Slutevaluering af projekt Eksport i Sigte

Transkript

1 Slutevaluering af projekt Eksport i Sigte Udarbejdet af LB Analyse for SYDTEK Januar 2014

2 Indhold 1 Indledning Fokus i evalueringen Vurdering af projektets fremdrift Opfølgning på midtvejsevalueringen Vurdering Projektets målopfyldelse og resultater Vurdering Projektets forankring Vurdering Konklusion og fremadrettede anbefalinger Fremadrettede anbefalinger

3 1 Indledning Baggrunden for, at projekt Eksport i Sigte er igangsat er, at der er krise i store dele af den danske fødevaresektor. Projektets rationale er, at én mulig vej ud af krisen går via et stærkere fokus på udvikling af nye innovative løsninger. Det kan både være innovation på produkt- og processiden i den eksisterende fødevaresektor og det kan være udviklingen af nye forretningskoncepter på erhvervsområder i grænsefladerne mellem følgeindustrien til fødevareerhvervet og andre erhvervsområder. Konkret er det meningen med projektet, at vise, at der ligger et stort og delvist uudnyttet potentiale i eksport af hele systemer. Disse systemer kan i og for sig etableres og sammensættes inden for mange forskellige brancher, men da den økonomiske krise i fødevaresektoren og dens følgeindustrier har ramt Danmark særlig hårdt, er det den simple forklaring på, at projektet i hvert fald som en start fokuserer på at opbygge øgede eksport- kompetencer i virksomheder, der fremstiller anlæg til fødevaresektoren. Projektets formål er således, at skabe rammerne for udvikling af koncepter for systemeksport, hvor fødevarevirksomheder i Region Sjælland tænkes sammen i moduler, hvor hver virksomhed bidrager med en særlig specialfunktion til helheden. Projektet er tænkt som en del af en helhed, der også indeholder to andre projekter, nemlig Eksport Parat og Eksport i Praksis. Som det fremgår af figuren herunder, skal de tre projekter ses som del af en samlet helhed, hvor erhvervsudviklingsaktører, videninstitutioner og virksomheder i fællesskab muliggør eksport af hele erhvervssystemer. I Eksport i Sigte fokuseres på at klarlægge behovet og beskrive mulighederne for systemeksport og der udvikles en række konkrete eksportmoduler. I Eksport i Praksis tages fat på at organisere eksportindsatsen og samle relevante virksomheder i netværksgrupper, der vil være i stand til at samarbejde om forskellige former for systemeksport, som f.eks. slagterianlæg, bryggerier, rensningsanlæg mv. I det sidste projekt, Eksport i Praksis er det tanken, at arbejdet med systemeksport skal blive endnu mere konkret og gerne udmønte sig i tætte relationer som f.eks. dannelse af konsortier, der sikre eksportordre på det russiske marked. FIGUR 1.1 Et sammenhængende eksport- forløb 3

4 2 Fokus i evalueringen Denne evaluering er en slutevaluering af projektet Eksport i Sigte. Tidligere er der blevet gennemført en midtvejsevaluering af projektet, hvor fokus primært var en status på, om projektet var godt i gang. Samtidig var der fokus på fremadrettede anbefalinger til, hvordan man kunne justere på projektgennemførelsen. I slutevalueringen er der særligt fokus på fire elementer, der tilsammen danner grundlag for en samlet vurdering af, hvorvidt projektet er lykkedes eller ej. 1 Projektets opfølgning på anbefalingerne fra midtvejsevalueringen. Her vil særligt være fokus på, i hvilken grad projektledelsen har valgt at navigere efter de justeringer, som blev foreslået i midtvejsevalueringen. Rationalet for dette evalueringselement er, at det fortæller noget om, hvilken forandringskapacitet der eksisterer hos projektledelsen. Dette element i evalueringen behandles nærmere i afsnit Projektets målopfyldelse og resultater. Her ses både på målopfyldelse ift. den oprindelige ansøgning og på øvrige resultater og effekter, som projektet har opnået i hele perioden. Dette beskrives nærmere i afsnit 3.2 i det følgende. 3 Projektets forankring. I dette element er der fokus på, hvordan projektet lever videre efter bevillingens udløb. Ofte vil et projekt ikke ha opnået alle effekter ved projektets afslutning, og det er derfor væsentligt at skabe klarhed over om og i givet fald hvordan projektet lever videre. Dette beskrives nærmere i afsnit Fremadrettede anbefalinger. På samme måde som i midtvejsevalueringen afsluttes slutevalueringen i kapitel fire med opstilling af en række anbefalinger til, hvordan man fremadrettet kan arbejde videre med systemeksport. 4

