Hvis teambuilding er svaret...

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvis teambuilding er svaret..."

Transkript

1 Fra know-how til know-why og know-what Hvis teambuilding er svaret... - hvad er så spørgsmålet? Af Cand. Psych. Arne Vestergaard og Mag.art. Inger Dræby 1. Introduktion I denne artikel diskuteres teambuilding ud fra et kritisk synspunkt. Der udgives en strøm af bøger om teambuilding med råd om praktisk talt alle aspekter af emnet. Forfatterne mener, at en stor del af det arbejde, der lægges i teambuilding, er spild af tid og penge fordi de praktiske resultater af teambuilding alt for ofte ikke opfylder forventningerne. Vi har i dag set - og også deltaget i - mange fejlslagne forsøg på teambuilding. Vi mener ikke at de skyldes utilstrækkelige teknikker og metoder, men mere den måde vi tænker og taler om teambuilding på. Faktisk frygter vi, at en fortsat optimering af "know-how"-metoder, teknikker og lege - i stedet for at yde den tiltrængte hjælp til etablering af effektive arbejdsgrupper vil føre os endnu længere væk fra målet. Vi vil derfor flytte synsvinklen fra "know-how" til "know-why" og "knowwhat", idet vi sætter spørgsmålstegn ved at bruge konceptet "teambuilding" i så mange organisatoriske problemsammenhænge, som vi synes det sker. I stedet for at udgive endnu en manual om emnet vil vi undersøge de tankemønstre og forestillinger, der ligger bag snakken om teams. Vi håber på den måde at yde et bidrag til forbedring af team-lederes og konsulenters arbejde i feltet, så der opnås bedre resultater. I det følgende bruger vi ofte begrebet "team-snak". Det betegner den gængse måde at tale om teams på i organisationer: Ureflekteret positivt, som "so ein Ding müssen wir auch haben". Organisatorisk kontekst 2. Teambuilding: Trylleformularen i 90érnes organisation. Vi mener, at behovet for team-arbejde reelt er stigende i takt med, at kompleksiteten af det moderne erhvervsliv kræver informationsdeling og etablering af multifunktionelle enheder. Team-arbejde som et middel til at kombinere ressourcer på nye måder for at opfylde skiftende markeds- og forbrugerbehov er absolut nødvendigt. Men i de fleste tilfælde etableres disse nødvendige teams inden for en uændret organisatorisk kontekst: Afdelingsstruktur, bonussystemer og funktionelle målinger, som ofte er gensidigt modstridende, bevares - og alligevel forventes det, at et team, etableret på tværs af funktionsområder, kan skabe fornyelse. Oticon har på fornem vis gjort alt andet end at følge denne praksis. I erkendelse af at fornyelse var nødvendig og at en teambaseret organisationsstruktur ville være det bedste middel til at sikre denne fornyelse, satte man nu spørgsmålstegn ved alle eksisterende organisationsmæssige strukturer, procedurer og politikker. Resultatet var at afdelingsgrænserne blev løsere, så medarbejdere fra alle afdelinger kunne fremsætte ønske om deltagelse i ethvert projektteam og blive belønnet efter teamets succes; alle faste arbejdspladser blev fjernet til

2 fordel for et system med mobile arbejdspladser, så medarbejderne fysisk kunne være sammen med deres projektteam; virksomhedens mål og individuelle mål blev forklaret og gjort tilgængelige for alle medarbejdere; og hele den interne og eksterne kommunikation blev overført til et elektronisk online-netværk for at gøre informationerne lettere tilgængelige, mere gennemsigtige og mindre pladskrævende. Som Lars Kolind, administrerende direktør påpegede: "Det var ikke teams i sig selv, der skabte forandringen; det var den samtidige ændring af fire vigtige organisatoriske parametre". The Dream Team som mirakelkur Et socialt kunstprodukt Rosens navn? I de fleste tilfælde bruges teams og teambuilding udelukkende som instrumenter på linje med traditionelle ledelsesmæssige værktøjer, uden at teamets særlige opgave defineres. Derved sættes der ikke spørgsmålstegn ved den eksisterende kontekst. Resultatet ved det velkendte "Efter kursussyndrom", hvor alt vender tilbage til det normale efter nogle få dage. Termen "team" bruges nu om næsten alle gruppesammensætninger i en organisation - uden ændring af hverken overordnet sammenhæng og indhold. Tilsyneladende forventes det, at en navneændring alene kan skabe en ny virkelighed uden gennemførelse af egentlige ændringer. Kompleksitet som den underliggende trussel ignoreres, og "teambuilding" har opnået status som et universalmiddel, en mirakelkur, der i hænderne på en dygtig instruktør eller formidler kan skabe enkelhed i en kompleks verden. Ordet "team" bruges som en trylleformular: Det gentages igen og igen som svar på næsten enhver udfordring eller ethvert problem; det gentages så ofte, at det spørgsmål, der ligger bag, overdøves. Begrebet Dream Team bliver et forførende forsvar imod mødet med en uberegnelig og nogle gange truende virkelighed. Vi oplever derfor, at team-snak er tiltaget mere end det egentlige team-arbejde i 90'erne. Vi er enige med David Casey, når han spørger: "Behøver denne gruppe være et team?" Ligesom ham ønsker vi, at lederne frigøres fra uhensigtsmæssige forpligtelser til teamwork, men vi vil også nærmere ind på løbende team-snak, ikke kun for at bruge teams, når de er nyttige, men også for at få dem til at fungere. Uærbødigst: Team findes ikke Den første antagelse bag team-snakken er, at team eksisterer som en objektiv kategori, og at ordet "team" har direkte reference til noget håndgribeligt. Vi har helt glemt, at et begreb som "team" er et socialt kunstprodukt - noget mennesker har konstrueret; at ordet har forskellige betydninger afhængigt af den sammenhæng, det bruges i, og af de personer, der bruger det. Vi begår ofte den erkendelsesteoretiske fejl at betragte team som en universel kategori og kommer dermed at tale om team, som om der eksisterede en korrekt og utvetydig definition af ordet. Termen "team" har oprindelse i sportsverdenen, men selv i denne sammenhæng bliver ordet "team" opfattet i mange forskellige betydninger.

