Digitalt Tv. - En analyse af Tv-udbydernes innovative, konkurrencemæssige udfordringer og. muligheder ved overgang til digitalt betalings. Tv.

Transkript

1 Digitalt Tv - En analyse af Tv-udbydernes innovative, konkurrencemæssige udfordringer og muligheder ved overgang til digitalt betalings Tv. Digital TV - An analysis of TV providers innovative, competitive challenges and opportunities for transition to digital pay TV. Jesper Søby Studiekort nummer: Vejleder: Per Blenker Kandidat Afhandling/ Master Thesis Institut for Økonomi Samfundsvidenskabelig Fakultet Århus Universitet Afleveret: Fredag den Opgaven må offentliggøres

2 Indholdsfortegnelser Indholdsfortegnelser...1 Abstract...4 Kapitel 1. Indledning...5 Afsnit 1.1. Problemformulering Idé grundlaget for opgaven...7 Afsnit 1.2. Metode Afgrænsning...12 Kapitel 2: Analyse af Tv-branchen...13 Afsnit 2.1: Den eksisterende branche og markedets opdeling Digital teknologi...15 Afsnit 2.2: DTT og de nye muligheder Den Politiske Bevæggrund DTT Teknologien Boxer...18 Afsnit 2.3: Beskrivelse af Tv-industriens struktur...19 Kapitel 3: Innovations analyse...23 Afsnit 3.1: Hvorfor innovation - hvilke former for innovation kan have betydning for branchen? Nye Kombinationer Opbrud af eksisterende marked...27 Afsnit 3.2: National påvirkning af innovation Fordele og ulemper ved innovation på nationalt plan...30 Afsnit 3.3: Rammerne for innovations strategi Innovations typer Innovation som konkurrencefremmende strategi...39 Afsnit 3.4: Implementeringsprocessen...45 Kapitel 4: Analyse af Forretningsmodeller...49 Afsnit 4.1: Forretningsmodellens karakteristika : Værdiskabende elementer i forretningsmodellen : Tilpasning af forretningsmodel til omskiftende markeder...51 Afsnit 4.2: Tv-udbydernes udvikling af en ny forretningsmodel Det digitale metamarked og konvergens Organiseringen af værdikæden

3 Vertikal Integrations Strategier...61 Afsnit 4.3. Udvikling og implementering af forretningsmodeller Risiko og usikkerhed ved at ændre forretningsmodel Forandring af forretningsmodellen...65 Kapitel 5: Analyse af Strategi og konkurrencemæssige fordele...72 Afsnit 5.1: En analyse af tv-udbyderne og markedet Konkurrence og rentabilitet på tv-udbyder markedet Trends der har betydning for ændringer for tv-industriens struktur Industriens ændringers påvirkning af konkurrencen...78 Afsnit 5.2. Tv-udbyderne konkurrencemæssige muligheder Nye måder at etablerer konkurrencemæssige fordele gennem Brand Øget konkurrence pres...81 Afsnit 5.3: Adgangs barrierer for nye produkter og aktører Adgangsbarrierer for ny Tv-udbydere Tv-udbydernes beskyttelse af deres markedsandele...84 Kapitel 6. Integration og Opgavens Bidrag...85 Afsnit 6.1. Integration og opsamling af opgavens hoved- sondringer85 Afsnit 6.2. Opgavens Bidrag...94 Kapitel 7. Konklusion...96 Litteraturliste Figur Figur Figur

4 Abstract This thesis is about the challenges involved in the launch of a Danish "Digital Terrestrial Television (DTT) network. Both existing and new players will experience new opportunities and challenges which have an impact on their position in the television industry. Theoretical tools will be used through a deductive approach to generate knowledge about what drives the development and change for TV providers. By using theories of Innovation, Business models, Industry Structure and Strategy, the task is to construct some tools for how a television provider becomes innovative and creates competitive advantages. The theoretical basis are the theories of Innovation, Business Models and Strategy. This is rooted in a general distinction between the consequences of radical or incremental change, and how this is important for TV providers. The empirical evidence has been found through current reports, articles and television programs, which are used to describe and explain the circumstances that exist for each broadcaster. The main drivers of the thesis are that a player through the innovative development of business models can sustain market positioning and value creation. Whether the changes in the market affect the company radically or incremental, TV providers must continuously focus on the development and implementation relevant to future strategies. These strategies are needed to maintain competitive advantages in an industry structure change. These strategies are developed by a broadcaster focusing on the following categories: process, product, environment and organization. These are used to create the vision and objective, which are necessary to a successful differentiation from competitors. TV providers have different conditions for how to develop their business and act in a market in transition. It is therefore important that a broadcaster is innovative in the development of its business model by always being in the lead when it comes to new technologies and changes in the market. That is why it is important that TV providers are persistently aware of how best to create value. Keywords: Innovation, Business Models, Strategy, Radical/Incremental change, Vertical Integration, Digital Convergence. 4

5 Kapitel 1. Indledning I mere end halvtreds år har tv-mediet spillet en central rolle i danskernes liv som kilde til både oplysning og underholdning. I 1952 blev interessen for tv i Danmark for alvor sat i gang da DR viste Dronning Elisabeths kroning på fjernsynet. Det betød at politikere og mediefolk fik øjnene op for den gennemslagskraften, der er ved at få tv ind i stuerne hos den danske befolkning. Tv ets teknologi og muligheder udvikles konstant, og i 1988 indførtes kabel-tv og hybridnettet, som gjorde det muligt for forbrugerne at modtage en tv-pakke med op til 30 kanaler 1. I forbindelse med, at det der tidligere hed Tele Danmark gennemgik en større udskiftning af kabelnettet, blev det muligt for mange danskere at modtage på denne måde. Derfor blev hybridnet langsomt danskernes favoritmåde at modtage levering af tv. 2 Teknologien for digitalt transmitteret tv blev indført i slutningen af 90 erne og blev i højere grad taget i brug af de kommercielle tv-distributions selskaber, som bl.a. sendte via kabel/hybrid og satellit. Overgangen til digitalt tv i Danmark er i fuld gang både for satellit-tv, kabel-tv og for tv via almindelig antenne. Dog er der mange antenneforeninger rundt omkring i Danmark, som stadig leverer tv gennem et analogt sendesignal. I 2005 blev der indgået et medieforlig, som betyder indførelse af DTT(Digitalt Terrestrisk Tv), som er udsendelse af tv-signalet gennem luften fra jordbaserede sendemaster til en digital modtagerboks. I 2006 begyndte DR og TV2 at blive transmitteret på denne nye måde. Forliget betyder, at der bliver slukket for det analoge sendesignal pr. 1. november 2009, hvilket har betydning for de tv-forbrugere, der modtager tv ved hjælp af en stueantenne. I Danmark er der ca husstande eller 27 % af tvmodtagerne, der modtager tv med en stue antenne 3. Overgangen til digital tv-distribution betragtes som den største omlægning siden indførelsen af farve tv. Meningen er fra politisk side at øge konkurrencen på tv-markedet ved at indføre en ny form for distribution, som kan presse de nuværende tv-udbydere. En del af medieforliget er at finde en virksomhed der skal stå som gatekeeper, der styrer driften af DTT. I marts 2008 blev det

6 svenske selskab Boxer A/S udpeget som Gatekeeper, dvs. den virksomhed, der skal opbygge og drive det selskab, der står for distribution af betalingskanaler i det jordbaserede net. 4 Den nye form for distributionskanal, som Boxer tilbyder, gør op med den måde, hvorpå forbrugerne i Danmark er vant til at modtage deres tv på. Boxer tilbyder større grad af valgfrihed hos forbrugerne i forhold til at sammensætte deres egne tv-pakker. Det betyder, at i forhold til at modtage tv-kanalerne igennem en pakke, hvor man enten har mange eller få kanaler, så bliver det muligt i større grad at vælge sine kanaler Á la carte, hvilket vil give større valgfrihed og billigere tv for forbrugerne. Afsnit 1.1. Problemformulering Denne nye form for distribution og service niveau for forbrugerne presser de nuværende tvudbydere til at revurdere deres forretningsmodeller og markedsposition, da det må forventes, at DTT systemet og udbyderen vil blive en konkurrent, som vil matche forbrugernes efterspørgsel på billigere og mere overskuelige tv-pakker. Derfor bliver opgaven formål at lave: En analyse af Tv-udbydernes innovative konkurrencemæssige udfordringer og muligheder ved overgang til digitalt betalings Tv. Det gælder både for, hvordan en virksomhed som Boxer skal udvikle deres forretningsmodel, og hvad de skal være opmærksomme på i forhold til at sikre sig en succesfuld indtrængen på markedet, og hvilke barrierer de kan møde. Det gælder også for de allerede eksisterende virksomheder, der skal nytænke den måde deres forretningsmodel er sammensat i forhold til at sikre en fortsat konkurrenceevne og eksistens i branchen. Dette skal samlet set ske ud fra en betragtning om, at denne form for udvikling bedst imødegås ud fra innovative tanker og processer

7 Idé grundlaget for opgaven Idéen til opgaven er opstået ud fra Magasinet Penge på DR1 5 og deres første behandling af emnet omkring digitalt tv og frit valg af tv-kanaler hos de danske forbrugere. Det sidste år har der i alle former for medier kørt en diskussion af konsekvenser af DTT nettets oprettelse, og alle de store tv-udbydere på markedet er på en eller anden måde begyndt at gøre nogle tiltag, som ruster dem til at modstå den øgede konkurrence, som Boxer Tv forventes at tilføre det danske tvmarked. Mit mål med opgaven er at konstruerer et værktøj ud fra teorier om innovation, strategi, forretningsmodeller, der kan gøre både de eksisterende og nye tv-udbydere i stand til at overveje hvordan de fortsat kan positionere sig på det danske tv-marked og føre en logisk og fornuftig virksomhedsplan. Innovation og strategi tilgangen skal beskrive de teoretiske og praktiske muligheder, begreberne medfører i forbindelse med at skabe mere værdi. Forretningsmodellerne skal give en beskrivelse af, hvordan det er muligt for tvudbyderne at identificere de processer, som er fornuftige i forhold til at skabe merværdi ved udviklingen af digitaliseringen. Afsnit 1.2. Metode Den røde tråd i opgaven bliver at fokusere på tv-udbydernes mulighed for at imødegå de markedsmæssige forandringer, som DTT teknologien medfører samt at være innovative i udviklingen af deres forretningsmetoder og konkurrencemæssige fordele. I opgaven har jeg valgt at benytte innovative teorier til at afdække tv-udbydernes muligheder for at udvikle nye strategier og forbedre deres forretningsmodeller. Det gør jeg ved at benytte tre tværgående kategorier, som alle benyttes til at belyse mulighederne for at udvikle konkurrencemæssige fordele. De tre hovedkategorier er Innovation, Forretningsmodeller, og Strategi. 5 Magasinet Penge; Går dit Tv snart i sort?, den 12. november

8 Undersøgelsen har i henhold til teorierne tre formål: 1. Beskrivende, 2. Forklarende og 3. Eksplorativ. Den er beskrivende, fordi opgaven skal give et billede af den forandring, som tvudbyderne er ved at gennemgå. Desuden skal der gives et billede af, hvad Boxers lancering har af betydning på det danske marked. Den er forklarende, idet opgaven ser på, hvad de radikale forandringer i markedet betyder for de eksisterende tv-udbydere. Der forklares, hvad det er for nogle tendenser, der viser sig på markeder, der ændres af innovative udviklinger. Via den eksplorative kommer opgaven med bud på, hvad det er for tendenser, der får tv-udbyderne til at agere, som de gør, samtidig med at der kommer nogle bud på succesfulde forandringsmuligheder. Undersøgelsens tilgangsvinkel Der findes flere måder at anskue en undersøgelsesvinkel på. Det er vigtigt at finde en passende teknik for gennemførelsen af opgaven. Konklusioner kan drages gennem deduktiv eller induktiv forskning. Der er principielt to veje, man kan gå, når der skal produceres viden, nemlig den deduktive bevisførelsens vej, og den induktive vej opdagelsens vej. 6 Den induktive metode benyttes oftest, når der er få teorier omkring emnet, og når der skal genereres nye teorier. Der tages her udgangspunkt i empirien for at få en generel forståelse af teorien. Ved den deduktive metode tager man udgangspunkt i allerede eksisterende teorier. Derefter sammenligner man de empiriske resultater med teorien, og herefter drager man konklusioner ud fra det. Figur: Deduktiv og Induktiv forståelse Teori Deduktive Induktive Erfaring I opgaven tages der udgangspunkt i den deduktive tilgang, det vil sige, at der benytter teoretiske værktøjer til at generere viden om, hvad det er, som driver udviklingen og forandringerne for tvudbyderne. Meningen er ikke at generere en teori, men blot viden omkring emnet. 6 Andersen, Ib (1998): s. 39 8

9 Teorien betragtes ud fra gennemgået litteratur ved forskellige fulgte fag gennem studiet. Derudover er relevant litteratur fundet gennem struktureret søgning på bestemte teoribegreber, og desuden er specifik litteratur blevet fundet ved ad hoc søgning på biblioteker og internet søgemaskiner, under teoribegreber og relevante nøgle ord for digitalt tv. Fremgangsmåde Opgaven har jeg valgt at opbygge på en lidt alternativ måde i forhold til den traditionelle akademiske struktur. I stedet for at opbygge opgaven ud fra den klassiske videnskabelige disposition har jeg valgt at opbygge opgaven i kapitler, der hver især belyser en af hovedkategorierne. Disse tager alle udgangspunkt i opgavens problemformulering, men belyser problemerne med hvert af deres karakteristika. I kapitel 1 vil det fremgå hvad der er opgavens idé og problemformulering. Opgavens struktur bliver derefter forklaret ud fra metode afsnit og en afgrænsning. Kapitel 2 bliver en gennemgang af tv-industrien, som den ser ud i dag samt en beskrivelse af den nye jordbaserede digitale teknologi, som er ved at blive indført i hele Danmark. Dette kapitel sætter rammerne for den situation og de markedsmæssige vilkår, som tv-udbyderne befinder sig i i Danmark. I kapitlet bliver både lovgivningsmæssig og teknologisk forandringer beskrevet for at give et billede af den udvikling, som er i gang, både hvad angår politisk holdning, efterspørgsel fra forbrugerne og spredning af de digitale muligheder. De teoretiske rammer: Kapitel 3 omhandler Innovation. Kapitlet bliver en opsætning af de innovative teorier, som sætte rammer for, hvordan innovation benyttes til at agere på et marked, som er under forandring og som stiller krav til at virksomheden reagerer innovativt. Det skal ses ud fra tv-udbydernes interne og eksterne omgivelser. Joseph Schumpeter som af mange bliver betragtet som en af innovationens første pionerer, introducerede i 1934 innovations begrebet Nye Kombinationer, hvilket han betragter som evnen til at producere nye ting, ud fra evnen til at kombinerer ressourcer og handlekræft. Disse nye 9

10 kombinationer, bruges til at åbne nye markeder, som vil tiltrække nye aktører og med tiden fortrænge de gamle, hvis de ikke er i stand til at forny deres forretning. Dette opbrud med det eksisterende marked betegner Schumpeter som Creative Destruction. Dette betyder kort, at via kreativitet hos en entrepreneur nedbrydes det eksisterende marked for dannelsen af et nyt. Derved sættes også rammen for den grundlæggende teori i resten af opgaven, der ser på indvirkningen af radikal og incremental innovation. Hvor radikal er den gennemgribende forandring, som er svær at opdage hos eksisterende virksomheder, er incremental den trinvise udvikling i en virksomhed eller på et marked. Denne innovation kan blive påvirket af det samfund og de omgivelser, som virksomheder befinder sig i. Derfor vil der i kapitlet være en beskrivelse og analyse ud fra Porters teori om national påvirkning af innovation. I denne teori opsætter Porter den påstand, at virksomheder bliver bedre til at være innovative, hvis de befinder sig i omgivelser med hård konkurrence, krævende leverandører og kunder. Dette skal munde ud i en beskrivelse af national påvirkning til en videre forståelse i opgaven omkring innovative muligheder ved deregulering og liberalisering. Den sidste del af kapitlet omhandler innovationens 4 P er (produkt, positionering, proces og paradigme). Disse bliver de gennemgående elementer gennem resten af opgaven til at beskrive, hvordan tv-udbyderne kan påvirke deres forretningsmodeller og strategi og derved skabe konkurrencemæssig fordele. De teorier som bliver involveret i dette afsnit er bl.a. Porters Five Forces of Competition; Teece & Pisano(1995) - Dynamic Capabilities; Henderson og Clark(1990) -Architectural Innovation. Kapitel 4 ser på konsekvensen af innovativ påvirkning af virksomhedernes forretningsmodel. Denne kan være virksomhedernes redskab til at afspejle den måde, hvorpå en virksomhed driver sin forretning. En god forretningsmodel kan sikre en virksomheds fortsatte eksistens, hvorimod en dårligt formuleret kan medføre virksomhedens ophørelse. Dette kapitel skal ses som en forlængelse af de rammer, der er fremkommet i det tidligere kapitel om innovation. Innovation teorier benyttes i forhold til forretningsmodeller. De skal vise, hvordan tv-udbyderne bliver påvirket til at forny sig inden for sin industri for at kunne skabe værdi. Dette gøres bl.a. ud fra Alt & Zimmermann (2001), Malhotra (2000), Hamel(2000), Amit & Zott (2001), og Hedman, J., & T. Kalling. (2001), som hver især beskriver de værdiskabende elementer i 10

11 forretningsmodellen. Forretningsmodel teorierne bliver derfor et værktøj til at forklare?? de værdiskabende forretningsstrukturer, som tv-udbyderne benytter sig af for at fastholde deres konkurrencemæssige fordele overfor både nye og eksisterende konkurrenter og parter i industrien. Dette er f.eks. digital konvergens, vertikal og horisontal integration, som bliver kombineret med en succesfuld implementerings strategi. Kapitel 5. Ud fra de tidligere kapitler om innovation og udvikling af forretningsmodeller bliver formålet med dette kapitel at samle op på modellerne og analysere, hvordan begreber bliver et værktøj til tv-udbyderne til at skabe sig konkurrencemæssige fordele. En analyse af de tidligere gennemgåede teorier og berørte begreber samler dette kapitel i en diskussion af, hvordan tvudbyderne via den strategi, som udvikles ved innovativ forandring af forretningsmodeller, benyttes til at skabe konkurrencemæssige fordele og på denne måde differentiere virksomheden fra sine konkurrenter. Det bliver også et kapitel, der ser på tv-udbydernes fremtidige konkurrence og rentabilitets muligheder og de trends, der er ved at opstå i industrien. Den fremtidige konkurrence vil blive påvirket af digitaliseringen, Kapitel 6 bliver et integrationsafsnit, hvor de tre hovedkategorier bliver opsamlet til en samlet model af, de konsekvenser der er forbundet med radikal eller incremental udvikling af den digitale teknologi for tv-udbyderne, ud fra kategorierne innovation, forretningsmodeller og Branche Struktur. Derudover vil der være en analyse af hvad denne opgave bidrager med til emnet, om digitalisering af det jordbaserede sendenet. Empiri: Opgavens empiri tager udgangspunkt i materiale, som omhandler emnet på en eller anden måde og er blevet fabrikeret af andre, men som benyttes i denne opgave. Empirien stammer fra tvudsendelser, udbudsmateriale og rapporter fra bl.a. Kulturministeriet og Brancheforum for Digitale Medier, derudover internetartikler og information fra virksomhedernes hjemmesider. Materialet vil være noget der omhandler emnet DTT eller de indbyrdes konkurrence forhold mellem tv-udbyderne. Baggrundsmaterialet er udbudsrapporten af Kulturministeriet (2007) og branche analysen fra Brancheforum for Digitale Medier(2008). Kulturministeriets udbudsrapport er produceret af et 11

12 embedsmandsudvalg for at give en forståelse for at opsætte nogle rammer for udbuddet af DTT. Rapporten er derfor skrevet til eventuelle bydere på DTT, men også til det udvalg, som står for udvælgelsen af Gatekeeperen i sidste ende. Brancheforum for Digitale Medier(2008) har udviklet et notat, som skal give et overblik over digitaliseringen. Det er meningen at skabe et overblik og give en status over den digitale udvikling på tv-fronten. Notatet er tænkt som et redskab for pressen, der skal informere husstandene om den digitale tv overgang. Det er et redskab for branchen, der skal have pålidelige data og en oversigt over de termer og begreber, som BDM anbefaler, man benytter i beskrivelsen af digitalt tv. Derudover er der brugt anden empiri i opgaven, som skal benyttes til at skabe en vinkel på teorierne og samtidig belyse den situation, der er på udbudsmarkedet af digitalt tv. Denne empiri er fundet ved hjælp af relevante begreber og nøgle ord søgt på Google og ved at besøge førende hjemmesider på området. Derudover er der på nuværende tidspunkt en debat i gang om digitaliseringen af det jordbaserede sendesystem, så der kommer ofte nye avisartikler og tvprogrammer om emnet, hvilket også har ført til empiri. Årsagen til at jeg ikke selv har valgt at lave opgavens empiri, er at begreber som innovation, forretningsmodeller og strategi er noget, virksomheder helst ikke vil oplyse for meget omkring. Nye produkter, processer og samarbejdsparter er følsomme oplysninger, som ville være svære at få fra en tv-udbyder, som er i gang med at ruste sig til lanceringen af en ny konkurrent. De data, der ville blive indsamlet, ville derfor være mangelfulde eller ukorrekte, hvilket i sidste ende ikke ville give et validt resultat af opgaven. Derimod er de nævnte rapporter meget fyldestgørende og kombineret med andet materiale fra pressen, m.m. giver det til dels data, som kan benyttes til at lave en analyse af Tv-udbydernes innovative konkurrencemæssige udfordringer og muligheder ved overgang til digitalt betalings Tv Afgrænsning I opgaven vil der kun blive analyseret ud fra de tv-udbydere, der leverer tv hjem i stuerne hos forbrugerne. Internet og mobil-tv m.fl. vil som udgangspunkt ikke ikke komme i betragtning i 12

13 denne opgave. Desuden vil der heller ikke indgå diskussioner af digitaliseringens betydning for tv-kanalerne. Disse vil dog indgå flere gange i forbindelse med de muligheder eller konflikter, der er risiko for at opstå mellem tv-kanalerne og tv-udbyderne. Kapitel 2: Analyse af Tv-branchen Kapitel 2 er et overbliks kapitel, hvor der skal sættes rammer for, hvad det er for en situation og et marked, som tv-udbyderne befinder sig i. Det vil være en beskrivelse af, hvordan den eksisterende branche er sammensat, hvordan markedsfordelingen er mellem de eksisterende tvudbydere. Derudover vil det være en beskrivelse af de digitale tv-teknologier: satellit-tv, kabel-tv og DTT, og hvilken betydning digitaliseringen praktisk har for forbrugerne. I forlængelse af det vil udbudsmaterialet, som blev udgivet i forbindelse med skønhedskonkurrencen og udliciteringen af DTT-sendesystemet blive beskrevet i forhold til de lovgivning og det engagement og bevæggrund, der er fra den danske stats side, præsenteret ved kulturministeriet. Til sidst vil der være en beskrivelse af tv-industriens struktur. Denne beskrivelse skal være grundlæggende for forståelsen af situationen og analyserne igennem resten af opgaven. Afsnit 2.1: Den eksisterende branche og markedets opdeling Det eksisterende tv-distributions marked består af flere forskellige distributionsformer, som styres af forskellige virksomheder. Der er tre generelle former for måden at modtage tv på: jordbaseret distributionssystem(stueantenne), satellit og kabel. På nuværende tidspunkt modtager 18 % af de danske husstande tv via det jordbaserede sendenet, selvom det er muligt for 99 % af husstandene at modtage på denne måde. Udover at modtage tv, på denne måde i de danske hjem, benyttes den analoge teknologi også i sommerhuse, campingvogne og lystbåde i et anslået antal op mod lokaliteter. Opgjort i forhold til antallet af tv-apparater findes der i Danmarks 2,4 millioner husstande med 5,3 millioner tv-apparater, hvoraf der modtages jordbaseret tv på ca. 2 millioner af apparaterne. Dertil kommer, at mange af dem som modtager tv-signal via satellit, samtidig modtager TV2 via det jordbaserede sendenet. Figuren nedenfor viser fordelingen af modtagerforhold i de danske hjem. 13

14 Figur 1: Modtagerforhold i Danmark for Tv Kabel -TV Satelit TV Antenne - Tv Andet Gengivelse. 7 Kabel-tv er den mest udbredte form for modtagelse i Danmark med 66 %. Satellit-tv modtages via parabol af 16 % og 18 % modtager deres tv-signal via det jordbaserede system(antenne). For satellit modtagerne gælder det ofte, at der modtages en kombination af satellit og jordbaseret tvsignal. De sidste 0,3 % er bl.a. fibernet modtagelse. 8 Figuren viser et billede af, hvordan markedet er sammensat på nuværende tidspunkt. Ved overgangen til DTT-modtagelse forventes det, at de indbyrdes forhold ville ændres. I forbindelse med de forskellige former for modtagelses muligheder er der også flere forskellige distributører på markedet. Distributørerne af satellit tv (Canal Digital og Viasat), af kabel tv (YouSee og Telia/Stofa) og af bredbånds tv (Dansk Bred-bånd, Telia, TDC m.fl.) køber rettighederne af tv selskabet og sælger udsendelserne til seerne i form af programpakker. Det samme gør fællesantenneforeningerne. I praksis køber mange fællesantenneforeninger deres programpakker fra en satellit eller kabel tv distributør. 9 Modtagelse af det jordbaserede net er forholdsvis til public service kanalerne som, DR1, DR2, TV2 og udenlandske public service kanaler. Det er dette som vil ændres til distribution af kommercielle kanaler, når DTT- systemet bliver lanceret. 7 Kulturministeriet (2007); Udbud af digitalt tv s. 20; figur 2 8 Kulturministeriet (2007); Udbud af digitalt tv s Brancheforum Digitale Medier(2008); Digitalisering af Tv, 5. udgave s

15 Digital teknologi. Den digitale teknologi er på nuværende tidspunkt allerede under fuld udvikling. På satellit udsendes udelukkende digitalt, og kabel tv er en kombination af analog og digitale signaler. Det er kun modtagelse via stueantenne, der stadig er analogt, hvilket vil blive digitaliseret pr. 1/ Digitalt tv er en betegnelse for den måde, hvorpå man modtager sit tv-signal. Forenklet set rummer det digitale signal flere muligheder end det gamle analoge signal. Nogle af de muligheder som det digitale signal giver er: Bedre billedkvalitet Billede i bredformat Elektronisk tv programoversigt Mulighed for at slå undertekster til og fra Bedre lydkvalitet Personligt valg af film (Video on Demand) Forskellige interaktive tjenester Nye tv platforme f.eks. mobil tv Det mest essentielle er, at digitalt tv giver plads til flere kanaler. I den nuværende kvalitet kan der være fire digitale tv kanaler på én analog tv kanals plads. Dermed åbner digitaliseringen op for både flere tv kanaler og bedre tv kvalitet, da tv signalerne kan udsendes i en langt højere opløsning. Public service kanalerne DR og TV2 har siden udgangen af 2006 udsendt digitalt signal sideløbende med det analoge, hvilket der vil blive slukket ned for november Det bliver starten på det første rent digitaliserede jordbaserede sendesystem, hvor de kommercielle kanaler også kommer til at indgå i produktudvalget. Dette er en så dramatisk udvikling på tv-fronten, at det svarer til overgangen fra sort/hvid tv til farvefjernsyn. 10 Nogle mener endda at overgangen er større, da seerne ikke blev påvirket af farvesignalet. Slukning af det analoge signal betyder, at alle der modtager tv ved en stueantenne bliver udsat for, at Tv et går i sort pr. 1/ , med mindre de har anskaffet en digital modtager boks eller udskifte fjernsynet til ét med indbygget digital modtager. Det er de eksisterende tv-udbydere i denne branche, som står overfor at miste markedsandele i forbindelse med digitaliseringen af det jordbaserede sendenet (DTT) og i værste fald bliver de udkonkurreret af en ny aktør. Derfor er det vigtigt for resten af opgaven, at der er en præcis 10 Brancheforum for Digitale Medier(2008); s. 7 15