5 3 Vurdering af projektets fremdrift Dette kapitel ser nærmere på, hvad der er sket i projektperioden. Hvordan har projektledelsen håndteret udefrakommende anbefalinger fra en midtvejsevaluering og hvordan er det gået med at få gennemført de aktiviteter, der var planlagt i den oprindelige projektplan. Endelig er der fokus på, hvilke resultater projektet kan fremvise, og hvilke fremtidige effekter projektet kan forventes at have positiv indflydelse på. 3.1 Opfølgning på midtvejsevalueringen I vinteren 2012 gennemførte LB Analyse en midtvejsevaluering af projekt Eksport i Sigte. I evalueringsrapporten blev der opstillet fire anbefalinger til fremadrettet justeringer i projektet. 1 Modulbeskrivelserne skal færdiggøres 2 Modulbeskrivelserne skal kobles til konkrete virksomheder 3 Der skal være en balance mellem det på forhånd fastlagte og det efterspørgselsdrevne 4 Etablering af hensigtsmæssige incitamenter for videndeling mellem aktører i regionens erhvervsfremmesystem Dette afsnit beskriver kort, hvordan man i projekt Eksport i Sigte har arbejdet videre med anbefalingerne fra midtvejsevalueringen. Når det i slutevalueringen vurderes som væsentligt at skabe et overblik over dette, er det fordi, der heri ligger en væsentlig viden om projektets organisatoriske styrke ift. evnen og viljen til at ændre på projektets gennemførelse undervejs i projektperioden. TABEL 3.1 Opfølgning på anbefalingerne i midtvejsevalueringen ANBEFALING Modulbeskrivelserne skal færdiggøres HANDLING Projektledelsen på SYDTEK har været enig i denne anbefaling og der er siden tidspunktet for midtvejsevalueringen blevet arbejdet videre med modulbeskrivelserne, så de nu fremstår mere professionelle og ensartet i kvaliteten. Blandt andet er forsyningsmodulerne omfattende køl, og vand (rent vand og spildevand) nu helt færdigudviklet. Der er desuden i søsterprojektet Eksport i Praksis udarbejdet light- versioner af flere af modulerne, og disse publikationer har fået en god modtagelse på det russiske marked. Det er fortsat et åbent spørgsmål om modulerne i deres nuværende form på sigt vil kunne hente konkrete ordre hjem til Region Sjælland/Danmark fra det russiske marked. Dette vil blive afklaret i det videre arbejde med projektet Eksport i Praksis. Ses modulbeskrivelserne i en helhed, der omfatter alle tre projekter, så er de tænkt som en døråbner til det russiske marked. Der vil fortsat være behov for at lave yderligere konkrete løsningsforslag, hvis en af modulbeskrivelserne skaber konkret interesse hos en russisk kunde. 5

6 Modulbeskrivelserne skal kobles til konkrete virksomheder Projektledelsen har været enig i, at det var vigtigt at have fokus på at koble virksomhederne tættere på modulerne. Da Eksport i Sigte var det første af tre projekter, var det ikke intentionen, at alle virksomheder skulle være fuldstændig på plads i projektet, men det har vist sig meget vanskeligt at få identificeret de virksomheder, der skulle deltage i projektet for derigennem at blive klædt på til efterfølgende at kunne medvirke i systemeksport til Rusland. Der er blevet arbejdet videre med denne anbefaling i projektets afsluttende fase, men det er vurderingen, at her fortsat eksisterer en væsentlig udfordring for projektet. Denne udfordring er kompleks og eksisterer dels fordi der er færre egnede virksomheder i Region Sjælland end ventet og dels fordi de virksomheder der faktisk er egnede har været vanskelige at få til at deltage. Nogle virksomheder vil f.eks. først deltage i kompetenceforløb, hvis der er en konkret russisk kunde og andre ønsker reelt ikke flere kunder i deres forretning. Man kan overveje om projektet havde haft lettere ved at skaffe kvalificerede deltagere, hvis en del af indholdet i projekt nr. 2 Eksport Parat havde været gennemført før Eksport i Sigte. På den måde ville en del virksomheder have fået øget viden om eksport og mulighederne forbundet hermed, før de skulle indgå i tætte grupper med andre virksomheder. På den anden side kunne vanskelighederne med at rekruttere deltagere jo også have vist sig i projekt Eksport Parat, så det er vanskeligt at pege på en præcis løsning på rekrutteringsudfordringen. Der skal være en balance mellem det på forhånd fastlagte og det efterspørgselsdrevne Baggrunden for denne anbefaling i midtvejsevalueringen var, at der som grundlag for projektet blev tilvejebragt en del analyser, markedsscreeninger mv. Men i den praktiske projekt- hverdag var der en tendens til, at man i projektet greb de muligheder, der viste sig undervejs eksempelvis som resultat af forretningsbesøg i Rusland. Som anbefalingen indikerer, er der netop tale om en balance, for det er også god projektledelse, at navigere efter de muligheder, der opstår undervejs. Det er vurderingen, at denne anbefaling ikke har haft særlig stor bevågenhed, som et område, hvor der skulle ændres arbejdsgange eller projektstyringspraksis. Primært fordi projektledelsen er enig i anbefalingen og anser evnen til at navigere i en foranderlig projektverden som en naturlig del af hverdagen. Etablering af hensigtsmæssige incitamenter for videndeling mellem aktører i regionens erhvervsfremmesystem Det er vurderingen, at denne anbefaling har fyldt meget i projektet. Det fremgår af tilgængeligt projektmateriale, at der i den afsluttende projektperiode har været en tættere dialog med en række andre erhvervsfremmeaktører. Blandt andet Connect Denmark og Væksthus Sjælland. Der er flere årsager til det tættere samarbejde med andre aktører. Blandt andet har projektet optrådt som professionel aktør på den afholdte FoodTech Bazar og dertil kommer, at Væksthus Sjælland overtager dele af Eksport Parat- projektet, hvilket giver en økonomisk gulerod for øget samarbejde. Èn anden årsag til et tættere samarbejde har været, at udfordringen med at rekruttere virksomheder til projektet deles af andre aktører, der også igangsætter og driver erhvervsudviklingsprojekter. Det vil sige, at der er et incitament til, at regionens erhvervsfremmeaktører bliver bedre til at videndele om udfordringer og løsninger på virksomhedernes deltagelse i projekter. Dette kan gøres på flere måder. Blandt andet ved at blive bedre til at koordinere de henvendelser, der går ud til virksomhederne, så indsatsen fra virksomhedernes side opleves som velkoordineret og ikke resulterer i en række henvendelser om projektdeltagelse i lignende projekter inden for kort tid. 6

7 I forlængelse af anbefalingen om tættere kobling til virksomhederne og generelt virksomhedsdeltagelse i projekter, har LB Analyse i en lang række af evalueringer de seneste par år stødt på lignende udfordringer. Det er vores vurdering, at man kan sammenfatte denne udfordring i tre centrale dele, som ikke kun gælder for projekt Eksport i Sigte, men som har en mere generel karakter på området for strukturfondsfinansierede projekter: For det første kan det være vanskeligt at rekruttere deltagende virksomheder til et projekt. Denne udfordring er velkendt og eksisterer i større eller mindre grad i alle egne af den danske projektkultur. Der, hvor man på bedste vis har løst denne udfordring er i projekter, hvor man har etableret tætte partnerskaber med relevante brancheorganisationer, som har været i stand til at hjælpe med at finde interesserede virksomheder som deltagere. For det andet er det ofte svært, at få fat i de rigtige virksomheder. Denne udfordring hænger tæt sammen med den første i den forstand, at hvis der er vanskeligheder med at rekruttere den oprindelige målgruppe, så er det nærliggende at udvide "søgefeltet" en smule og forsøge at rekruttere virksomheder, der ikke helt er i centrum for den oprindelige målgruppe. Denne tilgang kan ofte have stor betydning for mulighederne for at opnå succes med projektets målsætninger, da virksomheder der ikke er i centrum for den oprindelige målgruppe ikke kan forventes at bidrage positivt til projektet i samme omfang eller med samme hastighed, som den oprindelige målgruppe. For det tredje er det en udfordring at opretholde momentum og gejst blandt projektets deltagere. Mange projekter med deltagere har i begyndelsen en rekrutteringsfase, hvor projektlederen rejser rundt og besøger virksomheder og fortæller om projektet og om hvordan virksomheden kan få gavn af at deltage. I den fase - hvor der både er usikkerhed om, hvor mange deltagere man kan skaffe, og hvor langt tid denne opstartsfase tager - er det naturligt at præsentere er meget positiv fortælling om projektet. Derefter følger ofte en form for opstartssceance, det kan eksempelvis være en konference eller en række mindre opstartsmøder. Her er fokus på forankring af projektets idé og på forventningsafstemning mellem deltagerne. I denne fase er der typisk højt engagement og en gejst i forhold til at få projektet til at lykkes. Derefter kommer - igen som en idealtypisk projektbetragtning - en fase, hvor de første aktiviteter sættes i gang og der skal ske en formalisering af projektets indhold. Denne fase kan tage lang tid og det er ofte her, der er en risiko for at miste engagementet hos deltagerne. Fra en lang række interviews med virksomheder i strukturfondsprojekter i andre sammenhænge ved vi, at det der særligt er udfordringen, er utålmodighed og manglende forståelse for, hvorfor det tager tid, at få projektet videre, samtidig med, at virksomhederne ofte oplever en usikkerhed om, hvor projektet nu er henne i forløbet. Altså dybest set en kommunikationsudfordring mellem projektledelsen og de deltagende virksomheder Vurdering Det vurderes, at projektledelsen i Eksport i Sigte har været i stand til at inkorporere midtvejsevalueringens anbefalinger på en fornuftig måde. Af interviews med projektledelsen og det skriftlige materiale, som har været tilgængeligt for evaluator fremgår det, at indholdet i flere af anbefalingerne har givet anledning til seriøse drøftelser og justeringer i projektets gennemførelse. Det gælder særligt anbefalingerne vedrørende færdiggørelsen af modulerne og koblingen til konkrete virksomheder, hvor der i den afsluttende projektperiode er gjort et stort arbejde på disse 7

8 områder. Ikke alle anbefalingerne har dog givet anledning til væsentlige ændrede arbejdsgange eller nyt fokus i projektet. Dette er særligt tilfældet ift. anbefalingen om balancen mellem det fastlagte og det efterspørgselsdrevne, hvor projektledelsen mener, at den balance er en naturlig del af den gode styring af et projekt. 3.2 Projektets målopfyldelse og resultater Med målopfyldelse forstår vi om projektet har opnået de resultater, som er beskrevet i ansøgningen. Dette afklares dels ved at gennemgå skriftlige kilder som statusrapporter mv. og dels ved at gennemføre interviews med projektledelsen. Med resultater forstår vi alle de positive forhold, som kan tilskrives projektets indsats. Det kan således både være målopfyldelse fra den oprindelige projektbeskrivelse og det kan være andre resultater, som man ikke havde forestillet sig på ansøgningstidspunktet. Endelig inddrager resultat- elementet også en vurdering af muligheden for, at projektet på sigt er med til at skabe resultater, som ikke har haft mulighed for at indtræffe endnu. I dette afsnit beskrives både en række overordnede resultater af projekt Eksport i Sigte og der følges op på de effektmål, der er beskrevet i den oprindelige projektansøgning. I tabel 3.2 herunder ses en opsamling af resultater, som er vurderet ud fra om de kan siges at være opfyldt, delvist opfyldt eller ikke opfyldt i projektet. TABEL 3.2 Målopfyldelse og resultater i Eksport i Sigte Centrale aktiviteter Opfyldt Delvist opfyldt Ikke opfyldt Kommentar Opfølgning på anbefalinger fra midtvejs- evalueringen Det vurderes, at projektledelsen i Eksport i Sigte har været i stand til at inkorporere midtvejsevalueringens anbefalinger på en fornuftig måde. Af interviews med projektledelsen og det skriftlige materiale, som har været tilgængeligt for evaluator fremgår det, at indholdet i flere af anbefalingerne har givet anledning til seriøse drøftelser og justeringer i projektets gennemførelse. Relevante besøg hos viden- institutioner/ handelskamre Kortlægning af associerede I projektets ansøgning er der lagt op til besøg hos videninstitutioner i Rusland. Det blev dog hurtigt klart i projektets opstartsfase, at der ikke er samme nemme adgang til universiteter mv. i Rusland og at koblingerne mellem universiteterne og virksomhederne ikke er så udviklede. Derfor blev fokus drejet hen mod besøg hos de mere praksis- nære handelskamre, hvor der har været gennemført flere besøg i projektet. I hele projektperioden har der været fokus på at forfølge afledte muligheder i brancher med koblinger til de 8

9 brancher Afholdelse af workshops Fastlæggelse af rollefordeling hos virksomhederne Udvikling af standardbetingel ser for deltagende virksomheder Dokumentation af moduler Vurdering af de enkelte virksomheders potentiale Afholdelse af slutseminar Ekstern videnspredning og information om projektet udviklede moduler. Det betyder konkret, at der har været fokus på at udvikle et eksportmodul vedrørende ældreboliger. Desuden har der været fokus på associerede brancher som Clean Tech og Bæredygtigt Byggeri, hvor der også er udarbejdet informationsmateriale målrettet det russiske marked. Der har i perioden været afholdt workshop blandt aktører og der har været afholdt møder med projektets samarbejdspartnere for at identificere virksomheder til workshops. Projektet er nået til den erkendelse, at de virksomheder der viser interesse, ikke er parat til at deltage på det nuværende niveau, og derfor har behov for at modtage den sparring, der kan gives via søsterprojektet Eksport Parat. Ved at kunne identificere barriererne hos virksomhederne og derefter gøre dem parat til eksport, er det forventningen, at alle de aktiviteter, der er udviklet i Eksport i Sigte vil blive en del af fundamentet i det 3. projekt Eksport i Praksis. Beslutningen om at nedtone afholdelsen af workshops i Eksport i Sigte er sket i overensstemmelse med bevillingsgiver. På grund af vanskelighederne med at finde og engagere virksomhederne i projektet er rollefordelingen aldrig komme fra tegnebordet til virkeligheden. Projektledelsen kan illustrere en mulig rollefordeling, men den er på nuværende tidspunkt ikke forankret hos konkrete virksomheder. Som i ovenstående element i projektet gælder også her, at standardbetingelserne ikke er udviklet i samarbejde med virksomhederne. Der kan peget på en række elementer, som bør indgå i dette arbejde, men det er på nuværende tidspunkt ikke udarbejdet. Der er sket meget med modulerne siden midtvejsevalueringen. De fremstår nu langt mere ensartet og professionelle i deres udtryk. Der pågår dog stadig et arbejde med at færdiggøre de seneste moduler. Der har ikke været tiltrækkelig opbakning fra virksomhedernes side til, at en egentlig potentialevurdering har kunnet udføres. Er ikke afholdt endnu, men datoen er fastsat til den 24. februar Der er i perioden udkommet to nyhedsbreve, som kan findes på SYDTEK ś hjemmeside. Yderligere har projektet udsendt pressemeddelelser og har bl.a. været omtalt i det regionale magasin Ajour. Yderligere er der udarbejdet to videoer med information om projektet. Afholdelse af videndelings- møder Der er i hele projektperioden afhold flere møder med forskellige typer af aktører. Blandt andet med andre erhvervsfremmeaktører, som eksempelvis Væksthus Sjælland, RUC og Slagelse Kommune. Dog ikke så stor aktivitet i denne aktivitet, som antaget på ansøgningstidspunktet. Deltagelse på Foodtech Bazaren og Cleantech Bazaren kan også ses som en måde at skabe videndeling med andre aktører på. 9

10 Som det fremgår af tabellen herover, så vurderes fem af de 11 opstillede aktiviteter som opfyldt, mens tre aktiviteter vurderes som delvist opfyldt og tre aktiviteter vurderes som ikke opfyldt. Dette overordnede billede viser et projekt, der i det store hel er gennemført efter den plan, der er fastlagt og som også har været i stand til at gennemføre størstedelen af aktiviteterne på en solid og tilfredsstillende måde. Overblikket i tabellen viser dog samtidig, at den store udfordring for projektet har været i forhold til rekruttering af og engagement fra de private virksomheders side. Således omhandler de tre aktiviteter, der vurderes som ikke opfyldt alle virksomhederne i kraft af rolleafklaring mellem virksomhederne, udvikling af standardbetingelser for deltagelse og vurdering af virksomhedernes behov. Når man ser på tabel 3.3 herunder så fremgår det, at der ikke er fuldstændig overensstemmelse mellem de forventede effekter, der er angivet i projektets oprindelige ansøgning og så de faktiske effekter ved projektets afslutning. Effekttallene i tabellen er fremkommet ud fra interviews med projektledelsen. Af tabellen ses, at de effekter vedrørende samarbejder internt og eksternt i SYDTEK er opfyldt som forventet, med henholdsvis to interne og fem eksterne samarbejder, mens de effektmål, der omhandler virksomhedernes deltagelse og udbytte ikke er opfyldt som forventet. Dette resultat ligger i forlængelse af de udfordringer med at rekruttere virksomheder til projektet, som er beskrevet i forrige afsnit og som også var i fokus i den tidligere gennemførte midtvejsevaluering. At det kun er lykkedes at rekruttere fire ud af forventet 20 virksomheder til projektet er et godt udtryk for projektets hovedudfordring. At der ved sluttidspunktet ikke er nogen virksomheder, der vurderes at have fået styrket deres anvendelse af ny teknologi følger naturligt af det ovenstående og er desuden et udtryk for, at projektet på grund af rekrutteringsvanskeligheder ikke har kunnet gennemføre de planlagte aktiviteter i samme hastighed, som oprindelig planlagt. TABEL 3.3 Forventede effekter i Eksport i Sigte Effektvurdering fra ansøgningen (indsatsområde Innovation, videndeling og videnopbygning) Hvor mange samarbejder internt i virksomheden/institutionen/organisationen forventes projektet at skabe? Hvor mange samarbejder mellem virksomheden/institutionen/organisationen forventes projektet at skabe? Hvor mange virksomheder/institutioner/organisationer forventes som følge af projektdeltagelsen at udvikle /implementere produkt- /proces- /organisatorisk/markedsføringsinnovation? Hvor mange virksomheder/institutioner/organisationer forventes at deltage i projektet? Hvor mange virksomheder/institutioner/organisationer forventes som følge af projektdeltagelsen at styrke anvendelsen af ny teknolog? Vurdering (antal) Fakta (antal)

11 3.2.1 Vurdering Projektet har gennemført en lang række aktiviteter og har i projektperioden opnået flere gode resultater. Når resultater fra midtvejs- og slutevalueringen lægges sammen fremkommer et billede af et projekt, der bygger på et solidt vidensgrundlag om, hvorfor system- eksport er et spændende erhvervsområde og hvorfor det russiske marked er interessant i eksport- sammenhæng. Der er endvidere i projektet blevet udarbejdet en række spændende beskrivelser af mulige eksportmoduler inden for forskellige brancher som landbrug, cleantech mv. Der er særligt identificeret én væsentlig udfordring med virksomhedsrekruttering og virksomhedsengagement. Denne udfordring har været af et opfang, som har betydet, at væsentlige dele af projektets ikke er blevet gennemført som planlagt. Da projektet er en del af et samlet forløb, der også omfatter projekterne Eksport Parat og Eksport i Praksis, kan det ikke udelukkes, at der primært et tale om en forsinkelse af en række virksomhedsrettede aktiviteter, men ud fra en gennemgang af projektmateriale og samtaler med projektledelsen vurderes det som mest sandsynligt at udfordringerne med rekruttering er af et så stort omfang, at det reelt betyder, at projektet ikke vil være i stand til at samle konkrete konsortier af virksomheder, der vil være parate til i fællesskab at byde ind på eksport- ordre til det russiske marked. Det skal i den sammenhæng nævnes, at udfordringer med at rekruttere egnede virksomheder til projekter ikke kun er en udfordring i projekt Eksport i Sigte. Det er en udfordring, som opleves i en række projekter over hele landet, og som der fra myndighedernes og erhvervsfremmeaktørernes side bør fokuseres på at forstå bedre af hensyn til fremtidige projekter og deres mulighed for at lykkedes. 3.3 Projektets forankring Med forankring forstår vi om projektet afleveres på en måde, så der kan bygges videre på det, og om det er klart, hvem der tager de næste skridt, samt hvad næste skridt evt. skal være. Vi ser ofte, at når et projekts bevilling er opbrugt afsluttes projektet og det sikres ikke altid, at resultater og læring forankres hos relevante parter, så der kan bygges videre på de opnåede resultater. Forankring af projekter er efter evaluators mening et ofte underbelyst element, når man vurderer, hvorvidt et projekt er en succes eller ej. Imidlertid er det er faktum, at rigtig mange projekter ikke kan opnå deres øverste målsætninger om bidrag til vækst eller beskæftigelse inden for projektperioden. Derfor er det helt afgørende, at der etableres systemer, der kan bringe en projektindsats videre når den 2-3 årige bevilling udløber. Eller risikerer man, at potentialerne i projektets indsats aldrig forløses pga. manglende tid til at virke. Den største udfordring med at sikre forankring er at finde finansiering og finde de rette aktører til at bære indsatsen videre. Der opleves både udfordringer med at finde aktører på institutions- og på individplan. Eksempelvis nævnes det i mange projektsammenhænge som en væsentlig udfordring, at man risikerer at miste dygtige projektmedarbejdere sidst i projektperioden, fordi finansieringen til videreførelse endnu ikke er faldet på plads. Dette kan betyde, at nøglemedarbejdere retter deres 11

12 fokus andre steder hen og skifter job umiddelbart efter projektets ophør, selv om det måske lykkedes at finde en model for videreførelse på et senere tidspunkt. På baggrund af viden der er opsamlet i en lang række projektevalueringer kan der sondres mellem tre forskellige typer af forankring af et erhvervsudviklingsprojekt, som ikke kun relaterer sig til projekt Eksport i Sigte, men som kan betragtes som mere generelle forankringsstrategier. 1 Videreførelse i et nyt projekt. En ofte anvendt forankringsstrategi, hvor man formulerer en ny ansøgning og søger om midler til et projekt, der bygger videre på det første projekt. På grund af reglerne for tildeling af støtte vil der ofte være meget fokus på at sikre, at det andet projekt ikke blot er en videreførelse af det første projekt, men at der er tilføjet væsentlige nye aktiviteter. Udfordringen ved denne type af videreførelse er primært usikkerheden i bridging- perioden mellem de to projekter, hvor man risikerer at miste nøglemedarbejdere. 2 Projektet går i drift. Det sker, at projekters aktiviteter indarbejdes i den løbende drift hos nogle af de aktører, der har været partnere i projektet. Det vil typisk ske i projekter, der for det første er en succes og for det andet har karakter af en slags pilot- eller modelprojekter. Det kan eksempelvis være udviklingen af nye uddannelsesmoduler eller nye måder at hjælpe arbejdsløse ind på arbejdsmarkedet, der viser sig at virke og derefter overtages af aktører på uddannelses- eller beskæftigelsesområdet. Udfordringen med denne type forankring er, at man risikerer at miste den dynamik, der er i gode projektorganisationer og at aktiviteterne ikke længere bliver betragtet som helt særlige, når de indlejres hos store aktører, der har mange andre funktioner og opgaver, der skal varetages. 3 Dele af projektet videreføres på forskellig vis. Endelig er der den mulighed, at enkelte aktiviteter fra et projekt plukkes ud og videreføres i andet regi. Det kan både være i andre projekter, eller det kan være som drift. I denne type af forankring er udfordringerne en blanding af de ovenstående der kan både være udfordringer med at fastholde nøglemedarbejdere og med at sikre, at indholdet i de aktuelle aktiviteter fortsat anses som vigtige og bliver prioriteret højt hos de aktører, der viderefører dem. Når man ser på det konkrete projekt Eksport i Sigte, så udmærker det sig ved i høj grad at have tænkt forankring fra starten af. Idéen med de tre projekter, der fulgte efter hinanden kan i sig selv ses som en forankringsstrategi, hvor viden fra det ene projekt spiller over i det næste projekt. Yderligere er tankerne om et egentligt center for systemeksport en måde at få indsatsen forankret på længere sigt. De udfordringer der har været i projektet med rekruttering af relevante virksomheder har betydet, at projektet på den ene side har haft behov for at blive forlænget for at få en bedre chance for at opnå de forventede resultater. Men på den anden side har Region Sjælland og Erhvervsstyrelsen ikke ønsket at forlænge projektet medmindre der var udsigt til deltagelse af flere relevante virksomheder i projektet. Trods en ekstra indsats med at rekruttere virksomheder, har det ikke været muligt. 12

13 Derfor er der truffet en beslutning om, at SYDTEK overdrager fase to af Eksport Parat samt den resterende del af Eksport i Praksis til Væksthus Sjælland, som herefter indarbejder projekternes indsats i deres eksportprogrammer, blandt andet Sjælland- Afrika- programmet. For at sikre videnoverlevering i overdragelsesfasen og fremadrettet er der etableret en system for sidemandsoplæring af en medarbejder fra Væksthuset, som kommer til et arbejde fysisk på SYDTEK i en afgrænset periode. Desuden er det aftalt, at SYDTEK fortsat fungerer som konsulent på dele af projektet Vurdering På bagrund af den gennemførte evalueringsproces vurderes det, at projektet indeholder en række positive elementer i forhold til at sikre forankring af indsatsen. Der er allerede i projektets idéfase tænkt på, at arbejdet skal forankres i regionen, hvis det skal give mening som erhvervsfremme over tid. Blandt andet ved at tænke indsatsen i tre projekter sammen til en helhed og ved at have et mål om oprettelsen af et center for systemeksport. De udfordringer med rekruttering af virksomhederne, som projektet har oplevet, har på den anden side betydet, at den tænkte forankringsstrategi ikke kan følges som forudsat. Som minimum bliver processen forsinket og det er sandsynligt, at der er endog meget lang vej til oprettelsen af et egentligt center for systemeksport, når virksomhederne ikke udviser større interesse end tilfældet har været ind til videre. At projektet nu overgår til Væksthus Sjælland giver på den ene side nogle muligheder for at koble projektet på hele væksthusets virksomhedskontaktflade og dermed måske sikre en større deltagelse fremover. På den anden side ligger der i overdragelsen fra SYDTEK til Væksthuset en risiko for tab af viden og forvirring hos målgruppen. 13

14 4 Konklusion og fremadrettede anbefalinger På baggrund af den gennemførte slutevaluering kan der drages to overordnede konklusioner om projekt Eksport i Sigte: 1 Projektet udmærker sig ved at have fokus på et nyt muligt erhvervsområde i Region Sjælland, nemlig system- eksport. Med baggrund i flere analyser af muligheder, markeder og behov er der igangsat tre projekter vedrørende systemeksport til det russiske marked, hvoraf Eksport i Sigte er det første projekt. Konklusionen er, at den første del af projektet, som omfatter selve idéen, opstarten og etablering af videngrundlag er veludført og tænkt ind i en spændende erhvervsudviklingsramme. 2 Det kan dog også konkluderes, at projektet ikke er lykkedes med at rekruttere og engagere de private virksomheder, som skulle udgøre fundamentet i projektet og i de efterfølgende to søster- projekter. Det har ikke trods en ihærdig indsats på mange fronter været muligt at sælge ideen til regionens virksomheder, og det har betydet, at projektet ikke har opnået de mål og resultater, som var forventningen på opstartstidspunktet. Det er vanskeligt at pege entydigt på forklaringen på, at det ikke er lykkedes at engagere flere virksomheder i projektet. Èn forklaring kan være, at der gennem flere år har være igangsat mange projekter målrette de samme virksomheder og at der ganske simpelt har indfundet sig en slags projekttræthed blandt nogle virksomheder. En anden forklaring kan være, at projekter hvor gevinsten for virksomhedernes bundlinje ligger et stykke ude i fremtiden kun kan lykkes, hvis man får fat i en særlig type af udviklingsorienterede virksomheder, som har både lyst og evner til at tænke langsigtet udvikling. 4.1 Fremadrettede anbefalinger Herunder opstilles tre konkrete anbefalinger til fremadrettet handling i forbindelse med videreførelsen af aktiviteterne i projekt Eksport i Sigte. 1 Fokus på overlevering af søsterprojekter I de tilfælde, hvor et projekt skal overleveres fra en aktør til en anden, er det vigtigt at sikre, at så meget viden som mulig følger med til den aktør, der overtager opgaven. I det konkrete tilfælde, hvor dele af Eksport Parat og Eksport i Praksis overtages af Væksthus Sjælland skal SYDTEK og væksthuset finde en overleveringsmetode, som sikre, at gennemførelsen af projektet ikke skal starte forfra på nogle aktiviteter, men i stedet kan bygge videre på det arbejde, der allerede er foretaget. De tiltag med sidemandsoplæring og SYDTEKs rolle som konsulent på projekterne fremadrettet virker som fornuftige måder, at minimere videntabet på, men der kan med fordel overvejes yderligere måder at sikre projektets overlevering på. Det kunne eksempelvis være, at overleveringen også skulle have særligt fokus på løsning af de problemer omkring virksomhedsrekruttering, som projektet har oplevet i SYDTEK. 2 Mere fokus på konkrete ordre som gulerod over for virksomhederne En af grundene til, at det har været vanskeligt at rekruttere virksomheder til projektet har været, at de ikke har kunne se den umiddelbare gevinst på relativt kort sigt ved at bruge tid på at deltage. 14

15 Dette kan måske løses ved at arbejde mere på at have en konkret ordre at koble projektet op på. Sådan var det faktisk også tænkt oprindeligt, hvor der var muligheden for en større opgave med et svineanlæg, som dog ikke blev til noget alligevel. Denne anbefaling er dog lidt vanskelig, fordi det ikke nytter noget at have en ordre, hvis man ikke har nogen virksomheder, der kan levere varen. Derfor bliver det hurtigt en hønen eller ægget diskussion. Ikke desto mindre er det værd at se nærmere på, hvordan man kan arbejde med udsigten til konkrete ordre for deltagende virksomheder i projekter, hvor den mulige gevinst for en virksomhed er så langt ude i horisonten, at de har svært ved at forholde sig til det. Særligt hvis projektet er målrettet gruppen af SMV er, der ikke er vant til at indgå i den slags langsigtede udviklingsarbejde. 3 Samarbejde om at motivere virksomhederne til deltagelse I forlængelse af den forrige anbefaling, er der vurderingen, at der er behov for en mere koordineret indsats omkring motivation af virksomheder til at deltage i erhvervsudviklingsprojekter. Et regionalt erhvervsfremmesystem består af en lang række aktører, som bør sætte sig sammen og diskutere, hvordan man bedst muligt sikre, at virksomhederne har mulighed og lyst til at deltage i de indsatser og projekter som igangsættes. En sådan proces kan indeholde mange interessante elementer, som det vil være gavnligt at tage en fælles diskussion af. Blandt andet om de igangsatte projekter/initiativer er gode nok? Er de målrettet de rigtige virksomheder? Koordineres henvendelserne til virksomhederne godt nok? Og hvordan opstiller man incitamenter for virksomhederne, som betyder, at de kan se ideen i at deltage i langsigtet udviklingsarbejde. 15