UKLASSIFICERET. Strategisk ledelse. - at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. Stabskursus Kaptajn Jonas Bille UKLASSIFICERET

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "UKLASSIFICERET. Strategisk ledelse. - at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. Stabskursus 2007-2008 Kaptajn Jonas Bille UKLASSIFICERET"

Transkript

1 UKLASSIFICERET Strategisk ledelse - at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. Stabskursus Kaptajn Jonas Bille UKLASSIFICERET

2 UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L-STK 2007/2008 Kaptajn J. Bille Strategisk ledelse - at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. Det antages, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst og samtidig har et fortsat behov for at sætte strategisk retning og kunne styre denne. Med baggrund i denne antagelse analyseres strategiske retninger for at vurdere i hvilken udstrækning det er teoretiske muligt at agere strategisk i et dynamisk kompleks miljø. På baggrund af denne vurdering opstilles anbefalinger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Anbefalingerne holdes derefter op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske styring for herved at belyse disses anvendelighed i denne kontekst samt afprøve dem empirisk. Opgave Speciale UKLASSIFICERET

3 ABSTRACT The subject of this thesis is strategic management is it possible, and if so how, to effectively carry out strategic management in a complex and dynamic environment? The theoretical standpoint of this thesis is taken from Mintzberg s theory of emerging strategies which is analyzed and combined with theories of Johnson, Scholes & Whittington and Strategy Lab as well as the Strategizing approach. The result of this analysis if then tested on Defense Command Denmark, in order to show if the recommendations for strategic management can hold there own in real life. In conclusion, strategic management is possible even in this environment. But careful consideration of the plan, pattern, position and perspective of the entire process including activation of emerging strategies and several demanding leadership commitments are necessary.

4 INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE...1 RESUME KAPITEL Indledning Undren og problemdiskussion Problemformulering Afgrænsning Afgrænsningers baggrund Metode Teori Problemstillingens karakteristika Teorivalg Empiri Validitet og Reliabilitet Single case Metodik Design Formalia Kapitelinddeling KAPITEL Teoretisk analyse Udgangspunktet - Mintzberg Hvad er strategi? Mintzbergs tilgang Anvendelse af Mintzberg Johnson, Scholes og Whittington Anvendelse af Johnson, Scholes & Whittington Emergent strategisk ledelse Anvendelse af emergent strategisk ledelse Strategizing Anvendelse af strategizing Samstilling af de teoretiske vinkler Forandringsfokusering Omverdensfokusering Fokus internt i organisationen Sammenfatning KAPITEL Empirisk analyse Rapportens validitet Forsvarsstaben Opgavefordeling Beslutningsprocesser Målstyring Rapportens anbefalinger Strategi i Forsvarsstaben Analyse af Forsvarsstaben i forhold til teorien....29

5 Operationalisering Strategidannelsen Forståelse for egen situation Identificering og overvågning af strategisk nøgleområder Sammenhængende strategi og ledelsesudvikling Løbende organisationstilpasning til de strategiske udfordringer Oprettelsen af strategisk monitoreringselement Løbende justering af strategien Sammenfatning af empirianalysen KAPITEL Konklusion Perspektivering LITTERATURLISTE BILAG: 1: Forsvarets organisation. 2: Udviklingsstabens opgaver. 3: Uddrag af review-rapporten. 4: FKODIR LE Forsvaret mission, vision og strategier.

6 RESUME Dette speciale omhandler strategisk ledelse at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. På baggrund af en teoretisk undren om, hvor vi er på vej hen med strategisk ledelse, i en tid hvor de nye tanker går stadig mere i mod processuel dynamisk tilgang, hvor vi fortsat har behov for at styre organisationen i en defineret retning, er følgende problemformulering udledt: Det antages, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst og samtidig har et fortsat behov for at sætte strategisk retning og kunne styre denne. Med baggrund i denne antagelse analyseres strategiske retninger for at vurdere i hvilken udstrækning det er teoretiske muligt at agere strategisk i et dynamisk kompleks miljø. På baggrund af denne vurdering opstilles anbefalinger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Anbefalingerne holdes derefter op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske styring for herved at belyse disses anvendelighed i denne kontekst samt afprøve dem empirisk. På baggrund af problemformuleringen vælges en sekventiel analysemodel med en todelt analyse. Først en teoretisk analyse og samstilling af relevante teorier, der fører til opstilling af en samlet model for hensigtsmæssig adfærd, når en ledelse ønsker at styre strategisk i det her omtalte miljø. Derefter en empirisk belysning af den opstillede model med henblik på at afprøve teorisammenstillingens konklusioner. Teoretisk tager specialet udgangspunkt i Mintzbergs strategiforståelse, som kombineres med Johnsen, Scholes & Whittington, Strategy Labs model for emergent strategisk ledelse, og Strategizing. Empirisk anvendes Forsvaret som case. Dette gøres ved en analyse af Forsvarets koncernledelse Forsvarsstaben. Forsvarsstaben som koncernledelse analyseres ved hjælp af et netop gennemført review af staben, samt Forsvarets mission, vision og strategier de strategier, som Forsvaret styres efter. Analyse og samstillingen af teorierne afdækker, at det er muligt at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø, såfremt organisationen er grundig forberedt og har en indgåede forståelse for egen situation. Der kræves et optimalt samlet afsæt i en ny strategidannelsesproces, som er integreret i en ledelsesudviklingsproces. Disse processer bidrager udover deres konkrete resultater med analyseinput og netværk til et fremtidigt strategimonitorerings element. Dette element giver løbende input til ledelsen, som træffer beslutninger og iværksætter justeringer af strategien, når det er nødvendigt. Analysen af teorierne opstiller følgende punkter som forudsætninger for effektiv strategisk ledelse i dette miljø: Grundig forståelse for egen situation, og hvilke faktorer der påvirker den baseret på en kontekstuel forståelse. Identificering og overvågning af udviklingen på nøgleområder med henblik vurdering af deres strategiske betydning for virksomheden. Udvikling af strategi og ledelsestilgang skal hænge sammen og foregå i bredt forankrede ad hoc organisationer nedsat af ledelsen. Organisationen skal tilpasses løbende til at matche særlige strategiske områder, der kompensere for kompleksitet ved opdelingen, læring og fleksibilitet tilgodeses. 3