16 beskrivelse af, hvordan markedet på nuværende tidspunkt er sammensat for senere i opgaven at kunne bruge dette i diskussioner i forhold til, hvordan tv-udbyderne skal agere innovativt og konkurrencemæssigt. Afsnit 2.2: DTT og de nye muligheder Globaliseringen af mediemarkedet betyder at de elektroniske markeder befinder sig i en konstant konkurrencesituation. Det politiske Danmark har derfor besluttet, at de danske medier skal have de bedste betingelser, så de på lige vilkår med de internationale medievirksomheder kan forny og udvikle sig. Dette kan opnås ved en digitalisering af hele sendenettet, hvilket betragtes som en afgørende forudsætning for at udnytte de teknologiske muligheder fuldt ud og skabe optimale vækstbetingelser, der både kommer medierne og borgerne til gode. Medieforliget, som er blevet indgået i folketinget har det formål at udbyde det digitale tv på det jordbaserede net til en hovedoperatør, der på kommercielle vilkår skal drive sendenettet en såkaldt gatekeeper. Denne model sikrer en kommercielt holdbar løsning, der giver operatøren mulighed for selv at tilrettelægge sin forretningsmodel i takt med det digitale sendenets udvikling. 11 Digitaliseringen af antenne tv sker dels for at forbedre kvaliteten af de billeder, der vises på tv skærm, dels for at give plads til flere kanaler i sendenettet. De seere, der modtager tv via antenne, kan se frem til en række nye tilbud. Med digitaliseringen af tv bliver der plads til flere kanaler. Fire til ti digitale kanaler for hver analog. 12 Det digitale sendenet betegnes jordbaseret eller Digital Terrestrial Television, eftersom det sendes fra tv-master, der er placeret på jorden. Digitalt terrestrisk tv, også kaldet DTT, blev lanceret i Danmark den 31. marts 2006, hvor DR og TV 2/DANMARK A/S i henhold til en tillægsaftale fra september 2003 til Medieaftalen begyndte at udsende public servicetv-kanalerne DR 1, DR 2 og TV 2 samt tegnsprogstolkede nyhedsprogrammer via DTT. Ved en fælles beslutning i teleforligskredsen og medieaftalekredsen blev det endvidere i juni 2005 besluttet at slukke for analogt tv med udgangen af oktober Denne beslutning dannede det overordnede grundlag for IT- og Telestyrelsens forhandling om nye digitale sendemuligheder på en international frekvenskonference, der afsluttedes i sommeren Kulturministeriet (2006); Medier Til Tiden Flere Muligheder, Mere Kvalitet. s Brancheforum for Digitale Medier(2008); Digitalisering af TV, s Kulturministeriet (2007); Udbud af digitalt tv. s. 4 16

17 Den Politiske Bevæggrund Et succeskriterium fra politisk side ved en vellykket digital overgang er imidlertid, at der kommer mere indhold på DTT end på det eksisterende analoge sendesystem. Ved den mediepolitiske aftale for indgået den 6. juni 2006 mellem regeringen og Socialdemokraterne, Dansk Folkeparti, Det Radikale Venstre og Socialistisk Folkeparti blev det derfor besluttet at fortsætte udbygningen af DTT i Danmark ved at udbyde digitale tvsendemuligheder til en gatekeeper. Gatekeeperen er den tv-udbyder, som står for at sammensætte programpakkerne samt distributionen ud til kunderne under forretningsmæssige vilkår. Det vil sige, at gatekeeperen kommer til at stå for distributionen af de kommercielle kanaler. Udvalget som udarbejdede udbudsmaterialet pointerede, at der i forbindelse med udbuddet burde tages de fornødne konkurrencemæssige hensyn ved at foretagender, som var stærkt positionerede på distributionsmarkedet eller indholdsmarkedet, hvilket vil sige tv-udbyderne eller kanalerne, ikke burde have muligheden for at varetage gatekeeper-funktionen alene. 14 Dette blev betragtet som en vigtig del af processen i forhold til at kunne fremme konkurrencen, hvilket udvalget mente ville blive begrænset, hvis gatekeeper-funktionen ville blive varetaget af en i forvejen stærkt positioneret aktør på det danske marked. Derved blev det at foretrække en gatekeeper, som i forvejen ikke på forhånd havde nogen tilknytning til det danske marked DTT Teknologien Den væsentligste fordel ved DTT i forhold til digital distribution via satellit og kabel er, at tv udsendelserne kan modtages overalt også mobilt på en enkel og relativt billig måde. Herved bliver det muligt at få alle med i overgangen til digitalt tv. Samtidig vil indførelsen af DTT kunne give de nuværende satellit- og kabel-tv-platforme konkurrence og således give seerne/forbrugerne nye valgmuligheder og måske også lavere priser Kulturministeriet (2007); Udbud af digitalt tv. s Kulturministeriet (2007); Udbud af digitalt tv. s

18 Danmark har ved den internationale frekvenskonference i juni 2006 forhandlet sig til en række digitale tv-sendemuligheder, også kaldet multipleks eller MUX. På sigt vil Danmark få rådighed over 8 digitale tv-sendemuligheder. En af de digitale tv-sendemuligheder (MUX 1) er allerede taget i anvendelse til public service-tv af det af DR og TV 2/DANMARK A/S. Derudover er der 5 MUX, som stilles til rådighed for den kommercielle del til gatekeeperen. Disse MUX skal fungere som den måde, hvorpå tv kan transmitteres på den traditionelle måde. De sidste to MUX er afsat som innovationsreserver. På denne måde tilgodeses ønsket om at holde en andel af frekvensspektret tilbage, så man ikke på nuværende tidspunkt låser sig fast på en her- og nu allokering af alle sendemuligheder til i dag kendte teknologier og tjenester. Dette kan være muligheder indenfor håndholdt eller mobil tv. En af de største konsekvenser for forbrugerne, der modtager tv via stueantennen, er at deres tv går i sort, hvis ikke de gør en aktiv indsats inden den 31. november For at kunne modtage digitalt tv signal kræver det en modtagerboks. Modtagerboksen er i praksis modtagere, der på samme måde som kanalvælgeren i et tv apparat kan vælge mellem de forskellige kanaler. Når du skifter mellem de kanaler, du modtager via din antenne, parabol eller kabel, sker det ved hjælp af modtagerboksens fjernbetjening. Er den digitale modtager indbygget i dit tv-apparat, benyttes naturligvis tv-apparatets fjernbetjening. Modtagerboksen har ofte to formål. 1. at omsætte det modtagne digitale tv signal, så det kan ses på tv apparatet. 2. at dekryptere det krypterede tv signal, som udsendes på en betalings tv kanal. Til det sidste formål findes modtagerbokse til modtagelse via kabel, fællesantenne, stueantenne og parabol forsynet med en kortlæser Boxer Den nye operatør, Boxer TV, blev udpeget den 27. marts Det skete ved et udbud - en såkaldt skønhedskonkurrence. Det vil sige et udbud, hvor operatøren vælges ud fra, hvem der ser ud til bedst at kunne opfylde den samlede sum af betingelser. De tre hovedbetingelser var: Brancheforum for Digitale Medier(2008); Digitalisering af TV, s

19 uafhængighed af de øvrige danske tv markeder, så øget konkurrence på markedet sikres, 2. mangfoldighed i udbud og valgfrihed for seerne, 3. realistisk forretningsplan. Boxer vandt primært udbuddet pga. sin uafhængighed. De øvrige tilbudsgivere var Danmarks Digital TV, der er ejet af norske Telenor og Danmarks TV A/S, der er ejet af svenske MTG. Begge er i forvejen repræsenteret på det danske marked gennem Canal Digital og Viasat. Boxer Tv ejes for 70 procents vedkommende af den svenske stat og driver betalingskanalerne i det jordbaserede svenske sendenet. Boxer har i sit tilbud lovet at sende 29 kanaler med blandt andet regionale nyhedsudsendelser, en nabolandskanal, underholdning, musik, sport, nyheder samt populær videnskab. I medieforliget er der fastlagt nogle overordnede retningslinjer for de nye betalingskanalers indhold. I udbudsmaterialet var der lagt vægt på at gatekeeperen af DTT skulle være en ny aktør, som ikke i forvejen var positioneret på det danske marked, samtidig blev der lagt vægt på, hvorvidt udbyderen kunne tilbyde innovative produkter og services samt en bæredygtig forretningsmodel. Dog skal der for at kunne give en forståelse af konkurrence udfordringerne, laves en beskrivelse af den eksisterende tv-industris struktur, med fokus på kernen i virksomhedernes forretningsomgivelser, som opstår i forbindelsen af de tre eksterne parter: Kunder, leverandører og konkurrenter. Afsnit 2.3: Beskrivelse af Tv-industriens struktur Det første stadie i en analyse af tv-industrien er at beskrive kerneelementerne i industrien. Det kræver en identifikation og en beskrivelse af forholdet mellem de væsentligste aktører producenter, kunder, leverandører og producenter af supplerende produkter. Derefter skal de væsentligste strukturelle karakteristika undersøges for hver gruppe for at fastsætte konkurrence og forhandlings magten. I de fleste industrier er identifikationen af de forskellige aktører som regel ligetil, men i service industrier som tv-industrien kan det være mere vanskeligt. 18 Tvbranchen har en ganske kompleks værdikæde, fra producenter af det enkelte program, kanalen der sammensætter tv-programmerne og tv-udbyderne, som påtager sig den sidste del af distributionen ud til kunderne. Beskrivelsen af værdikæden skal ses i en senere forlængelse af at 18 Grant, R.M. (2005); s

20 analysere, hvori der ligger strategiske muligheder for at positionere sig fra konkurrenterne og skabe værdi igennem en analyse af forretningsmodellens muligheder. Den danske tv-industri er af yderst kompleks sammensætning, da der er en høj grad af vertikal integration imellem aktørerne på markedet. De fleste tv-udbydere er ejet af en koncern, som også er på andre markeder, som f.eks. internet, telefoni, osv. Desuden kan tv-udbyderen også være ejere af tv-kanaler. Der er på nuværende tidspunkt fire store aktører på det danske marked som er oplagte at inddrage i denne opgave, da de bliver direkte påvirket af den kommende situation og DTT systemet. De fire aktører er: Yousee, Stofa, Canal Digital og Viasat. Der er nogle generelle tendenser, der i dag præger tv-markedet. Både satellit og kabel-tv markedet er i dag præget af få store aktører. På kabel-tv markedet er Yousee den dominerende. Konkurrence presset fra Stofa og andre fritstående net er kun i et begrænset omfang. På satellit markedet er det Viasat, som har den dominerende stilling. Dog er markedsandelene større for både Yousee og Stofa i forhold til Viasat. Endvidere er kabel- og satellittv-området præget af vertikal integration mellem tvkanalerne og udbydere, mellem ejere af satellitkapacitet og udbydere samt mellem udbydere på kabel- og satellittv-området og udbydere på telemarkedet. Viasat s moderselskab MTG ejer udover Viasat også flere tv-kanaler fx TV3 og TV1000. Der er således en vertikal integration mellem to niveauer i værdikæden, mellem produktion af indhold og distribution. Telenor-koncernen, som ejer Canal Digital, udlejer også satellitkapacitet og markedsfører tv-kanaler til antenneforeninger via selskabet Telenor Vision. Her er integrationen således mellem to niveauer i distributionen. Den vertikale integration giver Viasat og Canal Digital en styrke, som kan udnyttes i konkurrencen på satellit markedet og i forhandlingerne med andre tv-kanaler. Både Yousee og Stofa er koncernforbundne med selskaber, som udbyder tjenester på telemarkedet. Yousee er den største distributør på tv-markedet i Danmark og leverer tv til 45% af de danske husstande. Yousee er et selvstyrende datterselskab til TDC, som udover at tilbyde kabel-tv også udbyder forskellige tjenester på internet- og telemarkedet. Stofa er 100 pct. ejet af Telia A/S, som er etableret på mobil- og fastnet-markedet. Den vertikale integration kan give 20

21 forskellige fordele, men kan også hæmme udbuddet af højhastighedsforbindelser via kabel-tv net, idet Yousee og Stofa skal konkurrere med selskaber internt i deres koncern. 19 Med det ovenstående er der også blevet åbnet op for en beskrivelse af den samlede distributionskanal fra tv-selskabet til forbrugeren. TV programmer som film, nyhedsudsendelser, underholdnings-show m.v., skabes af tv-selskaber eller en tv-kanal, f.eks. DR, TV 2 og SBS. Enten er tv-selskabet selv indholdsproducent eller også indkøbes indholdet fra underleverandører, hvilket som regel er et mindre produktionsselskab. I Danmark bruges bl.a. produktionsselskabet Blu, som står bag X-Factor på DR1. Tv-markedet er et sammenhængende marked gående fra tv-kanalens indkøb af rettigheder til fremvisning af et tv-program. Distributørerne af satellit tv og kabel tv køber rettighederne af tv-selskabet eller tv-kanalen, og sælger udsendelserne til seerne i form af programpakker. Det samme gør fællesantenneforeningerne. I praksis køber mange fællesantenneforeninger deres programpakker fra en satellit eller kabel tv distributør. Udbuddet af DTT vil have betydning dels for markedet for udbud af tv-kanaler, dels markedet for distribution af tv. Udbuddet vil også have betydning for andre afledte markeder som f.eks. tv-reklame markedet. 20 og markedet for teknisk udstyr til DTT, f.eks. modtagerbokse, tv-apparater m.v Figur 1.2 Model for distributionskanalen. Rettigheder Tv-kanalerne Distributøren Antenneforening Forbruger 19 Konkurrencestyrelsen(2002); s Kulturministeriet (2007); Udbud af digitalt. s

22 Tv-selskaberne kan have flere kanaler, f.eks. TV 2, som udover hovedkanalen har TV 2 Charlie, TV 2 Zulu m.v. Tv-selskabet kan enten selv udsende sit program eller overlade det til en eller flere distributører. Afgrænsningen er ikke fuldstændig skarp, f.eks. er tv-distributøren Viasat også indholdsproducent. Viasat ejer og distribuerer egne og tredjepartskanaler. Deres egne kanaler er blandt andet TV3, TV3+ og TV1000 filmkanalerne. Derudover ejer Viasat kanalerne Viasat Sport. Viasat distribuerer desuden den nye sportskanal, TV 2 SPORT, og en række tredjepartskanaler, bl.a. CNN, BBC, MTV, National Geographic og Disney samt en lang række andre. 21 Som tidligere nævnt giver det en høj grad af vertikal integration mellem Viasat s kanaler og Viasat s distributions led. Udover at distribuere egne tv-kanaler på eget distributions system, sælger Viasat også rettighederne til andre tv-udbydere for videre distribuering af Viasats kanaler. Det betyder, at tvudbydere som Yousee og Canal Digital, som på nuværende tidspunkt er nogle af de største konkurrenter, samtidig har et indbyrdes leverandør/kundeforhold til Viasat. Boxer bliver den nye aktør på markedet. Den indflydelse, som Boxer forventes at tilføre den danske tv-branche, vil have stor betydning for de eksisterende tv-udbydere, hvilket er det væsentlige i denne opgave. Derudover har Boxer også nogle markedsvilkår i form af eneret over DTT sendesystemet, som giver dem fordele til at positionere sig på det danske marked og derved skabe større markedsandele. Dette afsnit skal derfor være udgangspunktet for den problemstilling som opgaven står overfor. Dette afsnit opstiller præmisserne for, hvordan analyser kan udarbejdes i forhold til senere i opgaven at kunne lave en analyse af de konkurrenceforhold, som opstår på markedet i forbindelse med indførelsen af det nye sendesystem DTT, som er spået til at blive en ny stærk konkurrent på marked i forhold til de eksisterende. Alle de fakta, der senere i opgaven vil blive behov for, bliver indeholdt i dette afsnit. 22,23 I næste kapitel vil innovation være udgangspunktet for at gennemgå hvordan tv-udbyderne ud fra den skærpede konkurrence, der opstår ved DTT- sendenetværket, samt en innovativ tankegang i forholdt til deres positionering på markedet, blive diskuteret i forhold til innovationsteori.????med udgangspunkt i innovation bliver tv-udbydernes muligheder for udvikling og værdiskabelse diskuteret Kulturministeriet, Brancheforum for Digitale Medier 22

23 Kapitel 3: Innovations analyse Formålet med kapitlet er at skabe en innovativ indgangsvinkel, som skal give en forståelse for, hvorfor innovation er vigtigt og samtidig give en forståelsesramme for, hvordan man skal anskue innovation i forhold til at benytte de muligheder, som innovation giver af muligheder for fornyelse og udvikling. Disse innovative begreber og tankegang vil blive et værktøj i de næste kapitler til succesfuldt at konstruerer forretningsmodeller og strategiske konkurrencemæssige fordele. Afsnit 3.1: Hvorfor innovation - hvilke former for innovation kan have betydning for branchen? Innovation er et middel og en tankegang, som gennem en proces kan hjælpe en virksomhed med at nå et ønsket mål. At se sammenhæng, spotte muligheder og at drage fordel af dem er det som driver innovation. Dette gælder både for at åbne op for nye markeder, men også ved at skabe fornyelse på etablerede markeder. Dem der drager fordelen af innovation, er de virksomheder, som kan mobilisere viden, teknologisk færdigheder og erfaring til at skabe fornyelse af udbuddet af produkter og services. Det handler derved om at udvikle og udnytte de evner, som gør virksomheder i stand til at opnå konkurrencemæssige fordele. Derfor bliver formålet med dette afsnit at lave en karakteristik af, hvad innovation er, og hvilke processer og udviklinger, der kan medføre nye muligheder. Nye produkter kan vinde og fastholde nye markedsandele og øge rentabilitet i disse markeder. Ved ældre og etablerede produkter kommer det konkurrencemæssig mersalg ikke bare af at kunne sænke prisen, men også af en variation af ikke-pris faktorer som f.eks. design, forbrugervenlighed eller kvalitet. I en verden hvor produkt-levetiden er kort, er det vigtigt at virksomheder introducerer nye produkter hurtigere end deres konkurrenter. Udviklingen af nye produkter er en vigtig evne, i markeder, som konstant er skiftende. Forbrugernes krav til nye produkter, i forhold til hvad de forventer og ønsker, er med til at skabe nye muligheder og forhindringer. Som det er tilfældet ved tv-udbydernes branche, har lovgivning skabt nye muligheder for en ny konkurrent til de eksisterende udbydere, som udgør en væsentlig trussel til deres eksisterende markedsposition. Det der er hele pointen ved at være innovativ er, at uanset om det er den nyeste teknologi, sociale eller markeds forhold, der skaber ændringerne, så er det metoden til at skabe innovation, der fastholder, 23

24 at virksomhederne fortsat er konkurrencedygtige samt har evne til at positionere sig i forhold til konkurrenterne Nye Kombinationer I forbindelse med at skabe nye muligheder betragter Joseph A. Schumpeter (1934) evnen til at producerer nye ting ud fra midlet til at kombinerer ressourcer og handlekraft, som ligger inden for en given overkommenlighed eller afgrænsning. Selvom nye kombinationer er noget, der over en tid kan skabes gennem tidligere kontinuerlige tilpasninger i små skridt, skal Schumpeters begreb, Nye Kombinationer, forstås som en diskontinuitet, der kendetegnes ved at fænomenet udvikling opstår. Udvikling bliver derved forståelsen af udførelsen af nye kombinationer, som bryder med den gamle måde at gøre ting på baggrund af nye metoder. Hvor et ufuldkomment marked forekommer, og hvor individer besidder enten videnskabelig eller detaljeret viden til at udnytte dettes ufuldkommenhed, opstår en profitabel mulighed. At spotte disse muligheder er essensen af Entrepreneurship. Schumpeter opstiller udførelsen af nye kombinationer i fem forskellige situationer. Disse 5 situationer: (1) nye varer (2) nye metoder (3) nye markeder (4) nye tilgange til ressourcer (5) ny organisering af en industri, dækker over fænomener som monopol eller opbrydning af disse. I forhold til tv-industrien er det punkt 3 og 5, som må betragtes at have den umiddelbare betydning for den situation, der er skabt på tv-markedet. Schumpeter betragter åbningen af et nyt marked som et marked der hvori et særligt område i et gældende land, ikke før har været beskæftiget, uanset om dette marked tidligere har eksisteret. Dette skal forstås som opdagelsen af nogle muligheder for udvikling på et marked, men det er ikke evnen til at spotte mulighederne alene, der er gældende for innovativ fornyelse. Åbningen af et nyt marked i et stadig mere globaliseret samfund kræver en kompleks forpligtelse, der kræver en forståelse af lokal kultur, lovgivning, kundernes præferencer, forretnings praksis, 24

25 stort netværk, kommunikation og leverings detaljer. Disse skaber tilsammen opsætningen af en distributionskanal. Dette sker i forbindelse med skabelsen af en ny organisering af industrien, hvor der fremkommer en fordelagtig position ved udliciteringen af gatekeeper rollen til den svenske tvudbyder Boxer Tv. Når Schumpeter hævder, at en ny organisering af industrien skaber nye kombinationer, er hans pointe mere rettet mod en grundlæggede og markedsdreven aktivitet frem for den, der bliver skabt af statens intervention i det økonomiske system. Den nye kombination bliver i stedet en reorganisering af industrien, som sker ved en banebrydende udvikling der involverer andre i reorganiseringen. Selvom det ikke er essentielt for skabelsen af nye kombinationer, mener Schumpeter, at det ikke har den store betydning om, hvorvidt det er dem, der kontrollere de gamle processer, der står for indførelsen af nye. Dog mener han, at nye kombinationer som udgangspunkt er udtryk for nye virksomheder, der ikke opstår ud af de gamle, men i stedet opstår sideløbende med dem. Dog må de nye kombinationer tage udgangspunkt i nogle af de gamle kombinationer. Derved bliver udførelsen af nye kombinationer den forandrede anvendelse af det økonomiske systems forsynings- og værdi skabende midler. 24 I udbudsmaterialet som blev udsendt af kulturministeriet, blev der lagt vægt på, at for at opnå konkurrencemæssige hensyn vil virksomheder, som i forvejen var stærkt positioneret på det danske distributions og indholds marked, ikke var at foretrække i gatekeeper funktionen, for at fremme konkurrencen. Udvalget anbefalede følgende retningslinjer for udbuddet i forhold til ejerskabskonstruktionen for en gatekeeper af DTT: 1. Det konkurrencemæssige hensyn vedrørende ejerskabskonstruktioner er at afskære brancheaktørers indflydelse på gatekeeper, at afskære disses adgang til følsomme oplysninger samt at skabe det bedste fundament for en effektiv konkurrence til gavn for forbrugeren.[ ] 3. Bud fra en nuværende brancheaktør på det danske marked alene vil ikke blive foretrukket, hvis der er andre tilstrækkeligt kvalificerede bud medmindre sådanne bydere kan fremlægge overbevisende modeller for, hvordan risikoen for konkurrencebegrænsninger kan elimineres. (Kulturministeriet 2007; s.10) Dette indikerer klart et ønske fra udvalget bag udliciteringen om at reorganisere tv-udbydernes marked ved at tilføje en udefrakommende aktør til at varetage gatekeeper funktionen og derved 24 Schumpeter, J.A. (1934): Entrepreneurship as Innovation. s

26 skabe en øget konkurrence blandt tv-udbyderne. Derimod ville udlicitering til en eksisterende udbyder betyde, at denne ville få en forstærket positionering på det marked, man forsøger at skabe mere konkurrence på. En eksisterende aktør ville kunne udnytte den viden, der følger med rollen som gatekeeper og udnytte denne viden til vinding i sin eksisterende forretning og derved skabe ulig konkurrence. Set i forhold til Schumpeter er udbudsmaterialet et forsøg på fra statslig side at skabe en udvikling på tv-markedet, der inspirerer eller presser de eksisterende virksomheder til at være innovative i forhold til at udvikle deres forretninger til at være konkurrencedygtige og samtidig bedre leve op til forbrugernes grad af efterspørgsel på billigere og mere fleksibelt tv. Hvor Schumpeter mener, at de nye kombinationer opstår gennem en markedsmæssig eller indgribende reorganisering af markedet, så ligger udbudsmaterialet op til, at intervention fra statslig side er den nødvendige måde at opnå ændringerne på. DTT medfører dog en fremtvungen ændring af udbydernes marked, som skaber nye kombinationer både i form af en ny udbyder, men også i forbindelse med de eksisterende udbyderes nytænkning og sikring af deres konkurrencemæssige fordele. Schumpeter betragter det som, at udviklingen tager et skridt op af stigen, hvilket betyder, at udvikling ændrer sig radikalt. Dette er gjort ved fra statslig side at udlicitere til Boxer Tv, som på denne måde får eneret over DTT sendesystemet og på denne måde danner sig et monopol i form af oprettelsen af en helt ny distributionskanal, som skaber et nyt marked inden for digitalt tv. Dette nye marked, som opstår ved lanceringen af det jordbaserede sendenet, medfører at gatekeeperen skal have et fokus på de omgivelser, som virksomheden indtræder i. En udenlandsk tv-udbyder bliver stillet over for en kompleks udfordring i form af at skulle tilpasse sig det lands kultur, lovgivning, kundernes andre præferencer og lokal forretnings praksis. I forbindelse med en sådan rekognoscering af et marked åbner der sig også muligheder for udvikling af nye kombinationer. Dette kan bl.a. ske ved opdagelsen af en latent efterspørgsel i befolkningen, ændret lovgivning, eller en ændring af den måde, man har gjort forretning på. Det nye marked for Boxer Tv og det nye DTT sendesystem indeholder mange muligheder for succes og fiaskoer. Det er yderst komplekse forhold, der gør sig gældende, og derfor er Schumpeters tanker om åbningen af et nyt marked også vigtigt i form af mulighederne for at muliggøre udvikling indenfor branchen og derved skabe nye kombinationer gennem innovation. 26