3 Team-snak skaber forvirring Én definition på teamwork? Sæt en fodboldspiller sammen med en roer, og bed dem om at danne et team. De vil sandsynligvis udvise meget forskellige grader af tolerance over for individuelt initiativ inden for teamets rammer. Fodboldspilleren har lært, at gode resultater bygger på en høj grad af mangfoldighed, mens roeren vil fokusere på nødvendigheden af underkastelse under teamets rytme. Dette eksempel viser afhængigheden af referencerammen, når talen drejer sig om team. Termen fortolkes i henhold til personlige, kulturelle og subkulturelle erfaringer og idéer. Derfor skaber brugen af termen ofte mere forvirring end klarhed, hvis der ikke tales og opnås enighed om de forskellige forståelser. Disciplinen, den aktuelle opgave, den generelle kontekst skal tages i betragtning. Dette overses meget ofte, når vi går ud i felten bevæbnet med diverse bøger om teambuilding og hævder "team betyder...", "Gode team kan karakteriseres på følgende måde...", "Effektive team har alle..." 3. Spillet om teamet - en case I et ledelseteam i en salgsorganisation, der bestod af en direktør, nogle marketingchefer og nogle salgschefer, var alle team-medlemmer overbevist om, at de ønskede bedre teamwork. Det viste sig dog senere, at de havde en væsentlig forskellig opfattelse af, hvad det betød. Salgscheferne, som var meget kundeorienterede, ønskede, at den generelle beslutningsproces skulle baseres på kundernes behov og ønsker. Direktøren ønskede at bruge teamet til gennemførelse af den centralt fastlagte strategi. Salgschefernes opfattelse af "team" havde helt klart rod i deres arbejde med salgsstyrken, mens direktørens opfattelse af "team" havde rod i hans medlemskab af og forpligtelse over for virksomhedens ledelsesteam. Parallellen til eksemplet fra sportsverdenen ovenfor er tydelig: Salgscheferne handlede som fodboldspillere, og direktøren handlede som kaptajnen for et ro-team. Hver part kunne med rette - ud fra sit eget synspunkt - bebrejde den anden for ikke at være en holdspiller, og det var præcist, hvad der skete. Der opstod en teoretisk diskussion om, hvem der havde ret eller uret i forhold til et udefinerbart team-begreb, og konflikten blev forlagt til et moralsk plan, fjernt fra virksomhedsmæssige og organisatoriske strategier. Hvad er konsekvenserne af team-snakken i dette tilfælde? Der foregår helt tydeligt et spil om skyld med det formål at vinde et moralsk slag, som vil "bevise" den ene parts overlegenhed over den anden. Spillet spilles på grundlag af overbevisningen om, at der findes en sand eller endegyldig definition af teamwork. Hvad der kunne og skulle have været behandlet som en konflikt mellem overbevisninger med hensyn til forretnings- og markedsmuligheder - forskelle som kunne være blevet forklaret og forhandlet, blev behandlet som et spørgsmål om teamwork, hvorved det blev til en personlig konflikt. På denne måde blev teamets (uhensigtsmæssige) funktionsmåde cementeret. Direktøren kunne i kraft af sin magtposition bare