7 Et strategisk monitoreringselement skal overvåge nøgleområderne og fremvoksende strategier og fremlægge for topledelsen til stillingtagen. Dette element skal være netværksforankret bredt i organisationen. Topledelsen nedsætter løbende nye ad hoc organisationer med henblik på udvikling af hele eller dele af strategien. Analysen af empirien i forhold til denne model viser, at ingen af de teoretiske opstillede anbefalinger fremstår som uhensigtsmæssige. Det konkluderes, at alle anbefalinger kan bruges. Sammenhængen i mellem strategi- og ledelsesudvikling samt anvendelse af ad hoc organisationer til dette kan ikke empirisk underbygges og bør undersøges nærmere. Organisationens egen institutionelle kontekstuelle forståelse og evnen til løbende tilpasning og læring fremstår som hensigtsmæssige. Imens evnen til at identificere nøgleområder med strategisk betydning, foretage strategisk monitorering og allerede i strategidannelsen at aktivere flest mulige kræfter for efterfølgende at lette den strategiske styring kan konkluderes at være de i denne kontekst bedst empirisk underbyggede anbefalinger. 4

8 1. KAPITEL 1.1. Indledning. There's a fundamental distinction between strategy and operational effectiveness. Michael Porter 1 Der tales og skrives meget om strategisk ledelse i dag. Den generelle opfattelse synes at være, at ledelsen skal udstikke retningen og drive organisationen fremad i det definerede spor eller mod de definerede mål. I en foranderlig verden med mange påvirkninger og et stadigt voksende udviklingstempo skal ledelsen holde tungen lige i munden og gennem sin ageren udmønte strategien i organisationen. Oftest omtales en meget stor del af alle væsentlige ledelsesmæssige problemstillinger som væsentlige strategiske valg. Men hvad er de reelle muligheder for at føre strategi ud i livet, at operationalisere den ønskede retning og drive organisationen derhen, hvor ledelsen ønsker? Kan ledelsen reelt træffe strategiske valg, herunder koordinere summen af de mange enkelte og hvert for sig vigtige beslutninger, således at disse driver organisationen i den ønskede retning. Er det overhovedet muligt for ledelsen at udstikke en samlet strategisk retning og efterfølgende agere under hensyntagen til denne i samtlige forhold, og giver det således mening at tale om en samlet strategisk retning - eller ender organisationen der, hvor de akkumulerede handlingers tilfældigheder har bragt os? 1.2. Undren og problemdiskussion. Den teoretiske udvikling inden for strategisk ledelse byder på flere dilemmaer. Fra erkendelsen af behovet for strategiske planer og disses udformning, over positioneringstankegangen til anskuelsen af strategi som en løbende iterativ proces 2. Bevægelsen fra en relativ statisk verden, hvor langsigtede strategier har validitet og fortløbende kan gennemføres, til en mere dynamisk verden, hvor antallet af påvirkninger synes stadigt stigende og planers holdbarhed over tid støt faldende, har givet plads til stadig flere strategianskuelser, som fokuserer på en konstant løbende tilpasning 3 - vi kan alligevel ikke overskue i morgen. Betyder dette, at strategisk ledelse i dag udelukkende gælder om at holde gryden i kog og handle lidt hurtigere end de andre aktører? Er vi på vej i mod en situation, hvor fokus er rettet imod at kende flest mulige influerende faktorer, at have et altid fleksibelt mindset og stor risikovillighed, for herfra at agere på det, der dukker op gerne lige før det sker? Det antages, at der må være et spændingsfelt, et felt hvor den klassiske planlægnings styrker kan komplimenteres med den procesorienterede tilgangs styrker. Der hvor man reelt planlægger i erkendelsen af at planen efterfølgende må tilpasses, justeres og omformes løbende, men samtidig kan bruge planen til at guide virksomheden i en ønsket retning. Virksomhed defineres her som værende en hvilken som helst helhed, der optræder under selvstædig styring med egne mål og midler. Organisation derimod kan være en samling af virksomheder, et større hele som godt kan opdeles, men som skal ledes strategisk samlet. Hvor nogle brancher er præget af ekstrem dynamik, men også stor frihed til, at ledelsen kan omstille hele virksomheden mod et nyt marked eller produkt, såfremt dette virker hensigtsmæssigt, er andre dimensioneret af væsentlige bindinger og rammer. Statslige virksomheder er netop et eksempel på det sidstnævnte. Disse er på den ene side underlagt politisk beslutningstagen om opgaver, budget, rammer mv. men skal ikke desto mindre 1 Michael Porter, March (http://ondix.com/word/docs/the_marketing_strategymarketing_is_not_a_specialized_act_study_thesis_ doc) Høpner m.fl, 2007: pp Emergent stategi, strategizing behandles i kapitel 2. 5