27 Opbrud af eksisterende marked Schumpeter (1942) introducerer videre begrebet Creative Destruction 25. Dette begreb bruger han til at beskrive den transformations proces, som følger af radikal innovation. Schumpeters syn på kapitalismen er, at innovativ indtræden fra entrepreneurs er det middel, der skaber langsigtet økonomisk vækst, også selvom det faktisk nedbryder værdien af etablerede virksomheder, som ellers besad en vis grad af monopol. Boxer og digitaliseringen af DTT sendesystemet forventes at medføre et nyt marked og reorganisering af tv-industrien, hvilket ifølge Schumpeter vil revolutionere den økonomiske struktur indefra. Dette vil uophørligt vanskeliggøre forholdende for de eksisterende tv-udbydere, og skabe bedre muligheder for den nye og evt. fremtidige tv-udbydere. Den form for konkurrencefordele, de nye aktører skaber, opstår gennem nye varer, nye teknologi, nye forsyningsfordele samt nye måder at organiserer sig på. Dette vil ikke kun vise sig gennem afgørende pris- og kvalitets forskelle eller profit og output, men i virksomhedens generelle eksistens. Creative Destruction opstår i første omgang i tv-branchen ved den teknologiske udvikling, der medfører digitalt tv. Flere af de eksisterende tv-udbydere har siden slutning af 90 erne kunnet levere digitalt tv til de danske forbrugere. Og selvom teknologiske udviklinger kan have store fordele og fremstød, er det ikke den eneste mekanisme, der kan ændre spillets regler. Markedet kan også være det element, der er den påvirkende faktor for ændring. I Tidd et.al beskrives Clayton Christensens Disruptive Innovation Theory. Christensen har lavet en analyse af, hvordan tidligere succesfulde aktører på et marked mislykkes i at lave en effektiv overgang til et nyt marked i forhold til de nye aktører, der indtræder og overtager markedet. Det forgår ved, at gamle generationer af virksomheder mislykkes i at lave en succesfuld overgang, når nye generationer indtræder eller åbner op for et nyt marked. De nye markeder opstår, når der opstår helt anderledes behov og forventninger. De nye aktører, som har succes med at opfylde disse behov og på denne måde skabe vækst, indtræde som en ny ledende spiller indenfor industrien. Til forskel fra Schumpeter som ser Creative Destruction som en radikal ændring, betragter Clayton Christensen fremkomsten af det nye marked som noget, der kommer snigende og slet ikke viser sig i sin fulde styrke i det første stykke tid. På et tidspunkt vil de behov, som er opstået i det nye 25 Schumpeter, J. A. (1942); "Creative Destruction", s

28 marked også blive til behov, som eksisterer i det originale marked, men disse er som regel mere attraktive i form af lavere priser eller opfyldelse af behov. Det er her disruption af markedet opstår. Det er ikke, fordi de eksisterende virksomheder er dumme, men mere et tegn på den konsekvens, der følger af et nyt dominerende design 26, som skaber rammerne for virksomhedernes fremtidige muligheder. Det, som virksomhederne oftest kæmper med, er ikke det teknologiske fremstød, men mere teknologi/behovs dannelsen af nye eller hovedmarkeder. Christensen opstiller et begreb Innovator s dilemma, som beskriver de besværligheder, som aktørerne har ved samtidig at skulle håndtere uændret tilstand (fastholde) eller diskontinuerlig (afbrudte) aspekter. At fastholde kræver, at virksomheden er innovativ, men i en helt ny retning, som involverer nye netværk, hvilket i sidste ende skaber afbrudte tilstande. Det har vist sig svært for virksomheder, der satsede på begge tilstande at overleve Innovator s dilemma. Enten mister de eksisterende terræn til de nytilkomne, eller også ændrer de fokus og bliver selv nye aktører. 27 Allerede tidligt indså flere af tv-udbyderne, at digitaliseringen af tv-signalet skabte nye muligheder i forhold til det eksisterende analoge signal. Den digitale teknologi har dog i nogle år ikke haft den store betydning for forbrugerne, da tv-apparater ikke var gearet til at udnytte det fulde udbytte af signalet, men i forbindelse med at en stor del af danskerne i dag har fladskærme, der er beregnet til at modtage digitalt, er der også blevet en større efterspørgsel på digitalt tv fra forbrugerne, der ønsker en højere kvalitet af deres modtagelses signal. 28 Samtidig medfører digitaliseringen en mulighed for større valgfrihed i sammensætningen af tvpakkerne. Denne efterspørgsel har stor betydning for den succes, som Boxer vil opnå på det danske marked. Tv-pakkerne, som har været den gangbare måde at købe tv-kanaler på, har i lang tid medført, at forbrugerne enten måtte vælge mellem små tv-pakker eller betale for store pakker. Boxer har varslet, at de vil bryde med den norm og give forbedret service i forhold til at give tvpakker som forbrugerne i højere grad efterspørger. Derved har de lagt pres på en industri til at forny sig på markedet og være innovative for ikke at bliver udkonkurreret. 26 Det dominerende design og dets strategiske betydning, vil blive beskrevet nærmere i et senere afsnit med udgangspunkt i Henderson og Clark(1990) teorier. 27 Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005) s Kulturministeriet (2007); s

29 I det næste afsnit vil national innovation blive beskrevet og diskuteret i forhold til den danske stats påvirkning af digitaliseringen af det jordbaserede sendesystem. Kulturministeriet ligger på den ene side op til en deregulering og liberalisering af distributionen via DTT, men samtidig bliver der også opstillet nogle forpligtigelser hos Gatekeeperen af DTT-systemet. Hele denne åbning for innovativ udvikling af DTT påvirker de andre tv-udbydere på det danske marked, og derved opstår der mulighed for innovation, der udvikler sig på nationalt plan. Afsnit 3.2: National påvirkning af innovation Forstår man en klynge bredt, er en klynge det felt, hvor udvikling, innovation og vækst skabes. I feltet hersker der kaos; relationer eksisterer på tværs af brancher, industrier og teknologier. Årsagen til at inddrage begrebet i opgaven er at undersøge, hvilke effekter det har på samfundet, at der sker et opbrud i de tidligere rammer for tv-distribution, som presser alle tv-udbyderne til at tænke innovativt i forhold til at fastholde deres konkurrence evne overfor nye aktører. Derfor skal der først undersøges, hvordan klynger i første omgang opstår, og hvordan vilkårene skabes for disse. Michael E. Porter (1990) laver i sin artikel The competitive advantage of nations, en analyse af nationers konkurrenceevne i forhold til industriens evne til at innovere og opkvalificere. Han mener, at virksomheder drager fordel af at have stærke nationale konkurrenter, udfordrende leverandører og krævende kunder. Det sker i forbindelse med, at den grundlæggende konkurrence skifter til mere skabelse og optagelse af viden, og derved spiller det nationale en større rolle. Det, der ofte sker for succesfulde virksomheder, som flere af de danske tv-udbydere er, at de udvikler en forudindtagelse for forudsigelighed for stabilitet. De begynder at kæmpe for at forsvare deres nuværende forretningsmetoder. Forandringer bremses, da der er for meget at tabe, og derfor bliver signaler om nye tilgange, modifikationer og fravigelse fra tidligere metoder overhørt eller ignoreret af en organisation. Derved standses innovationen, og virksomheden stagnerer, kun for at en ny konkurrent med tiden kommer og overtager. 29

30 Fordele og ulemper ved innovation på nationalt plan Porter har udviklet The diamond of national advantage, som skal svare på, hvordan virksomheder på nationalt plan kan skabe rammer for kontinuerlig innovation og fornyelse. Porter mener, at svaret ligger inden for fire nationale egenskaber: (Se figur 1) (1) Factor Conditions; (2) Demand Conditions; (3) Related and Supporting Industries; (4) Firm Strategy, Structure and Rivalry. Når en nations omgivelser tillader bedre løbende information og indsigt i produkt og proces behov, så opnår virksomheder konkurrencemæssige fordele. Hvis de nationale omgivelser samtidig presser på for at innovere og investere, opnår virksomheder fordele, som kan skabe en fortsat fremgang over længere tid. Egenskaberne i diamanten er selvforstærkende, da de tilsammen udgør et system af nationale konkurrencemæssige fordele. Hvis et af elementerne ikke er styrket, kan det have betydning for hele diamanten og på den måde skabe ugunstig omstændighed for virksomhedernes potentiale for fremgang. To vigtige elementer, national konkurrence og geografisk koncentrering, har indflydelse på evnen til at transformere til et system. Konkurrence presser virksomheder til hele tiden at udvikle sig, og den geografiske koncentrering har indflydelse på, hvordan de fire faktorer højnes og forstærkes. En af effekterne ved diamanten er, at den skaber et miljø, der fremmer dannelsen af klynger. En konkurrerende industri er med til at forstærke processer i en anden lignende industri. Aggressive konkurrenter inden for en industri påvirker de andre til også at antage mere aggressiv adfærd. På denne måde skabes der rammer for at stimulere differentiering og introduktion af ny strategier. Dette fører til nye måder at konkurrere på og derved også nye muligheder. Staten har ofte indflydelse på den grad af innovation, der opstår i en branche. Der er forskellige måder, hvorpå der fra politisk side kan anspores til innovation. Enten ved at regeringen indfører regler, der beskytter og dikterer en industri eller modsat, hvor der ingen politisk indblanding er, og man lader den usynlige hånd styrer et frit marked. Porter mener, at statens korrekte rolle er at være katalysator og udfordrer, endda presse virksomhederne til at stræbe mere og derved nå et 30

31 højere niveau af konkurrencemæssig præstation. Staten kan ikke skabe konkurrerende industrier, kun virksomheder kan gøre det. I stedet kan der fra politisk side skabes de omgivelser, som får virksomheder til at opnå konkurrencemæssig fordel. Dog foretrækker de fleste regeringer en politik, som skaber let opnåelige resultater på kort sigt. Dette sinker innovationsprocessen, hvorimod Porter mener, at den politik, der virkelig gør en forskel, er den, der kræver tålmodighed, og endnu værre gør ondt på virksomhederne på kort sigt. Egentligt mener Porter, at der er nogle grundlæggende principper, som staten bør følge for på korrekt vis at støtte den nationale konkurrenceevne: opfordre til forandring, fremme den hjemlige konkurrence, stimulere innovation. Pagani (2003) har i sin bog Multimedia and Interactive Digital TV: Managing Opportunities Created by Digital Convergence, set på nogle af de økonomiske effekter og konsekvenser, der opstår ved digitalisering af det jordbaserede sendenet. For som Porter beskriver, bør den involvering, der sker fra statens side, resultere i mere innovation og værdiskabelse for de involverede parter. Pagani ser på de ændringer, som digital tv-transmission har af forskellige økonomiske konsekvenser staten. 29 Staten har en vigtig rolle i beslutningen om at skifte til digitalt jordbaseret transmission. For det første kan den skabe de rette betingelser for en mere effektiv udnyttelse af frekvensspektret på sendesystemet, der giver mulighed for at tilbageholde en del af disse frekvenser, som, afhængigt af de valg, der foretages, kan afsættes til andre jordbaserede tv-kanaler og andre former for transmission eller kan deles mellem disse forskellige funktioner. Staten har mulighed for at rationalisere brugen af en værdifuld national ressource ved at skabe plads til nye økonomiske aktiviteter og opkrævning af indtægter for udlejning af en del af sendenettet til Gatekeeperen. Næsten alle europæiske regeringer har valgt muligheden for uddelegering gennem licitation af de nødvendige frekvenser gennem administrative procedurer. I Danmark er disse blevet fastlagt og reguleret på nationalt plan af kulturministeriet i samarbejde med uafhængige tilsynsorganer. På baggrund af en række givne parametre er de eksklusive rettigheder gået til en Gatekeeper, som giver ret til brugen af en del af sendenettet for at skabe en given service inden for området i en periode til gengæld for et bestemt gebyr. På denne måde sikrer staten indtægter, men ved at bevare en del af 29 Pagani, Margherita. (2003); s

32 kontrollen med DTT sendenettet kan staten fortsat gennem udbudsaftalen kræve en vis grad af innovation af Gatekeeperen. 30 Statens formål med udpegelsen af gatekeeperen er, at den får betydelig indflydelse på udviklingen på tv-markedet og derved gør, at denne således spiller en væsentlig rolle på markedet i fremtiden. Derfor er det vigtigt, at den kommende gatekeeper er med til at fremme konkurrencen både på tvmarkedet og på afledte og tilstødende markeder. I sidste ende er det meningen, at gatekeeperen skal levere et produkt, som er samfundsnyttigt og til gavn for den enkelte forbruger. Dette kræver bl.a., at gatekeeperen har de rette forudsætninger for at drive en kommerciel rentabel virksomhed både som konkurrent til andre virksomheder og som supplement til disse. Samtidig skal det sikres, at udbuddet af DTT ikke hæmmer konkurrencen mærkbart i noget markeds led og i sidste ende konkurrencen i hele tv-markedet. Samlet set bliver konklusionen derfor, at digitalt tv giver nogle fordele for staten, såsom: provenuet fra "licitering" af sendenettets frekvenser; en hurtig udvikling af digitale markeder både i interaktive tv-tjenester og mobilkommunikation; en international first mover fordel i den digitale tv-branche. 31 Dette afsnit har betydning for resten af opgaven, da det opstiller nogle af de præmisser som er årsagen til de omstillinger, der sker på markedet, som ændrer forholdende for tv-udbyderne. Identifikation af national innovation og konkurrencemæssige fordele vil blive en underliggende faktor i resten af opgaven til at udarbejde analyser og fortolkninger af tv-udbydernes innovationsprocesser og konkurrencemæssige fordele. Afsnit 3.3: Rammerne for innovations strategi Innovation spiller en vigtig og dobbelt rolle som både en stor kilde til usikkerhed og forandring i omgivelserne og som en større konkurrence givende ressource i en virksomhed. At have fokus på strategi og konkurrenceevne er noget af det vigtigste for, at en virksomhed kan manøvrere i et skiftende og konkurrence præget miljø. Derfor er det også vigtigt, at der er fokus fra virksomhedens 30 Pagani, Margherita. (2003); s Kulturministeriet (2007); s

33 side på at kunne analysere og spotte forandringer i markedet og derved fastholde sin konkurrence evne Innovations typer Indenfor innovation, skelnes der mellem 4 kategori typer af innovation, også kaldet de 4 innovations P er: Produkt, Proces, Position, Paradigme. Ofte er der svært at skelne mellem hvilken type, det er, da der som regel er tale om, at flere af typerne indgår som en del af innovationsformen. Disse 4 typer af innovation kan gå fra at være incrementale til at være radikale ændringer. Dette har betydning for, hvordan en virksomhed skal lede en innovations proces, da der er stor forskel på incremental og radikal innovation i forhold til de konsekvenser innovationen kan medføre. 32 Process Pagani(2003) ser på de muligheder, der opstår ved den konvergens, som digitalisering af mediemarkedet fremkalder. Hun introducerer bl.a. begrebet Content Management 33, hvorigennem hun forklarer fordelene ved gennemførelsen til digitale medier, og hvordan det integrerer forretningsprocessernes værdikæde, som derved ændrer karakteren af et selskabs aktiver og produkter. Fremkomsten af digitaliseringen giver store muligheder, som ændrer formen af tvindustrien. Nye forretningsmodeller og indtægts muligheder baseret på digitale kompetencer opstår derved. Digital teknologi giver digitale medie virksomheder mulighed for at: tilbyde nye produkter og erfaringer med tværmedier, der tager sigte på de enkelte forbrugere og ligesindede grupper; yde bonus tjenesteydelser, som giver seerne adgang til bredere og mere personligt indhold; ændre modellen for tv-reklame fra massemedier til målrettede reklamer (markeds og annoncere direkte til forbrugeren); ekspandere fra en traditionel push model til en pull model for distribution produkter; Det nye marked af oplysninger er således et stort problem på grund af den stigende mængde af multimedia data, som hver dag er oprettet, styret og distribueret, som passerer over alle grænser og barrierer. Men konvergens er ikke kun et teknologisk spørgsmål: det er en helt ny måde at anskue 32 Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005) s Pagani, Margherita. (2003), s

34 opgaverne på, da der forudses nye tjenester og muligheder til at implementere industriel produktivitet og konkurrenceevne på markedet: medier, informationsteknologi og telekommunikation kan derefter drage fordel af nye produkter og platforme til at blive en del af et enestående globalt netværk. Dog skal man have i baghovedet, at det ligeså meget er den forestillede fornyelse, som har betydning, da den kan blive set, på flere forskellige måder af de forskellige aktører, som bliver påvirket. 34 For tv-udbyderne og de andre aktører har udviklingen forskellige konsekvenser, og måden hvorpå det innovative opstår, strækker sig fra at være incremental hos nogle af udbyderne til at være radikal fornyelse hos andre af udbyderne. Forretningsudvikling gennem digitale muligheder På trods af at mange velkendte diskussioner om strategi, som påberåber sig det billede, at strategien er en handlemulighed bevidst udført af den øverste ledelse eller en analytisk øvelse udført ved personale strategien, så vil kompleksiteten beskrive analysen af de faktiske organisatoriske fænomener, som udfordrer sådanne forenklede begrebsdannelse. En tydelig anerkendelse af naturlige interorganisationelle kompleksiteter, beskrives ofte som "uoverensstemmelser mellem mulige mål", "informations asymmetri" og "organisatorisk politik", samt "uforudsigelige" og "ukontrollerbare" miljøer (f.eks Schumpeter, 1934;) og har fået nogle strategi forskere til at beskrive, hvordan strategien faktisk dannes i stedet for bare at foreskrive, hvordan den burde være. I stedet for at se ændringen som revolution, bør tv-udbyderne overveje en evolutionær strategi og udvikle deres virksomheder og capabilities gradvist over tid. For at gøre dette kan de starte med at identificere indhold, der er af værdi i den aktuelle proces på tidspunktet for oprettelse, for derefter digitalt at muliggøre nuværende forretningsprocesser over tid. Denne tilgang betyder, at i stedet for at forsøge at gennemføre content management i hele virksomheden fra dag ét, bør virksomhederne udvikle deres digitale muligheder i deres eget tempo og i takt med ændringer på markedet og de teknologiske fremskridt Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005) s Pagani, Margherita. (2003); s

35 Fire centrale stadier beskriver forretningens udvikling ved nye digitale muligheder, som bør overvejes: Strategi; Enablement; Integration; Transformation. Strategi. Strategien definerer en vision af det område, tv-udbyderen ønsker at indtage i det digitale miljø, og den identificerer en række kortsigtede mål (over en periode på uger snarere end måneder), og den målrettethed, der er nødvendig for at nå dem. De spørgsmål, der skal besvares omfatter: Hvem er målgruppen? (f.eks traditionelle kunder, B2B, B2C, geografiske områder, demografi); Hvad er det målprodukterne og distributionskanalerne? Hvilke evner er der behov for? Ved at besvare disse og andre relevante spørgsmål vil dette give en vision for virksomheden, som definerer de mål, og de capabilities, virksomheden allerede har, og dem, der skal udvikles viden for at opfylde. Enablement. Dette stadie omfatter en gennemgang af den nuværende forretningsmodel for at identificere de processer, der gør det muligt at foretage digitaliseringen. En gennemgang af de nuværende processer vil gøre det muligt for virksomheden at finde ud af, hvad den behøver for at overføre og omdanne sine nuværende produkter, Brands og processer til et digitalt sammenhæng i en overordnet vision. En eller flere processer i en afgrænset del af branchen kan derefter blive udvalgt, så ændringer og normer sikkert kan defineres og raffineres inden implementering i hele organisationen. For eksempel kan en tv-udbyder på forsøgsbasis langsomt indføre digitale løsninger på enkelte af deres distributions-platforme (internet, digital-modtager boks, tv-pakker, etc.), før omstillingen bliver påbegyndt til alle andre platforme og i hele virksomheden og distributionskanalen Pagani, Margherita. (2003); Multimedia and Interactive Digital TV: Managing Opportunities Created by Digital Convergence, s

36 Integration. Formålet med denne fase er at udbrede de digitalt aktiverede processer og derefter at binde dem alle sammen for at sikre ensartet adgang til digitalt indhold, data og systemer. Dette er en to-grenet proces: 1. integration af processerne i den nuværende værdikæde i forbindelse med, at de bliver digitalt indført; 2. integration af områder af organisationen i takt med, at de aktiverede processer bliver sat i gang; Integrationsprocessen bør planlægges i overensstemmelse med den overordnede vision og vil kunne løses ud fra proces, organisation, Brand eller produkt. Transformation. Disse procedurer i de tre etaper vil skabe nye capabilities, som i sig selv skal reintegreres i virksomheden. Ved forståelse af de nyerhvervede capabilities, der vil skabe muligheder for nye forbedrede produkter, kanaler, Brand strategier, markeder/samfund, partnerskaber og alliancer. Formålet med transformations stadiet er identifikation og klassifikation af disse muligheder, så de kan integreres i den strategiske vision og målet for virksomheden. Derfor vil der efter hver transformation fase blive taget en vurdering af de visioner og mål, som er beskrevet i strategi fasen, før den næste cyklus af enablement og integration. Denne proces foregår kontinuerligt, men med en hastighed dikteret af virksomheden, og dermed undgås en stor effekt ved en bred ændring af programmet indenfor organisationen. 37 Sondringen mellem raffinering og forbedring af en eksisterende konstruktion og indførelsen af et nyt begreb, der afviger i væsentlig grad fra tidligere praksis, er væsentlig for teknologisk innovation. Henderson og Clark(1990) skelner mellem konsekvenserne af incremental og radikal innovation. Incremental innovation tilfører relativt mindre ændringer af de eksisterende produkter og udnytter potentialet af det etablerede design, og forstærker ofte konkurrenceevnen hos de etablerede virksomheder. Selvom det ikke henleder til dramatisk nye videnskab, kræver det ofte betydelig dygtighed og opfindsomhed og har over tid store betydelige økonomiske konsekvenser. Radikal innovation, derimod, er baseret på et andet sæt af engineering og videnskabelige principper og åbner ofte helt nye markeder og potentielle anvendelsesmuligheder. Radikal innovation skaber ofte store problemer for etablerede firmaer og kan danne grundlag for en vellykket tilkomst af nye virksomheder eller endda en redefinering af en industri (Schumpeter; Christensen). Radikale og 37 Pagani, Margherita. (2003); s

37 incrementale innovationer har så forskellige konkurrencemæssige konsekvenser, fordi de kræver helt forskellige organisatoriske capabilities. Organisatoriske capabilities er vanskelige at skabe, og samtidig er de omkostningsfulde. Incremental innovation styrker de etablerede organisationers capabilities, mens radikal innovation tvinger dem til nye anskuelser, der trækker på nye tekniske og kommercielle færdigheder og til at indføre nye problemløsende tilgange. Overgangen til digitalt tv Evolution eller revolution? Hvordan kan tv-udbyderne opfatte udviklingen mod digitalt tv? Gradvis skift til digitalt tv kan betragtes af tv-udbyderne, som på hinanden følgende og trinvise skridt med en standard udviklings proces. Dog bør man overveje, om digitaliseringen i indholdsproduktion, medier, asset management og distribution af tv-signalet udgør en reel revolutionær proces indenfor et tv-selskab. Denne digitale bevægelse indebærer faktisk en ny kulturel tilgang, en ny proces, reengineering, krav om nye kvalifikationer og forandring af brugerperspektiverne. Processen mod digitalt tv kan opfattes af tv-udbyderne som en evolutionær proces, der indebærer: glidende og naturlig proces; teknologisk udvikling (fra analog til digital); konvergens: en markedstendens. Det kan også opfattes som en revolution, som indebærer dybe forandringer: nye kulturelle tilgang; krav til nye kompetencer; ændring af brugernes perspektiver; ny og anderledes vidensbase. 38 Innovation handler om viden, der kan skabe nye muligheder gennem kombinering af forskellig viden. Det kan være viden omkring, hvad der er teknologisk muligt, eller hvilken bestemt konfiguration af denne viden, der kan imødegå et kendt eller latent behov. Denne viden kan enten være opstået gennem erfaring, som resultat af en undersøgende proces, eller det kan ligge som tavs viden. Processen at sammensætte disse forskellige former af viden til en succesfuld innovation, er en proces, der foregår under yderst usikre forhold Pagani, Margherita. (2003);, s Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005) s. 10 f 37

38 Henderson og Clark(1990) har set nærmere på typerne af viden, der er involveret i forskellige typer af innovation. Ifølge dem er der sjældent tale om en enkelt type af teknologi eller marked, når det handler om innovation, men nærmere en samling af viden, som er sammensat til en konfiguration. Succesfuld innovation management kræver, at virksomheden kan skaffe denne viden om de enkelte komponenter, men også om hvordan de sammensættes. Dette betegner Henderson og Clark som innovations architecture. Når forskellige teknologiske retninger samles, begynder produkter, som tidligere var diskrete i forhold til det teknologiske felt, at forenes i nye architectures. 40 Produkt Der skelnes mellem produktet som helhed som et system - og produktet i dele som komponenter. Den overordnede arkitektur for produktet viser, hvordan komponenter vil arbejde sammen. Sondringen mellem produktet som et system og produktet som et sæt af komponenter, understreger tanken om, at en vellykket produktudvikling kræver to typer af viden. For det første kræves viden om komponenterne eller viden om hvert af de centrale design begreber samt den måde, hvorpå de implementeres i en bestemt komponent. Derudover kræves der viden om arkitekturen eller viden om den måde, hvorpå komponenterne er integreret og sammensat, til en sammenhængende helhed. Sondringen mellem arkitektur- og komponent viden og forbindelserne mellem dem, er kilden til indsigt i de måder, hvorpå forskellige typer af innovation afviger fra hinanden. 41 Architectural innovation stiller etablerede virksomheder over for en mere indviklet udfordring. Meget af det, som virksomheder ved er brugbart og nødvendigt for at tilføre nye produkter, men noget af det, den kender er ikke blot unyttigt, men kan faktisk skade virksomheden. I erkendelse af hvad der er nyttigt, og hvad der ikke er og at tilegne sig og anvende ny viden, når det er nødvendigt, kan være ret vanskeligt for etablerede virksomheder på grund af den måde viden - særligt architectural viden - er organiseret og styret. 42 Udviklingen af en ny teknologi betyder derfor normalt en periode med betydelig forvirring. Der kan være uenighed om, hvad de grundlæggende delkomponenter af produktet skal være, eller hvordan de skal sættes sammen. Hvilket betyder, at 40 Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005) s Henderson, Rebecca M. & Clark, Kim B. (1990); s Henderson, Rebecca M. & Clark, Kim B. (1990); s

39 der opstår perioder med stor grad af eksperimenteren. Disse perioder ophører på et tidspunkt ved fremkomsten af ét dominerende design. Ét dominerende design, som blev nævnt tidligere i forbindelse med Christensen s Disruptive Innovation Theory, er karakteriseret både af et sæt af grundlæggende design koncepter, der svarer til funktionen, som udføres af produktet, Dette er udformet i komponenter og ved arkitektur af et produkt, som definerer, hvordan disse komponenter er integreret. Dette dominerende design opstår ofte som en reaktion på muligheden for at opnå stordriftsfordele eller at drage fordel af eksternaliteter. Når først ét dominerende design er etableret, vil det første sæt af komponenter blive raffineret og uddybet, og så vil udviklingen tage form af forbedringer af komponenterne inden for rammerne af en stabil arkitektur. 43 Selv om der her er beskrevet effekten mellem produktet og komponenterne, strækker det sig videre ind i virksomhedens andre processer og involverer derudover kommunikation, strategi osv. De teorier og begreber, som er fremsat i dette afsnit, vil være baggrund for de teorier, som vil blive diskuteret i resten af opgaven. Afsnittet beskriver de grundlæggende innovations typer, som senere i kombination med mere direkte relevante teorier skal være med til at sammensætte en fyldestgørende teoriramme, som tv-udbyderne kan benytte som udvikling af strategi og forretningsmodeller til at skabe konkurrencemæssige fordele og værdi igennem innovation Innovation som konkurrencefremmende strategi Teece & Pisano har udviklet tre elementer, som de mener, integrerer de forskellige dimensioner af innovationsstrategi til det de betegner som Dynamic Capability 44. Disse er en kilde til nye og innovative former for konkurrencemæssige fordele, der henviser til omgivelsernes skiftende karakterer, men også fremhæver nøglefunktionen ved strategisk management i forhold til hensigtsmæssig tilpasning, integrering samt omdannelse af interne og eksterne organisatoriske færdigheder, ressourcer og kompetencer imod skiftende omgivelser. De virksomheder, der viser evnen til at reagere på det rigtige tidspunkt samt er hurtige og fleksible produkt innovative, kombineret med management evner til effektivt at koordinere og omgruppere interne og eksterne kompetencer, er de virksomheder, som bliver vinderne på markedet. 43 Henderson, Rebecca M. & Clark, Kim B. (1990); s Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005) s