4 gennemtrumfe ændringer, men det ville have skabt endnu flere spændinger i gruppen. Et socialt kunstprodukt For at løse op for en sådan situation kan en instruktør eller konsulent bede team-medlemmerne om over for hinanden at klarlægge deres ønsker og fordomme i forbindelse med team. Det kan også være nyttigt at tale om, hvilke andre team-erfaringer de enkelte personer har haft. Udveksling af tidligere erfaringer - gode såvel som dårlige - vil få gruppen til at indse, at "team" som et begreb er et socialt kunstprodukt med forskellige former og betydninger. Når "sandheden" gradueres, bliver det tydeligt, at begrebet er en konstruktion, og så kan man tage fat på den væsentlige diskussion om, hvilken type team, der reelt er behov for. Vi har oplevet, at denne type diskussion har gjort en kvalitativ forskel for mange grupper. Når diskussionen har gjort op med opfattelsen af team-begrebet som en foruddefineret størrelse, er tiden moden til et opgør med en anden stiltiende accepteret opfattelse af team i organisationer: At team grundlæggende er gode, og at mere team-arbejde altid er bedre end mindre. Et team uden konflikter...? Uærbødigst: Mere team-arbejde er ikke altid bedre Den påstand bygger på de tidligere, idet den handler om den stiltiende vedtagne antagelse, at "mere er bedre", som ofte præger vores samtaler om teambuilding. Ikke alene taler man om teams som noget, der eksisterer - de omtales også som noget udelukkende positivt (en overbevisning, som også teammedlemmerne i casen ovenfor havde). Sådan som ordet "team" bruges i de fleste henvendelser til virksomhedskonsulenter, indikerer de engagement, fælles vision, retning, mål og handling - først og fremmest konsensus. Det antages, at forskellige ressourcer smeltes sammen til en syntese uden væsentlig friktion eller konflikt. Den igangværende team-snak kan imidlertid blive så højrøstet i en organisation, at man må stille modspørgsmålet: Når der tales om team, hvad tales der så ikke om? Det er som om, at selve det at tale om team og teambuilding kan skabe det velsmurte system, hvor personerne overtales til at opgive deres divergerende synspunkter og standpunkter og deltage i den fælles sag. Den mulige eksistens af permanent forskellige meninger konflikter, som ikke kan forenes eller smelte sammen, er det, der stiltiende opfattes som den største trussel mod etableringen af et dream team. Men forskellen mellem overbevisning og overgivelse viser sig hurtigt under arbejdet. Når team-snak bruges - bevidst eller ubevidst - som en beskyttelse imod diskussion af uenighed, vil situationen bagefter være værre end før.

5 "Teamvisionen" Dilemmaet mellem individ og team 4. Fælles vision en case En chef for en salgsgruppe bad om hjælp til teambuilding under overskriften "Fælles vision". Salgsgruppen, der bestod af sælgere og marketingpersonale, støttede dette. Alle var åbent enige om, at gruppen var sammensat af meget forskellige personligheder, og gruppen delte en norm om gensidig respekt, der dog ikke var nærmere defineret. Gruppen mente desuden, at konsensus-beslutninger var stærkt ønskelige. Alle var også enige om, at accept og efterlevelse af fælles beslutninger var obligatorisk. Der var imidlertid ofte uenighed om, hvilke beslutninger der faktisk var taget. Desuden krævede alle gruppemedlemmer "bedre lytteegenskaber" hos hinanden - men deres samspilsmønster var præget af overtalelse. I konsulentens øjne kunne eller ville gruppen ikke forhandle interesser og synspunkter på det personlige plan. Konsulenten blev direkte bedt om at undgå emner, der kunne føre til personlige konfrontationer og tab af ansigt. Gruppen mente, at løsningen var fastsættelse af en fælles vision - en teamfølelse, som kunne neutralisere forskelligheden og transformere den til konsensus. "Teamvisionen" blev set som en magisk nøgle, der kunne låse op for alle ressourcer og løse lurende konflikter. Da konsulenten respektfuldt (!?) valgte at følge gruppens anmodning og undgå mulige interpersonelle problemer, gentog gruppen sit samspilsmønster, blot på et højere abstraktionsniveau. De ikke-forhandlede forskellighed viste sig på visionsniveauet på samme måde som den havde vist sig, da gruppen behandlede mere konkrete sager. Da der ikke blev sat spørgsmålstegn ved påstanden "Mere er bedre", resulterede teambuildingsarbejdet i en cementering af de eksisterende strukturer - i mindre team-arbejde og mere team-snak. Respekten for den enkelte Det, der i dette tilfælde blev overskygget af team-snakken, var de konflikter, der var opstået som følge af dilemmaet mellem at være et uafhængigt individ og at være en del af teamet. Der var et modsætningsforhold mellem gruppens normer eller overbevisninger, som på den ene side krævede respekt for individet, som på den anden side krævede konsensusbeslutninger - uden at gruppen havde en strategi til forening af de to modpoler. Da konsulenten arbejdede med gruppen omkring teambuilding uden at berøre dette modsætningsforhold, blev de eksisterende meninger forstærket, og uoverensstemmelsen mellem det underliggende mål (at undgå al konflikt) og de officielle intentioner (at blive et team) blev endnu større. Vore pointe med denne case er, at "mere team-snak, mindre team" hænger sammen med ideen om teambuilding som en universal mirakelkur. I dette team blev dilemmaet mellem individualitet/anatomi/selvstyring som et værdisæt og konsensus/gruppekontrol som et andet undertrykt af teamsnakken.

6 Den udelukkende positive opfattelse af team-arbejde forhindrede enhver tale om den pris, der skulle betales for at etablere et team. Gruppemedlemmerne håbede, at teambuildingsmødet ville resultere i en løsning, der kunne understøtte den tankebane, der i første omgang havde skabt problemet. Nemlig forestillingen om, at individualitet og konsensus kunne leve harmonisk side om side, hvis blot konflikter blev ignoreret. Termen "team" blev brugt til med ét ord at udtrykke denne ønsketænkning. Analyse af teamsammenhold Diskussion af tabuemnerne Det reelle problem I den ovennævnte case fungerede team-snak helt klart som undertrykker af klar tale om relationerne lige fra starten. Hvad konsulenten kunne have gjort var at genforhandle aftalen i stedet for at acceptere de præmisser, gruppen havde opstillet for mødet, nemlig, at problemer personerne imellem ikke var et emne, der skulle behandles. En forhandling af denne type ville nemlig meget hurtigt have afsløret over for gruppen, at team-snak var en del af gruppens generelle samarbejds- og kommunikationsmønster. Hvad kan der ellers gøres for at bringe en gruppe ud af denne blindgyde? Først skal man undgå at føje endnu mere team-snak til de eksisterende besværgelser om, at "vi er et team". Det kan gøres ved sammen med gruppen at undersøge betydningen virkningen funktionen af det erklærede team-sammenhold. En anden indgangsvinkel ville være at diskutere, hvad der ikke tales om, når grupperne taler om fordelene ved team-arbejde. Tabuemnerne skal med ind i dialogen, dvs. forholdet mellem: individualitet og fællesskab, tæthed og distance, frihed og fælles forpligtelse Denne diskussion vil lukke op for at tale om og forhandle de personlige omkostninger og fordele, der er forbundet med at involvere sig i eller distancere sig fra mere team-arbejde, mere fællesskab, mere engagement osv. Kun med en klar og gensidigt accepteret forståelse af hensigten med teamwork og af den grad af team-følelse, der kræves i hvert enkelt tilfælde, kan effektivt team-arbejde opnås. 5. Team-snak som Double Bind 1 Inden vi nærmere beskriver de praktiske virkninger af vores uærbødighed for team-ledere og konsulenter, vil vi undersøge det dilemma, der ligger bag den optimistiske brug af begrebet team/teambuilding sammen med dets tabulignende forhold til autonomi og selvstyring. 1 Vi bruger udtrykket "Double Bind" snarere som en metafor end i dens oprindelige betydning hos Gregory Bateson i forbindelse med skizofreniteorien.

7 Individ vs. gruppe Team-snak med to tunger Benægtelse eller ønsketænkning Den enkeltes dilemma Det dilemma, vi refererer til, er set fra individets synspunkt dilemmaet mellem at være et loyalt team-medlem og at være et autonomt individ. Det er et personligt dilemma mellem frihed og samhørighed, der kommer til syne i team-konteksten. I personens indre dialog kunne dilemmaet komme til indtryk på følgende måde: "Jeg skal både vise min unikke individualitet som et middel til kreativitet og synergi og deltage i team-arbejde og ignorere mine personlige interesser. Så hvis jeg bliver ved med at være mig selv, respekterer jeg ikke kravet om indordning, og hvis jeg indordner mig, respekterer jeg ikke kravet om ægte bidrag. Eller :"Når jeg snakker om team, udelukker jeg mig selv - men hvordan kan jeg som udelukket være et team-medlem?". Dette er double bind, som ikke giver personen mulighed for at bevæge sig i nogen retninger. Kontroldilemmaet Det samme dilemma er set fra ledelsens synspunkt et kontroldilemma. På den ene side, hvis der udøves streng kontrol, sker det på bekostning af engagement og præstation. På den anden side mener mange, at der er risiko for konflikt eller kaos uden kontrol: "Hvis alle skal have noget at sige, kommer vi aldrig nogen vegne". Det er en gammel antagelse, der dukker op her, nemlig at der eksisterer et modsætningsforhold mellem virksomhedens mål og individets mål, og at individets mål vil komme på tværs af virksomhedens mål, hvis individet får mulighed for at komme til orde. Resultatet af dette dilemma ses ofte i form af en dobbelt holdning: En officiel holdning, som fremsættes i mødelokalerne, hvor man taler om fælles mål, værdier, missioner o.s.v. En uofficiel holdning, som høres i kaffepauserne, hvor personerne bekræfter hinanden i divergerende, individuelle anskuelser. Her giver team-snakken direkte bagslag: Når ledere i deres bestræbelser på at opnå konsensus undertrykker diskussionen om autonomi og individualitet, fører det til modstand imod konsensus, hvilket forøger det antal af skjulte, individuelle dagsordener, der uudtalt forekommer side om side med virksomhedens udtalte dagsordener. Derved tages kraften ud af bestræbelserne på at skabe fælles mål. 6. Den indbyggede spænding Alle organisationer har en indbygget spænding mellem Adskilthed/individualitet/selvstyring og samhør/fællesskab/organisatorisk kontrol. Denne spænding er ikke uløselig, men den bliver en double bind, hvis parterne ikke kan tale om den. Vi mener, at frygten for afdækning af dette dilemma, som findes i alle organisationer, er, der er baggrunden for teamsnakken.

8 Team-snak tilslører dilemmaet, hvorved den fungerer som benægtelse eller ønsketænkning. Der er stor risiko for, at den for tiden populære idé om den lærende organisation kan forstærke denne benægtelse. Når en leder taler om team og arrangerer teambuilding, viser det, at han/hun er i stand til at erkende et problem og til at handle. Men når behovet for autonomi og selvstyring forties via selve denne handling, er der ikke løst op for spændingen - den er kun skjult og undertrykt. På det grundlag kan reel forhandling og enighed ikke opnås mellem de involverede parter. Sjovt men spild af tid En metode til dialog og forhandling Hvad er det vi leger? I en sådan sammenhæng er teambuildingsmøder og konsulentvirksomhed naturligvis ikke produktive. De kan være sjove at deltage i, hvis konsulenten kommer med nye lege og øvelser, men i det lange løb vil de blive oplevet som underholdning - eller spild af tid. Det er ikke vores ærinde at hævde, at alle teambuildingsmøder skal aflyses. Pointen er, at udfordringen med team langt fra er en teknisk, knowhow opgave, men en opgave der først og fremmest går ud på at bringe det, der så længe har været udeladt, tilbage i debatten, nemlig know-why. I forhold til double bind-situationen er en diskussion af autonomi, selvstyre og identitet en forudsætning for vellykket teambuilding. Den omtalte teamsnak er en forhindring. I det følgende vil vi foreslå nogle praktiske indgangsvinkler for ledere og konsulenter, der ønsker at handle ud fra dette perspektiv, når de arbejder med teamudvikling. 7. Opbygning kræver nedrivning: Praktiske indgangsvinkler Et vigtigt skridt væk fra den vildledende team-snak er at opgive idéen om, at team er noget håndgribeligt, og at fremme idéen om, at team er det mulige resultat af en forhandlet arbejdsaftale mellem autonome individer. I stedet for at forvente, at teambuilding er et mirakelværktøj, leveret af en ekspert, foreslår vi, at teambuilding opfattes som en metode til dialog og forhandling. Det betyder, at ethvert møde om teamwork skal indledes med et opgør med den form for overbevisninger og forventninger, som vi har eksemplificeret i casene. Når dette opgør har fundet sted, kan forhandlingerne om en fælles konstruktion af et relevant team-begreb indledes. Opgøret Spørgsmålene nedenfor er midler hertil, som kan bruges af team-ledere og konsulenter. Vi anbefaler, at spørgsmålene bruges som udgangspunkt og ikke betragtes som en udtømmende liste. I vores arbejde har vi haft erfaringer med at stille disse spørgsmål til hver enkelt medlem i resten af gruppen påhør.