9 agere strategisk og udvikle virksomheden i en gunstig retning. Statslige virksomheder er som virksomhed set således underlagt væsentlige bindinger, som forudsætter anvendelse af strategisk planlægning og målsætning, samtidig med behovet for at agere på den dynamiske procesorienterede fleksible scene. Alle virksomheder har rammer indenfor hvilke de kan agere. Uanset om det er selvpålagte formål, snærende overenskomster eller politiske forlig, så er det stadig rammer, som peger på behovet for langsigtet styring. Spændingsfeltet i mellem styring og planlægning kontra risikovillighed og fleksibilitet vurderes således at være udtalt i netop statslige virksomheder. Det er et dilemma, som jeg selv har oplevet i min tidligere tjeneste i Forsvarsstaben. Forsvaret er forpligtet til at planlægge og styre i overensstemmelse med forsvarsforlig, folketingsbeslutninger, gældende love og regler mm. Samtidig ses et fortsat større behov for at styre virksomheden strategisk i en fælles retning for at skabe en effektiv virksomhed og styrke virksomhedens omdømme og muliggøre rekruttering. Men også det faktum at mange beslutninger er langsigtede, og derfor har afsmittende virkning i mange år frem tiden, sætter et naturligt fokus på, hvilken vej de påvirker udviklingen og dermed virksomheden på længere sigt. Afdækningen af dette spændingsfelt vil kunne hjælpe mange typer virksomheder med at fokusere de strategiske handlinger i et dynamisk miljø under hensyntagen til behovet for en længerevarende strategisk planlægning eller styring. Særligt statslige virksomheder og andre virksomheder, der er underlagt længerevarende bindinger, står i dette dilemma. Forsvaret har dette dilemma og et udtalt behov for at kunne styre strategisk, hvorfor netop dette spændingsfelt skal afdækkes og mestres Problemformulering. Det antages, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst og samtidig har et fortsat behov for at sætte strategisk retning og kunne styre denne. Med baggrund i denne antagelse analyseres strategiske retninger for at vurdere i hvilken udstrækning det er teoretiske muligt at agere strategisk i et dynamisk kompleks miljø. På baggrund af denne vurdering opstilles anbefalinger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Anbefalingerne holdes derefter op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske styring for herved at belyse disses anvendelighed i denne kontekst samt afprøve dem empirisk Afgrænsning. Strategisk ledelse tager udgangspunkt i topledelsen. Topledelsen forstås som den gruppe tæt omkring den øverste chef, som har indflydelse på hele organisationen. Dette speciale beskæftiger sig udelukkende med den for topledelsen relevante strategiske ledelse og ikke med det tilsvarende dilemma, gældende for chefer på lavere niveauer (mindre dele af helheden). Det at agere strategisk betragtes her som summen af topledelsens relevante handlinger. Den enkelte handling behandles ikke i sig selv, kun der hvor særlige delområder eller handlinger specifikt er udvalgt som strategiske ageren, vil dette blive behandlet. Specialet beskæftiger sig ikke i detaljen med beslutningsteori. Herunder hverken hvordan den enkelte beslutning bliver truffet, eller hvad der kræves for en hensigtsmæssig beslutning. Den samlede beslutningsmasse betragtes som integreret i topledelsens ageren. Det er således topledelsens handlingsmønstre og metoder, der behandles her, og ikke den direkte ageren i en bestemt situation. 6

10 Afgrænsningers baggrund. Det kunne naturligvis være relevant også at beskæftige sig med den enkelte beslutning, eller den enkelte handling i bredere forstand, i stedet for blot summen af topledelsens ageren. Forudsætningen for at gøre dette antages dog at være en indledende analyse af den samlede ageren, som herefter vil kunne nedbrydes yderligere. Den i dette speciale behandlede analyse ses altså som forudsætningen for en yderligere analyse af beslutningsprocesser og andre enkelt aktioner. Ved at afgrænse specialet til udelukkende at behandle topledelsen, opnås primært et fokus på det rene strategiske niveau. Jo længere vi kommer ned i en organisation, nu flere interne bindinger vil der være, eventuelt med begrænsede strategiske muligheder til følge. Jeg ønsker at beskæftige mig med netop de strategiske muligheder og deres operationalisering. Det betyder ikke, at hele eller dele af konklusionerne ikke vil kunne anvendes på lavere ledelsesniveauer, det undersøges blot ikke i detaljen her. Dette giver ligeledes mulighed for at anvende empiri på et niveau og ikke inddrage flere niveauers empiri. Således kan vælges mere kvalitativ empiri, som dækker et smallere område. Dette forventes at give mere validitet i konklusionerne, som til gengæld kan have smallere anvendelse Metode Teori. Dette afsnits formål er at afdække, hvilke teorier der skal inddrages. Da afsættet jf. problemformuleringen primært er teoretisk, skal flere teorier inddrages for at opnå en tilstrækkelig afdækning af området. Teorierne kan enten diskuteres og analyseres enkeltvis og herefter sammenstilles, eller analyseres ud fra en fælles referenceramme (en teori). Problemformuleringen tager udgangspunkt i antagelsen af, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst 4. Der er således behov for teori, der har denne antagelse som præmis. Det anses derfor for relevant at tage udgangspunkt i en teoriforståelse, inkl. de rammer og begrænsninger denne har og herfra bygge videre. Ved denne fremgangsmåde skabes en ramme for teorianalysen og en model at bygge videre på eller ud fra om man vil. Alternativt kunne flere teorier være analyseret for deres styrker og svagheder og disse derefter kombineret. At kombinere teorielementer, som ikke er skabt på en fælles platform, vurderes dog som svært gennemførligt uden, at det kræver et meget væsentligt valideringsarbejde efterfølgende Problemstillingens karakteristika. Problemstillingen tager udgangspunkt i, at vi befinder os i en omstillelig verden med mange påvirkninger, men også i en verden hvor virksomheden nødvendigvis må anvende planer og søge at styre efter disse. Set fra et planperspektiv kunne det være fristende at vælge en klassisk planlægningskole tilgang. 5 Men denne anerkender ikke umiddelbart effekten af omverdenens påvirkning. Ligeledes har nyere procesorienterede modeller ikke stor anerkendelse af planlægningens nødvendighed og styrende karakter. Det vurderes derfor relevant at tage teoretisk udgangspunkt i en model, der spænder over begge facetter. Modellen skal ligeledes være rummelig og åbent afgrænset og gerne åbne mulighed for fleksibel inddragelse af flest mulige facetter, da den valgte model netop skal bruges til at sætter rammerne for hvad der uddrages fra de øvrige modeller. Ligeledes vil en bredt anerkendt model, som øvrige teorier derfor har inddraget i egne overvejelser, være at fore- 4 Se problemformuleringen side 6. 5 Høpner, 2007: pp , Mintzberg, 2003: p. 23 7