40 Virksomheders evner til at udvikle virksomhedsspecifikke muligheder og samtidig forny deres kompetencer til at imødegå skift i omgivelserne, betragter Teece & Pisano ud fra tre begreber: forretningsproces, markeds position, ekspansions muligheder. (Process, Position, Path) 45 Et af hovedskridtene imod at skabe en ramme for dynamic capabilities er at identificere det grundlag, hvorpå markante og svært efterlignelige fordele kan blive skabt. For at være strategiske skal virksomhedens capabilities finpudses til at møde kundernes behov, være unikke og svære at efterligne. Det strategiske omfang bliver derved de ledelses og organisatoriske processer, dets nuværende position og den mængde af strategiske muligheder, en virksomhed har. Dynamic capabilities bliver derved den mængde af kompetencer og evner, som tillader en virksomhed at udvikle nye produkter og processer for at modstå forandringer i markedet. Processen handler om at skabe rutiner, der kan samle og bearbejde information, ved at forbinde forbrugerforventninger med teknisk design valg. De eksisterende virksomheder i en branche har ofte svært ved at ændre deres kompetencer og evner, da de ligger så fastlåst i deres organisation, at et forsøg på at ændre dem kan have ødelæggende effekt på virksomhedens evne til at konkurrere i markedet. Henderson & Clark s (1990) begreb architectural innovation kræver ofte nye rutiner, til at integrere og koordinere de tekniske opgaver. Derfor bliver det ofte nye virksomheder, der introducerer ny architectural og radikal innovation til en eksisterende branche. Proces begrebet hos Teece & Pisano indeholder tre punkter: Integration, Learning, Reconfiguration and Transformation. Det handler om, at en virksomhed i et hurtigt skifte miljø, skal kunne tilpasse sig gennem fokus på disse begreber. Disse fire proces elementer matcher med de fire elementer, der tidligere blev beskrevet i forbindelse med værdiskabelse gennem proces innovation. Tv-udbydernes positionering Position er en kombination af de processer, som skaber de interne og eksterne drivkræfter samt virksomhedens position på et givet tidspunkt i forhold til deres aktiver: teknologi, supplementer, økonomi og beliggenhed. Derved lægger virksomhedens positionering sig op af det, der blev gennemgået i sidste afsnit, af Porter s(1990) nationale innovations systemer. Der er to ting der har indflydelse på virksomhedens positionering. National innovation sætter rammerne for, hvordan man bedst kan opfordre til innovation på nationalt plan, ved korrekte tiltag fra politisk side. Det andet 45 Teece, David & Pisano, Gary P. (1995) s

41 emne er markeds positionering, hvor virksomhederne sammenligner sig med konkurrerende virksomheder og derved bestemmer de innovationsmuligheder, som skaber muligheder og trusler. 46 Porter s Five Forces 47 skal hjælpe virksomheder med at udvikle en konkurrencestrategi, der kan positionere virksomheden i en industri, hvor den bedst kan forsvare sig imod de konkurrencemæssige kræfter eller influere den til sin egen fordel. Model: Porter s Five Forces of Competition 48. Suppliers Potential Entrants Industry Competition - Rivalry among existing firms Substitutes Buyers Porter s Five Forces of Competetition giver et billede af industriens rentabilitet. Tre af de fem konkurrence styrker er horisontalt bestemt. Disse er: konkurrence fra erstatningsprodukt, konkurrence fra nye aktører og konkurrence fra eksisterende konkurrenter. Derudover er de to resterende konkurrence styrker vertikalt bestemt; disse er den forhandlingskraft, der ligger hos henholdsvis leverandør og kunder. Industry Competition Konkurrence mellem eksisterende virksomheder: I de fleste industrier er den væsentligste årsag til konkurrence og rentabilitet graden af konkurrencen mellem de eksisterende virksomheder i industrien. I nogle industrier er der hos de konkurrerende virksomheder aggressivt fokus på pris og omkostninger. I andre industrier er pris konkurrencen dæmpet, og konkurrencefokus er på annoncering, innovation, og andre ikke prisfølsomme dimensioner. 49 I et senere kapitel vil der blive en analyse af disse faktorer i forbindelse med de eksisterende tv-udbydere omgivelser og industri (kapitel 5.1). Dette sker ud fra 46 Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005) s Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005) s Grant, R.M. (2005); s. 74, figure Grant, R.M. (2005); s

42 opgavens betragtning om, at tv-udbydernes udfordringer og muligheder for at klare den øgede konkurrence på tv-markedet bør opstå ved fokus på innovative strategier. Substitutter: Alternative erstatningsprodukter spiller en stor indflydelse på den pris, der kan tages for et produkt. Hvis der ikke findes mange alternative til det udbudte produkt, vil det betyde at kunderne er forholdsvise upåvirkelige over for prisen. Dette har gjort sig gældende på tv-markedet i Danmark i mange år. Et lille antal dominerende tvudbydere, der ikke var synderligt påvirket af konkurrenter, har gjort, at der ikke har været den store differentiering mellem udbydernes produkter. Dette betyder, at kunderne ikke har været særligt påvirkelige overfor den smule konkurrence der var i branchen. Derudover har der ikke været konkurrence tiltag fra eksisterende distributionskanaler, som f.eks. internettet. Trussel fra nye konkurrenter: Graden af barrierer mod indtrængen på et nyt marked afhænger meget af de engangsomkostninger, der følger ved indtrædelsen på det nye marked. Jo højere de er, jo svære er det at etablerer sig for nye virksomheder. Dette har selvfølgelig stor betydning for graden af konkurrencen på markedet. På de fleste markeder vil nytilkomne virksomheder stå overfor en ulig konkurrence med de eksisterende virksomheder. Den fordel, som de etablerede virksomheder er lig med, er den pris, det koster nye virksomheder at etablere sig på markedet (Barriers to Entry). Dette afgør, hvor længe det er muligt at nyde en profit, der er højere end det konkurrencemæssige niveau (den normative pris). De primære årsager til adgangs barrierne er: kravet til kapital, scale økonomi, omkostnings fordele, produkt differentiering, adgang til distributionskanalerne, statslige og lovgivnings barrierer og gengældelse, hvor de eksisterende retter aggressiv markedsføring imod de nye virksomheder. 50 Det statslige tiltag der har betydet, at Boxer Tv indtræder på det danske marked i forbindelse med igangsættelsen af DTT-sendesystemet, betyder en væsentlig ændring af konkurrencevilkårene for tv-distributørerne i Danmark. Ved udliciteringen af gatekeeper funktionen til en ny aktør lettes Boxer Tv s indtræden på markedet betydeligt i forhold til, at markedet er præget af en svær grad af indtrængen. Dog skal det bemærkes, at Boxer er en eksisterende aktør på det svenske marked med erfaring, kompetencer og kapital til at modstå de udfordringer, der opstår ved etableringen som tvudbyder i Danmark. 50 Grant, R.M. (2005); s

43 Kundernes forhandlingsstyrke: Når en virksomhed sælger sin vare eller service til sine kunder, indgår begge parter en transaktion, som skaber værdi for både køber og sælger. Hvordan den værdi er delt mellem dem i form af rentabilitet, afgøres ved den relative økonomiske magt. Kundernes forhandlingsstyrke, som virksomhederne oplever, afgøres ud fra to faktorer: kundernes prisfølsomhed og deres relative forhandlingsstyrke. Kundernes prisfølsomhed afhænger i hovedtræk af 4 forskellige ting: Betydningen af et element i forhold til den totale omkostning ved et køb afhænger i stor grad af køberne prisfølsomhed. Hvis et produkt ikke differentierer sig fra de konkurrerende produkter i industrien, er kunder ofte mere tilbøjelige til at skifte til et andet mærke. Hvis der er intens konkurrence mellem kunderne, er deres forventning til prisreduktion på deres salg også større. Derfor kræver de også lavere priser af deres leverandører. Jo mere vigtigt industriens produkt er til kvaliteten af kundernes produkt eller service, jo mindre prisfølsomme er kunderne i forhold til den pris der bliver opkrævet. Forhandlingsstyrken er en balance mellem de to forhandlingsparter i en transaktion. Denne afhænger af troværdigheden og effektiviteten, hvori hver part gør deres krav. Hovedpunktet er de relative omkostninger, som hver part risikerer som et resultat af, at transaktionen ikke gennemføres. De faktorer, der influerer forhandlingsstyrken hos køberne i forhold til sælgerne, er: Størrelsen og koncentrationen af købere i forhold til sælgere; Købers information; Evnen til at integrer vertikalt. 51 Forhandlingsevnen imellem tv-udbyderne i Danmark og imellem tv-udbyderne og forbrugerne har været relativt stabile igennem tiden, men den øgede efterspørgsel fra forbrugerne på større valgfrihed af tv-udbuddet stiller nye krav til de eksisterende udbyders forhandlingslyst med forbrugerne. Det gælder både priser, men også services i form af kanaludbud, tv-pakker, m.m. Leverandørernes forhandlingsstyrke: For forhandlingsstyrken mellem leverandører og virksomhed gælder stort set de samme principper som mellem virksomhed og kunder. Spørgsmålet her er dog, hvor let det er for en virksomhed inden for en industri at skifte mellem forskellige leverandører, og hvordan den relative forhandlingsstyrke derved påvirkes. I forhold til virksomhed/kunde forholdet har leverandøren ofte en stærkere forhandlingsstyrke, da der ofte er 51 Grant, R.M. (2005); s

44 tale om komplekse, teknisk sofistikerede eller på anden må svært tilgængelige komponenter, hvilket medfører forøget forhandlingsstyrke hos leverandøren. Der kan også ske en fremadrettet integration fra leverandøren ind på kundemarkedet, hvor leverandøren øger sin styrke og reducerer rentabiliteten i kundeindustrien. 52 Viasat er et eksempel på en tv-udbyder, der dyrker vertikal integration. De kontroller flere led i distributionskanalen, og derved opnår de en højere grad af forhandlingsstyrke mest overfor de andre tv-udbydere, som distribuerer Viasats produkter. Boxer Tv s indtog er derfor en kilde til konflikt mellem f.eks. Viasat og Boxer Tv, da det vil være oplagt at Boxer køber rettigheder til distribution af Viasat s kanaler. Dog forventes Boxer Tv s positionering at kunne have en afgørende indflydelse på forhandlingsstyrken med Viasat. Disse fem konkurrencemæssige styrker, som er blevet gennemgået giver en forståelse for, hvordan virksomheder i en industri kan måle deres konkurrencemæssige fordele i forhold til deres konkurrenter. Dette gælder graden af konkurrence og rentabiliteten. Det, der mangler i Porter s model, er problemerne omkring implementeringen. Det skyldes, at modellen analyserer den nuværende situation, hvilket er godt til at beskrive virksomhedens omgivelser, men der mangler et analyseredskab til at skabe en tilgang til en dynamisk tilgang til forandring. Derfor ser vi nu på det sidste af Teece & Pisano begreb Path, hvis formål er at benytte virksomhedens positionering til at udstikke en retning for, hvordan virksomheden bedst skaber værdi. En virksomheds fremtidige retning (path) er en funktion af dens nutidige position og de retninger, den kan vælge af følge. Der er to ting, som tvinger virksomheder i en bestemt innovativ retning. Det er den nutidige og nærfremtidig teknologisk viden samt begrænsningerne af virksomhedens kompetencer. Virksomhedens evne består i at kunne spore og udnytte disse, så det bliver svært for konkurrenter at imitere dem. Dog kan en virksomheds tidligere investeringer og repertoire af rutiner blive en forhindring i fremtidig adfærd, og virksomhedens kernekompetencer blive derfor let i stedet for kernestivhed. Formålet med dette afsnittet har været at samle disse teorier til at skabe grundlag for analyse og diskussion af, hvordan tv-udbyderne skal vurdere deres konkurrencemæssige omgivelser og ud fra det opbygge konkurrence strategier, hvor tv-udbyderen bliver i stand til at modstå truslen fra dennes 52 Grant, R.M. (2005); s

45 konkurrenter samt skabe de bedste mulige vilkår for sig selv gennem differentiering, Branding, osv. De capabilities, som en virksomheder råder over, bliver midlet til at skabe konkurrencemæssige fordele, men det kræver, at der i virksomheden er fokus på kunderne, konkurrenterne og virksomhedens kompetencer. Disse elementer effektiviseres bedst muligt ud fra en plan og tilgang til succesfuld implementering af tv-udbydernes innovative aktiviteter. Afsnit 3.4: Implementeringsprocessen. Cooper et. al. (2002) betragter kunderne og deres behov som en af de vigtigste kilder til produktinnovation. For en virksomhed gælder det om at have opdagelses faser, som kan hjælpe med at identificere kundernes problemer. Derfor skal virksomheden arbejde tæt med sine kunder og lytte til deres problemer for at forstå de udækkede og uudtalte behov. Kunderne har ofte svært ved at artikulere deres egentlige behov ud fra en nuværende erfaring. Det er derfor en stor opgave for virksomheden at stille de rigtige spørgsmål, som giver de bedste svar. Udover kundekontakten er fokus på scenarier af fremtiden vigtig for at kunne identificer nye muligheder. Ofte er en virksomhed fokuseret på et fremtidsscenarie, som virksomhedens investeringer, kompetencer, viden og erfaringer ligger indenfor. Ved at udvikle alternative scenarier bliver beslutningstagerne mere fintfølende over for signaler om forandring. Ved udvikling af sådanne alternative scenarier opnår man en diskussion af fremtiden, som kan medføre nye produkt muligheder. Samtidig sættes der også en begrænsning på, hvad der er relevant for virksomheden og dens forretninger med de eksterne omgivelser. 53 Innovation skal betragtes som en af de væsentligste årsager til virksomhedens kerne udvikling. Som tidligere nævnt er innovation en af de vigtigste måder at skabe fornyelse på. Derved bliver innovation en overordnet aktivitet, som bliver forbundet med overlevelse og vækst. Den underliggende proces er stort set ens for alle virksomheder og kan groft betegnes som: Search afsøgning af omgivelserne for at finde relevante signaler på trusler og muligheder for forandring; Selection Udvælge hvilke af signalerne man skal reagerer på; 53 Cooper, R.G. et al. (2002); s

46 Implementing formulere potentialet i idéen til noget nyt og lancere det i et internt eller eksternt marked; Implementeringsprocessen foregår ikke som en enkelt begivenhed, men kræver fokus på: Tilegne sig de videns ressourcer som skaber innovation; Iværksætte projektet under usikre forhold som kræver omfattende problemløsninger; Igangsætte innovation og styring af processen mod foreløbig tilpasning; Opretholde langsigtet tilpasningen og anvendelse. Foregår under konstant innovation. Learning Virksomheder har muligheden for at lære af fremskridtet gennem denne cyklus, så de kan opbyge en videns base og kan forbedre måden, hvorpå processen styres. Search og Selection processerne er tidligere blevet beskrevet i form af bl.a. Teece & Pisano Dynamic Capabilities, som benyttes til at identifice og imødegå nye udfordringer og muligheder. Udfordringen hos virksomhederne ligger i at styre denne proces. Det gøres ved, at en virksomhed finder gode løsninger til de problemer, som opstår ved fornyelsen. Forskellige omstændigheder medfører forskellige løsninger. Innovation varierer forskelligt i mængde, nyhedsværdi, osv., og det samme gør virksomheder. Udvikling og styring af nye forbrugerprodukter involverer, at der er opmærksomhed på de signaler, der udsendes om potentielle behov og nye teknologi muligheder, udvikling af strategisk koncept, finde løsninger og udvikle disse til nye produkter, der kan blive sendt på markedet. 54 Content management er tidligere blevet kort beskrevet i opgaven. Pagani(2003) har udvidet begrebet til at se på de muligheder, det giver tv-branchen i forhold til at fokusere på, hvordan digitalt aktiverede processer fodres af content management og integrere forretninger og give dem mulighed for at udvikle sig, transformere, og realisere nye strategier og muligheder baseret på nye mulige capabilities. 55 Dette medfører nye strategier, som medfører, at de digitale tv-selskaber må foretage nødvendige ændringer for forretningsprocesser, organisation, system og kultur, på tværs af virksomheden. Content Management kan defineres ud fra tre synspunkter: 54 Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005); s Pagani (2003); s

47 Virksomheds-dækkende content management betyder optagelse, lagring, forvaltning, udnyttelse, og beskyttelse af virksomhedens digitale aktiver i hele deres livscyklus i virksomheden. Digital asset management er en kombination af forretningsprocesser og systemer, der tillader virksomhederne at optage, gemme og administrere kommercielt brugbare digitale aktiver og tilhørende data i fælles formater til brug på tværs af organisationen. Kanal content management er en kombination af systemer og processer, der gør det muligt at skabe/fastholde, formatering og lagring af Thrusted kanal indhold, kontrol af hvornår og hvordan indholdet frigives, hvor og hvornår det bliver brugt, og hvor længe der er adgang til det. Dette omfatter tekst, grafik, multimedie- og applikationer over hele internettet, 3G-mobilkommunikation, digitale tv osv. 56 Content management software og tekniske standarder er i konstant udvikling. De fleste nuværende content management produkter og serviceydelser er koncentreret om digitalt asset management eller kanal content management, og markedet er i konstant forandring, som frembringer nye virksomheder, og hvor eksisterende selskaber fusionerer. Kravene til digital asset management og kanal content management produkter konvergerer som: digital asset management: Tv-udbydere og indholdsudviklere indser, at værdifuldt markedsføringsmateriale (lyd bider, tekst, klip, logoer, billeder, annoncer) og produktets specifikationer kan og bør være fastholdt under udviklings processen til brug som kanal indhold; kanal content management: Tv-udbydere og udviklere indser, at kanal indhold skal være drevet og integreret ud fra virksomhedens værdikæde for at sikre, at kanal indholdet er nøjagtig, konsekvent og op til dato. Gennemførelsen af Content Management er en systemintegrations proces. Dette medfører tre kritiske områder, som koncentrerer sig inden for Content Management: Media Asset Management: forvaltning af alle materielle aktiver, fra planlægning til afslutning i hele produktionskæden. 56 Pagani 2003; s

48 Arkiv Management beskæftiger sig med håndtering af materialer, der har afsluttet fremstillingsprocessen. Leverings Management. Media asset management er den centrale funktion, når det færdige produkt er købt af tv-selskab. Digitaliseringen af tv-signalet og opbevaring af materialet, der er blevet købt, tillader tv-stationerne at bygge metadata og fremme forskning af materialet. Tv-selskaber kan faktisk foretage en udvælgelse af lyd og visuelle indhold, efter at de har købt dem, genvinding, genanvendelse, og tilbyde dem igen på forskellige platforme. Denne proces indebærer en omkostningsreduktion og en reduktion af risikoen for tab, f.eks. ved, at det samme indhold kan bruges mere end én gang på forskellige måder samt genereringen af større overskud. 57 Opbevaring af det digitale signal og evne til at genvinde det tillader salgsafdelinger at udvikle nye tjenester og at sælge disse på nye markeder eller platforme. Distribution spiller en afgørende rolle i at levere digitalt indhold gennem forskellige platforme og formater (TV, Internet, 3G-mobil). De vigtigste faktorer er: distributionens udførelse; hurtig adgang til det lagrede indhold; muligheden for at skabe forskellige formater; adgang til kanaler. 58 Parallelt med det teknologiske aspekt af at udvikle innovation, er processen at identificere, udforske og klargøre markedet for søsætningen af et nyt produkt eller service. Udfordringen er graden af usikkerhed forbundet hermed. Selvom produktet eller servicen er teknologisk fremragende, er der ingen garanti for, at forbrugerne vil tage produktet til sig. Både Cooper s Stage Gate 59 model og den innovations procesmodel, som skal bruges til at analysere tv-udbydernes lancering af nye produkter på markedet, skal betragtes i forhold til at fastholde deres konkurrenceevne. Modellerne sætter rammen for, hvordan de forskellige tv-udbydere med forskellige forudsætninger bedste muligt skaber en position på markedet for deres produkter. 57 Pagani 2003; s Pagani 2003; s Cooper, R.G. et al. (2002) 48

49 I det tidligere afsnit var formålet at opbygge et værktøj og nogle rammer for at tage en innovativ strategisk tilgang. Dette afsnit beskriver og analyserer relevante modeller, som tv-udbyderne kan bruge som værktøj i forbindelse med at udarbejde læring og implementere succesfulde forretningsmodeller og strategiske tiltag, som kan sikre deres konkurrencemæssige fordele. De resultater, som bliver udarbejdet i kapitlet, bliver udgangspunktet for de senere analyser og diskussioner. Kapitel 4: Analyse af Forretningsmodeller Kapitel 4 har fokus på udarbejdelsen af en forretningsmodel for tv-udbyderne. Der vil være fokus på innovation som mulig faktor til at konstruere den forretningsmodel, som bedst muligt vil sætte tv-udbyderen i stand til fortsat at drive en forretning, der skaber værdi. Tiden har vist, at forretningsmodeller har en cyklus, der på et tidspunkt gør, at den nuværende forretningsmodel ikke længere er den bedste. Etablerede forretningsmodeller bliver udfordret ved ændringer, hvilket som regel sker ved tilkomsten af nye aktører, som redefinerer Rules of the Game. De nye aktører ser muligheder for at levere nye produkter eller services via en ny forretningsmodel, som omskriver de eksisterende spilleregler, og på denne måde tvinger de eksisterende aktører til om muligt at følge efter. Derfor kommer kapitlet til at handle om, hvordan og hvorfor forretningsmodeller skal udvikles, og hvilke fordele og ulemper dette medfører tv-udbyderne. Afsnit 4.1: Forretningsmodellens karakteristika I Alt & Zimmermann(2001) forsøger de at opsætte en ramme for, hvad der forstås ved en forretningsmodel. De betragter en forretningsmodels relevans som værende ubestridt. Mange fiaskoer skyldes manglende eller dårligt definerede forretningsmodeller. Vigtigheden af en forretningsmodel bliver derfor betragtet som værende høj, da en sund forretningsmodel synes at influere potentielle indtægter og virksomhedens fremtidige succes. Forretningsmodellen bestemmer udfaldet af partnere, kanalkonflikt og indtægterne Alt, Rainer & Zimmermann, Hans-Dieter (2001); s

50 Nielsen & Bukh (2008) betragter på samme måde forretningsmodellen som Way of doing Business 61. Forretningsmodellen afspejler den måde, hvorpå en virksomhed driver sin forretning, om det er ved at være unik eller den mest omkostningseffektive virksomhed på markedet. Det handler om at være værdiskabende i sin formulering af sin forretningsmodel, så man på den mest logiske måde kan sikre sig en unik kombination af aktiver, der driver virksomhedens evne til at skabe værdi. Mange definitioner af forretningsmodeller opstår ofte ud af overgangen fra industriens tid til informationens tid. I tilfældet hos tv-udbyderne på det danske marked for tv-distribution sker skiftet fra analog til digital. Forretningsmodellen er noget af det, der bl.a. er lagt vægt på hos Kulturministeriet i deres udbudsmateriale til konkurrencen om gatekeeper positionen af DTT, hvor der lægges vægt på at skabe de forretningsmodeller, som kan udvikle teknologien og give den bedste og billigste variation til forbrugerne og derved sikre en bæredygtig forretning for udbyderen, der derved kan dække et behov for ny efterspørgsel på digital tv : Værdiskabende elementer i forretningsmodellen Alt & Zimmermann (2001) laver ud fra en analyse af tidligere litteratur af forretningsmodeller en definition af de fælles elementer, som en forretningsmodel indeholder. Formålet med en forretningsmodel bliver at forsyne specifik rådgivning til virksomheder på strategisk niveau, men det kan også være at standardisere specifikke roller og processer. I alt når Alt & Zimmermann frem til seks faste elementer, som de mener, en forretningsmodel indeholder: Mission, Structure, Processes, Revenues, Legal Issues, Technology. Disse seks dimensioner opsætter de i en model, som sammenfatter elementerne til en struktur for at udvikle forretningsmodellen. Der er dog ikke tale om en enkelt model, men nærmere flere modeller, som bruges til at fokusere og måle aktiviteter og resultater. De mener ikke, det er muligt for en model at dække over alle virksomhedens aktiviteter. Ud fra det synspunkt præsenteres de seks elementer som en alsidig ramme for at udvikle langsigtede forretningsmodeller til et givent marked Nielsen, C. & Bukh, P. N. (2008); s Kulturministeriet - Udbud af digitalt tv. s Alt, Rainer & Zimmermann, Hans-Dieter (2001); s

51 4.1.2: Tilpasning af forretningsmodel til omskiftende markeder Malhotra (2000) betragter radikale forandringer på et marked, som det der giver begrænsninger på den mængde af innovation, som bruges til videns styring. Især hvis de underliggende iagttagelser tyder på, at systemet er blevet ufuldstændigt til at imødegå de krav, som bliver til på det nyopståede marked. Nye markeder er karakteristiske ved at være hurtigt omskiftelige, men det medfører også afbrydelser af virksomhedens forretninger (Schumpeter; Christensen). Et forretningsmiljø, der er karakteriseret ved dynamiske forandringer, kræver en ny begrebsdannelse af videns styring ud fra den information, der er skabt gennem erfaring og undersøgelser. En ny begrebsdannelse skal bruges til på fornuftigvis at skabe struktur for den viden, der opstår under de nye markedsforhold. Derved henvender konceptet sig til at lette innovativ udvikling af forretningsmodeller i forhold til at skabe vedvarende konkurrencemæssige fordele i et nye forretningsmiljø karakteriseret ved et dynamisk, afbrydende og radikal hurtigskiftende miljø. Det miljø og den teknologiske udvikling, som tv-branchen står i, medfører med sikkerhed et behov for anskuelse af tv-udbydernes forretningsmodeller. Der bliver tilført ny teknologi og markedsvilkår, som stiller de eksisterende udbydere overfor en radikal forandring af de indbyrdes konkurrenceforhold samt en fornyelse af de produkter, som vil blive tilbudt forbrugerne, når den nye konkurrent Boxer lancerer sine produkter. Malhotra (2000) opstiller en innovativ model for, hvordan virksomheder på bedste vis benytter innovation til at forny deres forretningsmodel. Han mener, at et paradigme skift i innovationen af forretningsmodellen, er nødvendig. Det hjælper virksomhedsledere med at overvinde den fokus på almen udvikling, som gør, at virksomheden ikke ser nye muligheder og derved ikke er opmærksom på best practice. Paradigme skifte er tidligere blevet nævnt som det sidste af de 4 innovations P er. Paradigme skiftet ændrer de underliggende mentale modeller, som sætter rammerne for, hvad en virksomhed gør. I et klima med deregulering og globalt samarbejde gennem et net af distributions systemer bliver digitale medier en handelsvare, som kan handles på lige fod med dagligvare. 64 Det sker på grund af ændringer, der involverer teknologi og markedet, og på denne måde opstår en konvergens af de 64 Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005); s