9 Har teamarbejdet indhold? Er teamarbejdet en fordel? 1. opgør: Et team er ikke en ting Hvad forstår du ved ordet "team"? Hvis I pludselig fra den ene dag til den anden kom til at arbejde som et team, hvad ville så være forandret? Hvilke erfaringer med team-arbejde har du som du gerne vil gentage? Hvilke erfaringer har du med team-arbejde som du håber du aldrig skal opleve igen? Med hvem i gruppen er du mest/mindst enig med hensyn til teamarbejde? Vælg et billede eller en metafor, der illustrerer den type teamarbejde, du kunne tænke dig i denne gruppe. Med denne type spørgsmål kan det blive tydeligt, at der ikke eksisterer en universal opfattelse af "team", og at der ikke er rigtige eller forkerte idéer om, hvordan man arbejder sammen i et team. Det er det, vi kalder en nedrivning af idéen om, at "team" refererer til en håndgribelig ting og ikke opfattes som en social konstruktion. Herefter er grunden lagt for det næste opgør. 2. opgør: Team er ikke altid gode Hvad er hovedfordelene for dig, for gruppen og for opgave, hvis I arbejder mere som et team? Hvilke ulemper er der for dig, for gruppen og for opgaven, hvis I arbejder mere som et team? Hvem i denne gruppe, mener du, er mest/mindst interesseret i teamarbejde? Hvem uden for gruppen, mener du, er mest/mindst interesseret i, at I arbejder som et team? Hvor lidt team-arbejde er nok? Virkningen af disse spørgsmål er, at nogle af de mest idealistiske fantasier om "The Dream Team" udfordres og afprøves imod andre realiteter. 8. Opbygningen Når gruppen har forladt begge idéer (at team er håndgribelige, og at team altid er gode), er gruppen klar til fælles opbygning af det nødvendige teamarbejde, som er relevant for netop denne gruppe og denne opgave. 1. opbygning: Bring tabuemnerne tilbage i dialogen Hvilke emner, problemer eller dilemmaer arbejdede I med, da den igangværende team-snak begyndte? Hvad ville være de mest presserende emner for denne gruppe, hvis I pludselig holdt op med at tale om team-arbejde? Hvordan hænger team-snakken sammen med disse emner? Hvilket niveau af autonomi - mener du, at team-medlemmerne skal have for at yde nogle gode præstationer? Hvordan skulle balancen være mellem individuel autoritet og teamautoritet?

10 Hvordan ville du sikre den mangfoldighed, der er nødvendig for at skabe kreativitet og synergi? Disse spørgsmål fokuserer på team-snakkens funktion og på spændingen mellem individ og gruppe. Spørgsmålene støtter teamet i fokuseringen på den tilstræbte løsning, og de sikrer samtidig, at tabuemnerne igen bliver en del af dialogen. På denne måde udvides grundlaget for en etablering af en teamaftale væsentligt. Et team på solidt grundlag 2. opbygning: Indgåelse af aftale Hvordan ville du beskrive dette teams primære opgave? Hvilke elementer af opgaven tilskynder især til team-arbejde? Hvilke elementer af opgaven håndteres bedst via individuelt arbejde? Hvorfor? Hvordan kan du personligt drage fordel af at være medlem af dette team? Hvad er dine personlige risici/tab ved at være medlem af dette team? Hvordan passer dit team-medlemskab sammen med dine øvrige opgaver og pligter? Hvordan mener du, at du kan bidrage til team-arbejdet? Hvem uden for gruppen ville først bemærke forskellen, hvis I begyndte at arbejde mere som et team? Hvad ville de bemærke? Hvem ville være mest/mindst tilfreds? Hvilken type team-arbejde ønsker hver enkelt? Hvilken type autonomi ønsker hver enkelt? Alle fire grupper af spørgsmål hjælper teamet med at definere præcist den type og mængde af team-arbejde, der kan sikre det maksimale engagement fra individerne, og som passer til den aktuelle opgave. Der er ingen universal måde at håndtere disse forhandlinger på, men vores erfaringer viser, at der er større chance for succes - dvs. at den rigtige type og det rigtige niveau af team-arbejde etableres - hvis processen indledes med disse spørgsmål, end hvis de ignoreres. I nogle tilfælde vil idéen om at løse en opgave som et team dø i processen. I det tilfælde er der ikke sket nogen skade, men der er sparet tid og penge. I alle tilfælde vil der - for både organisationer og individer - være enorme muligheder for at lære ved at undersøge de forskellige bevæggrunde bag ønskerne om teamwork. 9. Om forfatterne Inger Dræby er mag.art. i litteraturvidenskab og har desuden diplom i sundhedsøkonomi. Hun har undervist i sundhedssektoren fra Inger Dræby var i perioden ansat i 3M A/S, først som intern konsulent og de sidste to år som personaleudviklingschef for 3M Norden. Fra 1995 har Inger Dræby drevet selvstændig konsulentvirksomhed inden for ledelses- og organisationsudvikling. ...