11 trække. Dette sandsynliggør at andre allerede har forholdt sig til sammenstillingen, hvilket kan bidrage med yderligere argumenter og dybde Teorivalg. På denne baggrund vælges at tage udgangspunkt i Mintzbergs model med fremvoksende strategier. Denne teori indbefatter både en planlægningsfase, en gennemførelsesfase, en fase med udefra kommende påvirkninger til strategien samt realiseret strategi, hvorved der skabes mulighed for integration med øvrige flere steder (i flere faser). 6 Figur 1: Mintzberg, 2003: p. 5 (oversat ved egen foranstaltning) Denne model giver således mulighed for i detaljen at se på de enkelte faser og her kombinere med øvrige modeller og forståelser. Som det fremgår anskues strategi således overordnet som en kombination af plan og process, hvor fokus ligger i netop kombinationen af disse to. For at skabe et bredere perspektiv i teoridiskussionen, findes det væsentligt, at anvende øvrige teorier med et noget anderledes fokus, dog ikke så forskelligt, at de grundlæggende principper på hvilke de bygger, ikke kan kombineres. For at lægges fokus på den mere klassiske planlægningsfokuserede tilgang anvendes Johnson, Scholes & Whittington til at belyse denne vinkel. Dette er en meget anerkendt teori, som samtidig har et anderledes fokus end Mintzberg. Der er derefter også behov for at se på nyere teorier, som fokuserer endnu mere på den fremvoksende del end Mintzberg. Her vælges, i modsætning til Johnson, Scholes & Whittington meget kendte model, en model for emergent strategisk ledelse udviklet af Strategy Lab ved Handelshøjskolen i Århus. Denne model ser på ren emergens og er således meget modsat Johnson, Scholes & Whittington, hvilke bør skabe en god balance imellem de to. Når vi nu beskæftiger os med et kompleks dynamisk miljø, det vil sige en situation, hvor omgivelserne og organisationens position i omgivelserne er vigtige, findes det logisk at inddrage Strategizing. Denne tilgang om organisationen set i konteksten beskæftiger sig netop med dette. Derfor behandles denne tilgang også. 6 Bakka & Fivelsdal, 2004; p.273. Mintzberg,

12 Empiri. Empirivalget er til dels allerede givet i problemformuleringen, hvor Forsvarets strategiske styring omtales. Dette er valgt, da Forsvaret netop er en statslig virksomhed, med de bindinger dette giver, og således illustrerer det omtalte spændingsfelt. Forsvarets strategiske styring gennemføres at Forsvarsstaben. Forsvarsstaben (Forsvarets øverste myndighed, koncernhovedkvarteret om man vil) har netop gennemgået en evalueringsproces, hvor også topledelsens styring er blevet evalueret. Ligeledes har Forsvaret sidste år udgivet et nyt kompleks af mission, vision og strategi. Forsvarsstabens styring kan således afdækkes med den nævnte evalueringsproces, ligesom den strategi Forsvarsstaben styrer efter ligger klar. Forsvarsstaben i rollen som Forsvars koncernledelse vælges derfor som empirisk case Validitet og Reliabilitet. Empirien består af rapporter og analyser fra Forsvarsstaben, hvoraf hovedparten er udarbejdet af et konsulentfirma. Disse rapporters egen validitet diskuteres yderligere efterfølgende, der hvor de anvendes. Deres hele hovedformål er dog at identificere problemer og komme med forbedringsforslag. Det må derfor antages, at de har søgt at gøre dette og ikke er præget af interne interessekonflikter med subjektivitet til følge. De forudsætninger og antagelser der ligger forud for deres udarbejdelse, herunder hvad der skal behandles og hvad der ikke skal, kan have påvirket konklusionerne. Disse behandles i nødvendigt omfang i casen. Men udover dette betragtes de omtalte rapporter som objektive Single case. Der anvendes kun Forsvaret som empiri i dette speciale. Dette betyder følgelig at konklusioner ikke umiddelbart kan generaliseres til en bred anvendelse efterfølgende på baggrund af konklusionerne. Dog forventes konklusionerne at være sandsynliggjort til anvendelige i samme typer organisationer via casen. Ligesom der naturligvis vil kunne konkluderes direkte på Forsvarets forhold. Hvad angår en bredere anvendelse, kan der højst argumenteres for, at det ikke kan afvises, at teoridiskussionen anbefalinger vil kunne applikeres i et bredere spænd af virksomheder Metodik. Med afsæt i problemformulering, teori- og empirivalg kan metodevalg og praktisk analysemetode fastlægges. Dette afsnit har til formål at klarlægge den analysemetode, der anvendes til at koble den valgte teori med empiri via metoden. Specialet anvender en kvalitativ metode. Udvalgte teorier analyseres og diskuteres i forhold til hinanden, hvorefter resultatet holdes op imod et empirisk eksempel. Fordelen ved denne metode er muligheden for at gå i dybden og kvalificere konklusionerne. Der kan altid argumenteres for at inddrage flere teorier og hermed vinkler og synspunkter eller flere empiriske cases. Her er dog valgt den legitimitet, dybde og argumentation giver, frem for legitimitet gennem mange eksempler. Særligt i teoridiskussionen er det nødvendigt at være grundig, hvorfor denne metode ses som oplagt Design. Specialet tager udgangspunkt i koblingen af flere teoretiske indgangsvikler om modeller. Den samlende teoretiske referenceramme er Mintzbergs model jf. ovenstående. Denne er således det samlende udgangspunkt for de øvrige teorier. Empirien skal behandles og analyseres ud fra samme udgangspunkt. Dette kunne gøres parallelt med teoridiskussionen, hvorefter teori om empiri kunne sammenfattes, inden der 9