52 trends der er på markedet og medfører paradigme skiftet, hvor den gamle metode bliver udskiftet med en ny. Ofte er det dog svært at se, hvornår de nye paradigmer begynder, indtil en ny forretningsorden bliver etableret. Den model Malhotra opstiller, har det formål at hjælpe virksomhedens ledelse til at forstå, hvordan de bedst tilpasser sig den situation, de er i. Det samme gælder for Chesbrough(2006), som mener, at en virksomhed i større grad skal bruge eksterne idéer frem for deres egne i målet på at være innovativ. I næste afsnit vil mulighederne ved konvergens blive analyseret i forhold til, hvordan virksomhederne kan agere og forny deres forretningsmodel. Før at opgaven kan begynde at analysere og diskutere, hvordan tv-udbyderne kan konstruere en forretningsmodel, der gør dem i stand til at forny deres måde at øge deres indtægter på, skal der laves en beskrivelse af forretningsmodeller og de begreber, der er henført dertil. En klar beskrivelse og karakteristik skal kunne bruges i de følgende afsnit til at diskutere, hvordan tv-udbyderne skal udvikle deres forretningsmodeller, så de blive i stand til at forny sig overfor kunderne, samarbejdsparterne og konkurrenterne. Afsnit 4.2: Tv-udbydernes udvikling af en ny forretningsmodel Kontinuitetens tid er forbi, og en ny tid er indtruffet, og i stedet er det blevet revolutionens tid, hvor de virksomheder, der griber diskontinuerlige ændringer vil blive fremtidens vindere. De revolutionære vil være dem, der gennem innovative forretningskoncepter udlevet gennem forretningsmodeller. Hamel (2000) mener, at forretningsmodellen er forretningskonceptet, der bliver ført ud i praksis. Innovationen bliver evnen til at spotte dramatiske ændringer og forestille sig nye måder at differentiere eksisterende forretningskoncepter. Innovation i forretningskonceptet er måden at skabe ny værdi på. Han mener, at konkurrencen mellem brede industrier ikke finder sted mellem virksomheder og produkter, men mellem forretningsmodeller. Forretningsmodellen bruges som regel til at beskrive en virksomheds kernekomponenter, hvilket gør forretningsmodellens formål, til at hjælpe virksomhedslederne i stand til at analyserer og kommunikerer deres strategiske valg ud i virksomheden. Seppänen et. al.(2005) forslår, at udvælgelsesmetoderne til at udvælge forretningsmodellen gøres ud fra et logisk perspektiv. De 52

53 udvælger fire modeller, som menes at være aktuelle. To af dem er Amit & Zott (2001), og Hedman, J., & T. Kalling. (2001). Amit, R. and Zott, C. har skitseret de kilder, der fører til værdiskabelse i en virksomhed. De beskriver forretningsmodellen som den arkitektoniske konfiguration af forretningsdesignets komponenter, der udnytter virksomhedens muligheder. De fremhæver vigtigheden af at skelne forretningsmodel fra måden at genere indtægter på. Forretningsmodellen og indtægtsmodellen er komplementære og dog alligevel forskellige begreber. En forretningsmodel refererer primært til værdiskabelse, hvorimod indtægtsmodellen primært fokuserer på værdi tilegnelse. Derudover er de kommet frem til, at designet af virksomhedens forretningsmodel er vigtigt bestemmende for virksomhedens ydeevne. 65 Samlet set skaber det fire kilder til værdiskabelse: Efficiency, Complementary, Novelty, Lock-in. 66 Disse fire kilder skaber tilsammen en diamant, (Figur 2) som illustrerer den værdi, som bliver skabt ved forretningstransaktionen, uanset om det er virksomheden, kunder eller andre deltager, som er med til at appropriere værdi. Ved at opstille en tabel kan der ved hjælp af en komparativ analyse vurderes, hvordan de tre største udbydere inden for hver af de specifikke tv-distributionskanaler skaber værdi ud fra Amit & Zott s fire kilder til værdiskabelse. Tabel 1: Værdiskabelse hos Tv-udbyderne Complementary Efficiency Yousee Viasat Boxer Tv Værdiskabelse ved både at udbyde flere forskellige kanaler og samtidig distribuere dem. Værdiskabelse gennem udbud af flere forskellige digitale medier(internet, telefoni, tv) Konvergens af digitale medier skaber scalefordele og reducerer kunders søgeomkostninger. Vertikal integration og stort produkt udvalg reducerer Viasats transaktionsomkostninger, og giver samtidig mulighed for bedre kontrol med distributionskanalen. Værdiskabelse ved et bredere udbud af mindre program pakker, som dækker specifikke behov. Simpelt produktudvalg gør det let for kunderne at gennemskue produktet og hurtigt tage en valg. 65 Seppänen, M., & Mäkinen S. (2005); s Amit, R. and Zott, C. (2001); s. 503 f. 53

54 Novelty Lock-in Kontinuerlig udvikling af digitale pakkeløsninger, der hele tiden fremkommer med nye tilbud og løsninger for kundernes behov for samlede internet/ telefoni/ tv-løsninger Tilbyde hele digitale løsninger, der dækker flere behov. Disse er komplicerede og dyre at ændre, hvilket medfører langsigtede aftaler med kunderne, hvilket også forpligter strategiske partnere. Tilkomst af flere nye tvkanaler, som differentieres til at passe til kundernes behov. Derudover er flere pakkeløsninger med til at skabe tilbud, der dækker specifikke kunde segmenter. Kunderne motiveres gennem en stor produkt portefølje og gennem høje udskiftningsomkostninger. Alliancer opretholdes pga. Viasats store indflydelse på kanal udbuddet. Nyhedsværdi i de teknologiske muligheder der følger af DTT kan skabe nye markeder, som forbedrer de konkurrencemæssige fordele ved større valgfrihed hos kunderne. Gennem større fokus på at tilpasse program pakkerne til kundernes behov konstrueres et gensidigt loyalitets forhold over længere tid. (Dette må tiden da vise, da Boxer stadig er ny på det danske marked.) Amit & Zott har en definition på forretningsmodeller, som de baserer på evnen til at skabe værdi i virksomheden gennem kontrol med transaktionsomkostningerne. Definitionen er: A business model depicts the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities. [Amit & Zott (2001): s. 511] Ud fra denne definition fremkommer de med tre transaktions aspekter, som har konsekvens for værdiskabelsen, hvis de bliver ignoreret eller overset. Transaktionsindhold tilskrives de varer og informationer, som bliver udvekslet samt de ressourcer og capabilities, som kræves for at udføre udvekslingen. For Tv-udbyderne betyder det først og fremmest de vare produkter, som de tilbyder kunderne. Det er både i form af deres specifikke kanal udbud, men det er også de komplementære produkter, som tilsammen udgør deres produkttilbud. Dette varierer imellem de tre nævnte tvudbydere, da der er forskel i deres udbud af produkter. Pagani s Content Management, som tidligere blev beskrevet, sætter rammerne for, hvordan tv-udbyderne skal agere i forhold til at skabe værdi ved transaktionsomkostningsfokus af virksomhedens indholdsside. Transaktions struktur henviser til de parter, som deltager i udvekslingen og den måde, hvorpå disse er sammenkædet. Tv-udbyderne er alle sammenkædet med hinanden og med andre parter, som befinder sig i forskellige led af distributionskæden. Tv-udbydernes indbyrdes samarbejde opstår 54

55 gennem forskellige aftaler, hvor tv-udbyderne distribuerer hinandens produkter. Eksempler på dette er Yousee, som har flere af Viasat s kanaler i deres programpakker. Yousee kan indgå som mellem led, hvor de transmitterer Viasats satellit signal gennem kabel. Derudover er der mange andre parter, som er med til at skabe værdi for tv-udbyderne; dette er reklamebureauer, indholdsproducenter, kanal-udbydere, antenneforeninger, teknisk support, etc. Valget af samarbejdsparter i transaktionsstrukturen har stor indflydelse på fleksibiliteten og derved omstillingsparatheden og stordriftsmulighederne. Transaktions ledelse referer til den måde, hvorpå strømme af information, ressourcer og varer bliver styret af de relevante deltagere. Det er også måden, hvorpå lovgivningen inden for en organisation formes og skaber incitamenterne hos deltagerne i transaktionen. Dette opstår ved styringen af integreringen hos den enkelte tv-udbyder. Det springende punkt er at kunne kontrollerer sine in- og output i forhold til sine samarbejdsparter. Hedman & Kalling (2001) har udviklet en model for de komponenter, de foreslår skaber en samlet forretningsmodel. Dette er en mere specifik model, hvor der er fokus på den enkelte komponent. Disse komponenter hænger sammen med hinanden og starter på produkt niveau: (1) Kunder, (2) Konkurrenter, (3) Produktudvalg, (4) Aktiviteter og Organisation, (5) Ressourcer, (6) Forsyning af faktorer og produktions input. Derudover indeholder modellen også en: (7) Længerevarende proces komponent til at dække det dynamiske i forretningsmodellen, der opstår over tid og de kognitive og kulturelle forhindringer, som managers kan stå overfor. Disse 7 komponenter er yderst vigtige for at forstå den større sammenhæng af virksomhedens muligheder og udfordringer. For Boxer Tv, som er en ny virksomhed på det danske marked, er det afgørende for at opnå succes, at alle elementerne inddrages i værdiskabelsesovervejelserne. Hedman & Kalling s model integrerer interne firma aspekter, som transformerer faktorer til ressourcer gennem strukturerede aktiviteter, videre til produkter og tilbud på markedet. Logikken er, at for at blive i stand til at forvalte industrielle styrker og tjene produktmarkeder har 55

56 virksomheder brug for aktiviteter, ressourcer og input fra faktor marked (kapital og arbejdskraft) og levering af råvaren. Det sammen gælder for Boxer, der må trække på flest mulige faktorer for at skabe den mest optimale og logiske forretningsmodel. Årsagen til valget af disse to modeller af Amit & Zott (2001) og Hedman & Kalling (2001) er, at de er bedst til at hjælpe de eksisterende tv-udbydere med at vurdere deres forretningsmodel, da de lægger vægt på den enkelte virksomhed. Hedman & Kalling (2001) er en lidt bred abstrakt model, som både ser på virksomhedens komponenter i forhold til at positionere sig, og så indeholder den et tidsperspektiv, der gør den dynamisk. Amit & Zott s (2001) model har fokus på værdiskabelse af den enkelte virksomhed. Den undlader dog fokus på værditilegnelse. Det er bl.a. gennem disse to modeller, at tv-udbyderne har mulighed for at forstærke deres forretningsmodeller ved at have fokus på innovation i forhold til at skabe nye muligheder ud fra deres eksisterende kompetencer, produkter og strategier Det digitale metamarked og konvergens Industrier opdager udbredelsesmulighederne ved vertikal konvergerede sektorer startende ved produktionen af råmaterialet op til samling af produkterne, der er klar til mellemhandleren eller slutbrugeren. Ændringer i relationerne eller grænserne mellem de forskellige sektorer er yderst vigtig i forhold til at ændre en industris eller et markeds struktur. De antagelser, der definerer sektorer, baseres ud fra ensartetheden vist ved udbuds siden. Definitionen af industri relateres til den vertikale produktions proces. Definitionen af metamarkeder eller komplekse markeder udvider forretningers konkurrencemæssige område til at inkludere de produkter, der er tænkt til at være stedfortræder (Porter) udtrykt i den teknologi, der ligger indenfor de brugsmuligheder, hvor lignende funktions fordele er forlangt, og derved opstår også horisontale udviklingsmuligheder. 67 Hamel (2000) betragter den tid, hvor kontinuerlig udvikling var den styrende metode som værende slut. I stedet er det blevet en tid med opfindsomme og revolutionære idéer, som skaber radikal innovation, hvilket kræver en komplet og logisk forretningsmodel. Hamel introducerer begrebet "driving convergens". Dette koncept placer virksomhedens og dens egne konkurrencemæssige strategier i kontrollen af processen med industrien konvergens. I multimediemarkedet sker en 67 Pagani (2003); s. 2 56

57 konvergens af meget forskellige aktører, som bidrager til markedet med ressourcer og viden, udviklet indenfor deres oprindelige industrielle områder. Hvad vi beskæftiger os med her, er en viden rettet mod distributionen af digitaliseret information om produktionen af indhold i form af begivenheder - sport, film, o.l.- det er evnen til at samle et sådant indhold til et attraktivt tilbud, evnen til at styre efterspørgslen og produktionen af yderligere services. En anden drivkraft i processen med konvergens er konvergens i efterspørgslen især dannelsen af integrerede og konvergens blandt behovs klynger. Udtrykket "klynge af behov", betyder kunders tendens til at favorisere en enkelt leverandør for en række beslægtede ydelser. Den stigende tekniske kompleksitet for mange produkter fører kunderne til at søge integrerede tilbud for at reducere risici og omkostninger i forbindelse med køb af komplementære produkter. Hvis efterspørgslen ikke viser behovs klynger, som udtrykker søgningen for øget integration af værktøjer til transmission af data, lyd og billeder, så vil det teknologiske fænomen af digitalisering næppe ville være økonomisk muligt, og virksomhedernes indsats til at lede processer i industrien konvergens ville være stort set forgæves. 68,69 Hovedtræk ved Digital Konvergens For at forstå og beskrive meningen med den digitale konvergens proces, som karakteriserer og bestemmer det komplekse tv-marked, må de underliggende drivkræfter ses nærmere på. Pagani opsætter fire drivkræfter til industriel konvergens: på makroniveau er det lovgivning og teknologisk udvikling; På mikroniveau er der virksomheders strategi og efterspørgsel; Teknologien skaber de første relevante forudsætninger, som kan beskrives ud fra tre forskellige karakteristika: Digitaliseringen af sendesignalet; Udviklingen mod billigere data produktion; Udbygningen af transmissions netværk. Fordelene afledt fra ændringerne i sendetransmissionsteknologien er rigelige; mest fordi de skaber sammenhæng mellem de services, der bliver udbudt og giver adgang til brug af nye hybrid 68 Pagani (2003); s Hamel (2000) 57

58 produkter, som er karakteriseret ved integrerede funktioner, som tidligere kun var mulige gennem separate produkter, og som giver mulighed for skabelsen af nye og yderligere funktioner. 70 Innovationsmulighederne, som bl.a. er skabt ved internettet, har øget presset for konvertering og håndtering af digitale medier, hvilket har medført en stigende konvergens af, hvad der tidligere plejede at være rivaliserende industrisektorer. Drivkraften bag lovgivningerne tilskrives lokale, nationale og internationale love, som styrer mediemarkedet. Deregulering og liberalisering fjerner de monopollignende tilstande, som ofte opstår og åbner muligheder for forandringer i konkurrencen. Graden af liberalisering har stor indflydelse på strukturen af metamarkedet og det konkurrencemæssige niveau. En hastig deregulering er kritisk for at bevare konkurrenceevne. På mikroniveau er der andre drivkræfter, der er forklaringen på industri konvergens. Det er især værd at overveje den indflydelse, som opstår ved virksomheders ressource og videns baserede strategier og de drivkræfter, der opstår ved sammenfald af efterspørgsels behov. En af de drivende kræfter i den konvergens, der finder sted, er den konkurrencemæssige dynamik kendetegnet ved fusioner, opkøb, alliancer og andre former for samarbejde - ofte gjort mulig ved deregulering - blandt aktører på forskellige niveauer i Multimedia værdikæden. Konkurrencemæssig dynamik påvirker industriers strukturer, ligesom den påvirker den typiske ledelsesmæssige kreativitet af den enkelte virksomhed i dennes oprindelige produkter og tjenester, og kombinerer viden til at skabe nye løsninger og fjerne barrierer mellem forskellige forbrugere segmenter. 71 Stofa er nok et af de tydeligste eksempler på en virksomhed, der benytter sig af en bred vifte af digitale muligheder til at skabe digital konvergens i form af pakkeløsninger, der indeholder muligheder for digitalt tv/internet og telefoni, m.m. Stofa forsyner i dag ca danske husstande med tv- og radiosignaler. Kabel-tv tjenesterne leveres i tæt samarbejde med en lang række antenne-, bolig-, og grundejerforeninger samt kommuner Pagani (2003); s Pagani (2003); s (Om Stofa) 58

59 Stofa har i efteråret 2008 lanceret tre pakker med digitale løsninger, der både indeholder tv, internet, og telefoni. Disse beskriver de selv i deres magasin StofaMagasinet 73. Det er tre pakker, som dækker over forskellig kunde behov, fra helt basis produkter, der indeholder lille tv-pakke, internet til husbehov og telefoni, over den mellem pakke med flere tilbud, til den helt store pakke med stort set alle Stofas tilbud. Jørgen Kristensen, som er direktør for Stofas udviklingsafdeling, udtaler: Indholdet af de nye PlusPakker er udtryk for det, som brugerne ønsker fra os. Stofa har lavet en undersøgelse af hvordan kunderne forholder sig til de mange produkter, og ud fra dette har Stofa sammensat 3 forskellige pakkeløsninger. Disse løsninger mener Stofa er attraktive, da de giver flere produkter for pengene. For Jørgen Kristensen er det vigtigt for Stofa, at tilgængeligheden til produkterne ikke kun bliver et spørgsmål om teknologi, men i høj grad også om indhold. Stofas undersøgelse og erfaring viser, at der er opstået en ny adfærd blandt forbrugerne om selv at bestemme, hvornår og hvad man ser i tv, og derfor tilbyder Stofa flere nye teknologiske muligheder. Kundernes stigende efterspørgsel på digitale pakkeløsninger skyldes i høj grad den teknologiske udvikling af Multimedia enheder i forbrugernes hjem. En stigning i brugen af digitale komponenter, der gør de forskellige digitale enheder konvertible med hinanden, skaber muligheden for digital konvergens også mellem de løsninger, som Stofa kan tilbyde sine kunder 74. Det er denne form for klynge behov, som Stofa ser muligheden i og reagerer ved at tilpasse forretningsmodellen til at skabe løsninger for forbrugerne, som gennem en konvergens af deres forskellige produktgrupper leverer en vare, som giver høj værdi til forbrugeren. På den anden side opnår Stofa også stordriftsfordele ved at tilbyde pakke løsninger, som bliver distribueret ved den samme digitale teknologi. 73 StofaMagasinet vinter, Hart, Jeffrey A. (2004); s

60 Denne konvergens af det digitale marked giver de eksisterende danske tv-udbydere nye muligheder for at forny deres strategier og konkurrencemæssige fordele, både ved hjælp af vertikal og horisontal integration af deres værdikæder Organiseringen af værdikæden Værdikæden af de nye multimedie metamarked, der genereres af den førnævnte konvergensproces, kan opdeles i nogle faser, som hver især er karakteriseret ved specifikke operatører: indholdsprodukter: produktion af billeder, tekster, musik; indholdsproduktion: udarbejdelse af det endelige produkt af film skabelse, musik, tvprogrammer, grafik, reklame, osv. Multimedia pakketering: samling af forskelligt indhold og tjenester med henblik på at skabe programmer egnede til at blive afgivet i slut- eller mål markeder; service udviklingen og forvaltningen: tilbyde tjenesteydelser af merværdi i form af indhold såsom interaktive tjenester, kundetjenester osv.; Indholds og service distribution: levering af den nødvendige infrastruktur til at sende signal og styre transmissionen til slutbrugerne (f.eks, kabel-tv), Med hensyn til programpakker er der tale om en relevant faktor med kontrol af indholdet for at sikre adgang til det mest interessante og innovative indhold. En vigtig succesfaktor for indholdsudbydere og tv-udbyderne er den uafhængighed, som spiller på deres overenskomstforhandlinger, og som er bestemt af den størrelse og tiltrækningskraft, som tilbuddet indeholder. Udbuds leverandører er mere og mere indflydelsesrige i deres samspil med programpakker og distributører og er derfor også gradvist ved at miste adgangskontrol til slutbrugeren. For at operere i værdikæden skal virksomhederne beskæftige sig med vilkårene for udviklingen af strategier for de forskellige faser. At opnå stordriftsfordele bør være et must for langsigtet succes, men dette har over tid vist sig at være utilstrækkeligt. Den stigende konvergens mellem forskellige teknologier og færdigheder fører til virkeliggørelsen hos virksomheder med et større anvendelsesområde, der skaber en fortjeneste for sig selv, giver dem en fordel i forhold til mere strengt fokuserede virksomheder. Dette gælder for virksomheder, der udvider deres aktiviteter på 60

61 tilstødende markeder gennem samarbejdes strategier og alliancer. Scale og target økonomier kan ikke garantere dominans i de konvergerende industrier. Der er de sidste år set en udvikling af integrationsstrategier blandt de virksomheder, der opererer inden for de forskellige faser af værdikæden, der tager sigte på at opnå Netværks økonomi. For at overvinde forbrugerens modstand kræver de nye konvergerende teknologier en bred vifte af komplementære produkter og tjenester. Netværks økonomien giver desuden mulighed for en nedskæring i læring, distribution og serviceomkostninger. Tv-udbydere har i umindelige tider udviklet primære færdigheder i faserne af pakketering og signal transmission og er ved at udvikle mange kontraktlige forbindelser med andre aktører på markedet. Der er flere former for "upstream" vertikal integration med indholdsleverandører eller med "downstream" adgangsleverandører eller kabeludbydere. Digitalt tv tilbyder attraktive muligheder til aktører, der traditionelt var fremmede for tv-udbydelse især til virksomheder inden for telekommunikation og informatik. Sådanne virksomheder er interesserede i at udnytte digitalt tv primært som den reference til interaktive tjenester og indbyrdes forbindelse, der følger af krav til software og hardware - enten alene eller i kombination med traditionelle tvindhold. Forskellige former for telekommunikation indeholdes nu i løsninger inden for digitalt tv Vertikal Integrations Strategier Vertikale alliancer er bestemt af nødvendigheden hos den enkelte virksomhed til at udvikle langs den vertikale dimension af værdikæden. De primære underliggende drivkræfter er: 1. Usikkerhed på markedets efterspørgsel. Mange virksomheder har indført vertikal integration for at reducere risici i tilknytning til efterspørgsel fra nye markeder. Usikker efterspørgsel og hurtige markedsændringer har imidlertid ført til kortlivede alliancer. 2. Markedspositionering og adgang til nye capabilities. Måder at tilegne sig de evner, der kræves for at etablere en troværdig position på markedet og positionering i Multimedie markedssegmenter anses for strategisk vigtige. 3. Forbruger kontrol. Mange vertikale fusioner og alliancer er kommet i stand for at opnå mere kontrol med forbrugeren og øge andelen af overskuddet, som stammer fra salg af varer og tjenesteydelser. 75 Pagani(2003); S

62 4. Skift til værdikædens områder med en højere merværdi. Denne motivation kan ses i mange alliancer, der dannes blandt virksomheder, der opererer på internettet og i andre faser af værdikæden. 76 På det danske udbyder marked er der i højere grad tendens til vertikal integrering af distributionskanalen blandt satellit-udbyderne. Viasat, som er den største aktør på satellit-udbuds siden, har i stor stil benyttet sig af at integrere eller skabe alliancer i flere led af forsyningskæden. Figur 1.2, i kapitel 1, viser en generel forsyningskæde for tv-markedet, og i denne positionerer Viasat sig i flere af leddene. Som kanal-udbyder ejere Viasat over 50 kanaler i Europa, som de selv eller andre distribuerer. De fordele Viasat opnår gennem vertikal integration er at forbedre ydeevne i distributionskanalen ved at skaffe bedre kontrol over kanal aktiviteterne. Anderson & Weitz(1986) mener, at virksomheder skal samle kanalerne vertikalt, så de kan opnå stordriftsfordele. Når stordriftsfordele ikke kan opnås gennem vertikal integration, bør virksomhederne i stedet gennemføre koordinering gennem brugen af magt. Det økonomiske perspektiv, som bør være Viasats motivation ved vertikal integration er: (1) Omkostningsreduktion; (2) Kontrol med omgivelserne. Omkostningsreduktion motivet opstår, når en effektiv udførelse af en funktion kræver tæt koordinering af flere processer. Men en virksomhed som Viasat integrerer også vertikalt for at sikre større kontrol med deres økonomiske omgivelser. Upstream integration gør, at Viasat til dels har kontrol over de tv-kanaler, som de udbyder i deres programpakker. Eksempelvis har Viasat fokus på sport i deres kanal udbud, og ved at være upstream vertikal integreret kan de styre den mængde af sport, som de ønsker at udbyde til kunderne, bl.a. ved at oprette nye sportskanaler eller samle kanaler i sportspakker. Ved at have kontrol over leverandører og markedsadgangen reducerer Viasat sandsynligheden for at leverandører eller andre i kanalen opnår monopollignende tilstande og derved opkræver urimelige priser for deres produkter eller services. Ved vertikal integration kan Viasat reducere både risiko og omkostninger, hvis leverandører og eller kanalmedlemmer bliver for magtfulde. 76 Pagani (2003); s

63 Den opnåede kontrol, som skabes gennem vertikal integration, kan også bruges til at opnå strategiske fordele overfor konkurrenterne. Ved at have kontrol over distributionskanalen til markedet kan Viasat opnå strategiske fordele, som gør dem i stand til at differentiere produkter eller opkræve lavere priser end konkurrenterne og derved skabe bedre præstationsfordele. Viasat vs. Boxer Tv Den kontrol, som Viasat har opnået gennem vertikal integration mellem kanal-udbuddet og tvdistributionen, viser sig også i den forhandlings position, som Viasat har over for sine konkurrenter. Som kanal-udbyder ville det være oplagt for Viasat at indgå i en handelsaftale med Boxer Tv om Boxer Tv s distribution af kanalerne TV3 og 3+. Dog udtalte Viasats administrerende direktør Kim Poder, i Penge Magasinet 77 at MTG, som er Viasats moderselskab, havde sagt nej til Boxer om at TV3 skulle indgå i deres program pakker. Han begrundede med, at prisen simpelt hen var for lav. Dette betyder, at Boxer vil have en svækket konkurrence evne i forhold til de eksisterende tvudbydere ved ikke at kunne tilbyde TV3. På denne måde har Viasat derved igennem deres kontrol med flere af tv-kanalerne begrænset den indflydelse som Boxer får, når de indtræder på det danske marked. Som tv-markedet på nuværende tidspunkt ser ud, er det begrænset, hvad der er af aggressiv konkurrence mellem tv-udbyderne. Ved at begrænse Boxers muligheder for at tilbyde et bredt udvalg af kanaler til at opfylde kundernes behov, sikrer Viasat sig også mod en radikal ændring af den efterspørgsel, der er på markedet. Et af Viasats vigtige salgspunkter er sportsrettighederne, som de bl.a. har på TV3, og disse opnår de til dels at fastholde inden for egen distributionskanal ved ikke at indgå i en samarbejdsaftale med en konkurrent, som spås at true Viasat s markedsposition i Danmark. Dette er en måde at sikre sin markedsposition på over for de eksisterende og nye konkurrenter, men det er også en måde at fastholde kundekontrollen, da de begrænser mulighederne for at Boxer kan tilbyde samme produkter som Viasat selv. Denne handling skal ses i et forsøg på fra Viasats side at beskytte deres distributions del af deres værdikæde ved at udnytte den forhandlingsmagt, de har i også at kontrollere tv-kanaler. På denne måde udnytter Viasat sin vertikale integrations strategi til at beskytte sig selv mod en ny aktør, som Magasinet Penge den 12. november

