflydelse på en gruppes grad af selvstyre og effektivitet.

109 Delvist selvstyrende grupper Fordele for medarbejderne Mere ansvar Sjovere job Større udfordringer Større overblik Gensidig støtte fra kollegaer Fordele for virksomheden Bedre kvalitet i det udførte arbejde Større effektivitet Mindre afhængighed af nøglepersoner Færre lagre Fig Fordele ved anvendelse af delvist selvstyrende grupper i Maskinfabrikken Rival.

110 Netværksorganisation Omverden Organisation Personer Netværkslinier Fig En netværksorganisation, hvor organisationens deltagere er medlem af såvel interne som eksterne netværk.

111 Organisationsdiagram for DK Vivre A/S Direktion IT/info Direktionssekretær Elite Træneruddannelse College Pedel og teknik Tøj og merchandise Koncert og underholdning Økonomi/ administration Læge team Restaurant Anden sport Koncert Salg Indkøb Undervisning Collegebygning Multiarena Stadion Golf Fodbold Håndbold Dommer Elitetræner Ishockey Fodbold Håndbold Rengøring Køkken Herre Dame Lægeteam:Er organiseret efter princippet om selvstyrende grupper.gruppen består af to læger,4 sygeplejersker,4 fysioterapeuter Fig Organisationsdiagram for DK Vivre A/S.

112 Strukturanalyse Vertikalt arbejdsdelingsprincip: Centralisering/decentralisering Fordeling af ansvar og myndighed Horisontalt arbejdsdelingsprincip: Specialisering. Fordeling af opgaveløsningen Organisationsformens potentielle og reelle problemområder Dybde i organisationen: Antal niveauer Kommunikationsstruktur Kontrolspændvidde: Koordineringsopgaven Fig Elementer i en strukturanalyse.

113 Organisationens kultur, værdier og etik Omverden Nationale kulturelle forskelle Magtdistance Individualitet/kollektivitet Maskulinitet/feminalitet Struktureringsbehov Organisation Kultur og værdier Kulturens funktioner Værdier Etik Organisations kultur Kulturpåvirkede faktorer Kulturanalyse Kulturtyper Processer Struktur Fig Organisationens kultur, værdier og etik.

114 Kulturpåvirkende faktorer Eksterne faktorer Samfundskultur Lokalsamfund Faglige organisationer Eksterne forhold Industriel kontekst Markedssituation Produkttype/branche Teknologi Organisationskultur Virksomhedsfaktorer Historie/myter Størrelse Ledelse/lederstil Administrationsrutiner Interne forhold Individ faktorer Værdier og holdninger Køn og alder Uddannelsesniveau Sprog Subkulturer Fig Elementer med indflydelse på organisationskulturen.

115 Artefakter Synlig og hørbar: Fysiske udtryk Sprog Traditioner Historier Kulturniveauer i organisationen Synlig, men ofte svær at tolke. Formelle elementer Værdier Koder for handlinger, der er fælles for de ansatte Højere bevidsthedsniveau. Grundlæggende antagelser Forhold til omverdenen Virkelighed, tid og rum Den menneskelige natur Menneskelig aktivitet Menneskelige relationer Usynlige, tages for givne, indgår i ubevidstheden og er meget svære at ændre. Uformelle elementer Fig Forskellige kulturniveauer.

116 Menneskesynets indvirkning på de grundlæggende antagelser. Klassisk organisation Human Relation Post moderne organisation Menneskesyn Rationel økonomisk Socialselvaktualiserende Komplekst (Mekanistisk) (På vej mod organisk) (Organisk) Grundlæggende antagelse Værdi skabes gennem Værdi skabes gennem Værdi skabes gennem produktivitet respons - stimuli læring og innovation (Motivation) Organisationens Undervisning Udvidede belønnings- Personligt ejerskab kulturelle kendetegn oplæring - akkorder systemer.motivationsfaktorer er tilstede Fig.10.4 Ledelsens menneskesyn i sammenhæng med organisationens grundlæggende antagelser.

117 Faser i kulturanalysen Indlevelse Systematisk observation Tolkning på observerede adfærdsmønstre Oversætter: En intern person Hypotesetest på baggrund af tolkninger Endelige antagelser Fig Kulturanalysens faser.

118 Kulturtyper Forhold til lederen Lighed Hierarkisk Lederens orientering mod Kuvøsen Familien Personen Udfoldelsesorienteret Personorienteret kultur kultur Styret missil Eiffeltårnet Opgaven Projektorienteret Rolleorienteret kultur kultur Fig Trompenaars og Hampden-Turners kulturtyper.

119 Værdier og antagelser i danske projektorganisationer Typiske kulturformer Værdier og grundlæggende antagelser Innovation er nødvendig Udviklingskultur Resultater frem for rapporter Aktiv og synlig ledelse Villighed til at løbe en risiko Regelorienteret Bureaukratisk kultur Løb ingen risiko Undgå katastrofer Undtagelser betyder nye regler Alle er lige gode Socialdemokratisk kultur Der er grænser for hvilke og hvor mange forandringer,der kan accepteres Professionel kultur Faglig viden og faglige normer sættes højt Aftaler skal overholdes High-Tech kultur Frontløbere med ny teknik Symboler på det nye er vigtigt Efterlevelse af nye trends Teknikerkultur Beherskelse af alle detaljer i teknik er vigtig Opgradering af viden om teknik har høj prioritet Fig Værdier og grundlæggende antagelser i typiske organisationskulturer.