13 konkluderes (se Figur 2 parallel analysemodel) nedenstående. Fordelen ved denne model er, at empirien og teorien hver for sig kunne holdes op i mod et fælles afsæt. Her skal empirien dog anvendes til at belyse teoridiskussionens resultater. Således kan et fælles afsæt ikke genereres, da afsættes for empirianalysen netop er teoriafsnittet. Derfor skal her anvendes en sekventiel analysemodel (se Figur 2 nedenstående). Hvor teorien analyseres på baggrund af den her afdækkede metode. Herefter analyseres empirien med afsæt i konklusionerne i teoridiskussionen, hvorefter begge afsnits konklusioner indgår i den samlede konklusion. Figur 2: Parallel analysemodel Sekventiel analysemodel egen tilvirkning Den sekventielle analysemodel er således valgt. Teoridiskussionen tager udgangspunkt i en fælles model, som øvrige teorier analyseres i forhold til. Teoriernes indbyrdes relationer inkl. styrker og svagheder diskuteres ligeledes. I teoridiskussionen svares direkte på dele af problemformuleringen. Empirien behandles således fokuseret på baggrund af teoridiskussionen. Empirianalysen svarer på resterende dele af problemformuleringen samt perspektiver og validerer (se afsnit Validitet og Reliabilitet.) teoridiskussionens konklusioner. Figur 3: Analyse model, egen tilvirkning 10

14 Formalia. Specialet er udarbejdet i overensstemmelse med Forsvarsakademiets vejledning 7 samt Forsvarskommandoens bestemmelse for dokumenters udformning 8. Fodnoter angiver referencer og i enkelte tilfælde yderligere forklaringer. Specialet er uklassificeret. Materiale der ikke indledningsvis var højere klassificeret er i de her bragte uddrag nedklassificeret. Det samlede speciale er således uklassificeret Kapitelinddeling. På baggrund af ovenstående er følgende kapitelinddeling gældende med de her skitserede overskrifter. Kapitel 1, indledning. Ovenstående kapitel, som med afsæt i motivation, formål, mål og problemformulering afgrænser og diskuterer opgaven, foretager teori- og empirivalg og efter metodiske overvejelser operationaliserer dette i analysemodellen. Kapitel 2, teoretisk analyse. Den valgte primære teori afdækkes for styrker og svagheder samt fleksibilitet hvad angår input fra øvrig teorier. I denne proces afdækkes fælles forståelse for de rammer indenfor hvilke der arbejdes. Herefter afdækkes de øvrige teorier enkeltvis med henblik på at identificere snitflader og optimeringsmuligheder. Slutteligt sammenholdes delelementerne med henblik på at besvare første halvdel af problemformuleringen. Kapitel 3, empirisk analyse. Med afsæt i problemformuleringen og kapitel 2 beskrives casens væsensindhold, hvorefter dette analyseres mhp. at validere de foreløbige konklusioner. Der hvor dette ikke er muligt søges afdækket andre eventuelle konklusioner. Kapitlet svarer på anden halvdel af problemformuleringen. Kapitel 4, konklusion og perspektivering. På baggrund af den i kapitel 2 og 3 gennemførte analyse konkluderes på de i problemformuleringen fremsatte spørgsmål. Efterfølgende perspektiveres konklusionerne med afsæt i de trufne metodiske valg og afgrænsninger. 7 FSMODIR for Stabskursus bilag 10 og 16 8 FKOBST