64 forsøger at skabe forandringer i det eksisterende marked. Samtidig har Viasat ændret en del af deres tv-pakker til mindre og billigere tilbud til kunderne som modtræk mod Boxer og den nye udvikling der er blevet skabt ved at der er lagt op til større valgfrihed på udbudsmarkedet. En forretningsmodel vil ud fra dette være en model med fokus på beskyttelse af virksomhedens egne interesser med henblik på at sikre de eksisterende konkurrencemæssige fordele. Der er fra Viasat dannet en ramme for, at den udvikling, der skabes, er trinvis og bliver løbende tilpasset til de tiltag, der kommer fra de nærmeste konkurrenter. Nogle af de elementer, der derved bliver indeholdt i forretningsmodellen, er pris-fokus, nye produkter og fastholdelse og nye kunder gennem markedsføring samt en udnyttelse af deres ressourcer til at skabe en konstant forbedring af deres positionering på det danske tv-marked. Ved at have vist hvordan flere af tv-udbyderne agerer i forhold til elementerne i forretningsmodellen i forhold til den måde, de positionerer sig på markedet på, er det også vigtigt at se på de underliggende krav, der stilles til succesfuld implementering, og hvordan tv-udbyderne bør fokusere på fremtidig udvikling. Dette vil gælde både for de eksisterende tv-udbydere, men også f.eks. den nye aktør på markedet. Afsnit 4.3. Udvikling og implementering af forretningsmodeller Der findes stort set lige så mange sammensætninger af forretningsmodeller, som der findes litteratur omkring det. Hver forfatter har hver sin unikke model, som adskiller sig en smule fra de andre eksisterende modeller. Nogle af dem har et større fokus på virksomhedens interne struktur og kompetencer, mens andre har mere fokus på virksomheden og dens samarbejdsparter. Det, der dog gør sig gældende ved størstedelen af artiklerne omkring emnet, er, at de alle i mere eller mindre grad har fokus på innovation som middel til værdiskabelse. (Amit & Zott (2001), Alt & Zimmermann (2001); Magretta (2002); Malhotra (2000); Nielsen & Bukh (2008); Hamel (2000); etc.) Værdiskabelsesprocessen skal ses ud fra den tidligere gennemgåede teori omkring innovationsprocessen og positionering. Kravet, som litteraturen stiller til tv-udbyderne, passer godt overens med de tiltag, der kommer fra politisk side samt de ændrede efterspørgselskrav fra forbrugerne. Samtidig stiller det nogle krav til 64

65 det samarbejde, tv-udbyderne har haft til tv-kanalerne, hvilket kan forårsage visse konflikter. Dette gælder både for eksisterende og nye distributører. Dette afsnit er centralt for opgaven, da det bl.a. er her er her, der vil blive diskuteret og udviklet et værktøj til, hvordan tv-udbyderne ved hjælp af innovation kan udvikle en god forretningsmodel, som giver nye muligheder for overlevelse i branchen. I afsnittet har der bl.a. også indgået begreber om implementering, som tidligere blev gennemgået i forhold til innovations teori til at beskrive innovationsprocessen, men det er også vigtigt i forhold til at kunne lave en analyse af udbydernes konkurrencemæssige udfordringer, når de skal udvikle en forretningsmodel og en strategi Risiko og usikkerhed ved at ændre forretningsmodel Det er ikke risikofrit at ændre eller forny sin forretningsmodel. Derfor er det vigtigt for tvudbyderne at vurdere og analysere de risici og usikkerheder, der er forbundet ved at ændre forretningsmodellen. Det næste vil derfor beskrive, hvilke overvejelser tv-udbyderen skal gøre sig om sin forretningsmodel og virksomhedskultur, inden en sådan proces sættes i gang. Diskussionen om innovationsprocessen kommer også til sin ret i dette afsnit. Innovationsprocessen skal selvfølgelig udføres så optimalt som muligt med fokus på alle elementer 78,79 for at opdage og forebygge eventuelle risici, der kan være af kritisk betydning for udarbejdelsen af en forretningsmodel for tv-udbyderne. Den underliggende logik med at udvikle en forretningsmodel er, hvordan virksomheden kan skabe værdi i den industri, den befinder sig i Forandring af forretningsmodellen Under indflydelse af teknologisk innovation bliver mange nuværende organisatoriske forretningsmodeller genovervejet, og virksomhederne står over for den udfordring, at forretningsmodellen forandres. At ændre sin forretningsmodel radikalt er tilført en høj grad af risiko, da sandsynligheden for at konstruere den korrekt betragtes som værende lav. Selskaber vælger typisk at fokusere på en forbedring af strategier, som er mindre risikable og udvider eller 78 Teece, David & Pisano, Gary P. (1995) 79 Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005); kap 2, 6, 9 65

66 fornyer deres eksisterende strategi og forretningsmodel. Selv i tilfælde hvor der er tale om løbende udvikling, er der en vis risiko forbundet med ændringerne. Patili(2005) har derfor udviklet en model, der viser metodologien til at forandre en virksomheds forretningsmodel igennem tre faser. Disse er faser som skal identificere forretningsmodellens udviklings proces. I det følgende vil der blive diskuteret den primære mission og det forventede resultat ved hver fase samt figurens trin: (Se figur 3) Fase 1: Forståelse af forretningsmodellen Den første fase drejer sig om at lave en detaljeret analyse og dokumentation af den eksisterende forretningsmodel. Sådanne analyser er nødvendige for at få en indgående forståelse af den nuværende situation og fastsætte benchmarks, som teknologiske innovations virkninger kan vurderes ud fra. Trin 1. Dokumenterer den nuværende forretningsmodel. Det første skridt i den metode omfatter at skildre de nuværende forretningsomgivelser ved hjælp af en forretningsmodels analyse rammer, som dem der foreslås af mange forskere på området. Det endelige resultat er en forretningsmodels konstruktion, der kan anvendes til forståelse af de centrale elementer i en specifik forretningsmodel og deres indbyrdes forbindelser, kommunikation og fælles forståelse af forretningerne mellem, forretnings- og teknologi stakeholders, som stiller begrundede krav til teknologisk innovation og til at kortlægge mulighederne for at ændre og udbygge af den nuværende forretningsmodel. Fase 2: Identifikation af teknologiens indflydelse Denne fase handler om at vurdere påvirkningen af teknologisk innovation på den nuværende forretningsmodel. Det forventede resultat er identificering af mulighederne for udvikling og udvidelse af den nuværende forretningsmodel. Denne fase omfatter følgende trin: Trin 2. Vurdering af indflydelsen af teknologisk innovation. Dette trin omfatter en identifikation af de fordele og konsekvenser, som en bestemt teknologisk løsning bringer til de centrale elementer i forretningsmodellen og en specifikation af de ændringer, der pålægges den nuværende forretningsmodels struktur. En sådan analyse 66

67 er vigtig, så ændringer kan blive bedre planlagt til fuldt ud at udnytte mulighederne i den foreslåede teknologiske innovation. Trin 3. Identificere manglende roller. Dette trin omfatter en identifikation af kravet om en eller flere nye roller til at udføre nye business-funktioner samt en beskrivelse af aktiviteter og funktioner for hver af disse roller. Ingen organisation forventes at have de nødvendige kompetencer til at levere komplette tjenester på egen hånd. Derfor bliver organisationer nødt til at indgå samarbejde og alliancer, typisk med high-tech virksomheder for at skaffe de nødvendige kompetencer i forvaltningen og udnyttelsen af de teknologiske komponenter i fremtidens forretningsmodel. Dette trin kræver en systematisk tilgang til at identificere de manglende kompetencer, således at de rigtige partnerskaber kan dannes. Fase 3: Forandring Denne fase handler om konstruktion og beskrivelse af de fremtidige forretningsmodeller. Denne fase afsluttes ved at visualisere den nye forretningsmodel gennem designet af det transformerede værdinetværk. De skridt, der indgår i denne fase er følgende: Trin 4. Definition af scenarier. Efter identificeringen og begrundelsen for behovet af en eller flere nye roller handler dette trin om fastlæggelse af en række scenarier, som hver især foreslår en anden konstruktion af samarbejdsparter samt en måde at fordele ansvaret mellem nye og eksisterende spillere i det nye forretningsmiljø. Dette trin er vigtigt for metoden, da det sætter organisationer i stand til at "eksperimenter" med alternative forretningsmodels forslag, udforske deres konsekvenser og gå forsigtigt til værks med udformningen af de kommende forretningsmodeller. Minimering af risikoen forbundet med partnerskabets forvaltning antages for eksempel at føre til mindre risikabel og mere vellykket forretningsmodels forandring. Trin 5. Beskrivelse af den nye forretningsmodel. Baseret på de identificerede scenarier på det forrige trin bør dette trin løbende revidere forretnings situationen, som afbilleder den nuværende forretningsmodel (tilbage til trin 1). Dette skridt har til formål at beskrive en eller flere forretningsmodeller ved at angive værdien af hver 67

68 enkelt aktør i den fremtidige model samt at definere finansielle og kommunikations strømme blandt deltagerne. Trin 6. Evaluerer påvirkningen af ændringerne. Det anses for nødvendigt at afslutte den foreslåede forretningsmodels beskrivelse ved at anslå virkningen af den transformerede forretningsmodel ud fra strukturen og dynamikken på de berørte markeder. Dette trin samler effektivt metoden til senere gennemførelser af ændrings programmer, da det definerer de målemetoder, som alternative forretningsmodeller vil blive evalueret ud fra. Selv om de ovennævnte trin definerer en velbegrundet metode til forandringer af forretningsmodellen under påvirkningerne fra teknologisk innovation, så er de på ingen måde tilstrækkelige til i sig selv at sammenfatte konstruktionen af en forretningsmodel. Hvad der mangler, er en analyse af, hvordan organisationer bør vælge og vrage mellem de udviklede scenarier, der kan blive den fremtidige forretningsmodel. Dog skal man være opmærksom på, at den metode skal suppleres med en fremadsigtet tilgang, som giver mulighed for sammenlignelige vurderinger af scenarier baseret på virksomheds-specifikke og industri-relaterede faktorer. Denne model identificerer de risici og muligheder, tv-udbyderne har for at udvikle alternative forretningsmodels løsninger, der sikrer dem mod at fejle i den proces, der er henført med en fornyelse af forretningsmodellen. Gennem de 6 trin bliver det muligt at beskrive den nuværende forretningsmodel, vurdere indvirkning og spotte mangler, opsætte nye scenarier, beskrive ny forretningsmodel og evaluere påvirkningen af ændringerne. Kravet til revurdering af de eksisterende tv-udbyders forretningsmodel er indlysende. Metoden beskrives ovenover og gør tv-udbyderne i stand til at forsvare og forny sig over for konkurrencepresset, som vil blive tilført markedet. Det er velviljen, som er den afgørende faktor, for at disse 6 trin vil føre til skabelsen af nye og alternative bud på forretningsmodeller. Dog er det svært at ændre holdning til distributionsmetoden, når virksomhederne i mange år har arbejdet ud fra samme forretningsmodel og igennem tiden udviklet stærke bånd mellem tv-kanalerne og tvudbyderne samt de andre værdi skabende parter i værdikæden. 68

69 Et udtryk for den udfordring, som tv-udbyderne står over for, beskriver Kaj Højgaard i en artikel: [ ] give DTT-systemet en funktion som murbrækker ind til det bolværk af fasttømrede strukturer, som markedet for distribution af tv-kanaler har udgjort. [Højgaard, Kaj. Fagbladet: Markedsføring, den 24. maj, 2007] Det er på selve strukturen og indtjeningen, at tv-udbyderne bliver presset, hvilket er helt naturligt, når en ny konkurrent fremkommer, som forventes at tage markedsandele. Derfor er alternative forretningsmodeller vigtige for at fastholde positioneringen på markedet. Når en forretningsmodel ikke skaber værdi, er det fordi virksomheden fejler i de to begreber som Magretta (2002) betegner som den Fortællende Test og Nummer Testen. Hvis én af disse to tests ikke giver et overordnet billede af, om forretningsmodellen skaber værdi, kan det være, at der ikke er det anskuede marked for produktet i en bestemt prisklasse. Dette kan have betydning i forhold til de eksisterende tv-udbydere, hvis der kommer et billigere produkt på markedet, som er lettere overskueligt og derfor tiltrækker flere forbrugere. Det kan også være Boxer, der introducerer sig selv til et marked, hvor forbrugerne egentligt ikke er interesserede, og leverandørerne ikke vil indgå aftaler. Så bliver det svært at skabe værdi og derved en god forretning. Boxer Vs. Viasat; del 2: I forlængelse af den tidligere beskrevne situation, hvor Viasat ikke ønsker at indgå i en aftale med Boxer Tv, om at lade Boxer distribuere Viasats TV 3 kanaler, har Boxer udmeldt at de ikke ønsker at have TV3 som en del i deres kanal-udbud. Ifølge Boxers direktør, Steen Ulf, var TV3 på intet tidspunkt en del af det planlagte kanal-udbud, da Boxer, mener at prisen for kanalen er for høj. I Gatekeeper tilladelsen, som Boxer har opnået ved udliciteringen er af DTT-netværket, er de underlagt nogle regulatoriske rammer for prisfastsættelse af kanaler, og Boxer forventer, at de priser som Viasat forlanger, er over det niveau, som de agter at betale. Boxers primære målgruppe er de kunder, som normalt ser tv via en stueantenne. Normalt er det kunder, som er vant til at nøjes med DR1 og TV2 samt andre gratis-kanaler. Derudover satser de på de forbrugere, som ønsker at spare penge mod at modtage et mindre antal kanaler. Derfor forventer de heller ikke, at TV3 er en vigtigt vigtig kanal i deres indhold, da TV3 som regel efterspørges af kunder, der ønsker sport, underholdning, reality, m.m. Dette er normalt programmer, som der i 69

70 forvejen ikke er den store efterspørgsel på hos kunder, der modtager vi det jordbaserede analoge eller digitale net. Et godt grundlag at analysere Boxers forretningsmodel ud fra er, hvordan Boxer, efter en vanskelig begyndelse som DTT-udbyder i Sverige i dag betegnes som havende haft en relativ stor succes. Siden 1999 har det digitale sendesystem fået over seere, og Boxer har opbygget en lovende hybrid/pay basic forretnings-model, der tilbyder en grundpakke, og herudover tilbydes en række forskellige pakker, bl.a. en børnepakke og filmpakker. Også twin- og triple-pakker med rabat tilbydes til brug i sommerhus mv. 80 I Sverige har markedsandelene rykket på forholdet mellem kabel, satellit og jordbaseret rykket sig, efter at DTT blev indført. Boxer har med sine forholdsvise billige pakker, erobret en stor del af markedet for sommerhuse og både. Boxer har også indført specieltilbud til markedet, så som weekend-tv til børn. Hvis man antager, at det samme vil gøre sig gældende på det danske marked, bliver de eksisterende tv-udbydere nødsaget til at tilpasse sig den nye efterspørgsel, som Boxer frembringer, og derved bliver de også nødt til at ændre deres forretningsmodeller til de nye vilkår, der vil følge af udviklingen. Én ting er dog at følge udviklingen, noget andet er at være en vigtig aktør på markedet og samtidig differentiere sig fra sine konkurrenter på et marked, hvor en anden aktør er ved forny markedet og skabe et nyt dominerende design for måden at distribuere tv til forbrugerne. Før i tiden var det normalt, at virksomheder i en industri havde matchende forretningsmodeller, der fokuserede på voksende markedsandele, producerede et større antal enheder og opnåede stordriftsfordel eller store virkeområder. Siden da har deregulering, globalisering, innovation og digitalisering nedbrudt de gamle rammer for forretningsmodeller inden for bestemte industrier. I Kirsten Sandbergs (2002) artikel Is It Time to Trade In Your Business Model? betragter hun forretningsmodellen som værende genopstået som den centrale konstruktion til at samle funktioner og hjælpe med at styre kompleksiteten og usikkerheden. Uden forretningsmodellen kan ledelsen ikke tilpasse strategien, og de ansatte kan ikke agere efter den. Desuden er det vigtigt ikke at lægge 80 Kulturministeriet (2007); s

71 sig fast på én forretningsmodel, men i stedet konstant evaluere den for hele tiden at være på udkig efter nye modeller, der skaber nye muligheder for virksomheden. Sandberg definerer forretningsmodellen ud fra Porters betragtning om, at konkurrencemæssig strategi handler om at være forskellig fra konkurrenterne. Det betyder, at virksomheden bevidst vælger et anderledes sæt aktiviteter for at tilbyde et unikt mix af værdier. Forretningsmodellen er det middel, der operationaliserer disse forskelligheder. Forretningsmodellen skal inkludere en diskussion af strategien, og samtidig skal strategien indeholde en model for, hvordan der skal tjenes penge. En velkonstrueret forretningsmodel hjælper de ansatte til at fokusere på de aktiviteter, der virkelig tilfører virksomheden værdi. En forretningsmodel er ikke kun et middel til at måle den nuværende strategi, men hjælper også med at skitsere den næste model. Hvis en forretningsmodel er omhyggeligt defineret, er den et værktøj til at spotte bedre muligheder og gøre det muligt hurtigere at gå fra en forretningsmodel til den næste. På denne måde kan virksomheder bedre udskifte forretningsmodellen til en bedre model over en årrække ved hele tiden at have alternative modeller klar til at modstå forandringer, hvor en anden model vil være bedre til at forbedre forretningsprocesserne. Dette er eksempel på, når nye produkter ikke passer ind i en tv-udbyders eksisterende paradigme, eller hvis en ny teknologi truer en tv-udbyders eksisterende forretningsmodels platform. Derfor er det vigtigt, at virksomhederne altid overvejer, hvordan de vil forny ved at være innovative i beskrivelsen af alternative forretningsmodeller. Afsnittets betydning i forhold til resten af opgaven er at følge op på resten af kapitlet og diskutere risikoelementerne ved at ændre forretningsmodel. Dette skal også ses i et innovativt og strategisk perspektiv. Ændringen af en forretningsmodel handler også om at positionere virksomheden, hvilket derfor vil gøre, at nogle af resultaterne og diskussionerne fra dette afsnit kan bruges i næste kapitel i forhold til udarbejdelse af en markedsstrategi og differentiering. 71

72 Kapitel 5: Analyse af Strategi og konkurrencemæssige fordele Dette kapitel skal danne rammen om en analyse og diskussion af, hvordan tv-udbyderne fortsat kan sikre deres indtægter og appropriere merværdi i forhold til det marked, de befinder sig i. Det skal bestå i analyser af omgivelserne og den industri, de operer inden for. Dette skal kunne bidrage til en diskussion af, hvilke marketing strategier, som udbyderne bør forfølge og benytte sig af, f.eks. Brand, differentiering, etc. Sidst i kapitlet skal der desuden laves en analyse af de barrierer, som tvudbyderne står overfor i forhold til at ændre forretningsmodellen eller trænge ind på et nyt marked og beskytte sig fra andre indtrængende. Det skal ses i forhold til det nye DTT system og tvudbyderen Boxer. Afsnit 5.1: En analyse af tv-udbyderne og markedet Afsnittet skal give en forståelse for, hvordan konkurrence, teknologisk innovation og markeds forandringer påvirker tv-udbyderne i form af at kunne forbedre deres markedspositionering. Forandringer i en industris struktur skyldes som regel ændringer i kunders efterspørgsel, forandringer i teknologi eller nye strategier, der bliver implementeret i en virksomheds branche. Grant, R.M. (2005) identificer kommende strukturelle trends, der kan hjælp til at forudse fremtidige resultater i en industri. Dette foregår i tre stadier: 1. Undersøgelse af industriens fremtidige grader af konkurrence og rentabilitet, som er en konsekvens af industriens nuværende struktur. 2. Identificere de trends, der ændrer industriens struktur. 3. Identificere hvordan industriens ændringer vil påvirke Five Forces of Competition, og resulterer i profitskabelse i industrien Konkurrence og rentabilitet på tv-udbyder markedet For de fleste industrier er det hovedsagelige resultat af den generelle konkurrence og den generelle grad af rentabilitet bestemt ud fra den konkurrence, der er imellem virksomhederne inden for samme industri. Grant(2005) introducerer seks faktorer som spiller en vigtig rolle i fastlæggelsen af dannelsen og intensiteten af konkurrencen mellem de etablerede virksomheder: koncentration, 72

73 forskellighed mellem konkurrenterne, produkt differentiering, overskydende kapacitet, exit barrierer og omkostnings forhold. 81 Koncentrationen af tv-udbydere på det danske marked henfører til antallet og størrelsen af de konkurrerende virksomheder på et marked. Det er den kombinerede markedsandel af de ledende virksomheder. Som tidligere beskrevet i opgaven er der på nuværende tidspunkt 4 ledende tvudbydere, som står for størstedelen af distribution til tv-markedet. Dette betyder, at priskonkurrencen bliver hæmmet enten ved ligefrem hemmelig aftale mellem virksomheder eller mere normalt ved at matche hinandens priser. Når antallet af tv-udbydere stiger i forbindelse med Boxers lancering, bliver pris koordineringen mere besværlig, og det er meget sandsynligt, at en af udbyderne vil sænke priserne. En ny konkurrent stimulerer som regel prisændringer. Den 6. januar lancerede Viasat sit modtræk til Boxers lavere priser på tv-pakker ved selv at tilbyde en ny pakke som matchede Boxers pris, men som indeholder flere kanaler. Dette er tegn på at Viasat tager konkurrencen op med Boxer og de andre tv-udbydere og starter en mere aggressiv prisfastsættelse. Dette vil i længden skabe en øget konkurrence, som kommer forbrugerne til gode i form af billigere tv. Viasats tilbud skal ses som et forsøg på at tiltrække nye kunder, inden Boxer kommer på markedet, og på denne måde kan Viasat positionere sig i forhold til den kommende skærpede konkurrence. Forskelligheden mellem konkurrenterne har også betydning for, hvor stor grad af konkurrence der er mellem tv-udbyderne. I den udstrækning hvor tv-udbyderne kan undgå at konkurrere på prisen afhænger af de indbyrdes forhold og aftalte priser, som opstået af virksomhedens mål, omkostninger og strategi. Den konkurrence, der har været på tv-markedet igennem tiden, har været mere begrænset, end den er i dag og vil blive i fremtiden. Det skyldes bl.a., at udbyderne tidligere betragtede sig som værende i forskellige distributionskanaler(kabel/satellit). Derved havde de også helt forskellige måder at anskue markedet på i forhold til teknologi, omkostninger og strategi i form af forskellige produkt typer. 81 Grant, R.M. (2005); s

74 Produkt differentiering. Hvis konkurrerende virksomheders produkter er ens, er kunderne som regel også mere tilbøjelige til at erstatte produktet ud hos en konkurrent, hvilket får virksomheder til at sænke deres priser for at øge salget. Når der ikke er forskel på produktet, som tilbydes af konkurrerende virksomheder, baseres konkurrencen udelukkende på prisen. Konkurrence forholdet mellem Viasat og Boxer er f.eks. mere anspændt end forholdet mellem Viasat og Yousee. Det samme gælder mellem Boxer og Yousee. Dette skyldes, at Yousee horisontalt tilbyder flere forskellige digitale produkter, som ikke indgår i Viasats og Boxers produkt tilbud. Dette betyder ikke, at Yousee ikke er en konkurrent på tv-udbuddet, men de tilbyder andre services og produkter, som gør det sværere for Viasat og Boxer at sammenligne priser med dem. Derimod er udbuddet fra Viasat og Boxer meget ens i forhold til de produkter, de leverer og på prisen. Overskydende kapacitet & exit barrierer. Det er vigtigt for en virksomhed at have evnen til at balancere mellem efterspørgsel og kapacitet. Ved overskydende kapacitet animeres virksomhederne til at sænke prisen for at tiltrække kunder og derved sprede deres faste omkostninger ved en større salgs volumen. For tv-udbyderne er der stor forskel på, hvordan kapacitets overskud påvirker dem. Den store fordel ved DTT er, at det giver udbyderen adgang til næsten alle danske hjem ved hjælp af en billig stueantenne. For at modtage digitalt tv kræver det det blot en modtagerboks, som det påhviler forbrugerne at anskaffe. Ud over det er der de teknologiske omkostninger, som Boxer har ved at håndtere og servicere DTT-sendesystemmet, hvilket tilsammen giver relative lave faste omkostninger. Derved bliver det i større grad de variable omkostninger, der har betydning i forhold til antallet af kunder. For satellit operatørerne gælder det, at der ligesom med DTT- systemet er mulighed for at sprede sit signal til stort set alle husstande i Danmark. Dog er der tilført flere omkostninger ved at opsende satellitter og udvikle paraboler. Det medfører flere udgifter til kunderne. Køb af parabolen, installationsomkostninger, køb eller leje af digital modtager samt abonnement på en vifte af kanaler. Derimod er kapaciteten stort set uendelig hos satellit-udbyderne. Når først systemet er sat i drift, er der næsten ubegrænsede muligheder for at levere signal til alle husstande. Derudover kan satellit signalet også levere over 100 kanaler. 82 Derfor gælder det om for virksomheder som Viasat og Canal Digital af få så mange kunder som muligt for at sprede og minimere de faste omkostninger. 82 Pagani (2003); s

75 Kabel-udbydere som Yousee og Stofa dækker som regel kun i tættere befolkede områder. Det skyldes høje engangsomkostningerne ved at nå ud til forbrugerne. Derudover er fjernere liggende områder forbundet med en høj marginal omkostning for at nå de fjerneste kunder. I forhold til de andre tv-udbydere har kabel-tv lidt færre begrænsninger, da kanal-netværket giver mulighed for mange kanaler, men også tovejs interaktion som bl.a. internettet. Dette giver mange nye muligheder i forskellige former for services, hvor forbrugeren i høj grad selv henter sine ønskede produkter med fjernbetjeningen eller over nettet. 83 Kapacitet har derfor ikke den store indflydelse på kanal-tv, da der umiddelbart kun er høje omkostninger forbundet med at udlægge kabler. Derefter er det tvpakkerne, som har indflydelse på omkostningerne, og disse er variable. Overinvesteringer eller faldende efterspørgsel kan være skyld i, at overkapacitet opstår. Dette kan drive nogle virksomheder til at vælge at forlade markedet. Dette er dog ikke helt problemfrit, da der ofte er en del omkostninger forbundet med dette. Hvor ressourcerne er langvarige og specialiserede, og hvor de ansatte er berettigede til godtgørelse ved afskedigelse, er der store barrierer med væsentlig omkostninger forbundet med at forlade markedet. Der er dog intet der tyder på, at nogle af de væsentlige aktører på tv-markedet har planer om at trække sig ud. Det være meget omkostningsfuldt, da alle virksomhederne på en eller anden måde har investeret meget i at udvikle den nødvendige teknologi og positionere sig på markedet. Omkostnings forholdende gør sig gældende, når den overskydende kapacitet medfører priskonkurrence. Den vigtigste faktor er pris strukturen i forhold til faste og variable omkostninger. Hvis faste omkostninger er relativt høje i forhold til variable omkostninger, vil virksomheder inddrage marginale forretningsområder til en pris, som dækker de variable omkostninger. Stordriftsfordele får derfor virksomheder til at konkurrere på prisen for at opnå omkostningsfordele ved et større omfang af kunder. 84 For alle tv-udbyderne på det danske marked gælder det, at de har høje faste omkostninger forbundet med deres forretning. Det kan enten være en meget stor engangsinvestering som f.eks. at opsende en satellit eller at grave kabler ned i et helt boligområde. Disse investeringer kræver, at virksomhederne gør sig i stand til at opnå store kundegrupper, og dette gøres ved at konkurrere på prisen. 83 Pagani (2003); s Grant (2005); s

76 Det billede, der tegner sig af konkurrencen i tv-industrien, har været begrænset igennem en lang årrække, men gradvist begynder konkurrencen at stige mellem de konkurrerende virksomheder i takt med, at der kommer flere nye konkurrenter på markedet. Den digitale teknologi har samtidig gjort, at der er kommet flere muligheder i form af flere kanaler, bedre kvalitet samt en konvergens af andre digitale produkter og services. Dette har medført, at det i højere grad er begyndt at have betydning for konkurrencen, og tv-udbyderne er begyndt at satse mere aggressivt på at positionere sig på markedet gennem lavere priser. Disse nye trends som teknologiændret forbruger efterspørgsel og nye konkurrenter er med til at ændre på disse vilkår og på strukturen på tvudbydernes marked Trends der har betydning for ændringer for tv-industriens struktur På tv-markedet er der begyndt at vise sig nogle tendenser for, hvordan markedet skifter og fremtidige tv-løsninger vil forme sig. Der er ved at ske nye udviklinger, som medfører ændrede vilkår for de eksisterende tv-udbydere, men også nye muligheder for både de eksisterende og de nytilkomne. Statens medieforlig om udliciteringen af DTT til en udefrakommende Gatekeeper, betyder at der vil komme en ny aktør på markedet, som vil have en betydelig indflydelse på den fremtidige struktur af markedet og de indbyrdes konkurrence forhold. Dette var også tankerne bag hele medieforliget i Det betyder en deregulering af det ellers statsstyrede jordbaserede sendenet i en mere kommerciel retning, som skal øge konkurrencen på hele udbudssiden af tv-distributionen. Boxers både forpligtelser og løfter til forbrugerne er at levere billigere og mere overskuelige tv-pakker. Disse nye toner har spredt sig som ringe i vandet til de eksisterende udbydere, og de er ved at følge trop med nye produktløsninger til lavere priser. Med Boxers forretningsmodel, der satser på mindre, billige tv-pakker og digitale services som bedre billedkvalitet, elektronisk tv programoversigt, mulighed for at slå undertekster til og fra, Video on Demand, forskellige interaktive tjenester, nye tv platforme f.eks. mobil tv, lægger de op til at skabe et nyt dominerende design for, hvordan tv-distributionen vil forme sig i fremtiden. Dette skaber en disruption (Christensen) i det eksisterende marked, hvor Boxer som ny aktør med en 76

77 anderledes forretningsmodel kan påvirke markedet i en ny retning og derved opnå fordele som first mover på det danske marked. Tidligere var vi inde på pris betydningen for tv-udbyderne. Vangkilde(2006) mener at: [ ]pioneren(first-mover) er i stand til at nedbringe sine priser (omkostninger) gennem læring samlet i produktionsprocesserne. En effektivisering af processerne via vidensopbygning/ læring afleder en mere efficient produktion, og pioneren har herigennem mulighed for bedre profitmarginer eller spillerum for lavere priser [s. 6] Boxers erfaring fra det svenske marked og deres flere år som udbyder giver dem nogle fordele i form af, hvordan de kontrollerer deres omkostninger, så de kan tilbyde billigt tv til forbrugerne. Vangkilde ser ikke teknologi som en umiddelbar fordel, da teknologisk innovation med lethed kan imiteres. Konkurrenter vil ikke have svært ved at imitere innovative udviklinger, så derfor vil dette ikke være et middel, som på længere sigt hjælper virksomheder med at positionere sig på markedet. Kun i specielle tilfælde er det muligt for en virksomhed at konstruere innovative forebyggelses metoder, der gør det uattraktivt for en konkurrent at imitere. Det er her, en gennemtænkt og innovativ udviklet forretningsmodel kommer til sin ret. Boxers eneret på at distribuere via DTT systemet giver dem en fordel i forhold til de andre konkurrenter, der i højere grad selv står for den teknologiske udvikling af deres sendesystem. DTT har allerede i flere år været drevet under den danske stat. Derfor bliver Boxers rolle at være en del af den videre udvikling. På denne måde undgår Boxer den usikkerhed, der er ved at udvikle et nyt system fra bunden. Med en fungerende teknologi og en forretningsmodel har Boxer muligheden for at blive den første på markedet, der sælger et simpelt produkt til forbrugerne. Da Boxer den 1. februar lancerede Boxer Vest Pakken i Jylland og på Vestfyn, gik de foran deres tidsplan for lanceringen af det kommercielle DTT. De tilbyder en pakke med 9 kanaler med danske kanaler og kendte udenlandske www. Boxertv.dk 77

78 Sandberg(2004) mener, at det er simpelt at bliver first-mover. En virksomhed skal dog mestre det grundlæggende og tilbyde produkter, der virker nemme og hurtige for alle og komme hurtigst muligt på markedet med produktet. En virksomhed som Boxer kan drage store fordele af at komme hurtigt på det digitale tv marked med et simpelt produkt, som forbrugerne let kan forstå. Dog skal Boxer være sikker på, at de tilbyder det, som forbrugerne virkelig efterspørger. Boxers lancering på det danske marked har fået de andre store tv-udbydere til at tage en mere aggressiv konkurrence op. I løbet af det sidste års tid er de alle kommet med nye produkttilbud, samtidig med at priserne er faldet. Dette påvirker naturligvis alle tv-udbyderne, som er gået en tid i møde, hvor konkurrencen vil blive langt mere hård, end den tidligere har været, for at virksomhederne hver især kan forbedre sin position på markedet Industriens ændringers påvirkning af konkurrencen Boxers lancering på det danske tv-marked og andre digitale måder af transmittere tv-signaler på gør, at der bliver en stigende konkurrence mellem de eksisterende tv-udbydere om de kunder, der er tilgængelige. Det har både fordele og ulemper for et marked. For forbrugerne betyder det billigere produkter kombineret med mere valgfrihed. For tv-udbyderne betyder den strukturelle ændring af industrien en intensivering af den indbyrdes konkurrence. Porters model om konkurrentanalyse vil i forlængelse af kapitel 3 afsnit 3.3 om de strategiske rammer for innovation blive benyttet til analyse og diskussion af tv-branchens forandring, og hvilke konsekvenser det har på tv-udbyderne i forhold til, at konkurrencen styrkes eller svækkes. Ved igen at bruge Porters model kan det analyseres, hvordan tv-industrien påvirkes af markedsændringerne. 78

79 Porter s Five Forces of Competition. Suppliers Leverandører vil blive mere presset af tvudbyderne, da disse vil stille krav om lavere priser for at være mere konkurrencedygtige. Entrants - Nye alternative distributions kanaler for tv udbud. - Boxer m. monopol på DTT, skaber konkurrence til eksisterende Brands Industri Competetition - Stigning i antallet af konkurrenter. - Produkter bliver mere ensartede. (mindre pakker til segmenter) - Pres på prisen af produkter. Substitutes - Med flere tv-distributører bliver der nemmere at finde et alternativ, der tilbyder det, kunden efterspørger. Buyers Køber opnår flere tilbud og mere information, da hans forhandlingskraft styrkes, da tv-udbyderne bliver mere ivrige efter at indgå handlen. Ved at forstå de strukturelle karakteristika for en struktur kan man forstå intensiteten af konkurrencen og den rentabilitet, som giver basis for at spotte de muligheder, som kan ændre en industris struktur for at afbøde konkurrence presset. Dette gøres ved at overveje, hvilke af de strukturelle træk, som er nemme at ændre gennem velvalgte strategiske tiltag. Dette afsnit skal ses som grundlag for en diskussion af, hvordan tv-udbyderne skal sikre deres fremtidige indtægter og evt. forbedre deres markedsposition. Det skal ses i forhold til resultaterne af udarbejdelsen af forretningsmodellen og de innovative processer, som skal sikre en vellykket implementering. Dette afsnit skal i forlængelse af dette kunne bruges til at udarbejde et grundlag for en diskussion af, hvordan tv-udbyderne kan forbedre deres konkurrencemæssige fordele i næste afsnit. Afsnit 5.2. Tv-udbyderne konkurrencemæssige muligheder Tv-udbyderne står over for en industriudvikling, som har til formål at påvirke kundernes efterspørgsel. First-mover fordele, som blev nævnt i sidste afsnit, kan også opnås ved at en virksomhed forbedrer sit renommé og Brand. 79

80 At være den først til at lancere et nye produkt eller service vil ikke hjælpe meget for tv-udbyderne, hvis kunderne tror, at en eksisterende konkurrent med tiden vil introducere et lignende produkt. Eller hvis der ikke et tiltro til, at produktet kan leveres eller opdateres over tid. Hvis en virksomhed er ukendt for forbrugerne, kan virksomheden investere i opbygning af et Brand eller indgå i samarbejde med det mest respekterede Brand på markedet for at undgå, at denne bliver en konkurrent. For de eksisterende tv-udbydere hvis forretningers forhold bliver ændret ved, at der kommer nye innovative aktører på markedet, gælder det om at blive én af de ledende blandt de største aktører og derved indtræde på det nye marked ved at tilbyde nye produkter Nye måder at etablerer konkurrencemæssige fordele gennem Brand Det er værd at overveje nogle ledelsesmæssige konsekvenser som følge af indførelsen af disse nye digitale teknologier. Derfor er målet at bestemme de ledelsesmæssige områder, der primært påvirkes af digitaliseringen processen samt den måde, virksomhedernes strategier definerer ændringer. Tendensen i retning af en gradvis forværring af presset på konkurrencen i tv-industrien er resultatet af en række sammenkoblede årsagsfaktorer, der generelt kan ses ud fra de enorme teknologiske og konkurrencemæssige ændringer i denne industri. Som det blev påpeget tidligere, er fremkomsten af de nye digitale teknologier og konvergensprocessen inden for tv-industrien alle forårsaget af tiltagende konkurrence, der tvinger hver enkelt digitale tv-udbyder til at skabe en stærk Brand identitet. Tv-udbyderne er i stigende grad ved at få kontrol over "personligheden" af deres netværk og over seernes opfattelse af de underliggende "Brand-værdier." Derfor er det vigtigt at skabe en forståelse for baggrunden for denne konkurrence proces og identificere de redskaber, som et netværk har brug for for at føre en vellykket Brand-strategi, som giver mulighed for konkurrence på markedet og konkurrencemæssige fordele over tid. 86 Sandberg, K.D. (2004); s

81 Ud fra et kundebaseret perspektiv kan et Brands værdi defineres som: den differentierede indvirkning, Brand kendskabet producerer ved kundernes reaktion på et produkt og markedsføringen af Brandet selv. Brand kendskabets komponenter af Brandets værdi kan identificeres som følger: Brand identitet; bevidsthed om Brandet; Brand image. Brand identitet omfatter entrepreneurielle værdier, som er grundlaget for eksistensen af Brandet samt alle de elementer, der kan hjælpe på genkendelse og hukommelse. Det er navn, logo, symboler, jingler, slogans, etc. Bevidsthed om Brandet henviser til styrken af forbrugernes kendskab hos Brand. Denne styrke er udtrykt ved, hvor let en forbruger identificerer Brandet, når denne er udsat for påvirkning af Brandet selv eller af en produktkategori, hvor behovet opfyldes indenfor denne kategori, og Brandet vækker minder. Brand image består af hovedparten af kognitive associationer i ens egen hukommelse. Disse associationer har en betydning, der henføres til Brandet hos forbrugerne og er et kombination af de følgende: Produktkendskab Selverkendelse Relations forhold Øget konkurrence pres En af de største effekter fra de digitale teknologier er en gradvis udvikling af tv-tjenester i form af kvaliteten af det udsendte signal samt en stigning i antallet af tv-kanaler til rådighed. Gennem digital kompression kan man nu regne med fire til seks digitale kanaler, hvor man før kunne have én analog kanal, mens et endnu større antal kan være tilgængelige i fremtiden. Det nye tv-marked, som er baseret på den digitale teknologi, medfører en stigning i antallet af tilgængelige kanaler og mere specifikt en større mængde valgmuligheder. Først og fremmest er netværks spredningen genereret af den nye digitale teknologi, som giver mulighed for at den enkelt bruger får et større antal af 81

82 valgmuligheder. 87 I gennemsnit vil hver forbruger foretage et valg på mellem syv til ni kanaler, der bliver set på regelmæssig basis. Denne mængde af kanaler møder seernes forventninger med hensyn til de genretyper, der tilbydes, programmernes typer og evne til at opfylde en række opfattede behov hos seerne i de forskellige tids perioder. 88 Tv-kanalens mål er således udvikling af seernes loyalitet samt at skabe et renommé i form af at blive en konkurrencedygtig kilde. For tv-udbyderne gælder det om at opnå loyaliteten ved tilbyde disse kanaler i pakker, som kunderne efterspørger og til den rigtige pris. Værktøjer til at øge kundernes loyalitet. Udviklingen af interaktive services indebærer en central rolle hos udbyderen, hvis mål er at levere indhold og interaktive applikationer såvel som at udvikle et langvarigt forhold til seerne. En portal er en adgangsvej, et navigationshjælpemiddel, en kommunikationsenhede og en mulighed for indtægt. Som en navigator skal den have en let og kraftfuld søgnings kapacitet og et visuelt tiltalende interface. For at eksistere på en meningsfuld måde skal udbudsportalen give værdi enten ved underholdning eller ved en informativ værdi. For forstå hvordan interaktivt tv vil blive accepteret af forbrugeren, bør man starte med at se på tverfaringen ved de historiske adfærdsmønstre. Fjernsyn er en fælles og passiv oplevelse. Folk sætter sig foran deres fjernsyn for at blive underholdt, og tv-aktørerne er ikke på udkig efter mere konkurrence. I lang tid fremover vil folk tænde deres tv-apparater bare for at "se fjernsyn". Ud fra dette perspektiv skal kabel- eller satellit- og jordbaserede udbydere, der ønsker at få yderligere indtægter fra interaktivt tv, overveje, hvordan interaktivt tv kan blive relevant for seerens tvoplevelse. 89 Ved at tv-udbyderne har fokus på deres Brand, gør dette at virksomhederne har interesse for hvordan forbrugernes adfærd er i forhold til; at gøre forbrugerne mere illoyale; at den teknologiske barrierer sænkes kontinuerligt, så nye udbydere letter, kan trænge ind på markedet og ikke mindst at konkurrence-forandringerne sker hurtigt og konstant. 87 Pagani (2003); s Pagani (2003); s Pagani (2003); s

83 I dette afsnit er der blevet set på tv-udbydernes muligheder for konkurrencemæssige fordele i forhold til at fastholde markedsandele via fokus på forbrugerne. Afsnittet samler op på både diskussionerne om positionering ved innovation og udarbejdelsen af en god forretningsmodel. Dette munder ud i et samlet overblik over positionerings strategi, som skal benyttes i næste kapitel, hvor der skal laves en analyse af adgangs barriere for nye tv-udbydere. Afsnit 5.3: Adgangs barrierer for nye produkter og aktører I en industri hvor der er muligheder for at tjene et overskud på sine forretninger, vil der altid være en trussel om nye konkurrenter, som forsøger at komme ind på markedet. I en industri som tvindustrien, hvor der har været begrænset konkurrence pres, og hvor de eksisterende virksomheder har tjent gode penge i mange år, er det naturligt, at der på et tidspunkt vil opstå et behov eller en mulighed for at skærpe konkurrencen, og lade nye virksomheder får en bid af kagen. I en industri med komplekse teknologiske krav til distribution af tv-kanalerne skabes der en naturlig adgangsbarriere for at nye konkurrenter etablerer sig på markedet, uden de på forhånd er stærkt økonomisk funderet og er i en relateret industri. Den entrepreneurielle innovation vil næppe kunne være adgangsgivende alene på det danske marked for tv-distribution, da kravet til ressourcer for at etablere sig stiller krav til en stor investering. Dog skal man aldrig undervurdere den innovative entrepreneur, da det er dem, der ofte er med til at ændre markedsvilkårene. Innovation er dog stadig et vigtigt element for både eksisterende og nye tv-udbydere, da det er gennem innovative forretningsmodeller, at muligheder for værdiskabelse og fremtidig succesfuld strategi bliver midlet til at forbedre positioneringen og beskyttelse mod nye konkurrenter. Det danske tv-distributionsmarked er på nuværende tidspunkt fordelt på de tre teknologier: DTT, satellit, kabel. Disse tre er forbundet med forskellige omkostninger i forbindelse med at udvikle teknologien eller indtræde på et nyt marked. 83

84 Adgangsbarrierer for ny Tv-udbydere Distributionsomkostningerne er dem, der kræves for at sende signalet til senderen (til jord), satellit, eller ved slutmodtagelsen for kabel. Transmissionsudgifterne er dem, der involverer udbredelsen af tv-tjenesterne fra distributionspunkt til seerne. I tilfældet ved det jordbaserede digitale net kan den eksisterende nationale infrastruktur genbruges, som det sker i Danmark. Stigning i omkostningerne vil kun involvere opdatering af de eksisterende sendenetværk, konstruktion af nye antenner på tvmasterne og installationen af nye sendere, hvor det er nødvendigt at antage, at kun en lille del af antenner vil kræve erstatning eller ombygning. Man skal dog huske på, at netværket skal tilbyde mulighed for at oprette modtagermulighed til stort set alle danske tv-modtagere. Ved at have vundet retten som Gatekeeper på det danske marked skaber Boxer sig en fordelagtig situation, hvor de kan overtage et eksisterende sendenet. Derudover får de også en monopol position som den eneste distributør via DTT-sendesystemet. Selvom positionen som Gatekeeper er forbundet med en vis investering fra Boxers side, har det også mange fordele i form af at komme ind på et marked, det ellers havde været omkostningsfyldt at indtræde på 90. Hvis Boxer ikke havde vundet udliciteringen af DTT, ville de sandsynligvis ikke have en chance for at komme ind på det danske marked, da DTT-sendesystemet bliver reguleret både på nationalt og internationalt niveau og ikke åbner for muligheden af to DTT-systemer Tv-udbydernes beskyttelse af deres markedsandele I forbindelse med Porters model om Five Forces og Competition er der tidligere blevet set på, hvilke elementer der har betydning for nye aktørers adgang til et marked og de fordele, som eksisterende aktører besidder. Samtidig er statens regulering af indflydelse på driften af det jordbaserede sendenet, der har betydning for Boxers muligheder for at trænge ind på markedet, blevet belyst. Der er fra de eksisterende tv-udbydere et behov for at begrænse Boxers konkurrencemæssige fordele, som de har mulighed for at opbygge. Tv-udbydernes mulighed består bl.a. i den positionering, de allerede har opbygget. De danske tv-udbydere nyder fordele ved deres opbyggede 90 Boxer har kun de driftsomkostninger af sendesystemet, forbundet med DTT, som ligger i vedligeholdelse og udbygning af de eksisterende digitale master, sendestationer, m.m. Derudover har Boxer TV indgået en aftale med Broadcast Service Danmark (BSD) om at forestå opbygningen af Boxers digitale tv-sendenet. 84

85 stordriftsfordele, hvorimod en ny tv-udbyder som Boxer skal starte med at satse på mindre markedsandele og derved acceptere høje enhedsomkostninger eller satse stort fra starten og derved risikere overskydende kapacitet, mens de opbygger salgs volumen. Yousee og Viasats stordriftsfordel er dog ikke umiddelbart Boxers største hindring for at skaffe markedsandele. Derimod er den aggressive konkurrence, som er ved at tegne sig fra bl.a. Viasat, en barriere for hurtig succes, som kan være årsag til, at det bliver sværere for Boxer at positionere sig på markedet. Vangkilde observerer, at innovative produkter og services ofte bliver imiteret, efter det er blevet introduceret på markedet. 91 De nye tilbud og produkter som Boxer indtil videre har lanceret i forbindelse med deres tidlige start af DTT-transmiteringen, er hurtigt blevet matchet af Viasat, som gennem benchmark af produkter og priser har lanceret lignende produkter, hvor det bare er større pakker, men til samme pris. 92 Adgangsbarriere skal ses i forhold til, hvad der er tv-udbydernes konkurrencemæssige fordele på markedet i forvejen. Afsnittet skal fungere som et bindeled mellem de to tidligere afsnit i dette kapitel, hvor tv-udbydernes strategiske muligheder bliver analyseret. Dette skal i kombination med dette kapitel være et oplæg til næste kapitel hvor entrepreneur mulighederne for tv-udbyderne skal diskuteres. Kapitel 6. Integration og Opgavens Bidrag Afsnit 6.1. Integration og opsamling af opgavens hoved- sondringer Den danske tv-industri står, som tidligere, nævnt overfor en forandring der ikke er set i samme omfang i mange år. Derfor har der igennem opgaven været fokus på hvordan en eksisterende tvudbyder skal forny sit forretningsområde. Dette er gjort ud fra analyse af den eksisterende branche, samt en vurdering af Boxer Tv s betydning for tv-industriens strukturelle ændringer. Hovedkategorierne i opgaven har derudover været innovativ forandring, fornyelse af forretningsmodeller og strategisk positionering, for fortsat at kunne skabe værdi. 91 Vangkilde, Mads (2006); s recordere.dk; Viasat klar med modtræk til Boxer december

86 Den gennemgående sondring gennem opgaven, er om disse forandringer af tv-udbydernes marked, foregår under radical eller incremental omstændigheder. Dette har stor betydning for konsekvenserne for hvordan den enkelte tv-udbyder skal tilrettelægge sin strategi i form af at fastholde sine konkurrencemæssige fordele. Radical forandringer opstår når nye markeder, produkter eller teknologier opstår og nedbryder de kendte forretningsmetoder eller ændre på kundernes behov og efterspørgsel. Dette medfører muligheder for nye aktører for at konstruerer nye markeder hvor de kan positionerer sig som nye markedsledere eller dem der har de konkurrencemæssige fordele. Det modsatte til radical, er incremental innovation. Her er der tale om en gradvis udvikling hvor fornyelse er en længerevarende proces, som oftest sker i forbindelse med at eksisterende virksomheder udvikler nye teknologier, produkter/services eller processer for hvordan de fører deres forretning. Disse er mindre risikofulde og har ikke umiddelbart konsekvenser for den samlede industri, da de foregår over tid og andre virksomheder har mulighed for at imiterer eller benchmarke udviklingen. I tv-industrien har der siden 1990 erne være en digital udvikling i gang af forskellige distributionskanaler inden for tv-udbud. Den digitale udvikling, som vi kender den i Danmark, hvor de eksisterende tv-udbydere har været i gang med at implementerer og udbyde digitale løsninger, kan betragte digitaliseringen som en incremental udvikling, hvor de digitale transmissions muligheder og produkter, løbende er blevet udviklet og forbedret. Den radikale forandring kommer ved den danske stats udlicitering af DTT-systemet, som ikke tidligere har været en konkurrerende distributionskanal til de eksisterende kommercielle distributionskanaler(satellit og kabel). Boxer Tv s lancering af nye muligheder for at modtage tv-signaler på, kan både forventes at være innovative og konkurrencedygtige overfor de eksisterende tv-udbydere, og bryder med de rammer som har været gældende for markedet for tv-udbud i mange år. Disse to sondringer mellem de forandringsmæssige konsekvenser, har været udgangspunkt for analyserne igennem hele opgaven. Både radical og incremental udvikling er også afgørende for udfaldet af, hvordan man analyser opgavens hovedelementer: Branche struktur, Forretningsmodel og Innovation. Disse tre elementer spiller en afgørende rolle for hvordan både nye og gamle aktører på tv-markedet skal formulerer deres fremtidige strategi. 86

87 Model 1: Integrering af forholdet mellem udvikling og Branche/Forretningsmodel/ Innovation. Branche struktur Forretningsmodeller Innovation Radikal Udvikling Incremental Udvikling 1) - Øget konkurrence pres; - Nye aktører; - Ændret efterspørgsel; - Ny teknologi; - Nye alliancer; - Liberalisering; - Påvirker hele værdikæden; 2) - Styrkelse af markedsposition for eksisterende tvudbydere; - Optimering af produkter og service; - Langsigtede aftaler; 3) - Udfordre eksisterende forretningsmodeller; - Begrænser information; - Krav til ny begrebsdannelse gennem erfaring og undersøgelse; - Ændrede konkurrenceforhold; - Kræver ny definition af forretningsmodel; - Paradigme skift; 4) - Multimedia konvergens; - Kontinuerlig tilpasning og forbedring af forretningsmodellen; - Vertikal Integration; - Transaktionsfokus; - Stordriftsfordel; 5) - Ny kulturel tilgang; - Ny proces reenginering; - krav om nye kvalifikationer; - Forandret forbruger perspektiv; - Dynamic capabilities; - Nyt dominerende design; 6) - kontinuerlig forbedring; - Effektivitet; - Robuste design; - reducering af design omkostninger; - Scale fordele gennem udvikling til flere markeder. Forandringerne som enten sker radikalt eller incremental, er afgørende for hvordan en virksomhed skal betragte sine strategiske muligheder i forhold til forandringerne af Branchen, Forretningsmodellerne og hvordan de fortsat agere innovativt. Model 1, integrerer branche, forretningsmodeller og innovation i forhold til, hvordan udviklingen finder sted. Resultaterne er begreber som gennem opgaven er benyttet til at beskrive og forklare de konsekvenser, som digitalisering DTT-sendenettet, har for alle aktører på tværs af industrien. Kommercialiseringen af det jordbaserede sendenetværk er et konkurrencemæssigt tiltag fra den danske stat, som på denne måde skaber en radikal ændring i de branchemæssige forhold der tidligere har gjort sig gældende på det danske tv-marked. Branchens struktur vil ændre sig, da der sker en ny udvikling, hvor de tidligere aktører på markedet kun har begrænset indflydelse på udviklingen. Branchen som bliver påvirket af en radikal udvikling eller ændring, stiller store krav til nytænkning blandt aktørerne. 87

88 Branchen Felt 1 i model 1, er et signal om den kompleksitet og de udfordringer, som en radikal forandring af branchen medfører. Den innovative fornyelse som sker i branchen, bliver i første omgang startet af teknologiske muligheder og udliciteringen, der medfører en ny aktør. Som tidligere nævnt vil radikale forandringer af et marked give plads til nye aktører (Schumpeter, 1934), som vil introducere nye produkter og services, teknologier eller nye metoder at gøre tingene på. Den nye aktør vil ikke have behovet for tilpasning, da disse ofte er fleksible og drevet af entrepreneurel motivation. De er ikke bundet af gamle rutiner og vil derfor ikke have det forandrings besvær som følger af en radikal forandring både af marked og organisation. Dette gør det oplagt at vurderer at radikal udvikling bedst gavner nye aktører, som vil forsøge at positionerer sig på et marked eller skabe et nyt marked for sine produkter. Boxer vil være en aktør på markedet der vil få fordele af at deres lancering sker inden for nogle relative radikale rammer. Ud over at Boxer bliver en ny aktør på markedet er der mange andre aspekter der spiller ind på den radikale ændring af branchen. Situationen opstår som udgangspunkt i dereguleringen fra staten, hvor det jordbaserede sendenet bliver udliciteret, men derudover er der i forbindelse med digitaliseringen på tværs af flere medier, blevet opbygget et krav fra forbrugerne om at der skal være større valgfrihed til program-pakkerne, samt at det skal være til billigere priser. Boxers position som nye konkurrent, må betegnes som en radikal forandring og indtræden af en ny aktør. Ikke fordi en ny konkurrent i sig selv, skaber radikale forandringer, men fordi forventningerne blandt politikere, forbrugere og tildelt også andre i værdikæden, betragter Boxer som en innovativ aktør, som vil ændre markedsvilkårene for hele den danske tv-industri. Felt 2 viser incremental udvikling, som forbundet med eksisterende virksomheders udviklingsmuligheder. I felt 4 er opremset nogle af muligheder der opstår ved at virksomheder skaber et mere sikkert miljø ved, konstant at være under udvikling indenfor egne rammer og kompetencer, hvor man udnytter den tilegnede viden, som er blevet opbygget gennem rutiner og erfaring. Ved at være under konstant forandring opnår en eksisterende virksomhed mange fordele ved at forny og forbedre sig, i form af optimering af sine aktiviteter. Gennem længerevarende samarbejdsaftaler kan eksisterende virksomheder udnytte lukrative forhold med eksterne parter, hvor man i et samarbejde 88