11 Arne Vestergaard er cand.psych. fra 1988 og har efterfølgende 9 års erfaring som intern konsulent i danske industrivirksomheder (Bang & Olufsen, Novo Nordisk og Danisco) og senest 5 års erfaring som selvstændig erhvervspsykolog indenfor projektledelse og kompetenceudvikling. Arne Vestergaard har en 2-årig videreuddannelse i organisationsudvikling og er autoriseret specialist i Arbejds- og Organisationspsykologi. Hjemmeside: 10. Referencer og litteratur D. Casey: When is a Team not a Team? (Personnel Management, jan. 1995) R. Leppington: From Constructivism to Social Constructionalism and Doing Critical Threrapy (Human Systems vol. II 1991) Discussion on discoursive practices p. 83. L. Wittgenstein: Philosofhical Investigations (Oxford 1958) pp.1-5. Bateson, Gregor: Steps to an ecology of Mind, New York: Ballantine 1972 p og 271ff. Morgan Gareth: Imaginization, Newbury Park: Sage (p ). Tomm, Karl: Systemisk Interviewmetodik, Stockholm: Mareld 1989.

Hvis teambuilding er svaret, hvad var så spørgsmålet?

Hvis teambuilding er svaret, hvad var så spørgsmålet? Inger Dræby Ledelses- og Organisationsudvikling Nørrebrogade 26, 3. DK-2200 København N Tlf.: 3526 1800 inger@draeby.dk www.draeby.dk Inger Draeby og Arne Vestergaard: Hvis teambuilding er svaret, hvad

Læs mere

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer Team Optimering Ledergrupper og teams på alle niveauer Teamoptimering hvordan kommer dit team til at præstere på topniveau. Uddannelsen handler om at optimere et team til at yde det bedste, skabe bevidsthed

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Sådan leder du et forumspil!

Sådan leder du et forumspil! Sådan leder du et forumspil! En praktisk vejledning i hvordan du leder en gruppe igennem forumspil - beregnet til 9. eller 10. klasses elever skrevet af Peter Frandsen, Forumkonsulent p@frandsen.mail.dk

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

Refleksionsmøder. - for team- og projektledere. Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014

Refleksionsmøder. - for team- og projektledere. Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014 Refleksionsmøder - for team- og projektledere Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014 Program: 09.00-09.45: Fælles velkomst og metodeinput 09.45-10.15: Indflyvning i grupperne 10.15-10.30:

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Før-leder-forløb 2013 modul 3. Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013

Før-leder-forløb 2013 modul 3. Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013 Før-leder-forløb 2013 modul 3 Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013 Program formiddag: 08.45-09.00: Kaffe og morgenmad 09.00-09.25: Velkomst & scenen sættes for dagens proces-laboratorium 09.25-10.00:

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Køge kommune d. 4 juni - 2008 Oplæg om inklusion, faglighed og anerkendelse. Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Påstand 1 Sproget er som en lygte. Det vi taler om er det vi bliver i stand

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen Trinmål elevens alsidige udvikling Ansvarlighed. Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Skabende kunstterapi. Hanne Stubbe teglbjærg. a arh u S u nivers itets forlag

Skabende kunstterapi. Hanne Stubbe teglbjærg. a arh u S u nivers itets forlag Skabende kunstterapi Hanne Stubbe teglbjærg a arh u S u nivers itets forlag SKABENDE KUNSTTERAPI Hanne Stubbe Teglbjærg SKABENDE KUNSTTERAPI Aarhus Universitetsforlag a Skabende kunstterapi Forfatteren

Læs mere

Et billede kan være belæg for mange påstande

Et billede kan være belæg for mange påstande Et billede kan være belæg for mange påstande De fleste visuelle produkter indeholder både billeder og tekster. De to udtryksformer er ofte sat sammen på mere eller mindre forståelig vis. Men der er ræson

Læs mere

Strategisk management i et systemisk perspektiv

Strategisk management i et systemisk perspektiv Christian Biering Strategisk management i et systemisk perspektiv At skabe sammenhæng mellem et systemisk ledelsesgrundlag og et lineært strategisk managementsystem Indledning I denne artikel vil jeg gerne

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session Gennem årene har det verdensomspændende klubhusfællesskab lagt mere og mere vægt på "fællesskabs" aspektet i sin definition af, hvad der gør et klubhus til et klubhus. Vi har erkendt, at det faktum at

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning FTHF s efteruddannelseskursus 17.9.2015 1 Oplæg og dialog om centrale fokuspunkter og dilemmaer i rapportskrivning. Hvordan kan tale-hørelæreren forme sin rapport,

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Konsulentfirmaet Holler

Konsulentfirmaet Holler Om forudsætninger for kreativitet set i forhold til børn og unges udvikling At være kreativ er at skabe (sig noget). Ordet kreativ er afledt at det latinske ord for at skabe. Alle børn og unge er skabende

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Styrk din konflikthåndtering

Styrk din konflikthåndtering Workshop for Kost & Ernæringsforbundet Styrk din konflikthåndtering 7. september 2015 Hans C. Hansen, FTF Workshoppens hensigt og mål Hensigt At I får indsigt i hvilke faktorer, der fremmer eller hæmmer

Læs mere

En ny dialogkultur i det offentlige

En ny dialogkultur i det offentlige En ny dialogkultur i det offentlige Kort historisk rids Kongeloven fra 1665 frigør embedsstanden fra adelen. Der indførtes et meritokratisk princip, hvor embedsmænd ikke indsattes efter blod og byrd men

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Formålet med temaet er at give eleverne en forståelse for, hvad en konflikt er, og hvordan de kan løse den. Med temaet vil vi opnå, at konflikter ikke bare

Læs mere

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Motivational Interviewing Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Velkommen Program for modul 2 Kl. 09.00 09.45: Velkommen Øvelse fra jeres praksis Diskrepans Kl. 09.45

Læs mere

SOF beretning 2013-2014

SOF beretning 2013-2014 SOF beretning 2013-2014 To til tillid Sammen med gode kollegaer fra de andre faglige organisationer har jeg brugt meget tid med forvaltningsledelsen på at tegne og følge op på tillidsreformen. Det har

Læs mere

CERTIFICERINGER. En verden af nye muligheder på LEGOLAND Hotel & Conference.

CERTIFICERINGER. En verden af nye muligheder på LEGOLAND Hotel & Conference. MÅLET. 2+2=7 EN HIGH PERFORMANCE VIRKSOMHED ER EN VIRKSOMHED, DER KAN OVERSKUE OG MESTRE EN KOMPLEKS VIRKSOMHEDSKONTEKST OG SKABE UNIKKE RESULTATER GENNEM ANDRE, FOR ANDRE OG SAMMEN MED ANDRE. LEGO SERIOUS

Læs mere

At kende vejen er at gå den

At kende vejen er at gå den 1 Faglig temadag for alle medarbejdere i Katrinehaven Nord At kende vejen er at gå den Peter Plys motto Iflg. årshjulet for de faglige temamøder i Katrinehaven Nord er næste emne Kompetenceudvikling og

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992 There is a crack in everything, that s how the light gets in You can add up the parts, but you won t have the sum Leonard Cohen Anthem, 1992 9. Nordiske Kongres i Familieterapi Visby, Sverige Symposium:

Læs mere

Workshop Forældreskab

Workshop Forældreskab Workshop Forældreskab Dialogen mellem daginstitution og forældre skal være proaktiv. Fleksibilitet i forhold til det enkelte barn. Deltagelse fra forældrenes side. Hvilken rolle spiller vores egne børn

Læs mere

INSTRUKTØR UDDANNELSE. i meditation, mindfulness og anerkendende metode ved Henning Daverne

INSTRUKTØR UDDANNELSE. i meditation, mindfulness og anerkendende metode ved Henning Daverne INSTRUKTØR UDDANNELSE i meditation, mindfulness og anerkendende metode ved Henning Daverne GENERELT Hvem bør deltage? Denne uddannelse henvender sig til dig, der ønsker at styrke dine personlige og professionelle

Læs mere

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv:

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: Eksempel På Rapport XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: 6 Overordnede Chefer 32 Sideodnede Kolleger 64 Underordnede Medarbejdere 7 Selv Copyright

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009 ISSN 1901- Nr. 6 2009 Tema: Organisation og ledelse. Ledelse og metaforer om organisationen Det er vitalt at se sammenhængen mellem organisation og ledelse. De skal passe samme som fod i hose, ellers kører

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Interessebaseret forhandling og gode resultater

Interessebaseret forhandling og gode resultater og gode resultater Af Poul Kristian Mouritsen, mindbiz Indledning Ofte anser vi forhandling for en hård og ubehagelig kommunikationsdisciplin. Faktisk behøver det ikke være sådan og hvis vi kigger os omkring,

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti KORRUPTIONS POLITIK bedst som bestikkelse, bedrageri, Målgruppen for denne anti-korruptionspolitik er alle Folkekirkens Nødhjælps underslæb og afpresning. medarbejdere.

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø

1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø 1. Social ansvarlighed 101 Retfærdighed 102 Ærlighed 103 Tolerance Lige muligheder for alle, respekt for andres rettigheder Åben, ærlig og oprigtig Respekt for andre, accept af forskellighed 104 Mod 105

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

persolog Personlig Mestringsrapport

persolog Personlig Mestringsrapport persolog Personlig Mestringsrapport Instruktioner til persolog Online Rapporter Personlig Mestring Oversigt over rapportelementer og bestillingsmuligheder: persolog online rapporter Personlig Mestring

Læs mere

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein Handlekraft i Ledelse & Organisation Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea,

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere