Hvis teambuilding er svaret...

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvis teambuilding er svaret..."

Transkript

1 Fra know-how til know-why og know-what Hvis teambuilding er svaret... - hvad er så spørgsmålet? Af Cand. Psych. Arne Vestergaard og Mag.art. Inger Dræby 1. Introduktion I denne artikel diskuteres teambuilding ud fra et kritisk synspunkt. Der udgives en strøm af bøger om teambuilding med råd om praktisk talt alle aspekter af emnet. Forfatterne mener, at en stor del af det arbejde, der lægges i teambuilding, er spild af tid og penge fordi de praktiske resultater af teambuilding alt for ofte ikke opfylder forventningerne. Vi har i dag set - og også deltaget i - mange fejlslagne forsøg på teambuilding. Vi mener ikke at de skyldes utilstrækkelige teknikker og metoder, men mere den måde vi tænker og taler om teambuilding på. Faktisk frygter vi, at en fortsat optimering af "know-how"-metoder, teknikker og lege - i stedet for at yde den tiltrængte hjælp til etablering af effektive arbejdsgrupper vil føre os endnu længere væk fra målet. Vi vil derfor flytte synsvinklen fra "know-how" til "know-why" og "knowwhat", idet vi sætter spørgsmålstegn ved at bruge konceptet "teambuilding" i så mange organisatoriske problemsammenhænge, som vi synes det sker. I stedet for at udgive endnu en manual om emnet vil vi undersøge de tankemønstre og forestillinger, der ligger bag snakken om teams. Vi håber på den måde at yde et bidrag til forbedring af team-lederes og konsulenters arbejde i feltet, så der opnås bedre resultater. I det følgende bruger vi ofte begrebet "team-snak". Det betegner den gængse måde at tale om teams på i organisationer: Ureflekteret positivt, som "so ein Ding müssen wir auch haben". Organisatorisk kontekst 2. Teambuilding: Trylleformularen i 90érnes organisation. Vi mener, at behovet for team-arbejde reelt er stigende i takt med, at kompleksiteten af det moderne erhvervsliv kræver informationsdeling og etablering af multifunktionelle enheder. Team-arbejde som et middel til at kombinere ressourcer på nye måder for at opfylde skiftende markeds- og forbrugerbehov er absolut nødvendigt. Men i de fleste tilfælde etableres disse nødvendige teams inden for en uændret organisatorisk kontekst: Afdelingsstruktur, bonussystemer og funktionelle målinger, som ofte er gensidigt modstridende, bevares - og alligevel forventes det, at et team, etableret på tværs af funktionsområder, kan skabe fornyelse. Oticon har på fornem vis gjort alt andet end at følge denne praksis. I erkendelse af at fornyelse var nødvendig og at en teambaseret organisationsstruktur ville være det bedste middel til at sikre denne fornyelse, satte man nu spørgsmålstegn ved alle eksisterende organisationsmæssige strukturer, procedurer og politikker. Resultatet var at afdelingsgrænserne blev løsere, så medarbejdere fra alle afdelinger kunne fremsætte ønske om deltagelse i ethvert projektteam og blive belønnet efter teamets succes; alle faste arbejdspladser blev fjernet til

2 fordel for et system med mobile arbejdspladser, så medarbejderne fysisk kunne være sammen med deres projektteam; virksomhedens mål og individuelle mål blev forklaret og gjort tilgængelige for alle medarbejdere; og hele den interne og eksterne kommunikation blev overført til et elektronisk online-netværk for at gøre informationerne lettere tilgængelige, mere gennemsigtige og mindre pladskrævende. Som Lars Kolind, administrerende direktør påpegede: "Det var ikke teams i sig selv, der skabte forandringen; det var den samtidige ændring af fire vigtige organisatoriske parametre". The Dream Team som mirakelkur Et socialt kunstprodukt Rosens navn? I de fleste tilfælde bruges teams og teambuilding udelukkende som instrumenter på linje med traditionelle ledelsesmæssige værktøjer, uden at teamets særlige opgave defineres. Derved sættes der ikke spørgsmålstegn ved den eksisterende kontekst. Resultatet ved det velkendte "Efter kursussyndrom", hvor alt vender tilbage til det normale efter nogle få dage. Termen "team" bruges nu om næsten alle gruppesammensætninger i en organisation - uden ændring af hverken overordnet sammenhæng og indhold. Tilsyneladende forventes det, at en navneændring alene kan skabe en ny virkelighed uden gennemførelse af egentlige ændringer. Kompleksitet som den underliggende trussel ignoreres, og "teambuilding" har opnået status som et universalmiddel, en mirakelkur, der i hænderne på en dygtig instruktør eller formidler kan skabe enkelhed i en kompleks verden. Ordet "team" bruges som en trylleformular: Det gentages igen og igen som svar på næsten enhver udfordring eller ethvert problem; det gentages så ofte, at det spørgsmål, der ligger bag, overdøves. Begrebet Dream Team bliver et forførende forsvar imod mødet med en uberegnelig og nogle gange truende virkelighed. Vi oplever derfor, at team-snak er tiltaget mere end det egentlige team-arbejde i 90'erne. Vi er enige med David Casey, når han spørger: "Behøver denne gruppe være et team?" Ligesom ham ønsker vi, at lederne frigøres fra uhensigtsmæssige forpligtelser til teamwork, men vi vil også nærmere ind på løbende team-snak, ikke kun for at bruge teams, når de er nyttige, men også for at få dem til at fungere. Uærbødigst: Team findes ikke Den første antagelse bag team-snakken er, at team eksisterer som en objektiv kategori, og at ordet "team" har direkte reference til noget håndgribeligt. Vi har helt glemt, at et begreb som "team" er et socialt kunstprodukt - noget mennesker har konstrueret; at ordet har forskellige betydninger afhængigt af den sammenhæng, det bruges i, og af de personer, der bruger det. Vi begår ofte den erkendelsesteoretiske fejl at betragte team som en universel kategori og kommer dermed at tale om team, som om der eksisterede en korrekt og utvetydig definition af ordet. Termen "team" har oprindelse i sportsverdenen, men selv i denne sammenhæng bliver ordet "team" opfattet i mange forskellige betydninger.

3 Team-snak skaber forvirring Én definition på teamwork? Sæt en fodboldspiller sammen med en roer, og bed dem om at danne et team. De vil sandsynligvis udvise meget forskellige grader af tolerance over for individuelt initiativ inden for teamets rammer. Fodboldspilleren har lært, at gode resultater bygger på en høj grad af mangfoldighed, mens roeren vil fokusere på nødvendigheden af underkastelse under teamets rytme. Dette eksempel viser afhængigheden af referencerammen, når talen drejer sig om team. Termen fortolkes i henhold til personlige, kulturelle og subkulturelle erfaringer og idéer. Derfor skaber brugen af termen ofte mere forvirring end klarhed, hvis der ikke tales og opnås enighed om de forskellige forståelser. Disciplinen, den aktuelle opgave, den generelle kontekst skal tages i betragtning. Dette overses meget ofte, når vi går ud i felten bevæbnet med diverse bøger om teambuilding og hævder "team betyder...", "Gode team kan karakteriseres på følgende måde...", "Effektive team har alle..." 3. Spillet om teamet - en case I et ledelseteam i en salgsorganisation, der bestod af en direktør, nogle marketingchefer og nogle salgschefer, var alle team-medlemmer overbevist om, at de ønskede bedre teamwork. Det viste sig dog senere, at de havde en væsentlig forskellig opfattelse af, hvad det betød. Salgscheferne, som var meget kundeorienterede, ønskede, at den generelle beslutningsproces skulle baseres på kundernes behov og ønsker. Direktøren ønskede at bruge teamet til gennemførelse af den centralt fastlagte strategi. Salgschefernes opfattelse af "team" havde helt klart rod i deres arbejde med salgsstyrken, mens direktørens opfattelse af "team" havde rod i hans medlemskab af og forpligtelse over for virksomhedens ledelsesteam. Parallellen til eksemplet fra sportsverdenen ovenfor er tydelig: Salgscheferne handlede som fodboldspillere, og direktøren handlede som kaptajnen for et ro-team. Hver part kunne med rette - ud fra sit eget synspunkt - bebrejde den anden for ikke at være en holdspiller, og det var præcist, hvad der skete. Der opstod en teoretisk diskussion om, hvem der havde ret eller uret i forhold til et udefinerbart team-begreb, og konflikten blev forlagt til et moralsk plan, fjernt fra virksomhedsmæssige og organisatoriske strategier. Hvad er konsekvenserne af team-snakken i dette tilfælde? Der foregår helt tydeligt et spil om skyld med det formål at vinde et moralsk slag, som vil "bevise" den ene parts overlegenhed over den anden. Spillet spilles på grundlag af overbevisningen om, at der findes en sand eller endegyldig definition af teamwork. Hvad der kunne og skulle have været behandlet som en konflikt mellem overbevisninger med hensyn til forretnings- og markedsmuligheder - forskelle som kunne være blevet forklaret og forhandlet, blev behandlet som et spørgsmål om teamwork, hvorved det blev til en personlig konflikt. På denne måde blev teamets (uhensigtsmæssige) funktionsmåde cementeret. Direktøren kunne i kraft af sin magtposition bare

4 gennemtrumfe ændringer, men det ville have skabt endnu flere spændinger i gruppen. Et socialt kunstprodukt For at løse op for en sådan situation kan en instruktør eller konsulent bede team-medlemmerne om over for hinanden at klarlægge deres ønsker og fordomme i forbindelse med team. Det kan også være nyttigt at tale om, hvilke andre team-erfaringer de enkelte personer har haft. Udveksling af tidligere erfaringer - gode såvel som dårlige - vil få gruppen til at indse, at "team" som et begreb er et socialt kunstprodukt med forskellige former og betydninger. Når "sandheden" gradueres, bliver det tydeligt, at begrebet er en konstruktion, og så kan man tage fat på den væsentlige diskussion om, hvilken type team, der reelt er behov for. Vi har oplevet, at denne type diskussion har gjort en kvalitativ forskel for mange grupper. Når diskussionen har gjort op med opfattelsen af team-begrebet som en foruddefineret størrelse, er tiden moden til et opgør med en anden stiltiende accepteret opfattelse af team i organisationer: At team grundlæggende er gode, og at mere team-arbejde altid er bedre end mindre. Et team uden konflikter...? Uærbødigst: Mere team-arbejde er ikke altid bedre Den påstand bygger på de tidligere, idet den handler om den stiltiende vedtagne antagelse, at "mere er bedre", som ofte præger vores samtaler om teambuilding. Ikke alene taler man om teams som noget, der eksisterer - de omtales også som noget udelukkende positivt (en overbevisning, som også teammedlemmerne i casen ovenfor havde). Sådan som ordet "team" bruges i de fleste henvendelser til virksomhedskonsulenter, indikerer de engagement, fælles vision, retning, mål og handling - først og fremmest konsensus. Det antages, at forskellige ressourcer smeltes sammen til en syntese uden væsentlig friktion eller konflikt. Den igangværende team-snak kan imidlertid blive så højrøstet i en organisation, at man må stille modspørgsmålet: Når der tales om team, hvad tales der så ikke om? Det er som om, at selve det at tale om team og teambuilding kan skabe det velsmurte system, hvor personerne overtales til at opgive deres divergerende synspunkter og standpunkter og deltage i den fælles sag. Den mulige eksistens af permanent forskellige meninger konflikter, som ikke kan forenes eller smelte sammen, er det, der stiltiende opfattes som den største trussel mod etableringen af et dream team. Men forskellen mellem overbevisning og overgivelse viser sig hurtigt under arbejdet. Når team-snak bruges - bevidst eller ubevidst - som en beskyttelse imod diskussion af uenighed, vil situationen bagefter være værre end før.

5 "Teamvisionen" Dilemmaet mellem individ og team 4. Fælles vision en case En chef for en salgsgruppe bad om hjælp til teambuilding under overskriften "Fælles vision". Salgsgruppen, der bestod af sælgere og marketingpersonale, støttede dette. Alle var åbent enige om, at gruppen var sammensat af meget forskellige personligheder, og gruppen delte en norm om gensidig respekt, der dog ikke var nærmere defineret. Gruppen mente desuden, at konsensus-beslutninger var stærkt ønskelige. Alle var også enige om, at accept og efterlevelse af fælles beslutninger var obligatorisk. Der var imidlertid ofte uenighed om, hvilke beslutninger der faktisk var taget. Desuden krævede alle gruppemedlemmer "bedre lytteegenskaber" hos hinanden - men deres samspilsmønster var præget af overtalelse. I konsulentens øjne kunne eller ville gruppen ikke forhandle interesser og synspunkter på det personlige plan. Konsulenten blev direkte bedt om at undgå emner, der kunne føre til personlige konfrontationer og tab af ansigt. Gruppen mente, at løsningen var fastsættelse af en fælles vision - en teamfølelse, som kunne neutralisere forskelligheden og transformere den til konsensus. "Teamvisionen" blev set som en magisk nøgle, der kunne låse op for alle ressourcer og løse lurende konflikter. Da konsulenten respektfuldt (!?) valgte at følge gruppens anmodning og undgå mulige interpersonelle problemer, gentog gruppen sit samspilsmønster, blot på et højere abstraktionsniveau. De ikke-forhandlede forskellighed viste sig på visionsniveauet på samme måde som den havde vist sig, da gruppen behandlede mere konkrete sager. Da der ikke blev sat spørgsmålstegn ved påstanden "Mere er bedre", resulterede teambuildingsarbejdet i en cementering af de eksisterende strukturer - i mindre team-arbejde og mere team-snak. Respekten for den enkelte Det, der i dette tilfælde blev overskygget af team-snakken, var de konflikter, der var opstået som følge af dilemmaet mellem at være et uafhængigt individ og at være en del af teamet. Der var et modsætningsforhold mellem gruppens normer eller overbevisninger, som på den ene side krævede respekt for individet, som på den anden side krævede konsensusbeslutninger - uden at gruppen havde en strategi til forening af de to modpoler. Da konsulenten arbejdede med gruppen omkring teambuilding uden at berøre dette modsætningsforhold, blev de eksisterende meninger forstærket, og uoverensstemmelsen mellem det underliggende mål (at undgå al konflikt) og de officielle intentioner (at blive et team) blev endnu større. Vore pointe med denne case er, at "mere team-snak, mindre team" hænger sammen med ideen om teambuilding som en universal mirakelkur. I dette team blev dilemmaet mellem individualitet/anatomi/selvstyring som et værdisæt og konsensus/gruppekontrol som et andet undertrykt af teamsnakken.

6 Den udelukkende positive opfattelse af team-arbejde forhindrede enhver tale om den pris, der skulle betales for at etablere et team. Gruppemedlemmerne håbede, at teambuildingsmødet ville resultere i en løsning, der kunne understøtte den tankebane, der i første omgang havde skabt problemet. Nemlig forestillingen om, at individualitet og konsensus kunne leve harmonisk side om side, hvis blot konflikter blev ignoreret. Termen "team" blev brugt til med ét ord at udtrykke denne ønsketænkning. Analyse af teamsammenhold Diskussion af tabuemnerne Det reelle problem I den ovennævnte case fungerede team-snak helt klart som undertrykker af klar tale om relationerne lige fra starten. Hvad konsulenten kunne have gjort var at genforhandle aftalen i stedet for at acceptere de præmisser, gruppen havde opstillet for mødet, nemlig, at problemer personerne imellem ikke var et emne, der skulle behandles. En forhandling af denne type ville nemlig meget hurtigt have afsløret over for gruppen, at team-snak var en del af gruppens generelle samarbejds- og kommunikationsmønster. Hvad kan der ellers gøres for at bringe en gruppe ud af denne blindgyde? Først skal man undgå at føje endnu mere team-snak til de eksisterende besværgelser om, at "vi er et team". Det kan gøres ved sammen med gruppen at undersøge betydningen virkningen funktionen af det erklærede team-sammenhold. En anden indgangsvinkel ville være at diskutere, hvad der ikke tales om, når grupperne taler om fordelene ved team-arbejde. Tabuemnerne skal med ind i dialogen, dvs. forholdet mellem: individualitet og fællesskab, tæthed og distance, frihed og fælles forpligtelse Denne diskussion vil lukke op for at tale om og forhandle de personlige omkostninger og fordele, der er forbundet med at involvere sig i eller distancere sig fra mere team-arbejde, mere fællesskab, mere engagement osv. Kun med en klar og gensidigt accepteret forståelse af hensigten med teamwork og af den grad af team-følelse, der kræves i hvert enkelt tilfælde, kan effektivt team-arbejde opnås. 5. Team-snak som Double Bind 1 Inden vi nærmere beskriver de praktiske virkninger af vores uærbødighed for team-ledere og konsulenter, vil vi undersøge det dilemma, der ligger bag den optimistiske brug af begrebet team/teambuilding sammen med dets tabulignende forhold til autonomi og selvstyring. 1 Vi bruger udtrykket "Double Bind" snarere som en metafor end i dens oprindelige betydning hos Gregory Bateson i forbindelse med skizofreniteorien.

7 Individ vs. gruppe Team-snak med to tunger Benægtelse eller ønsketænkning Den enkeltes dilemma Det dilemma, vi refererer til, er set fra individets synspunkt dilemmaet mellem at være et loyalt team-medlem og at være et autonomt individ. Det er et personligt dilemma mellem frihed og samhørighed, der kommer til syne i team-konteksten. I personens indre dialog kunne dilemmaet komme til indtryk på følgende måde: "Jeg skal både vise min unikke individualitet som et middel til kreativitet og synergi og deltage i team-arbejde og ignorere mine personlige interesser. Så hvis jeg bliver ved med at være mig selv, respekterer jeg ikke kravet om indordning, og hvis jeg indordner mig, respekterer jeg ikke kravet om ægte bidrag. Eller :"Når jeg snakker om team, udelukker jeg mig selv - men hvordan kan jeg som udelukket være et team-medlem?". Dette er double bind, som ikke giver personen mulighed for at bevæge sig i nogen retninger. Kontroldilemmaet Det samme dilemma er set fra ledelsens synspunkt et kontroldilemma. På den ene side, hvis der udøves streng kontrol, sker det på bekostning af engagement og præstation. På den anden side mener mange, at der er risiko for konflikt eller kaos uden kontrol: "Hvis alle skal have noget at sige, kommer vi aldrig nogen vegne". Det er en gammel antagelse, der dukker op her, nemlig at der eksisterer et modsætningsforhold mellem virksomhedens mål og individets mål, og at individets mål vil komme på tværs af virksomhedens mål, hvis individet får mulighed for at komme til orde. Resultatet af dette dilemma ses ofte i form af en dobbelt holdning: En officiel holdning, som fremsættes i mødelokalerne, hvor man taler om fælles mål, værdier, missioner o.s.v. En uofficiel holdning, som høres i kaffepauserne, hvor personerne bekræfter hinanden i divergerende, individuelle anskuelser. Her giver team-snakken direkte bagslag: Når ledere i deres bestræbelser på at opnå konsensus undertrykker diskussionen om autonomi og individualitet, fører det til modstand imod konsensus, hvilket forøger det antal af skjulte, individuelle dagsordener, der uudtalt forekommer side om side med virksomhedens udtalte dagsordener. Derved tages kraften ud af bestræbelserne på at skabe fælles mål. 6. Den indbyggede spænding Alle organisationer har en indbygget spænding mellem Adskilthed/individualitet/selvstyring og samhør/fællesskab/organisatorisk kontrol. Denne spænding er ikke uløselig, men den bliver en double bind, hvis parterne ikke kan tale om den. Vi mener, at frygten for afdækning af dette dilemma, som findes i alle organisationer, er, der er baggrunden for teamsnakken.

8 Team-snak tilslører dilemmaet, hvorved den fungerer som benægtelse eller ønsketænkning. Der er stor risiko for, at den for tiden populære idé om den lærende organisation kan forstærke denne benægtelse. Når en leder taler om team og arrangerer teambuilding, viser det, at han/hun er i stand til at erkende et problem og til at handle. Men når behovet for autonomi og selvstyring forties via selve denne handling, er der ikke løst op for spændingen - den er kun skjult og undertrykt. På det grundlag kan reel forhandling og enighed ikke opnås mellem de involverede parter. Sjovt men spild af tid En metode til dialog og forhandling Hvad er det vi leger? I en sådan sammenhæng er teambuildingsmøder og konsulentvirksomhed naturligvis ikke produktive. De kan være sjove at deltage i, hvis konsulenten kommer med nye lege og øvelser, men i det lange løb vil de blive oplevet som underholdning - eller spild af tid. Det er ikke vores ærinde at hævde, at alle teambuildingsmøder skal aflyses. Pointen er, at udfordringen med team langt fra er en teknisk, knowhow opgave, men en opgave der først og fremmest går ud på at bringe det, der så længe har været udeladt, tilbage i debatten, nemlig know-why. I forhold til double bind-situationen er en diskussion af autonomi, selvstyre og identitet en forudsætning for vellykket teambuilding. Den omtalte teamsnak er en forhindring. I det følgende vil vi foreslå nogle praktiske indgangsvinkler for ledere og konsulenter, der ønsker at handle ud fra dette perspektiv, når de arbejder med teamudvikling. 7. Opbygning kræver nedrivning: Praktiske indgangsvinkler Et vigtigt skridt væk fra den vildledende team-snak er at opgive idéen om, at team er noget håndgribeligt, og at fremme idéen om, at team er det mulige resultat af en forhandlet arbejdsaftale mellem autonome individer. I stedet for at forvente, at teambuilding er et mirakelværktøj, leveret af en ekspert, foreslår vi, at teambuilding opfattes som en metode til dialog og forhandling. Det betyder, at ethvert møde om teamwork skal indledes med et opgør med den form for overbevisninger og forventninger, som vi har eksemplificeret i casene. Når dette opgør har fundet sted, kan forhandlingerne om en fælles konstruktion af et relevant team-begreb indledes. Opgøret Spørgsmålene nedenfor er midler hertil, som kan bruges af team-ledere og konsulenter. Vi anbefaler, at spørgsmålene bruges som udgangspunkt og ikke betragtes som en udtømmende liste. I vores arbejde har vi haft erfaringer med at stille disse spørgsmål til hver enkelt medlem i resten af gruppen påhør.

9 Har teamarbejdet indhold? Er teamarbejdet en fordel? 1. opgør: Et team er ikke en ting Hvad forstår du ved ordet "team"? Hvis I pludselig fra den ene dag til den anden kom til at arbejde som et team, hvad ville så være forandret? Hvilke erfaringer med team-arbejde har du som du gerne vil gentage? Hvilke erfaringer har du med team-arbejde som du håber du aldrig skal opleve igen? Med hvem i gruppen er du mest/mindst enig med hensyn til teamarbejde? Vælg et billede eller en metafor, der illustrerer den type teamarbejde, du kunne tænke dig i denne gruppe. Med denne type spørgsmål kan det blive tydeligt, at der ikke eksisterer en universal opfattelse af "team", og at der ikke er rigtige eller forkerte idéer om, hvordan man arbejder sammen i et team. Det er det, vi kalder en nedrivning af idéen om, at "team" refererer til en håndgribelig ting og ikke opfattes som en social konstruktion. Herefter er grunden lagt for det næste opgør. 2. opgør: Team er ikke altid gode Hvad er hovedfordelene for dig, for gruppen og for opgave, hvis I arbejder mere som et team? Hvilke ulemper er der for dig, for gruppen og for opgaven, hvis I arbejder mere som et team? Hvem i denne gruppe, mener du, er mest/mindst interesseret i teamarbejde? Hvem uden for gruppen, mener du, er mest/mindst interesseret i, at I arbejder som et team? Hvor lidt team-arbejde er nok? Virkningen af disse spørgsmål er, at nogle af de mest idealistiske fantasier om "The Dream Team" udfordres og afprøves imod andre realiteter. 8. Opbygningen Når gruppen har forladt begge idéer (at team er håndgribelige, og at team altid er gode), er gruppen klar til fælles opbygning af det nødvendige teamarbejde, som er relevant for netop denne gruppe og denne opgave. 1. opbygning: Bring tabuemnerne tilbage i dialogen Hvilke emner, problemer eller dilemmaer arbejdede I med, da den igangværende team-snak begyndte? Hvad ville være de mest presserende emner for denne gruppe, hvis I pludselig holdt op med at tale om team-arbejde? Hvordan hænger team-snakken sammen med disse emner? Hvilket niveau af autonomi - mener du, at team-medlemmerne skal have for at yde nogle gode præstationer? Hvordan skulle balancen være mellem individuel autoritet og teamautoritet?

10 Hvordan ville du sikre den mangfoldighed, der er nødvendig for at skabe kreativitet og synergi? Disse spørgsmål fokuserer på team-snakkens funktion og på spændingen mellem individ og gruppe. Spørgsmålene støtter teamet i fokuseringen på den tilstræbte løsning, og de sikrer samtidig, at tabuemnerne igen bliver en del af dialogen. På denne måde udvides grundlaget for en etablering af en teamaftale væsentligt. Et team på solidt grundlag 2. opbygning: Indgåelse af aftale Hvordan ville du beskrive dette teams primære opgave? Hvilke elementer af opgaven tilskynder især til team-arbejde? Hvilke elementer af opgaven håndteres bedst via individuelt arbejde? Hvorfor? Hvordan kan du personligt drage fordel af at være medlem af dette team? Hvad er dine personlige risici/tab ved at være medlem af dette team? Hvordan passer dit team-medlemskab sammen med dine øvrige opgaver og pligter? Hvordan mener du, at du kan bidrage til team-arbejdet? Hvem uden for gruppen ville først bemærke forskellen, hvis I begyndte at arbejde mere som et team? Hvad ville de bemærke? Hvem ville være mest/mindst tilfreds? Hvilken type team-arbejde ønsker hver enkelt? Hvilken type autonomi ønsker hver enkelt? Alle fire grupper af spørgsmål hjælper teamet med at definere præcist den type og mængde af team-arbejde, der kan sikre det maksimale engagement fra individerne, og som passer til den aktuelle opgave. Der er ingen universal måde at håndtere disse forhandlinger på, men vores erfaringer viser, at der er større chance for succes - dvs. at den rigtige type og det rigtige niveau af team-arbejde etableres - hvis processen indledes med disse spørgsmål, end hvis de ignoreres. I nogle tilfælde vil idéen om at løse en opgave som et team dø i processen. I det tilfælde er der ikke sket nogen skade, men der er sparet tid og penge. I alle tilfælde vil der - for både organisationer og individer - være enorme muligheder for at lære ved at undersøge de forskellige bevæggrunde bag ønskerne om teamwork. 9. Om forfatterne Inger Dræby er mag.art. i litteraturvidenskab og har desuden diplom i sundhedsøkonomi. Hun har undervist i sundhedssektoren fra Inger Dræby var i perioden ansat i 3M A/S, først som intern konsulent og de sidste to år som personaleudviklingschef for 3M Norden. Fra 1995 har Inger Dræby drevet selvstændig konsulentvirksomhed inden for ledelses- og organisationsudvikling. ...

11 Arne Vestergaard er cand.psych. fra 1988 og har efterfølgende 9 års erfaring som intern konsulent i danske industrivirksomheder (Bang & Olufsen, Novo Nordisk og Danisco) og senest 5 års erfaring som selvstændig erhvervspsykolog indenfor projektledelse og kompetenceudvikling. Arne Vestergaard har en 2-årig videreuddannelse i organisationsudvikling og er autoriseret specialist i Arbejds- og Organisationspsykologi. Hjemmeside: 10. Referencer og litteratur D. Casey: When is a Team not a Team? (Personnel Management, jan. 1995) R. Leppington: From Constructivism to Social Constructionalism and Doing Critical Threrapy (Human Systems vol. II 1991) Discussion on discoursive practices p. 83. L. Wittgenstein: Philosofhical Investigations (Oxford 1958) pp.1-5. Bateson, Gregor: Steps to an ecology of Mind, New York: Ballantine 1972 p og 271ff. Morgan Gareth: Imaginization, Newbury Park: Sage (p ). Tomm, Karl: Systemisk Interviewmetodik, Stockholm: Mareld 1989.

Hvis teambuilding er svaret, hvad var så spørgsmålet?

Hvis teambuilding er svaret, hvad var så spørgsmålet? Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling Nørrebrogade 26, 3. DK-2200 København N Tlf.: 3526 1800 inger@draeby.dk www.draeby.dk Inger Draeby og Arne Vestergaard: Hvis teambuilding er svaret, hvad

Læs mere

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning Slide 1 Paradigmer i konfliktløsning Kilde: Vibeke Vindeløv, Københavns Universitet Slide 2 Grundantagelser En forståelse for konflikter som et livsvilkår En tillid til at parterne bedst selv ved, hvad

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet Det gode forældresamarbejde - ledelse - med afsæt i Hjernen & Hjertet Kl. 12.40 Tjek ind øvelse (drøftes i mindre grupper): - Hvilke spørgsmål kommer I med (til Hjernen & Hjertets dialogmodul)? - Hvad

Læs mere

Social kapital & Den attraktive organisation

Social kapital & Den attraktive organisation Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater

Læs mere

Sådan skaber du dialog

Sådan skaber du dialog Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele).

Læs mere

Workshop Forældreskab

Workshop Forældreskab Workshop Forældreskab Dialogen mellem daginstitution og forældre skal være proaktiv. Fleksibilitet i forhold til det enkelte barn. Deltagelse fra forældrenes side. Hvilken rolle spiller vores egne børn

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

At give og modtage konstruktiv feedback

At give og modtage konstruktiv feedback At give og modtage konstruktiv feedback 07.05.06 Hvor svært kan det være? Ret svært åbenbart. Det lyder nemt, men en sikker topscorer i arbejdsklimaundersøgelser er en udbredt oplevelse af, at man ikke

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

Hvad er socialkonstruktivisme?

Hvad er socialkonstruktivisme? Hvad er socialkonstruktivisme? Af: Niels Ebdrup, Journalist 26. oktober 2011 kl. 15:42 Det multikulturelle samfund, køn og naturvidenskaben. Konstruktivisme er en videnskabsteori, som har enorm indflydelse

Læs mere

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer Team Optimering Ledergrupper og teams på alle niveauer Teamoptimering hvordan kommer dit team til at præstere på topniveau. Uddannelsen handler om at optimere et team til at yde det bedste, skabe bevidsthed

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Inklusion og eksklusion

Inklusion og eksklusion MG- UDVIKLING - Center for samtaler, der virker E - mail: vr.mgu@virker.dk www.virker.dk M a j 2 0 1 2 og eksklusion Af Marianne Grønbæk og Jonas Pors synes tæt på at være en sandhed forstået på den måde,

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Formålet med dagen. At styrke din evne til at håndtere forskellighed og uenighed, fx i relationen mellem dig som peermentor

Formålet med dagen. At styrke din evne til at håndtere forskellighed og uenighed, fx i relationen mellem dig som peermentor DAG 5 Konflikter Formålet med dagen At styrke din evne til at håndtere forskellighed og uenighed, fx i relationen mellem dig som peermentor og peer At gøre dig i stand til at nedtrappe konflikter Dagens

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE.

TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE. TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE. WWW.ATTRACTOR.DK TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGS- VÆRKTØJ

Læs mere

Sådan leder du et forumspil!

Sådan leder du et forumspil! Sådan leder du et forumspil! En praktisk vejledning i hvordan du leder en gruppe igennem forumspil - beregnet til 9. eller 10. klasses elever skrevet af Peter Frandsen, Forumkonsulent p@frandsen.mail.dk

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Før-leder-forløb 2013 modul 3. Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013

Før-leder-forløb 2013 modul 3. Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013 Før-leder-forløb 2013 modul 3 Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013 Program formiddag: 08.45-09.00: Kaffe og morgenmad 09.00-09.25: Velkomst & scenen sættes for dagens proces-laboratorium 09.25-10.00:

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen Trinmål elevens alsidige udvikling Ansvarlighed. Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse

Læs mere

Refleksionsmøder. - for team- og projektledere. Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014

Refleksionsmøder. - for team- og projektledere. Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014 Refleksionsmøder - for team- og projektledere Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014 Program: 09.00-09.45: Fælles velkomst og metodeinput 09.45-10.15: Indflyvning i grupperne 10.15-10.30:

Læs mere

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996 Hjerner i et kar - Hilary Putnam noter af Mogens Lilleør, 1996 Historien om 'hjerner i et kar' tjener til: 1) at rejse det klassiske, skepticistiske problem om den ydre verden og 2) at diskutere forholdet

Læs mere

Sådan håndterer du et forumspil!

Sådan håndterer du et forumspil! Sådan håndterer du et forumspil! En praktisk vejledning i hvordan du leder en gruppe igennem forumspil - beregnet til: Studerende Undervisere HR-ansvarlige Proceskonsulenter Peter Frandsen, Forumkonsulent

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08 Jobanalyserapport for Salgskonsulent (demo) 14-10-2008 Sidst ændret: 14-10-08 Profiles International Denmark Fossgårdsvej 32 2720 Vanløse +45 23740000 Copyright 1999-2003 Profiles International, Inc. 1

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Målret samtalen. sygefraværssamtaler med effekt. Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland

Målret samtalen. sygefraværssamtaler med effekt. Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland Målret samtalen sygefraværssamtaler med effekt Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland Resonans A/S Leder- talentudvikling, team- organisationsudvikling

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

En kritisk analyse af samtalens form i et åbent kvalitativt interview

En kritisk analyse af samtalens form i et åbent kvalitativt interview En kritisk analyse af samtalens form i et åbent kvalitativt interview David Rasch, stud. psych., Psykologisk Institut, Aarhus Universitet. Indledning En analyse af samtalens form, dvs. dynamikken mellem

Læs mere

Rejseholdet. Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller

Rejseholdet. Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller Rejseholdet Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller Den blinde plet Hvad der tæller, er ikke kun hvad ledere gør eller hvordan de gør det, men den indre tilstand, det indre sted, hvorfra

Læs mere

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013 VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid Oplæg om værdier November 2013 EN GOD FÆLLES KULTUR BASERET PÅ STÆRKE VÆRDIER STYRKER ENGAGEMENTET OG LYSTEN TIL AT GÅ I SKOLE.

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Frivillighed, ledelse og motivation

Frivillighed, ledelse og motivation Køb bøgerne i dag Frivillighed, ledelse og motivation V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Selvstyrende team eller synlig ledelse?

Selvstyrende team eller synlig ledelse? Selvstyrende team eller synlig ledelse? Eksempler fra et casestudie om teamsamarbejde på en teknisk skole Docent Det Samfundsfaglige og Pædagogiske Fakultet Agenda Forestillinger om team Casestudiet og

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Påstand: Et foster er ikke et menneske

Påstand: Et foster er ikke et menneske Påstand: Et foster er ikke et menneske Hvad svarer vi, når vi møder denne påstand? Af Agnete Maltha Winther, studerende på The Animation Workshop, Viborg Som abortmodstandere hører vi ofte dette udsagn.

Læs mere

DEN EUROPÆISKE CENTRALBANKS AFGØRELSE (EU)

DEN EUROPÆISKE CENTRALBANKS AFGØRELSE (EU) L 40/72 17.2.2017 AFGØRELSER DEN EUROPÆISKE CENTRALBANKS AFGØRELSE (EU) 2017/274 af 10. februar 2017 om fastsættelse af principper for at give feedback vedrørende de opgaver, som de kompetente nationale

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

DIALOG # 4 FORÆLDRENE TALER NEGATIVT OM EN ELEV SKAL MAN GRIBE IND?

DIALOG # 4 FORÆLDRENE TALER NEGATIVT OM EN ELEV SKAL MAN GRIBE IND? DIALOG # 4 FORÆLDRENE TALER NEGATIVT OM EN ELEV SKAL MAN GRIBE IND? OM TRIVSEL PÅ SPIL EN GOD DIALOG De følgende sider er et redskab til at få talt om, hvordan I i fællesskab vil forholde jer til en potentielt

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Temadag. Grupper: Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på at holde trusler

Temadag. Grupper: Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på at holde trusler Temadag Grupper: Oplever at have fælles mål Påvirker gensidigt hinanden Opfatter sig selv som gruppe Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på

Læs mere

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Formålet med temaet er at give eleverne en forståelse for, hvad en konflikt er, og hvordan de kan løse den. Med temaet vil vi opnå, at konflikter ikke bare

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning FTHF s efteruddannelseskursus 17.9.2015 1 Oplæg og dialog om centrale fokuspunkter og dilemmaer i rapportskrivning. Hvordan kan tale-hørelæreren forme sin rapport,

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

10 principper bag Værdsættende samtale

10 principper bag Værdsættende samtale 10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,

Læs mere

Kommunikation i og fra gruppen. Kommunikation i og fra gruppen. Kommunikation - en definition. Kommunikation. Kommunikationsmodel

Kommunikation i og fra gruppen. Kommunikation i og fra gruppen. Kommunikation - en definition. Kommunikation. Kommunikationsmodel Kommunikation i og fra gruppen MÅL: At gruppen og dens medlemmer bliver bevidste om deres måde at kommunikere på, samt dens betydning for gruppesamarbejdet. At grupperne opnår forståelse for hvordan de

Læs mere

Teams der vinder! - Samarbejde, der rykker

Teams der vinder! - Samarbejde, der rykker Teams der vinder! - Samarbejde, der rykker De gør de på håndboldlandsholdet. De gør det i guldkajakken. Og de gør det mange andre steder i sportens verden de vinder ved at samarbejde effektivt. De udnytter

Læs mere

Den sociale kontraktklinikkens

Den sociale kontraktklinikkens klinikkens fremtid! Tandlægeforeningens Årskursus 2012 Bella Center lørdag den 28. april 2012 v/ Jens, CBS Eksempler på cases Lægeklinikken med uenighed om udskrivning af medicin og grundsyn på patienter

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

Vurder samtalens kvalitet på følgende punkter på en skala fra 1-5, hvor 1 betyder i lav grad og 5 betyder i høj grad.

Vurder samtalens kvalitet på følgende punkter på en skala fra 1-5, hvor 1 betyder i lav grad og 5 betyder i høj grad. Vurder samtalens kvalitet på følgende punkter på en skala fra 1-5, hvor 1 betyder i lav grad og 5 betyder i høj grad. Samtalens rammer og indhold I hvor stor grad fik du afklaret samtalens rammer (formål,

Læs mere

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Indhold Formål med samarbejdspolitikken... 1 Kommunikation i Skovkanten... 1 Omgangstone... 2 Fokus på fagligheden... 2 Konflikthåndtering... 2 Ihh hvor er

Læs mere

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at

Læs mere

Indledning 10 I NDLEDNING

Indledning 10 I NDLEDNING Indledning Denne bogs hovedtema er børns sprog og kommunikationsudvikling i førskolealderen i tale og skrift. Det er et ambitiøst tema, fordi sproget er indvævet i så at sige alle centrale udviklingsområder:

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis

Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis LOS landsmøde 27. marts 2017 Først: En lille opvarmning Drøftelse to og to i 5 minutter Hvad er pædagogik? Hvad er anerkendelse? Og hvordan kan

Læs mere

Roller i samarbejdet. DLBR Rådgiveruddannelsen Efterår 2008

Roller i samarbejdet. DLBR Rådgiveruddannelsen Efterår 2008 Roller i samarbejdet DLBR Rådgiveruddannelsen Efterår 2008 Lidt om giraffen Organisationsantropolog med speciale i organisationsudvikling og kommunikation (Aarhus Universitet) Uddannelsesleder, projektleder

Læs mere

Sådan takles frygt og bekymringer

Sådan takles frygt og bekymringer Sådan takles frygt og bekymringer Frygt og bekymringer for reelle farer er med til at sikre vores overlevelse. Men ofte kommer det, vi frygter slet ikke til at ske, og så har bekymringerne været helt unødig

Læs mere

Medfølende brevskrivning Noter til terapeuten

Medfølende brevskrivning Noter til terapeuten Medfølende brevskrivning Noter til terapeuten Idéen bag medfølende brevskrivning er at hjælpe depressive mennesker med at engagere sig i deres problemer på en empatisk og omsorgsfuld måde. Vi ønsker at

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Værdigrundlag for Medicoteknik

Værdigrundlag for Medicoteknik Version 1 Region Syddanmark Region Syddanmark ønsker at agere sådan, at såvel brugere som ansatte oplever: Ordentlighed i det vi gør og siger Vækst i fagligheden Rum til fornyelse og begejstring Mission

Læs mere

Så kald det lige hvad du vil

Så kald det lige hvad du vil Så kald det lige hvad du vil Af Tommy Krabbe Resumé: I artiklen sættes fokus på nødvendigheden af social kapital og vigtigheden af at arbejde med begreberne samarbejde, tillid og retfærdighed. 20 December

Læs mere

Det erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel

Det erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel Denne omformulering af det kendte Søren Kierkegaard citat Livet må forstås baglæns, men må leves forlæns sætter fokus på læring som et livsvilkår eller en del af det at være menneske. (Bateson 2000). Man

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning. Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk

Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning. Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk Tag ledelse af teamkulturen spar ressourcer og skab nytænkning Fagkongres 2015 Elisabeth Plum www.team- culture.dk I leder alle en kulturel kompleksitet Jeres enheder/teams er forenet af et fælles vi SamIdig

Læs mere

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program At positionere sig som vejleder Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014 Dagens program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20: Oplæg om diskurs og positionering

Læs mere