120 Organisationsdesign og kulturtyper Organisationsform Kulturtyper Kulturtyper i (Fig side 232) (Fig side 301) projektorganisationen Adhockrati Kuvøse Udvikling Fagbureaukrati Det styrede missil Professionel, High Tech og Tekniker Maskinbureaukrati Eiffeltårnet Bureaukratisk Basale form Familien Socialdemokratisk Fig Organisationsformer og kulturtyper

121 Magtdistance og individualisme Kollektivisme Lille magtdistance Kollektivistisk COS PAK TAL KOR THA CHL PER SAL COL IDO SIN WAF POR HOK YOG EAS MEX EQA GUA VEN PAN PHI MAL Stor magtdistance Kollektivistisk URU GRE TUR JAM BRA IRA ARA ARG JPN IND AUT ISR SPA FIN GER NOR SWI IRE SWE DEN NZL CAN NET SAF ITA FRA BEL GBR USA AUL Magtdistance Individualisme Lille magtdistance Individualistisk Stor magtdistance Individualistisk Fig Dimensionerne magtdistance, individualisme/kollektivisme.

122 Struktureringsbehov og maskulin dominans Struktureringsbehov Lille Lille struktureringsbehov Feminin Lille struktureringsbehov Maskulin SIN JAM SVE NOR DEN COS NET FIN CHL YUG IDO EAF WAF IRA HOK THA TAI ARA MAL GBR IRE IND USA PHI SAF CAN NZL AUL PAK BRA FRA ISR SPA TUR KOR PAN PER SAL URU GUA POR EQA ITA COL ARG BEL GRE SWI GER VEN MEX AUT JPN Stor Stor struktureringsbehov Feminin Stort struktureringsbehov Maskulin Dominans Fig Struktureringsbehov i forskellige lande.

123 Internationale kulturtyper Struktureringsbehov Lavt Højt Magtdistance Lavt Markedsplads bureaukrati Arbejdsproces bureaukrati Eks. UK, Skandinavien Eks. Israel, Tyskland Højt Personligt bureaukrati Fuldt bureaukrati Eks. Kina, Indien Eks. Belgien, Frankrig Fig Fire internationale kulturtyper.

124 Kulturchok og kulturtilpasning Følelsesmæssig tilstand Opstemthed Kulturchok Positiv Stabil tilstand Tid Negativ Kulturtilpasning Fig Kulturchok og kulturtilpasning.

125 Værdibaseret ledelse Handlinger Fælles værdier/ Værdigrundlaget Retorik Fig Værdibaseret ledelse søger at skabe overensstemmelse mellem aktørernes fælles værdier, virksomhedens officielle holdninger og dens handlinger.

126 Etiske spørgsmål Intern organisationsetik Må man behandle andre mennesker som mål til at nå egne midler? Må organisationen behandle andre mennesker som midler til at nå egne mål? Skal organisationen respektere den enkelte medarbejders egne mål med deres eget liv? Ekstern organisationsetik Lokalt perspektiv: Hvordan stiller organisationen sig overfor: Anvendelse af tobak og andre rusmidler på arbejdspladsen Medarbejdere med børn Etc. Nationale perspektiv: Er der plads til det rummelige arbejdsmarked? Opfører organisationen sig miljømæssigt forsvarligt? Globalt perspektiv: Menneskerettigheder Børnearbejde Forurening Kunderne Hvordan ønskes organisationen sig opfattet hos nuværende og potentielle kundegrupper? Fig Eksempler på etiske spørgsmål i forbindelse med fastsættelse af værdigrundlaget.

127 Succesfulde organisationer Processer: Individorientering Værdiorientering Kundeorientering Handlingsorientering Kultur: Tæt og løs organisation Frie normer Struktur: Simpel struktur Målrettethed Fig Succesfulde virksomheders fællestræk.

128 Den strategiske proces Organisationen Processer Humanorienterede processer Den strategiske proces Kultur, etik og værdier Innovations- og forandringsprocesser Struktur Fig Sammenhængen mellem den strategiske proces og human processer, struktur og kultur.

129 Strategisk Udviklingen af de strategiske processer Retning Designskolen Intuivationskolen Ressource Based skolen Den strategiske Konkurrenceskolen planlægningsskole Udgangspunkt Grundige analyser,checklister, Situationsafhængig og fleksibel Fokus på interne ressourcer beskrivelser og strategiske Strategien kan være eksplicit og innovation modeller formuleret Beslutningsgrundlag Rationelle analyser Anarkistisk ledelse Ledelse via visioner og værdier Periode Slutningen af 1980 erne Start i 1959 men videreudviklet 1960 erne med høj vækst Øget konkurrence fra i 1990 erne og 1970 erne med stagnation især Japan Globalisering og etik og oliekriser Planlægning Langtidsplanlægning med Begrænset eller ingen. Strategisk ledelse og dynamik mekaniske systemer Strategien fastlægges pr. Fokus på omstilling og Strategisk planlægning med intuition og kan ændres med innovation. fokus på strategisk analyse. kort varsel. Strategi som diskurs,kaosteori Strategisk udvikling med Strategien fastlægges på og magtspil. interesse for kultur,marked, baggrund af et godt kendskab branche,omkostninger og til kundebehov og fornemdifferentiering. melser for,hvad der rører sig på markedet Styrker Gennemarbejdet strategisk Hurtig reagerende Fremmer kreativitet og proces med forståelige innovation værktøjer til rådighed Problemområder Lang analyseproces,hvilket Svært at håndtere når Risiko for ensidig fokus på koster ressourcer og giver en strategien ikke i alle tilfælde interne forhold langsommelig strategisk er formuleret.den anarkistiske beslutningsproces ledelse kan være svært at håndtere for medarbejderne. Fig 11.2 Udviklingen i de strategiske processer.