15 2. KAPITEL 2.1. Teoretisk analyse. I dette kapitel analyseres de valgte teorier på baggrund af problemformuleringens antagelser. Teorierne afdækkes for styrker og svagheder samt mulighed for at afdække og behandle det omtalte spændingsfelt imellem planlægning og gennemførelse for herved at afdække i hvilken udstrækning, der kan ageres strategisk i et komplekst miljø. Diskussionen foretages på baggrund af teorierne, men der hvor skelnen findes nødvendig, tager analysen udgangspunkt i en statslig virksomhed med politisk definerede produkter. Ligeledes tager diskussionen udgangspunkt i problemformuleringens antagelse, at vi befinder os i et dynamisk kompleks miljø og har brug for at kunne styre strategisk. Denne antagelse søges således ikke bevist yderligere. Formålet med kapitlet er at opstille en samlende model eller rettere identificere fokuspunkter, som for ledelsen muliggøre strategisk styring i det omtalte miljø såfremt den holder sig disse for øje Udgangspunktet - Mintzberg. Som anført i kapitel 1 tages udgangspunkt i Mintzberg strategiforståelse. Mintzbergs forståelse og definitioner vil således, efter diskussion og stillingtagen ligge til grund for den øvrige teoridiskussion Hvad er strategi? Ifølge James B. Quinn er strategi det mønster eller den plan, der integrerer organisationens mål, polices og handlingsmønstre i et samlet hele. En velformuleret strategi hjælper med at styre og allokere en organisations ressourcer til en unik og værdifuld position baseret på organisationens styrker, svagheder og forventede ændringer i omgivelserne samt øvrige aktørers ageren 9. I oversættelsen tolkes Quinns engelske and contingent moves by intelligent opponents til øvrige aktørers ageren. Da vi her ser på statslige virksomheder, vil der ikke altid være modstandere (altså andre som agerer i samme sfære som søger at bekæmpe organisationen eller har modsatrettede interesser), men der vil altid være andre aktører, som kan påvirke organisationen. Denne definition betragter både strategien som en plan og et mønster, og den anfører, at strategien bidrager til styring og fremhæver det dynamiske miljø organisationen virker i. Da dette stemmer overens med antagelsen i problemformuleringen og omhandler det omtalte spændingsfelt, vælges denne definition. Organisationen forstås her som den samlede offentlige virksomhed inklusive den øverste udpegede chef. Den politiske ledelse er altså her at betragte som værende uden for organisationen. Hvorfor den politiske ageren og påvirkning på organisationen efterfølgende betragtes som påvirkning fra omgivelserne. Mintzberg argumenterer for, at strategi kan ses som fem P er plan, ploy, pattern, position or perspective 10. Strategi kan således forstås som en plan, der skal føres ud i livet, eller en specifik snedighed med hvilken de øvrige aktører kan udmanøvreres. Med strategi som pattern (som et mønster) angiver Mintzberg, at strategien reelt er det mønster, der opstår som en kombination af alle de faktorer der influerer både de selvvalgte som de udefrakommende, hvilket også er, hvad figur 1 (se side 8) viser. Mintzberg beskriver positions forståelse ved, at strategien defineres ud fra, hvor organisationen vil positionere sig selv i 9 Mintzberg, 2003: p. 10. Oversat ved egen foranstaltning. 10 Mintzberg, 2003: p. 3 12

16 forhold til de øvrige aktører, imens perspektivvinkel er hvordan organisationen ser sig selv - organisationens fælles selvforståelse. Samlet argumenterer Mintzberg 11 for, at strategi skal ses som et konglomerat af alle muligheder og anskuelser, som kombinationen af de forskellige dele. Han argumenterer for, at afhængig af hvilken rolle, man har som aktør og hvad ens teoretiske udgangspunkt er, vil vægtningen af de forskellige perspektiver være forskellig. Mintzbergs formål med at fremkomme med fem forskellige tilgange skal også ses som et forsøg på at forklare diversiteten i strategidebatten. De forskellige vinkler anskueliggør, hvorfor nogle teorier og tilgange er forskellige uden at teoretikerne nødvendigvis er uenige, det er et spørgsmål om, hvilken tilgang man vælger. Mintzberg forsøger at bidrage til forståelsen af de mange definitioner og forskelligheder uden selv at tage direkte stilling Mintzbergs tilgang. De mange forskellige tilgange til strategi deler Mintzberg med flere op i ti forskellige skoler. De inddeles i de såkaldte normative og deskriptive skoler. De tre normative skoler beskriver, hvordan strategier bør formuleres (design-, planlægnings- og positionerings-skolen), de seks deskriptive er mere optaget af strategidannelsens proces (entreprenør-, den kognitive-, den lærende-, magt-, den kulturelle- og omverdens-skolen). Hertil kommer konfigurationsskolen, som søger at kombinere den normative og deskriptive tilgang i én. Denne skole søger således at dække strategiens tilblivelsesproces, selve strategiens indhold, organisering samt den kontekst, hvori organisationen indgår. Mintzberg ser sig selv tilhørende konfigurationsskolen 12. Figur 4: Strategy formation as a single process. Mintzberg, 2003: p.28. Danske termer jf. Bakka og Fivelsdal, 2004: p.276 Han tager udgangspunkt i de øvrige skoler og mener at tage lidt fra det hele afhængig af afsættet. Mintzberg argumenterer for, at øvrige tilgange alle har deres styrker, men også at øvrige teoretikere har en tendens til for hurtigt at acceptere den indgangsvinkel, de selv har valgt og derefter sætte tingene i bås. En af Mintzbergs styrker er netop, at han ikke gør dette, men anlægger et nuanceret syn dækkende flere forståelser. Når en organisations strategi skal dannes, angiver Mintzberg, at ledelsen eller det i organisationen strategidannende organ selv kan vælge skole afhængig af situation og tilgang jævnfør Figur 5. Dette valg er således afhængigt af både den eksterne verden og den in- 11 Mintzberg, 2003: p Mintzberg, 2003: p. 25. Bakke og Fivelsdal, 2004: p

