Udløs potentialet i informationsteknologien gennem fokus på innovation og transformation. Underdirektør Ejvind Jørgensen Business Transformation

Transkript

1 Udløs potentialet i informationsteknologien gennem fokus på innovation og transformation Underdirektør Ejvind Jørgensen Business Transformation

2 Agenda Forretningsudvikling og Innovation It-organisationens opgaver og udfordringer Transformation og kompetencer Opsamling hvad er der at tage med hjem?

3 Forretningsudvikling og Innovation

4 IT does matter! Information Technology Business Technology It-udvikling = Forretningsudvikling 97 % af topcheferne i top-500 betragter informationsteknologi som afgørende for konkurrenceevnen It i processer og produkter smelter mere og mere sammen Intelligent brug af it er afgørende for forandringsparatheden 60 % af top-500 har informationsteknologi indlejret i alle eller størstedelen af produkterne/ydelserne

5 IT-INVESTERINGER højkonjunktur og vækst har drevet en stigning i it-investeringerne målt i kroner. Relativt i forhold til omsætning/budget er billedet mere blandet. Bruger virksomhederne it-investeringer rigtigt? Forventet udvikling i procentdel af omsætning/budget anvendt på it Fremstilling 24% 45% 20% 12% Private (% af omsætning) Handel & service Finansiering 17% 24% 35% 50% 30% 17% 17% 11% Offentlige (% af budget) St at Kommuner 24% 39% 50% 33% 8% 9% 18% 19% % 20% 40% 60% 80% 100% Forventer øget procentdel Forventer reduceret procentdel Forventer uændret procentdel Ved ikke Nøgletallet kan være nyttigt til at måle egen udvikling og til evt. benchmark med andre sammenlignelige virksomheder Tallet sammenfatter kun cost-siden og ikke den afledte værdiskabelse. Tallet skal suppleres med betragtninger og nøgletal vedr. hvad virksomheden får for pengene.

6 IT-INVESTERINGER den relative fordeling af investeringerne på teknologi- og systemområder er meget fastlåst. Der skal fokuseres mere på de svære investeringer i videncentriske processer It-investeringernes fordeling i 2006 (private) Finanssektoren investerer mest i strategi og udvikling. Fremstillingsvirksomhederne er her i bund Virksomhedernes strategier står på vækst og differentiering gennem innovation af produkter, ydelser og forretningsmodeller Strategierne skal afspejles i investeringspyramiden. Ellers bliver it ikke den stærke driver for udviklingen, som den kunne være

7 HVOR LIGGER INNOVATIONSPOTENTIALET? virksomhederne investerer ikke i grundlæggende ændringer af forretningsmodeller og markedets spilleregler. Fokus er for defensivt. Fordeling af investeringer i it (private) Fremstilling Handel og service Finansiering 34% 16% 19% 25% 50% 46% 35% 35% 40% Fokus på investeringer, der er nødvendige for at være konkurrencedygtig i det marked, virksomheden agerer i. Fokus på investeringer, der giver egentlige konkurrencefordele. Fokus på investeringer, der grundlæggende ændrer eller udvikler forretningsmodellen og reglerne i det marked, virksomheden agerer i.

8 HVOR SKABER INNOVATION VÆRDI? - internationale undersøgelse viser, at langt de fleste investerer i produktudvikling, mens indtjeningspotentialet i højere grad ligger i at ændre forretningsmodellen og virksomhedernes relationer. Investering vs. værdiskabelse FINANSIERING PROCES Forretningsmodel Netværk Støtteproces Kerneproces Produktydelse PRODUKT Produktsystem Service LEVERING Salgskanal Brand Kundeoplevelse Lav Investering/Værdiskabelse Mængden af investeringer de sidste 10 år Samlet værdiskabelse de sidste 10 år Høj Kilde: Larry Keeley, adm. Direktør, Doblin Inc. (Mandag Morgen d. 15. november 2004)

9 INVESTERINGER OG BEST PRACTICE de virksomheder, der investerer mest i innovation af forretningsmodel og ændringer i markedets regler, får markant bedre resultater inden for innovation og marked/kunder Best practice: Investeringer i innovation vs. resultater (private) Innovationsresultater 30% 52% Resultater i forhold til marked/kunder 23% 43% 0% 20% 40% 60% Virksomheder med fokus på investeringer der grundlæggende ændrer eller udvikler forretningsmodellen Øvrige virksomheder Med vækststrategier baseret på differentiering er der potentiale i fokus på innovation af forretningsmodeller Leverancemodellen og relationen til marked og kunder er et oplagt investeringsområde

10 HVOR SKAL PENGENE BRUGES? - der er brug for at afstemme CIO'ens forventninger til målområder for it-investeringerne med forretningsledelsens forventninger til it-skabte forbedringer i virksomhedernes forretningsprocesser. Målområder for it-ledelsens investeringsforventninger vs. forretningsledelsens forventninger til it-drevne forbedringer (private) Store forventninger Økonomi/Finans Forretningsledelsens forventninger til itdrevne forbedringer af forretningsprocesser Produkt- /serviceudvikling Projektstyring Produktion Salg Kundeservice Logistik Forretningsudvikling Der er behov for at synliggøre, hvordan it kan udvikle forretningsgrundlaget CIO en har en væsentlig pædagogisk kommunikationsopgave Små forventninger Små investeringer Personale/ HR Målområder for virksomhedens it-investeringer de næste tre år St ore investeringer

11 KOMPETENCEMANGEL hver tredje virksomhed udskyder strategiske projekter pga. mangel på kompetente ressourcer. Det sinker udvikling og innovation og koster direkte på bundlinjen Konsekvenser af manglen på it-medarbejdere (private) Vigtige projekter eller aktiviteter er blevet udskudt 29% 29% Overførsel af arbejdsopgaver til eksisterende leverandører/partnere 23% 35% Overførsel af arbejdsopgaver til nye leverandører/partnere 15% 17% Reducerede krav til kvalifikationer ved ansættelse af nye medarbejdere 10% 11% Specialistopgaver er blevet udelegeret til medarbejdere uden de relevante specialistkompetencer 15% 13% Private Offentlige 0% 20% 40% Vi har oplevet problemer med at tiltrække samme antal nye medarbejdere til specialist- og/eller lederstillinger som tidligere (fx til projektledelse, arkitektur, it-sikkerhed, service level management) 37% 48% Private Offentlige Hver anden private virksomhed kan ikke skaffe ledere eller specialister til it-afdelingen % 20% 40% 60%

12 NYE TEKNOLOGIER Mange overser potentialerne i nye kommunikationsteknologier. Internt og i forhold til kunder, leverandører og partnere. Teknologioptaget i den offentlige sektor er tøvende og forsigtigt Internt rettet anvendelse af kommunikationsteknologier mv. SMS-baseret kommunikation 43% 55% Audio- video- og/eller chatkonferencer 22% 54% E-learning (fx webbaseret undervisning/formidling) 40% 48% Videokommunikation via internet/intranet (fx webcasts) Instant messaging til forretningsrelevant kommunikation 10% 17% 40% 43% Der er mangel på eksperimenter med innovative kommunikationsløsninger Interaktivt forum/community til brugerdiskussioner, produktreviews etc. 17% 32% Weblogs / Blogs 10% 15% Wikis (fx website med brugerdrevet indhold og struktur) 8% 5% Privat Offentlig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Udnyttelse af teknologierne kræver et mindre snævert syn på digitaliseringens muligheder De, som har høstet erfaringer internt, fører an ift. kunder og borger/ virksomheder

13 KUNDERNE I CENTRUM Borgerne skal være udgangspunktet, når der digitaliseres, ikke forvaltningsmæssig praksis og organisering. Ellers udebliver innovation og værdiskabelse. Brugerinddragelse ved digitaliseringsprojekter Medarbejdere (fx slutbrugere) er blevet inddraget i udviklingsprojekter Virksomheder er blevet inddraget i udviklingsprojekter 4% 26% 40% 42% Når brugerinddragelsen er et ledelsesanliggende, bliver udbyttet størst Borgere er blevet inddraget i 1% 10% udviklingsprojekter I høj grad I nogen grad 0% 20% 40% 60% 80% 100% Udbytte ved borgerinddragelse Borgerinddragelse skaber øget udbytte af digitalisering Digitalisering inden for virksomheden Færre fejl/klager Reduktion af omkostninger Bedre udveksling af information på tværs af den offentlige sektor Øget gennemsigtighed i forvaltningen for borgere og virksomheder Øget brugerinddragelse i de offentlige serviceydelser 40% 24% 30% 26% 60% 45% 40% 40% 23% 80% Borgere er blevet inddraget i udviklingsprojekter Alle 0% 20% 40% 60% 80% 100%

14 It-organsationens opgaver og udfordringer

15 It-organisationen er ofte virksomhedens bedste forandringsagent og tværgående procesarkitekt. Its rolle redefineres fra understøttende til drivende. Det stiller krav til itorganisationen og til it-ledelsen. Hvilken enhed er mest kompetent til at understøtte tværgående forandringsprocesser? Salg 5% 9% It er i sin natur tværgående og går på tværs af organisatoriske siloer Produktion Økonomi 1% 4% 9% 14% It-organisationen har detaljeret kendskab til forrretningsprocesserne HR 3% 5% It-organisationen har øvelsen i at gennemføre projekter It 26% 52% Brug det som platform til at tage del i forretningsudvikling og innovation Anden enhed 13% 21% It-ansvarlige Forretningsansvarlige 0% 20% 40% 60%

16 I takt med at It bliver mere og mere excellent til drift og supportprocesser skal fokus flyttes mod it bidrag til forretningsudvikling. It skal tage initiativ, være proaktiv og blande sig det skaber mest forretningsværdi. It-ansvarliges vurdering af it-organisationens performance (private) Kvaliteten af drift og support er høj 51% 42% Omkostninger til drift og support er lave It-organisationen er god til at gennemføre projekter(til tiden, budgettet og indholdet) 17% 32% 58% 47% Under hver 6. topleder finder, at it-organisationen i høj grad bidrager til innovation og forretningsudvikling It-organisationen er god til at skabe forretningsværdi 21% 57% I høj grad I nogen grad 0% 20% 40% 60% 80% 100% Best Practice: Orientering mod forretning (private) It-organisationen tager initiativ til optimering af processer i forretningsenhederne 16% 39% De it-organisationer, som er proaktive ift. forretningen og tager initiativ, tilfører væsentlig mere forretningsværdi It-organisationen deltager aktivt i innovation og forretningsudvikling i forretningsenhederne 14% 37% Best practicevirksomheder Øvrige virksomheder 0% 20% 40% 60%

17 CIO ENS POSITION it-lederne rykker opad i organisationen. Flere udstyres med direktørtitler, og CIO er med reference til direktionen øges It-ansvarlige med direktørtitel 60% % Titel på it-ansvarlig (private) 40% 26% 35% It-ansvarliges organisatoriske reference (private) 20% 11% 14% 4% 0% Offentlige Private Hver 8. er medlem af direktionen Hver 3. har reference til den administrerende direktør

18 CIO ENS ROLLE kun en tredjedel af de it-ansvarlige deltager direkte i forretningsstrategiens udvikling. Risiko for at gå glip af potentialer, hvis ikke CIO en får eller selv sikrer sig øget indflydelse eller blot tager den og fylder sin plads ud Den it-ansvarliges rolle i forbindelse med udvikling af virksomhedens forretningsstrategi (private) Deltager direkte som en aktiv part i udviklingen af forretningsstrategien 33% 53% Udfordrer forretningsstrategien fra sidelinjen, mens den er under udvikling 16% 24% Spiller en begrænset rolle i forbindelse med udviklingen af forretningsstrategien 21% 31% Diskrepans mellem CEO en og CIO ens opfattelse af involvering er markant Er ikke involveret i udviklingen af forretningsstrategien 9% 11% It-ansvarlige Forretningsansvarlige 0% 20% 40% 60%

19 CIO EN It-ledere som referer til økonomidirektøren bidrager mindst til innovation. Ekstern rekruttering af it-lederen kan booste it s innovationskraft Best Practice innovationsresultater vs. CIO ens referenceforhold og baggrund (private) Virksomheder hvor den it-ansvarlige refererer til økonomidirektøren 26% Øvrige referenceforhold 43% Den it-ansvarlige er rekrutteret eksternt (it-organisation) Den it-ansvarlige er rekrutteret eksternt (forretningsenhed) 41% 54% Virksomheder, hvor den itansvarlige refererer til økonomidirektøren, er markant dårligere til at skabe forretningsværdi gennem it Den it-ansvarlige er rekrutteret internt (it-organisation) Den it-ansvarlige er rekrutteret internt (forretningsenhed) 32% 36% En it-leder fra forretningssiden i en anden virksomhed er tilsyneladende det bedste valg 0% 20% 40% 60%

20 It s påvirkning af virksomhedens forretningsmæssige processer og it-afdelingens vilje og evne til forandring vil i fremtiden præge it-organiseringen Fremtidens it-organisering er et strategisk valg. Hvilken model passer bedst i forhold til it s betydning i virksomhedens værdikæde?

21 Transformation og kompetenceudvikling

22 NÅR IT DRIVER TRANSFORMATIONEN de bedste og mest succesfulde lader it transformere organisation og processer og løfter samtidig medarbejdernes kompetencer Forandringer gennemført ifm. it-optag (private) Tilpasning af arbejdsprocesser 64% 96% Reorganisering/ændret organisation 48% 88% Centralisering af opgaver Decentralisering af opgaver Kompetenceudvikling af medarbejdere Rekruttering af nye medarbejdere Outsourcing af udvalgte forretningsprocesser eller støttefunktioner Insourcing af udvalgte forretningsprocesser eller støttefunktioner 7% 23% 25% 22% 39% 41% 38% 41% 50% 61% 79% 90% Best Practice Worst Practice Bringing project in on time, within budget and project scope requirements is getting easier. But most it-enabled business projects are designed to underachieve in realizing the expected benefits. Professor Donald A. Marchand, IMD 0% 20% 40% 60% 80% 100%

23 KOMMUNIKATION OG KOMPETENCE manglen på formidling og kompetencer forsinker digitalisering og giver lavere udbytte af investeringer. Der er brug for at gentænke og flytte fokus Oplevede problemer i forbindelse med digitalisering Brugernes kompetencer til at anvende it-værktøjer er utilstrækkelige i forhold til arbejdsopgaverne 33% 51% Private Offentlige Brugerne formår ikke at udnytte de digitale muligheder, der stilles til rådighed 45% 66% To af tre offentlige lederne formår ikke at formidle de digitale arbejdsprocesser Ledere/mellemledere formår ikke i tilstrækkelig grad at formidle nye digtale arbejdsprocesser til medarbejderne 45% 67% Brugerne evner ikke at udnytte de digitale værktøjer, der stilles til rådighed 0% 20% 40% 60% 80% It s værdiskabelsespotentiale realiseres først, når løsningerne anvendes hensigtsmæssigt! På go live -tidspunktet skal den reelle organisatoriske transition og transformation etableres

24 Fasthold den ledelsesmæssige opmærksomhed på varige effekter efter projektets ophør med mellemlederen som nøgleperson. Anvend langtidsholdbare opmærksomhedspunkter for at fastholde den ledelsesmæssige opmærksomhed. Opbyg mellemlederens kompetence som forandringsleder. Det er mellemlederen, der leder medarbejderne, ikke projektlederen. Ledelsesopmærksomhed i it- projekter

25 Opsamling

26 Pointer til at tage med hjem Forretningsudvikling og Innovation Defensive investeringer forhindrer udløsning af innovationspotentiale Dialog mellem forretnings- og it-ledelse om prioriteringer er essentielt Mangel på kompetencer sinker udvikling og innovation Eksperimenter er nødvendige Brugerdreven innovation inddrag kunderne og borgerne It-organisationens opgaver og udfordringer IT-organisationen ses som virksomhedens bedste forandringsagent og procesarkitekt Når IT blander sig og er proaktive skabes der større forretningsværdi CIO en skal selv tage pladsen eller blot fylde den ud Transformation og kompetencer Når IT og organisationsændringer går hånd sker det noget Manglen på formidling og kompetencer forsinker digitalisering og giver lavere udbytte af investeringer Fokus på mellemlederens rolle

27 1,00 0,7 5 0,5 0 0,2 5 0,00 Benchmark: Danske top 500 virksomheder Hvor er du og din virksomhed? Alle Best Practice

28 Tak for opmærksomheden! Rambøll øllmanagement A/S Olof Palmes Allé 20 é Aarhus N Danmark Tlf Ejvind Jørgensen Fax Steen Christensen Underdirektør Mobil Business Transformation steen.christensen ejvind.jorgensen@r-m.com -m.com Manager -