89 forsøger at stadfæste eller forbedre sin position i markedet og derved begrænse presset fra konkurrenter. De fire eksisterende tv-udbydere (Viasat, CanalDigital, Yousee & Stofa), har som nævnt i mange år været med til at udvikle den digitale teknologi, for at kunne tilbyde bedre kvalitet, større variation af kanaler og interaktive løsninger. Igennem incremental udvikling har de konstant kunne tilbyde, nyeste løsninger, som kunne fastholde tv-udbyderens konkurrenceevne overfor hinanden og andre konkurrenter på tv-markedet. Samtidig har udvikling af samarbejde også gjort at tv-udbyderne har, kunne indgå i alliancer, hvor de distribuerede hinandens produkter, hvor at som branche at stå stærkt i udbuddet til forbrugerne. På denne måde opnår de at skabe en stærk branche, hvor de alle kan positionerer sig. Forretningsmodeller Forretningsmodellen er den der afspejler hvordan en virksomhed gør tingene. Det er inden for forretningsmodellens rammer at virksomheden skaber værdi, i forhold til sine kunder, leverandører og andre partnere, samt sine interne aktiviteter. Forretningsmodellens formål er for virksomhederne, at kunne skabe værdi, ved at have kontrol over alle sine aktiviteter og alliancer, ved konstant at være opmærksom på fornyelse virksomheden og omgivelserne. Incremental udvikling af en forretningsmodel er, for en succesfuld forretningsmodel forbundet med at en implementeringsproces hvor man igennem faser konstant forsøger at tilpasse og forbedre sin forretningsmodel, så virksomheden forbliver konkurrence dygtig. Patili(2005) opstiller en fase model hvor igennem en virksomhed kan vurderer dens fremtidige evner og muligheder. Ved udvikling af nye forretningsmodel, mener Patili at det er vigtigt at man ikke kun låser sig fast på en løsning. Derimod skal en virksomhed udvikle alternative forretningsmodeller, så denne bliver i stand til at agerer, ved en ændring i branche strukturen, som kan true virksomhedens konkurrence evne. Radikal udvikling udfordrer eksisterende forretningsmodeller. Når et marked ændrer sig, kan en forretningsmodel blive til en ulempe frem for en fordel, hvis ikke en virksomhed er i stand til definerer en ny forretningsmodel, der kan skabe den nødvendige forandring. Disse forandringer er organisatoriske bestemte. Dette gør sig gældende ved at der bliver behov for at ændre den tidligere 89

90 mentale holdning til forretningsmodellen, for at fastholde sine konkurrencemæssige forhold. Dette gøres ved at lave undersøgelse af hvad der sker i markedet og derved ændre sine præmisser så de passer på de ændrede forholde. I tv-industrien er der i forbindelse med digitaliseringen sket en vertikal integration mellem flere parter af distributionskanalen. Dette er gjort for at kontrol over transaktionsomkostningerne, for derved at kunne skabe stordriftsfordel ved at positionerer sig på flere dimensioner af distributionskanalen. Satellit udbyderne har styrket deres forretningsmodel ved definerer sig, som både kanal-udbyder og distributør til kunderne. Kabel-udbyderne har integreret andre digitale medier og derved skabt et multimedie konvergens, hvor de hvor de opnår stordrifts fordele ved at leverer samlede løsninger til forbrugerne. Disse forskellige typer af forretningsmodeller er tilpasset over tid i takt med at teknologi og efterspørgsel ændres. Innovation Innovation er kilden til forandring i en virksomhed. En innovativ tilgang til strategi, betragtes som et vigtigt middel til konkurrencemæssige fordele. Innovation bliver som regel betragtet, som værende radikal eller incremental. De skal forstås som innovationen befinder sig enten som radikal eller incremental, dog kan der f.eks. være en variation af hvor radikal en innovation er. Dette gør sig gældende for tv-udbyderne hvor konsekvensen af Boxers lancering, på nogle områder må betragtes som radikal og andre er det kun en incremental udvikling. Radikal innovation har som regel stor indflydelse på et marked, hvor der bliver skabt en ny kulturel tilgang, hvor processer forandres og der stilles krav til nye kvalifikationer. Dette er ofte nye virksomheder som står for radikal ændring af en branche. Det sker ofte ved en radikal ny teknologi eller konstruktionen af et parallelt marked der danner et nyt dominerende design for branchens best practice. Alternativt sker innovationen løbende, hvor eksisterende virksomheder kontinuerligt forbedre sig, for at blive mere effektive og opbygge designs som kan skabe værdi over længere tid. På denne måde udnyttes innovation i virksomheden til at forbedre sine forretningsgange og derved reducerer omkostninger og stile efter stordriftsfordele. 90

91 Alle disse tre hovedkategorier er forbundet med hinanden, da radikal forandring i branche strukturen og influerer på en virksomheds forretningsmodeller og evne til at agerer innovativt. Ved at lave en samlet vurdering af alle tre hovedkategorier er det muligt at skabe en ramme for hvordan virksomheder udvikler en strategi der gør dem i stand til at skabe konkurrencemæssige fordele. Ved at samle modellens punkter i 4 faktorer som kan bruges til at skabe en forandringsstrategi, ser vi også hvordan de tre hovedkategorier er forbundet. Proces Organisation Produkt/ Brand Omgivelser/ Miljø - Ny kulturel tilgang; - Ny proces reenginering; - Kræver ny definition af forretningsmodel; - krav om nye kvalifikationer; - Kontinuerlig tilpasning og forbedring af forretningsmodellen; - Effektivitet; - reducering af design omkostninger; - Nye alliancer; - Paradigme skift; - Udfordre eksisterende forretningsmodeller; - Begrænser information; - Krav til ny begrebsdannelse gennem erfaring og undersøgelse; - Vertikal Integration; - Transaktionsfokus; - Stordriftsfordel; - Dynamic capabilities; - Ny teknologi; - Forandret forbruger perspektiv; - Nyt dominerende design; (Kan også gøre sig gældende i de andre kategorier) - Multimedia konvergens; - Optimering af produkter og service; - kontinuerlig forbedring; - Robuste design; - Nye aktører; - Øget konkurrence pres; - Påvirker hele værdikæden; - Liberalisering; - Ændret efterspørgsel; - Ændrede konkurrenceforhold; - Styrkelse af markedsposition for eksisterende tv-udbydere; - Langsigtede aftaler; - Scale fordele gennem udvikling til flere markeder. Denne model giver et portræt af hvordan hovedkategorierne under radikale og incremental udvikling, påvirker virksomhedernes strategiske beslutningsevne. Disse fire kategorier indgår i en sammenfattende beskrivelse af hvordan strategier analyseres og ændres, hvad enten det er radikalt eller incremental. Der er dog stor forskel på om det er radikal eller incremental udvikling der er forbundet med de konsekvenser som det har at forandre strategien. For at en virksomhed kan opretholde konkurrenceevnen i et digitalt miljø kræver det en definition af visionen og nogle kortsigtede mål. Denne vision sætter rammen for en forandringsstrategi. Dette foregår via en integrationsproces som planlægges ud fra den overordnede vision. Dette kan illustreres ud fra figur 4. Figuren vise hvordan interaktionen mellem kategorierne proces, organisation, produkt/brand, Omgivelser/miljø. 91

92 Figur 4: Integrationsmodel for strategisk forandring. Proces Organisation Vision for forandringsstrategi Omgivelse & Miljø Produkt/ Brand Denne forandringsstrategi skaber en transformation vis formål er at identificerer og klassificerer muligheder der kan integreres i den strategiske vision og i virksomhedens mål. Dette kommer frem ved nye forbedrede: produkter, Brands, distributionskanaler, konkurrencemæssige fordel og alliancer, etc. Denne strategiske ændring medfører at virksomheden udvikler nye capabilities, hvor virksomheden bliver bedre til imødegå kundernes behov og deres strategi bliver unik og svær at efterligne. For at kunne imødegå omgivelsers skiftende karakter og være strategisk i forhold til hensigtsmæssig tilpasning, integrering, omdanne interne og eksterne organisationelle færdigheder, ressourcer og kompetencer for at klare sig i skiftende omgivelser er det vigtigt for en virksomhed at udvikle Dynamic Capabilities, hvorigennem de opnår en innovationsstrategi, som er kilden til virksomhedens fremtidige konkurrencemæssige fordele. 92

93 Opsamling Det der er vigtigt at bemærke for tv-udbydernes innovative og konkurrencemæssige udfordringer er, under hvilken indflydelse at ændringerne og mulighederne i tv-industrien opstår. Det vil altid være afgørende for en virksomhed at der er fokus på at udvikle visioner og mål, som gør dem i stand til at formulerer en strategi som styrker virksomhedens capabilities. Den forandring der sker i tv-markedet kan af tv-udbyderne opfattes forskelligt i forhold til om det har radikal betydning for deres capabilities eller om det er en gradvis udvikling, som til dels kan imødegås ved at forstærkning af den nuværende forretningsmodel, for at sikre stabil udvikling og fortsat at fastholde sin markedsposition. Hvis indflydelsen og opfattelsen af DTT-sendesystemet og Boxer lancering, ikke opfattes som en radikal forandring af branche strukturen, vil en tv-udbyder ikke umiddelbart reagere med aggressive konkurrence tiltag overfor Boxer. Derimod må en sådan ny aktør betragtes som forøgelse af det generelle konkurrencepres, som det vil være nødvendigt at reagerer på med styrkelse af sine eksisterende forretningskoncepter. Det handler også i stor grad om hvordan en virksomheds forretningsmodel er sammensat og om den kan trues af markedsforandringer. Kabel-udbyderne vil i den første periode af Boxers lancering være dem der er mindst påvirket af den nye konkurrence. Dette skyldes de teknologiske muligheder kabel distribution har for at samle flere digitale løsninger i en samlet løsning. Den digitale konvergens som både Yousee og Stofa har udviklet gør at Boxer som ny konkurrent ikke umiddelbart vil være en trussel pga. den udbuds differentiering som er mellem tv-distribution alene og tilbuddet om samlede digitale løsninger. Dog vil den digitale incremental udvikling med tiden også kræve at kabel-udbyderne ændre deres tvløsninger, da der er en stor forventning om at forbrugerne vil stille nye krav til hvordan de ønsker at sammensætte tv-pakker i fremtiden. Dog er der mulighed for at kabel-udbyderne kan styrke deres markedsposition, ved innovativt at have fokus på de incremental udviklingsmuligheder, som blev fremsat i Model 1. Hvis udvikling opfattes som radikal, eller har radikal indvirkning på en tv-udbyder, har det helt andre konsekvenser end incremental udvikling, for hvordan tv-udbyderen skal agerer. Satellitudbyderne betragtes af Brancheforum for Digitale Medier, som de umiddelbare konkurrenter til 93

94 Boxer og dem som i første omgang vil mærke det største konkurrencepres fra den nye distributionskanal. Viasat og CanalDigital, som ikke på sammen måde tilbyder differentierede digitale løsninger bliver derfor presset på en af deres kerneydelser, nemlig tv-distributionen. Både Viasat og CanalDigital tilbyder på nuværende tidspunkt tv-løsninger hvor kunderne modtager en kombination af satellit og jordbaseret signal og det er i forventningen om at kunderne vil vælge DTT frem for satellit, der gør at satellit udbyderne vil møde hårdere konkurrence i fremtiden. Der er ikke stor forskel i måden at modtage satellit signal eller DTT-signal og derfor kan de to løsninger enkelt substitueres med hinanden, og derved bliver det andre faktorer som bliver gældende for kundernes præferencer. Boxer muligheder for at positionerer sig på det danske marked opstår ved den radikale ændring der sker på markedet, både i forbindelse med udliciteringen af DTT-systemet og samtidig den digitale udvikling der gør at Boxer får mulighed for at tilbyde nye og konkurrencedygtige produkter som i højere grad passer til det behov der er hos de forbrugere der normalt ikke ønsker store tv-pakker, men i stedet selv vil sammensætte kanaler efter egen præferencer. Dette vil medføre at kundernes behov, vil ændre sig og derved andres også nogle af de rammer som er opsat indenfor den danske tv-industri. Viasat er allerede begyndt at føre en aggressiv priskonkurrence, for at opbygge deres markeds andele. Dog har udgangspunktet gennem opgaven været at tv-udbyderne gennem innovation og forbedring af forretningsmodeller, gør sig i stand til at imødegå de radikale konkurrenceforandringer som kan præge branchens struktur. I næste afsnit vil der være en diskussion af opgavens bidrag til den digitale udvikling af tvdistribution i Danmark. Dette vil bl.a. indeholde en diskussion af tv-udbydernes strategiske muligheder ud fra de teoretiske rammer som er blevet beskrevet i opgaven. Afsnit 6.2. Opgavens Bidrag Igennem opgaven har formålet med analyserne og diskussionerne været at belyse de udfordringer som følger af den digitale udvikling i tv-industrien. Mit mål med opgaven blev derfor at kombinerer teorier med empiri for at danne nogle rammer for hvordan en tv-udbyder, ud fra sine 94

95 forretningsmodeller og placering inden for branchens struktur, skal fastholde sin position på tvdistributionsmarkedet. Hele emnet omkring digitaliseringen af det jordbaserede sendenetværk har ført til rapporter fra Kulturministeriet, Brancheforum for Digitale Medier og Konkurrencestyrelsen. Derudover har der været en heftig debat på tværs af medierne om konsekvenser og muligheder, ved at Boxer kommer på banen i kraft af dennes rolle som Gatekeeper for DTT. Det har medført mange spekulationer om hvad det vil betyde for tv-industrien, hvis konkurrencen blandt tv-distributørerne blev skærpet og hvis kunderne fik større valgfrihed. Det som denne opgave bidrager med er en beskrivelse og analyse af hvilke muligheder de danske tv-distributører har ud fra deres forretningsmodeller, positionering på markedet eg evnen til at være innovative og forandringsparate, i forhold til at udvikle sine forretninger til fortsat at skabe værd, selv om det bliver under nye vilkår. Ud fra teorier om innovation, forretningsmodeller, branche struktur og strategi, har jeg forsøgt at koble rapporter, avisartikler og tv-udsendelser, igennem opgaven for at danne et billede af hvilken betydning forandringerne har for den enkelte virksomhed og hvad muligheder der er forbundet med en forandring af det marked tv-udbyderne befinder sig i. Som tidligere nævnt er forandringerne, meget afhængige af hvordan virksomheden i forvejen har opbygget sit forretningskoncept. Det som denne opgave bidrager med er at analyserer hvordan tv-udbydernes forretnings elementer påvirkes af forandringen på markedet fra DTT og Boxer. Derved bliver det muligt for tv-udbyderen at tilrettelægge sin strategi efter om der er tale om en radikal forandring af virksomhedens interne og eksterne opgaver. Hvis udviklingen sker løbende bliver de muligheder en tv-udbyder har også beskrevet og analyseret i form af en række teoretiske begreber, som i praksis kan benyttes og bliver benyttet, af tv-udbyderne til at opretholde konkurrencemæssige fordele og skabe værdi. Opgaven opstiller på denne måde nogle teoretiske løsninger til hvordan en tv-udbyder, igennem fokus på innovation og fornyelse af forretningsmodeller, kan udvikle strategier for konkurrencemæssige fordele og værdiskabelse. Derved kan opgaven fungerer som et værktøj for tvudbyderne til at se muligheder og risikoer forbundet med tv-udbydernes handlinger. 95

96 I forbindelse med bl.a. Viasats aggressive pris politik, som de fører overfor Boxer tidlige lancering i Vestdanmark, vil jeg ud fra de pointer som er opstillet i opgaven argumenterer for at Viasat strategi ikke er mest værdiskabende over længere tid. Viasat risikerer at ende op med høje omkostninger hvis de satser på en pris konkurrence. Hvis det ikke lykkedes Viasat at begrænse Boxers positionering på markedet, er der en mulighed for at Viasat mister konkurrenceevne og derved tabte indtægter. Derimod er der i opgaven argumenteret for at Viasat burde anlægge en innovativ strategi, hvor de udvikler flere forretningsmodeller gør dem i stand til at udvikle ny langsigtet strategi for at positionerer sig på markedet for tv-distribution. Opgaven bliver derved et bud på Best Practice for hvordan tv-udbyderne, indenfor deres givne rammer, skal forny for at positioner sig og blive bedre til at skabe værdi. Kapitel 7. Konklusion I forbindelse med slukningen af det analog sendesystem den 1. november 2009, og digitalisering af det jordbaserede sendesystem DTT, sker der en ændring af strukturen indenfor tv-distribution. Boxer er blevet udpeget som Gatekeeper for DTT og skal i den forbindelse stå for kommercialiseringen, som skal skabe mere konkurrence på det danske tv-marked. Disse nye konkurrencevilkår udfordre de eksisterende tv-udbydere til innovativ fornyelse af deres forretningsmodel, for at kunne fastholde konkurrencemæssige fordele. De nye konkurrencevilkår kan have store konsekvenser for både nye og eksisterende tv-udbydere. Derfor har opgavens formål været at analyser tv-udbydernes innovative, konkurrencemæssige udfordringer og muligheder ved overgang til digitalt betalings Tv. Ud fra en betragtning om at innovation, forretningsmodeller, strategi og branchens struktur, er de væsentligste elementer for en tv-udbyder, til at fastholde konkurrence evnen, har jeg benyttet disse begreber til at afdække hvordan tv-udbyderne bedst håndterer en forandring som medfører nye muligheder og udfordringer. Undersøgelsesmetoden i gennem opgaven har været deduktiv, hvor jeg har benyttet mig af teoretiske værktøjer til at generer viden om hvad det er der driver udviklingen og forandringerne for tv-udbyderne. Jeg har taget udgangspunkt i eksisterende teorier, som jeg har diskuteret og belyst 96

97 gennem det empiriske materiale jeg har fundet via Kulturministeriet, Brancheforum for Digitale Medier, artikler og tv-udsendelser. Disse diskussioner har jeg brugt til at drage mine konklusioner ud fra. Det teoretiske udgangspunkt for opgaven blev dannet ud fra de fire hovedbegreber: Innovation, Forretningsmodel, Strategi, og Branche Struktur. Det der er opgavens hoved sondring er hvorvidt udvikling sker radikalt eller incremental og hvad det betyder for tv-udbyderne. Dette er tanker der stammer tilbage fra Schumpeter(1934), men som har indflydelse på udviklingen af alle de fire hovedbegreber. I kapitel 2 har jeg beskrevet rammerne for udviklingsmulighederne i forhold til teoretiske principper i beskrevet i de næste kapitler. Der indgår en beskrivelser af det eksisterende marked i forholdet mellem de to mest benyttede transmissions systemer(satellit og kabel), og jeg har vist markedsopdeling og hvordan de forskellige tv-udbydere har forskellige konkurrencemæssige fordele. F.eks. har Yousee fordel af at være udbyder i geografiske områder med stor befolkningstæthed og ydermere kan levere digitale løsninger der indeholder både internet, tv og telefoni. Viasat har fordele af at leverer både tv-kanaler og tv-distribution, som giver dem forhandlingsstyrke over for andre parter i værdikæden. Derudover har jeg beskrevet hvad det er for ændringer der finder sted i tv-industrien, som ved digitaliseringen opnår nye muligheder både teknologisk og i marked hvilket har betydning for konkurrencen mellem tv-udbyderne. Kapitlet afslutte jeg med en analyse af branche strukturen og den konkurrencemæssige ændring der forventes, vil ske i forbindelse med Boxer lancering i tv-branchen og tager markedsandele. I kapitel 3 har jeg beskrevet hvordan innovation benyttes som et redskab for tv-udbyderne til at modstå forøget konkurrencepres, og gennem fokus på innovativ udvikling af de 4 P er; proces, produkt, positionering og paradigme. Disse 4 innovationsformer beskriver de enkelte elementer af det en virksomhed skal have fokus på i en innovationsproces. Ud over at de 4 P er er influeret af radikal eller incremental udvikling, kan eksternaliteter, som f.eks. statens indflydelse i tv-industrien og være afgørende for hvordan de formes. I kapitel 4 analyserer jeg forretningsmodeller og hvordan fornyelser af disse sker. En forretningsmodel er en overordnet praktisk plan for hvordan virksomheder skaber værdi. Set i 97

98 forhold til eksisterende tv-udbyder er det forretningsmodellen, som er midlet til at forny sig i en branche der bliver forandret ved at Boxer lancering, med en forretningsmodel der leverer produkter og services som kunderne i højere grad efterspørger. Det som er kendetegnet ved de eksisterende tvudbyders forretningsmodeller er at de i høj grad baseres på vertikal integration, enten i distributionskanalen eller i form af digital konvergens, hvor flere digitale løsninger samles til et samlet tilbud. Jeg har i kapitlet sluttet, at en forretningsmodel ikke er fastlagt og altid vil blive truet af konkurrenter og derfor er det vigtigt at en tv-udbyder hele tiden har sin forretningsmodel under fornyelse. Jeg har i kapitel 5 identificeret fremtidige strukturelle tendenser indenfor tv-branchen. De tendenser er, bl.a. industriens fremtidige grader af konkurrence og rentabilitet. Konsekvensen af den fremtidige struktur betragter jeg som værende præget af mere intens konkurrence, hvor der bliver svære at skabe værdi, så som kundeloyalitet, rentabilitet, markedsandele, osv. da det må antages at der bliver flere konkurrenter om kunderne. Jeg har vist at de nye tendenser som viser sig på markedet, viser at nye virksomheder som Boxer konstruerer deres forretningsmodel, efter i større grad at tilpasse sig kundernes behov, og tilbyde mindre programpakker og billigere tv-løsninger. Jeg kan derved konkludere at det skaber en first mover advantage, hvor Boxer opnår konkurrencemæssige fordele i forhold til sine konkurrenter. Dette vurdere jeg vil øger fokus på Boxers Brand, hvilket øger kunderne loyalitet overfor Boxer. I kapitel 6 har jeg konstrueret en model som viser min hovedsondring mellem radikal og incremental påvirkning på udviklingen af Innovation, Forretningsmodeller og Branchens Struktur. Ud fra modellen har jeg analyseret at radikal udvikling giver de bedste vilkår for nye aktør da de er mere fleksible og hurtige til at tilpasse sig udviklingen. Hvor på den anden side etablerede virksomheder fungerer bedre med incremental udvikling, da de løbende kan forbedre og effektiviserer deres forretningsmodeller gennem et fokus på vision og målsætninger. Det er igennem mission og målsætninger at tv-udbyderne bliver i stand til at udvikle Dynamic Capabilities, som er den innovationsstrategi, som skaber kilden til virksomhedens fremtidige konkurrencemæssige fordele. Igennem opgaven har der været fokus på tv-udbyderne der transmitterede signaler hjem i stuerne til forbrugerne til et fjernsyn. De fremtidige innovative muligheder som følger i forlængelse af 98

99 digitaliseringen har været nævnt et par steder i opgaven, men har ikke været diskuteret. Dette er at Boxer i udlicitering aftalen også har forpligtet sig til at være med til at udvikle DTT-netværket til at omfatte DVB-H, som er betegnelse for tv via mobiltelefonen eller små håndholdte tv-apparater i både, campingvogne m.m. Dette er elementer som også er med til at øge Boxers muligheder for markedsandele. Dog er DTT ikke den eneste digitale udvikling, som kan påvirke tv-markedet. Internet-tv, rummer også mange innovative løsninger, som kan have indflydelse på konkurrence niveauet i industrien, da det bliver muligt at levere tv-kanalen direkte til forbrugeren. Dette kan betyde at tv-distributørerne bliver overflødige, og derfor er det, som opgavens konklusion konkludere, essentiel for tv-udbyderne konstant at erkende behovet for innovativ fornyelse af forretningsmodellen for at opretholde konkurrencemæssige fordele. 99

100 Litteraturliste Artikler: Alt, Rainer & Zimmermann, Hans-Dieter (2001); Introduction to Special Section Business Models, University of St. Gallen, EM Electronic Markets: No 1/Vol. 11 Amit, R. and Zott, C. (2001): "Value Creation in ebusiness," Strategic Management Journal, vol. 22, pp Andersen, Ib (1998): Den skinbarlige virkelighed om valg af samfundsvidenskabelige metoder, Samfundslitteratur, København. Anderson E., & Weitz B. A. (1986); Make or-buy Decisions: Vertical Integration and Marketing Productivity, Sloan Management Review, (Spring), 3-19 Chesbrough, Henry W. (2006); Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Harvard Business Press, ISBN Cooper, R.G. et al. (2002); Optimizing the stage-gate process: What best-practice companies do- I, Research-Technology Cooper, R.G. et al. (2002); Optimizing the stage-gate process: What best-practice companies do- II, Research-Technology Management Grant, R.M. (2005); Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishing, Fifth edition Hamel, Gary (2000); Leading the Revolution, Strategy / Innovation / Wealth Creation, Nov 2000, No 102 Hart, Jeffrey A. (2004); "Technology, Television, and Competition : The Politics of Digital TV, Cambridge University Press, 2004 Hedman, J., & T. Kalling. (2001); The business model: a mean to understand the business context of information and communication technology. Working paper 2001/9, Institute of Economic Research, School of Economics and Management, Lund Universitet. Henderson, Rebecca M. & Clark, Kim B. (1990); Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No. 1, Special Issue: Technology, Organizations, and Innovation, Johnson Graduate School of Management, Cornell University Magretta, Joan (2002); Why Business Models Matter. In Harvard Business Review, May 2002, Reprint RO205F 100

101 Malhotra, Yogesh (2000); Knowledge management and New Organization Forms: A Framework for Business Model Innovation, Florida Atlantic University. Nielsen, C. & Bukh, P. N. (2008); What constitutes a Business Model: The perception of financial analysts. Working Paper Series. Department of Business Studies, No. 4 Pagani, Margherita. (2003); Multimedia and Interactive Digital TV: Managing Opportunities Created by Digital Convergence, Ebrary.com Pateli, A. G. & Giaglis, G. M. (2005); Technology innovation-induced business model change: a contingency approach, Journal of Organizational Change Management, Vol. 18 No. 2, pp Porter, M. E. (1990); The Competitive advantage of nations, Harvard Business Review, vol. 68, March - April Sandberg, K.D. (2002); Is it time to trade in your business model?, Harvard Management Update, January, pp Sandberg, K.D. (2004); Should You Be First to Market-or First to Something Else? Harvard Management Update, December Schumpeter, J.A. (1934): Entrepreneurship as Innovation. From: The Theory of Economic Development - In R. Swedberg, ed. Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press, 2000, pp Schumpeter, J. A. (1942);"Creative Destruction", From Capitalism, Socialism and Democracy, (New York: Harper, 1975), pp Seppänen, M., & Mäkinen S. (2005); Business model concepts: a review with case illustration. Centre for Innovation and Technology Research. Tampere University of Technology. Teece, David & Pisano, Gary P. (1995); "Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction." Industrial and Corporate Change, Institute of Management, Innovation and Organization, University of California, Berkeley Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., (2005); Managing Innovation Integrating technological, market and organizational change, Wiley, 3rd edition. Vangkilde, Mads (2006); First-Mover Advantage Fordele og ulemper ved at være først. Copenhagen Business School. Rapporter: Kulturministeriet (2006); Medier Til Tiden Flere Muligheder, Mere Kvalitet, Regeringens oplæg til medieaftalen, 101

102 Brancheforum for Digitale Medier(2008); Digitalisering af TV, 5.udgave, august. - Kulturministeriet (2007); Udbud af digitalt tv rapport fra embedsmandsudvalget under Kulturministeriet, Kolofon. Højgaard, Kaj. (2007); Frit valg på DTT et angreb på tv-stationernes forretningsmodel, fagbladet Markedsføring, den 24. maj, 2007 Tv programmer: Magasinet Penge; Ikke frit valg af tv-kanaler, den 15. august 2007 Magasinet Penge; Går dit Tv snart i sort?, den 12. november

103 Figur 1 Figur: Porter(1990); The Diamond of National Advantage. 103

104 Figur 2 Figure: Amit & Zott(2001) - Sources of value creation in e-business. 104

105 Figur 3 Figur 3: Pateli & Giaglis (2005) -A scenario-based methodology for Business Model change. 105