17 terne proces. Netop denne valgfrihed eller åbne tilgang er kendetegnende for konfigurationsskolen. Figur 5: Strategy formation as many processes. Mintzberg, 2003: p.28. Danske termer jf. Bakka og Fivelsdal, 2004: p.276 Når det kommer til selve strategiarbejdet, skelner Mintzberg imellem det at planlægge strategi og udforme strategi. 13 Planlægningen er den klassiske tilgang til strategi som plan i tråd med de normative skoler. Imens det at udforme strategi indikerer et kontekstuelt og processuelt fokus og en aktivering af alle tænkelige indflydelser. Det er her afgørende at foretage processuelle valg, da processen er afgørende for resultatet. Mintzberg pointe er, at det at generere strategi ikke kun er planer og tanker, men også er at opsætte de faciliterende rammer for, at den rette strategi kan opstå. Mintzberg ser strategi, gældende for konfigurationsskolen generelt, som en ændringsproces og som en katalysator for ændring, som kan styres. Strategien bliver således en løbende proces, hvor den indledende plan ikke er det væsentligste, men stadig et væsentligt afsæt. Der opstilles 14 punkter som væsentlige for at styre denne løbende proces. Disse er 14 : At være foran de formelle informationssystemer. Opbygge organisationens opmærksomhed. Opbygge kredibilitet og ændringssymboler. Legitimere nye synspunkter. Taktiske skift og del-løsninger. Bred støttende koalition. Overkomme modstand. Aktivt struktureret fleksibilitet. Prøveballoner og systematisk venten. Skabelse af støttende grupper. Gør fokus klart. 13 Mintzberg, 1998: p.110 på engelsk planning og crafting 14 Mintzberg, 1998: pp , oversat ved egen foranstaltning. 14

18 Formaliser støtte til strategien. Fasthold dynamikken og bearbejd konsensus. Som det fremgår, ses denne strategitilgang meget som forandringsstrategi, og der er flere fællespunkter med forandringsstrategier, som for eksempel Kotters ottetrins model 15. Samtidig skriver Mintzberg, 16 at der vil være mange perioder i en organisations liv med relativ stabilitet, hvor ledelsens primære opgave vil være at styre stabiliteten. I denne fase med relativ stabilitet vil der være mange mindre løbende påvirkninger, hvoraf kun få vil have påvirkning på strategien. Mintzberg fremhæver, at de rigtig store påvirkninger vil væ- re nemme at identificere og derfor nemme at agere på simpelthen grundet deres omfang om umiddelbare påvirkning på organisationen og omverden. Derfor bliver det at kunne identificere de små ting, som påvirker organisationen, meget væsentligt. Samtidig skal ledelsen kunne styre strategien som et mønster, imens den udvikler sig. Her er det både meget væsentligt at identificere og bremse de ikke frugtbare delstrategier, der opstår, samt at holde hånden under de frugtbare fremkommende strategier og hjælpe dem på vej Anvendelse af Mintzberg. Mintzberg forholder sig i høj grad til summen af øvrige skoler og strategier som en integrator og der lægges vægt på samordning, valgfrihed afhængig af situationen og styring af den dynamiske proces. Når specialet her således tager udgangspunkt i Mintzberg, betyder dette en accept af et stort spillerum, af at strategier kan være fremvoksende, af at ikke kun planen men også processen, mønstret med mere er vigtigt. Denne antagelse er det væsentligt at fastholde i det videre arbejde med både teorierne og empirien. Det er min vurdering at på trods af Mintzbergs velunderbyggede argumentation, så kan hans konklusioner være vanskelige at applikere i den virkelige verden. Når Mintzberg påpeger, at andre teoretikere simplificerer situationen ved kun at inddrage en enkelt tilgang, så kan Mintzbergs tilgang ligeledes kritiseres for at gøre teorien så kompleks (ved at inddrage alle muligheder), at den ikke kan anvendes konkret. Med udgangspunkt i, at verden er kompliceret, bør teori derfor hjælpe til at simplificere den. Man kan derfor spørge, om det hjælper at have forståelse for den fulde kompleksitet, hvis den erkendelse netop gør, at man intet kan gøre? 2.3. Johnson, Scholes og Whittington. Johnson, Scholes og Whittington har en anden mere analytisk rationel tilgang til strategi. 17 De lægger vægt på at forstå og analysere organisationens udgangspunkt, position og de influerende faktorer for herefter at tænke sig frem til en strategi (se Figur 6). I den blå del af figuren analyserer ledelsen positionen ud fra kapabiliteter, ressourcer og omgivelserne. I strategisk beslutninger i figurens røde del analyseres, hvad der er af muligheder for fremtidig strategi, hvorefter ledelsen i implementeringen (den lilla del af figuren) planlægger og gennemfører den besluttede strategi. 15 Bakka og Fivelsdal, 2004: p Mintzberg, 1998: pp Høpner, 2007: p

19 Figur 6: Elementerne i strategisk ledelse. Johnson, Scholes & Whittington, 2005: p.16. Danske termer jf. Bakka og Fivelsdal, 2004: p.283 Der anføres særlige forhold for den offentlige sektor, disse er primært større bindinger og heraf følgende færre strategiske valg. De monopollignende tilstande som offentlige virksomheder kan have begrænser reelt også de strategiske muligheder. 18 Hvor Mintzberg omtaler de fem P er, redegør Johnson, Scholes & Whittington for tre forskellige linser igennem hvilke, man kan anskue strategi. 19 Deres pointe er ikke ulig Mintzberg at kunne overskue forskellige vinkler eller tilgange ved denne metodik. Enten som design, hvor strategien er analyseret og designet, som erfaring hvor strategien er et resultat af erfaringer og deres underlagte antagelser, eller som ideer hvor ideer udvikling og forskellighed er fremherskende. Johnson, Scholes & Whittington er i høj grad normative og rationelle og går ud fra, at man kan regne sig frem til den rigtige strategi løbende. De adskiller denne løbende proces fra, hvordan den oprindelige strategi i udgangspunktet blev dannet. De angiver, at strategiens dannelse kan være ønsket (en aktiv selvvalgt og styret proces) eller emergent (opstået eller fremvokset i og omkring organisationen). Af emergente tendenser i offentlige organisationer nævnes særligt politiske ønsker, som giver bindinger og hindrer organisationens frie strategiske valg. 20 Gældende for strategidannelse i et dynamisk komplekst miljø, angives det, at ledelsen særligt her skal fokusere på fremtiden. Det anføres, at det her ikke er tilstrækkeligt at basere sig på planlægning. Organisationen skal i sin opbygning være lærende i natur, og der hvor omverdenen er så usikker, at det er svært for organisationen at overskue og agere på 18 Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp

20 helheden, bør organisationen opbyges i delelementer, der hver for sig tager sig af overskuelige delmængder af virkeligheden. Figur 7: Strategisk udvikling i omverdenens kontekst. Johnson, Scholes & Whittington, 2005: p oversat ved egen foranstaltning Anvendelse af Johnson, Scholes & Whittington. Som det fremgår af ovenstående er Johnson, Scholes & Whittington tilgang relativt set meget konkret og derfor nærmest håndbogsagtig at gå til i forhold til Mintzberg. Alt skal analyseres, og når det virker for svært at analysere, deles problemet op og analyseres i segmenter, der kan overskues. Selv emergent opstående strategi ses blot som strategi, hvor nogle elementer presser sig på frem for at være frembragt af ledelsen. I modsætning til hvad der behandles i afsnit 2.4. Johnson, Scholes & Whittington formår til gengæld at frembringe konkrete fremgangsmåder for rigtig mange situationer. Eksempelvis at organisationen skal opbygges til at forudse, hvad der kan opstå. Strukturen er meget vigtig og kan i deres optik afhjælpe eller løse alt Emergent strategisk ledelse 21. Hvor Mintzbergs emergente tilgang i høj grad er sammenhængende med den logiske inkrementialisme har Strategy Lab ved Handelshøjskolen i Århus udviklet en model, som er udviklet særligt med den skandinaviske ledelsesmetode i tankerne. Denne model og tilgang analyseres her. 22 Modellen (Figur 8) viser basisorganisationen, hvor strategisk ledelsesudvikling og marked (omverdenen) analyseres i en såkaldt ad hoc organisation. Der fokuseres på, at ad hoc organisationen er frigjort af basisorganisationen, og at det er ressourcepersoner fra basisorganisationen, der er udpeget til at indgå i disse. Et nøgleområde er etableringen af RTO (real-time strategisk overvågningssystem), der er et permanent organ, der overvåger udviklingen internt og eksternt og hermed varsler om behov for aktion. Det er en lille organisation, som primært betjener sig af de netværk, som ad hoc organisationen har skabt for herved også at fastholde ressourcepersonernes involvering og ansvarsfølelse overfor at løse de identificerede problemer Jf. Strategy Lab. 22 Artikel fra Strategy Lab Emergent Strategisk Ledelse vejen frem? ligger til grund for dette afsnit. 23 Strategy Lab, pp

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo).

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo). STUDIEORDNING Revideret 14. maj 2009 STUDIEORDNING PR. 1. FEBRUAR 2008 FOR KOMMUNIKATIONSDELEN AF BACHERLORUDDANNELSEN I ARABISK OG KOMMUNIKATION VED HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET OG DET TEOLOGISKE

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Prøve i BK7 Videnskabsteori

Prøve i BK7 Videnskabsteori Prøve i BK7 Videnskabsteori December 18 2014 Husnummer P.10 Vejleder: Anders Peter Hansen 55817 Bjarke Midtiby Jensen 55810 Benjamin Bruus Olsen 55784 Phillip Daugaard 55794 Mathias Holmstrup 55886 Jacob

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Fremsendelse af artikel Artikler skrevet på baggrund af bachelorprojekter, der er afleveret og bestået på det annoncerede tidspunkt, kan deltage i konkurrencen

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne?

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Professor Lone Kørnøv Aalborg Universitet Dansk Center for Miljøvurdering Hvorfor, hvorfor ikke og hvordan a. Holdningsladet emne b. Rationaler bag

Læs mere

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse Eksamensvejledning Diplomuddannelsen i ledelse Januar 2014 3 Eksamen på Diplomuddannelse i Ledelse Grundlaget for uddannelsens eksamensformer findes flere steder. Uddannelsens bekendtgørelse fastslår følgende:

Læs mere

Ledelse af organisatorisk forandring

Ledelse af organisatorisk forandring Stabskursus 06/07, Syndikat Sun Tzu KN Timm W. Larsen April 2007 Ledelse af organisatorisk forandring UKLASSIFICERET Stabskursus 06/07, Syndikat Sun Tzu KN Timm W. Larsen April 2007 SPECIALEEMNE: Ledelse

Læs mere

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse Eksamensvejledning Diplomuddannelsen i ledelse August 2012 3 Eksamen på Diplomuddannelse i Ledelse Grundlaget for uddannelsens eksamensformer findes flere steder. Uddannelsens bekendtgørelse fastslår følgende:

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner ACE Denmark Akkrediteringsinstitutionen Att. sekretariatschef Rune Heiberg Hansen acedenmark@acedenmark.dk Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Side 1 af 5 Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Intro Kort introduktion af PoHeFa. Mål med interviewet. Etik og spilleregler. Tema 1: Borgerens sundhed Hvordan vil I definere begrebet sundhed?

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point)

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart forår 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere