Trivselsundersøgelsen

Transkript

1 Trivselsundersøgelsen Fra rapport til handling Staben, HR-afdelingen 2014 Revideret, september 2016

2 Aabenraa Kommunes trivselsundersøgelse er et værktøj til at arbejde med det psykiske på arbejdspladsen, herunder arbejdspladsens trivsel og sociale kapital. Formålet er at skabe dialog om trivslen på de enkelte arbejdspladser og udarbejde indsatsområder og handlingsplaner, som understøtter medarbejdernes fortsatte trivsel. Det er jer som ledere og arbejdsmiljørepræsentanter, der har ansvaret for at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø og sikre trivsel på jeres arbejdsplads, men I er velkommen til at inddrage arbejdspladsens medarbejdere i arbejdet. Målet med denne pjece er at give inspiration til, hvordan arbejdspladser og arbejdsmiljøgrupper, kan arbejde med resultatet af trivselsundersøgelsen. Pjecen er delt op i flere hovedoverskrifter. I kan vælge at læse det hele eller kun de emner som I gerne vil vide mere om. 2

3 Indhold 1 Hvorfor arbejde med det psykiske arbejdsmiljø? Tolkning og forståelse af trivselsundersøgelsen... 4 Hvad betyder de forskellige dimensioner i rapporten?... 4 Hvordan skal forskellen til benchmarket forstås? Skab overblik over resultaterne... 5 Hvordan er helhedsindtrykket?... 5 Hvad overrasker?... 5 Hvad skiller sig ud?... 5 Hvor er de vigtigste ændringer siden sidst?... 5 Hvilke resultater er vigtige?... 5 Hvornår er resultaterne af undersøgelsen et problem? At arbejde med trivselsundersøgelsen... 7 At lære af en trivselsundersøgelse - både på godt og ondt... 7 At bringe resultaterne i spil på arbejdspladsen... 7 Handlingsplaner... 8 Forandringer på arbejdspladsen... 8 Hvordan håndteres krænkende adfærd Dialogskabende værktøjer Post-it metoden Dialogcafé

4 1 Hvorfor arbejde med det psykiske arbejdsmiljø? Forskning af det psykiske arbejdsmiljø har vist, at et godt psykisk arbejdsmiljø har en positiv effekt på arbejdspladsen. Det betyder blandt andet at sygdom reduceres, samtidig med at medarbejderne har højere motivation, højere produktivitet og en lavere personaleomsætning. Derimod har et dårligt psykisk arbejdsmiljø en række negative virkninger på medarbejdernes helbred og velbefindende. Et godt psykisk arbejdsmiljø kommer altså både medarbejdere og borgere til gode. På arbejdspladsen er det derfor naturligt at stille spørgsmålene: Hvordan er vores psykiske arbejdsmiljø? Hvordan forbedrer vi det psykiske arbejdsmiljø? Når trivselsundersøgelsen er gennemført og resultaterne kommer ud, følger der et ansvar for at arbejde med dem. I det følgende kan I læse mere om, hvordan resultaterne kan tolkes og forstås, hvordan I kan skabe et overblik over resultaterne og hvordan I kan arbejde med dem på arbejdspladsen. 2 Tolkning og forståelse af trivselsundersøgelsen For at en trivselsundersøgelse er anvendelig, er det en fordel at forstå de forskellige dimensioner og forskellen til benchmarket. Hvad betyder de forskellige dimensioner i rapporten? Spørgsmålene der ligger bag svarene og en forklaring af deres betydning, findes på Medarbejderportalen. En forståelse for spørgsmålene i trivselsundersøgelsen giver ofte en bedre forståelse for, hvorfor dimensionerne i undersøgelsen ser ud som de gør. Hvordan skal forskellen til benchmarket forstås? Benchmarket gør det muligt at sammenligne arbejdspladsens resultater med det samlede resultat for alle medarbejdere i Aabenraa Kommune. Derudover kan benchmarket vise, hvor arbejdspladsens besvarelse af trivselsundersøgelsen ligger i forhold til den sidste trivselsundersøgelse i Bemærk at det på nogle dimensioner er positivt at have høje værdier, mens det på andre dimensioner kan være negativt. 4

5 3 Skab overblik over resultaterne Et overblik over resultaterne er en god forudsætning for at vurdere arbejdspladsens psykiske arbejdsmiljø. I det følgende præsenteres en række gode råd til at skabe overblik. Hvordan er helhedsindtrykket? Et godt udgangspunkt for at tolke en trivselsundersøgelse er at skabe et overblik over medarbejdernes generelle trivsel på arbejdspladsen. Undgå i denne proces at fortabe jer i enkeltstående kritiske delresultater, hvis trivslen i øvrigt er god. Fokuser som det første på det, der virker og arbejd videre derfra. Hvad overrasker? Ofte har I forud for trivselsundersøgelsen allerede en fornemmelse af, hvordan det går med trivslen. Det kan derfor være en god ide at holde jeres egne forventninger op med resultatet af trivselsundersøgelsen, for at vurdere om I kan genkende billedet: Er der områder i trivselsundersøgelsen, hvor niveauet er overraskende højt? Er der områder i trivselsundersøgelsen, hvor niveauet er overraskende lavt? Drøft i arbejdsmiljøgruppen eller med alle medarbejdere, hvad overraskende resultater er et udtryk for. Hvis I vurderer, at trivselsundersøgelsen giver et misvisende billede, kan det også være interessant at undersøge hvad det skyldes. Var der eksempelvis: Usædvanlig travlhed i besvarelsesperioden? En aktuel konflikt på arbejdspladsen? En nylig omstrukturering? Hvad skiller sig ud? Nogle af undersøgelsens dimensioner vil ofte stikke ud i forhold til de andre. Husk både at fokusere på det, der skiller sig positivt ud for at få en fornemmelse af hvad der virker, og det der skiller sig negativt ud for at få en fornemmelse af, hvor der er behov for mere fokus. Hver dimension har sit eget naturlige leje. Et forholdsmæssigt lavt resultat sammenlignet med andre spørgsmål er derfor ikke nødvendigvis er et problem. Sammenlign derfor ikke på tværs af spørgsmålene, men kun med dimensionen selv. Hvor er de vigtigste ændringer siden sidst? I 2016 er der mulighed for, via benchmarket, at sammenligne med resultaterne fra Det betyder at den enkelte arbejdsplads kan måle på eventuelle udvalgte indsatsområder fra 2014, og se om indsatserne har båret frugt. Hvilke resultater er vigtige? Der kan være resultater i trivselsundersøgelsen, som er svære at gennemskue, fordi de virker kritiske og urimelige. Disse resultater kan være lærerige at undersøge nærmere: Er der information om noget, du som leder overser i hverdagen? Er der information om noget, I som arbejdsmiljøgruppe, ikke får taget hånd om i arbejdsmiljøarbejdet? Det er tidskrævende at forholde sig detaljeret til alle spørgsmål i trivselsundersøgelsen. Det kan derfor være nyttigt at prioritere de temaer, der er strategisk vigtige for arbejdspladsen. 5

6 Det kan eksempelvis være områder, hvor I har gennemført en målrettet indsats siden sidste trivselsundersøgelse, eller områder som er særlig vigtige for kerneopgaven. Hvornår er resultaterne af undersøgelsen et problem? Det er ikke trivselsundersøgelsens resultater, der bestemmer om man har et problem. Det er medarbejderne som trivselsundersøgelsen handler om der bestemmer dette. Rapporten er blot en anledning til at tænke over og tale om, hvorvidt der er forhold på arbejdspladsen som I med fordel kan ændre på. Medarbejderne som trivselsundersøgelsen handler om, kan således have højere ambitioner om et resultat, selv om det er højt i forhold til benchmarket eller være tilfreds med et resultat selvom det er lavere end benchmarket. 6

7 4 At arbejde med trivselsundersøgelsen I det følgende gives råd til hvordan I kan arbejde videre med resultaterne. At lære af en trivselsundersøgelse - både på godt og ondt Når trivselsrapporten udkommer, er det vigtigt at lære af resultaterne, så der er størst mulighed for at gøre noget ved de udfordringer, der måtte være på arbejdspladsen. I når længst i at løse et problem ved at forholde jer til, hvorfor det er opstået. På den måde er der størst chance for, at problemet ikke opstår igen. Gå derfor dybere til værks og undersøg de bagvedliggende faktorer. Når I gennem dialog med medarbejderne eller i arbejdsmiljøgruppen identificerer, hvad de bagvedliggende faktorer er, lærer I netop: Hvorfor problemet opstår Hvad en fokuseret handlingsplan skal indeholde Det er også vigtigt at lære af de punkter, hvor trivselsundersøgelsen afspejler at det går godt: Hvad skyldes det, at det går godt på disse områder? Hvordan fastholder vi det, der går godt? Hvordan bruger vi det, der går godt på de områder, hvor det går mindre godt? At bringe resultaterne i spil på arbejdspladsen I arbejdet med trivselsundersøgelsen kan I overveje, hvilke resultater der er relevante at bringe i spil som indsatsområder og handlingsplaner. På mindre arbejdspladser kan arbejdsmiljøgruppen eksempelvis indkalde til et personalemøde og på større arbejdspladser kan arbejdsmiljøgruppen holde et møde i arbejdsmiljøgruppen. Hovedelementerne kan se således ud: 1. Introduktion af mødets formål og forløb 2. Præsentation af trivselsmålingens resultater 3. Indbyrdes drøftelse af resultaterne, evt. i mindre grupper på større arbejdspladser 4. Fælles dialog om de vigtigste temaer 5. Evt. skitsering af indsatsområder, som indgår i handleplanen 6. Lederens opsamling på drøftelsen 7. En skitsering af den videre proces Arbejdslederen kan med fordel uddelegere rollen som mødefacilitator på et personalemøde. Det giver lederen mulighed for at holde opmærksomheden på dialogen om trivslen. I skitseringen af indsatsområder er det vigtigt både at anerkende det der fungerer, samtidig med at sætte reelle problemer på dagsordenen. Det er umuligt at arbejde med alle resultaterne på én gang, og det kan derfor være nyttigt at prioritere de punkter, hvor en indsats kan gøre en forskel for trivslen. Sidst i denne pjece finder du et par eksempler på dialogskabende værktøjer. 7

8 Handlingsplaner Trivselsundersøgelsens resultater og efterfølgende overvejelser bør munde ud i handlingsplaner. Handlingsplaner er planer for, hvordan I har tænkt jer at gribe udfordringerne i det psykiske arbejdsmiljø an. Det sikrer at resultater ikke løber ud i sandet, men i stedet fører til mærkbare og varige forbedringer. Der er en række forhold, som er værd at være opmærksomme på, når I udformer handlingsplaner: 1. Undgå generelle og diffuse handlingsplaner. Handlingsplaner skal indeholde præcise informationer om, hvem der gør hvad og hvornår. 2. Der er større chance for, at forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø fungerer, hvis det er en integreret del af den daglige drift. Det betyder at det psykiske arbejdsmiljø ikke skal afgrænses til kun at blive håndteret af særlige grupper eller udvalg. Tværtimod skal det integreres i medarbejdernes dagligdag. Det afgørende er, at de ansatte er motiveret til at udføre et stykke arbejde sammen med deres kollegaer. Hvis medarbejderne kan se nytten af at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø og ikke opfatter det som tidskrævende, overflødigt og omstændeligt vil effekten ofte være stor. 3. Sørg for at handlingsplanerne hænger sammen med den øvrige arbejdsmiljøindsats. 4. Revider handlingsplanen løbende for at sikre, at resultatet afspejler det der var tænkt. Ofte er handlingsplaner præget af en lineær tankegang, hvilket betyder at når man gør X fører det til Y. Det er ikke altid tilfældet i virkeligheden, da der løbende kan ske ændringer i processen. Hvis handlingsplanerne ikke fungerer som forventet, kan det være et tegn på, at planerne har været urealistiske, eller at der er sket ændringer, der gør at de oprindelige planer er uhensigtsmæssige. Forandringer på arbejdspladsen Efter kortlægningen af trivslen på arbejdspladsen og i tråd med at der udarbejdes en handlingsplan, kan man vurdere om det er muligt at skabe en forandring, og om der er tilstrækkelig vilje til at forandre noget her og nu for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Hvad er et vilkår og hvad kan ændres? Overvej hvilke slags problemer der er tale om, for at vurdere om det er et vilkår eller om det kan forbedres: Hvilke indsatser kan gøre en forskel for trivslen på arbejdspladsen? o Hvilke vilkår er en del af arbejdet og kan ikke ændres? o Hvilke vilkår er belastninger som kan ændres? Der skelnes ofte mellem tre slags forhold: Faktorer, der kun kan ændres af den øverste ledelse på arbejdspladsen Faktorer, der skyldes eksterne vilkår (eksempelvis lovgivning) Faktorer, der kan ændres af arbejdspladsen Hvis faktorerne kun kan ændres af den øverste ledelse betyder det ikke nødvendigvis at I ikke kan gøre noget ved dem. Her er jeres rolle at gøre den øverste ledelse opmærksomme på problemet. Hvis faktorerne skyldes eksterne vilkår, eksempelvis lovgivningen eller overenskomsterne, er det ofte svære at ændre noget. Princippet er dog det samme: problemet skal løses af de instanser, der har magt til det. Jeres opgave er at gøre dem opmærksomme på problemet. 8

9 Faktorer der kan ændres af arbejdspladsen, bør I ændre for at forbedre jeres arbejdsmiljø. Det kan nogle gange være vanskeligt at skelne mellem vilkår og forhold I kan ændre på. Drøft derfor på arbejdspladsen, hvad der er vilkår og hvad I har mulighed for at ændre. Facilitering af forandringer Når der gennemføres forandringer på arbejdspladsen, kan forandringen i en periode medføre et presset psykisk arbejdsmiljø. Forandringer kan afhængig af hvordan de håndteres, opleves som et større eller mindre pres. En konstruktiv håndtering af forandringen i dialog mellem medarbejdere og ledelse, vil understøtte medarbejderens opfattelse af en positiv udvikling fremfor et øget pres. Det er væsentlig, at medarbejdere kender lederens forventninger og ved, hvornår forandringen er lykkes. Arbejdstilsynet anbefaler at der i forbindelse med forandringer sættes fokus på 4 overordnede temaer: 1. At være på forkant med forandringerne 2. Inddragelse af medarbejderne 3. Kommunikation i hele forandringsprocessen 4. Supporthandlinger - støtte og kompetencer Husk i denne forbindelse at inddrage arbejdsmiljøgruppen og lokaludvalget i de forhold der handler om arbejdsmiljø. 1) At være på forkant med forandringerne er vigtig for at undgå at forandringerne får en negativ effekt på medarbejdernes trivsel. Der skal derfor tages hånd om det psykiske arbejdsmiljø før, under og efter forandringerne. Se på, hvilke risici der er forbundet med forandringerne i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Lav en løbende opfølgning Lav en afsluttende evaluering af forandringsprocessen. Vær opmærksom på at ledere, medarbejdere og medarbejdergrupper kan have forskellige behov for kommunikation, inddragelse og støtte i forbindelse med forandringen. Desuden kan disse behov opstå på forskellige tidspunkter i processen. 2) Inddragelse af medarbejderne er væsentlig i en succesfuld forandring. Ved at involvere medarbejderne så tidligt som muligt i arbejdet med at planlægge, gennemføre og forankre forandringen skabes der ejerskab. Det giver et godt grundlag for at fastholde et godt psykisk arbejdsmiljø i forandringer. 3) Kommunikation i hele forandringsprocessen giver en gennemskuelig, ærlig og åben dialog. Kommunikationen kan blandt andet handle om formålet og behovet for forandring, tidsplan og milepæle, gevinster ved forandringen samt information om, hvordan forandringen vil foregå. Kommuniker gerne hvordan der arbejdes med at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø efter forandringen. Herunder hvordan det sikres, at den enkelte medarbejder har de nødvendige kompetencer til at varetage arbejdet efter forandringen. Det er en fordel at informationen er til stede på et tidligt tidspunkt, så medarbejderne kan give input til processen. 9

10 4) Supporthandlinger kan blandt andet være kompetenceudvikling, støtte, coaching, dialog, åbenhed og vejledning. En tidlig dialog om behovet for supporthandlinger kan være væsentlig. Følgende kan afklares i henhold til at kunne planlægge, gennemføre og forankre nødvendige forandringer: Er der den nødvendige viden på arbejdspladsen? Og i arbejdsmiljøgruppen? Er der de nødvendige kompetencer på arbejdspladsen? Og i arbejdsmiljøgruppen? Nye krav i arbejdet og nye samarbejdsrelationer blandt medarbejderne forudsætter ofte nye kompetencer og ny viden. Hvordan håndteres krænkende adfærd I Aabenraa Kommune er der nul tolerance over for krænkende adfærd. Det betyder, at vi ikke tolerer krænkende adfærd og at vi reagerer når det sker. Det betyder også, at vi forebygger, at situationerne opstår. Hvis trivselsundersøgelsen viser at der eksempelvis foregår mobning på arbejdspladsen er det derfor vigtigt, at der bliver taget hånd om problemet. I disse situationer kan krænkende adfærd være et særligt indsatsområde på arbejdspladsen. Det første skridt for at tage hånd om krænkende adfærd er ofte at I erkender at det foregår. Herefter er det vigtigt, at I er konsekvente for at undgå den krænkende adfærd fremadrettet. Det kan derfor være nødvendigt at lave en handlingsplan for, hvordan den krænkende adfærd undgås i fremtiden. På medarbejderportalen under arbejdsmiljø kan du læse mere om krænkende adfærd. Mobning: Forebyggelse af vold og trusler om vold: 10

11 5 Dialogskabende værktøjer Dette afsnit indeholder eksempler på metoder der kan hjælpe til at skabe dialog om resultaterne af trivselsundersøgelsen. Grundtanken med dialog er, at medarbejderne kan fortælle om de forskellige udfordringer og problemer, de oplever i deres arbejde. I fællesskab kan lederne, arbejdsmiljøgruppen og medarbejderne finde løsninger på problemerne. På den måde involverer I medarbejderne og skaber ejerskab om de handlingsplaner, der bliver lavet. Gevinsten ved at sidde flere medarbejdere sammen er, at I nemmere får gang i en konstruktiv problemknuserproces. Post-it metoden Denne metode er primært anvendelig på mindre arbejdspladser og inddrager alle ansatte. Post-it metoden er en hurtig temperaturmåling af det psykiske arbejdsmiljø. På et personalemøde kan I på baggrund af trivselsundersøgelsen eller nogle få emner i trivselsundersøgelsen bede medarbejderne om eksempelvis at skrive 3 post-its med gode ting ved det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen og 3 post-its med ting, som de synes, der kan arbejdes med ved det psykiske arbejdsmiljø. For ikke kun at få fokus på det negative på arbejdspladsen er det vigtigt at spørge ind til det gode således at der også kan arbejdes bevidst med at fastholde og gøre mere af det som medarbejderne oplever som positivt på arbejdspladsen. Fordelene ved denne metode er, at den er hurtig og ukompliceret og giver arbejdsmiljøgruppen klar prioritering af, hvad der optager medarbejderne lige nu. Samtidig kan dialogen på baggrund af medarbejdernes post-its mange gange svare på, hvorfor resultatet af trivselsundersøgelsen ser ud som det gør. Dialogcafé Denne metode er primært anvendelig på større arbejdspladser. Dialogcafé er en god metode når du ønsker at få alle i tale og alle til at lytte, ligesom den hjælper medarbejderne til at reflektere over et bestemt emne, som I har udpeget på baggrund af trivselsundersøgelsen. Deltagerne fordeles i grupper af fx 5-8 i hver. Vælg et spørgsmål, som alle skal diskutere, fx: "Hvor ser jeg de største potentialer og udfordringer omkring det psykiske arbejdsmiljø i dag?" Øvelsen foregår herefter i fire runder: 1. Udpeg en tovholder i hver gruppe, der også fungerer som ordstyrere. Diskutér det fælles spørgsmål i gruppen, ud fra dit eget perspektiv. (ca. 20 minutter) 2. Tovholderne bliver nu siddende, mens de øvrige medarbejdere spredes til de andre borde, for at samle inspiration. Tovholderne fortæller de nyankommne, hvad der blev talt om i første runde. Der er herefter videre debat i den nye gruppe. (ca. 15 minutter) 3. Alle vender tilbage til deres oprindelige bord. De hjemvendte fortæller de andre, hvad de har hørt ved de andre borde. (ca. 20 minutter) 4. Der samles op og kommenteres i plenum. (ca. 15 minutter) 11