STU - Opfølgning. Version:

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12"

Transkript

1 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1

2 Copyright by DI 2

3 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og, at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagens pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

4 Kaizenleder og kaizenspecialist aftaler inden kaizeneventen, om undervisningen skal udføres samlet på dag 1 eller deles på dag 1 og dag 3. Hvis undervisningens del 2 udføres på dag 3, gøres det efter, at gruppen har afsluttet arbejdet med nedbrydningen af strategiplanen på dag 3. Resten af dag 3 anvendes til arbejdet med nøgletal. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 4

5 STU-metoden anvender principperne for Policy Deployment. Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 5

6 De første to punkter handler om ledelsens arbejde med at identificere de strukturelle forandringer, den skal gennemføre for at opfylde de strategiske mål. Den sidste vedrører ledelsens systematiske og regelmæssige opfølgning på de planlagte aktiviteter og deres effekt for at indfri de strategiske mål. 1. Ledelsen identificerer de forretningsprocesser, som skal indføres for at indfri de strategiske mål og, hvilke områder af virksomheden der skal bidrage til at indføre og anvende dem. 2. Ledelsen godkender planer (aktiviteter, den ansvarlige, tidspunkter, effekt) for implementeringen af de nye forretningsprocesser. Alle aktiviteter har en termin for udførelsen og en termin med den forventede effekt af at udføre det enkelte trin i planen. Planen indeholder både implementeringen af den nye forretningsproces, forankringen af processen og en opgørelse af forbedringerne. 3. Ledelsen følger regelmæssigt op på både implementeringen af de nye forretningsprocesser og på, at de planlagte bidrag til opfyldelse af de strategiske mål realiseres. Hvis der er afvigelser fra de planlagte forløb følger ledelsen op på, at der iværksættes korrigerende handlinger, så de strategiske mål bliver opfyldt. Copyright by DI 6

7 Med udgangspunkt i målene for månederne foretager ledelsen en månedlig opfølgning både på implementeringen af de forbedrede forretningsprocesser og på disse forretningsprocessers bidrag til at opfylde året strategiske mål. De ansvarlige for implementeringen af forretningsprocesserne sikrer, at data er til rådighed til denne vurdering. Hvis der er en afvigelse fra målene for måneden, udarbejder den ansvarlige for implementeringen af den forbedrede forretningsproces en analyse af årsagerne til afvigelsen. Med udgangspunkt i denne analyse, udarbejder den ansvarlige også et forslag til korrigerende handlinger, som kan bringe implementeringen på planen igen, så målet for året bliver opfyldt. Ledelsen efterprøver analyserne og vurderingerne bag de korrigerende handlinger. På den baggrund beslutter ledelsen, hvilke tiltag den ønsker at foretage. Copyright by DI 7

8 Ledelsen etablerer en månedlig opfølgning på implementeringen af de forbedrede forretningsprocesser. Opfølgningen omfatter både implementeringen og opfyldelsen af bidraget til årets strategiske mål. Hvis en implementering ikke opfylder målene, udarbejder den ansvarlige for implementeringen en analyse for afvigelsen, så årsagerne bliver kendte. Årsagernes bidrag til afvigelserne beregnes, og mulighederne for at kompensere for dem vurderes. Den ansvarlige fremlægger sine forslag til kompenserende handlinger, så implementeringen kommer tilbage på planen, og bidragene til åres mål bliver opfyldt. Ledelsen lærer at efterprøve analysen af årsagerne for at sikre, at det er de vigtigste årsager, som er identificeret. Denne undersøgelse har også til formål at sikre, at så mange aspekter som muligt er taget i betragtning ved udvælgelsen af de kompenserende tiltag. Ledelsen udfordrer forslagene til kompenserende tiltag for at sikre, at de både kan gennemføres og, at de har den forventede effekt. Ledelsen beslutter, hvilke handlinger der skal iværksættes som følge af afvigelserne fra planerne. Copyright by DI 8

9 Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status, når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 9

10 Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for, at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres inden for snævrere tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 10

11 Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 11

12 Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af den. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 12

13 Ved konverteringen til lean etableres procesopfølgning ved måling med procesindikatorer. Hvis der ikke kan findes en indikator for processen, anvendes et nøgletal for resultatet af processen. Når der anvendes nøgletal, er det vigtigt, at årsagen til en afvigelse er en procesafvigelse eller en afvigelse fra de aftalte rammevilkår. Med indførelse af LSA, Lederens StandardArbejde, etableres tavlestrukturen for enheden. Hierarkiet for tavlerne defineres, og det besluttes, hvilke områder tavlerne skal dække. Alle målinger og registreringer revurderes med fokus på styring af processer. Copyright by DI 13

14 Med den etablerede tavlestruktur for enheden kan afvigelser spores til de processer, som forårsager afvigelsen for procesindikatoren. Det betyder, at det ved tavlemødet for enheden forventes, at deltagerne fra afdelingerne kender deres eget bidrag til den samlede afvigelse. Alle, der kender deres eget bidrag, skal have igangsat en korrigerende handling, med mindre andet er aftalt. Hvis vi kompenserer for en kendt afvigelse, kan det være besluttet, at der ikke skal udføres en korrigerende handling. Der kan for eksempel kompenseres for materialer med fejl, indtil den fejlbehæftede beholdning er forbrugt. Copyright by DI 14

15 Opfølgning i en traditionel virksomhed foretages med nøgletal. Hvis en del af virksomheden konverterer til lean, vil det som regel ikke ændre den opfølgning, den øverste ledelse udfører for denne del af virksomheden. Når denne del af virksomheden har indført LSA, Lederens StandardArbejde, vil den daglige styring være rettet mod processer. Der er måske ikke overensstemmelse med de procesindikatorer, som denne del anvender til opfølgning og styring og de nøgletal, som denne del følges op på. For at få en kobling mellem de to systemer kan denne del supplere nøgletallene, så der bliver en lokal opdeling, der gør det muligt at nedbryde nøgletallene til værdistrømme eller processer, som modsvarer den daglige styring. Copyright by DI 15

16 Med udgangspunkt i virksomhedens nøgletal findes for hver af dem en måde at koble dem til procesopfølgningen. Det gøres i praksis ved at opdele virksomhedens nøgletal i bidrag fra passende områder. Områderne kan være processer, værdistrømme eller en anden relevant opdeling. Målet med opdelingen er, at de enkelte bidrag kan kobles til procesopfølgningen. Når der er en kobling mellem de enkelte bidrag og procesopfølgningen, er der en entydig kobling mellem de to systemer. Det gør det muligt både, at identificere afvigelser mellem de to metoder for opfølgning og årsagen til afvigelser i nøgletal via opfølgningen på procesafvigelser. Den daglige og løbende opfølgning på processerne gør det herefter muligt at forklare både årsagen til afvigelsen for nøgletallet, samt de udførte handlinger til at holde kunderne skadesløse og Handlinger, som skal fjerne årsagen. Copyright by DI 16

17 Den prioriterede rækkefølge etableres ved konverteringen og genetableres med LSA, Lederens StandardArbejde. Procesindikatorer på engelsk: PPI, Process Performance Indicator. Symboler på engelsk: Sikkerhed S Safety Kvalitet Q Quality Leveringer D Delivery Lager I Inventory Produktivitet P Productivity Moral M Morale Copyright by DI 17

18 Et nøgletal er ofte omtalt som en KPI, Key Performance Indicator. Hvis lean kun implementeres i en del af virksomheden, vil nøgletal for denne del blive anvendt til at knytte forbindelsen med ledelsen for performance for denne del. Gennem koblingen mellem nøgletallene og procesindikatorerne etableres en forbindelse mellem de målinger, som den øverste ledelse har for denne del af virksomheden og den processtyring, som denne del af virksomheden anvender, når der med LSA, Lederens StandardArbejde, er udvalgt nøgletal til styring af aktiviteterne. Der er således forskel på de traditionelle (finansielle) nøgletal, som udarbejdes i en økonomifunktion, og den procesovervågning, der anvendes i en funktion, som er konverteret til lean. I forbindelse med STU udarbejdes der nøgletal, som modsvarer de traditionelle (finansielle) nøgletal, men suppleret med dem, som er nødvendige for, at de kan kobles sammen med resultaterne for målinger af processerne. Når en funktion er konverteret til lean, vælger dens ledelse de supplerende nøgletal, som kan forklare eventuelle afvigelser i forhold til forventningerne for de traditionelle nøgletal. Denne samling af nøgletal vises sammen med opfølgningen på de strategiske planer. Copyright by DI 18

19 Øvelsen kan springes over, hvis konverteringen er gennemført. For de enkelte nøgletal er der ofte flere målinger ved rapportering af månedens resultat. På tavler er der normalt 1-2 målinger for hver indikator. Eksempler for produktion: S - Bemærkninger til sikkerhed, Sager lukket, Arbejdsulykker, Audit-fejlrate (sikkerhedsrundgang), Sikkerhedsforslag K - GFG (FPY), TPY, Kassationer, Udpakningsfejl, Initialfejl, Levetidsfejl, Reparationer, Defekter, Kundeklager R - Rettidig levering, Skyldige leverancer, Gennemløbstid, Genanskaffelsestid, Produktionsvolumen, Salgsvolumen L - FærdigVarer, Komponenter, Råvarer P - Ansatte/salg, Ansatte M - Fravær, For sent fremmøde, Personaleomsætning, Antal forslag fra medarbejdere Eksempler for Salg og Marketing K Tlf. respons inden for 25 sek., Kundeklager, Kundeundersøgelser R - Salgsmængde, Markedsandele, Reaktionstid ved service, Prognosenøjagtighed P - Udgifter, Serviceeffektivitet Eksempler for produktudvikling K - Produktpålidelighed, Produktionsvenlig, Servicevenlig, Returneringer, Antal ændringer R - Nye produkter, Patenter, Cyklustid, Prognosens nøjagtighed. Eksempler for Finans og Ledelsens Informationssystem K - Fejl i faktura, Rapportpræcision, Interne audits R - Rapporttider, Betalingstider, Kredittid til leverandører, Kredittid til kunder P - Programmøreffektivitet, IT-oppetid Copyright by DI 19

20 Det er ofte ikke muligt at indføre løbende forbedringer, som kan fastholdes, før der arbejdes efter en standard. Det betyder i praksis, at organisationen først skal lære at følge en standard og at gøre problemer synlige. Leanrejsen indledes med, at organisationen (herunder ledelsen) skal lære dette gennem leankonverteringen. Når det er lært, vil der med LSA, Lederens StandardArbejde, blive introduceret en ny opfølgningsstruktur med fokus på styring af processer. Målingerne skal vise, når processer ikke med sikkerhed opfylder kundernes forventninger til en god leverandør. Dette opfølgningssystem er forskelligt fra en traditionel opfølgning med nøgletal. Sammen med STU etableres der en traditionel opfølgning med nøgletal, som suppleres, så ledelsen kan spore afvigelser til processer og dermed genkende årsager, som den daglige styring kompenserer for. Disse nøgletal opdateres med samme frekvens som opfølgningen for de strategiske planer, hvilket ofte er månedsvis. Copyright by DI 20

21 Strategiudrulning formidler indsatsområder og forventede resultater nedad i organisationen. Opfølgningsskemaerne opsamler resultaterne og formidler dem opad i organisationen. For hver STU-matrice afholdes der et månedligt møde, hvor resultaterne gennemgås. Alle STU-mål, som er opfyldt, behandles ikke. Der fokuseres på de STU-mål, som ikke er opfyldt. For alle afvigelser præsenteres årsagsanalysen, som laves ved 5 x hvorfor, samt de igangsatte korrigerende handlinger og deres forventede effekt. Der skal være det antal korrigerende handlinger, som tilsammen sikrer opfyldelse af STU-målet. Møderne holdes i rækkefølge, så de laveste niveauer afholdes først i måneden og det øverste midt i måneden. Fra det øverste niveau kan der træffes beslutninger om ændringer i STU-målene, hvis de indfries for let eller, hvis de bliver urealistiske. Der kan også træffes beslutninger om at tilføre flere eller andre ressourcer til implementeringen af den nye forretningsproces, så implementeringen kommer tilbage på planen. Der laves et punktvis referat af beslutninger og for de opgaver, der skal løses. For hvert punkt er der en ansvarlig og en termin. Punkterne forbliver i referatet, til de er løst. Copyright by DI 21

22 Opsamling af mål og resultater for opfyldelse af STU - Indikatoren for de nye processer. For hver STU-matrice laves et opsamlingsskema. I dette skema er der en datarække for hver af "Indikator for den ny proces". Datarækken består af budget, STU-mål og aktuel. STU-målet fremkommer af A3-skemaet. Hver aktivitet i A3-skemaet vurderes for effekt på de udvalgte Indikatorer. Effekten opsummeres månedsvis og udgør STU-målene i opfølgningsskemaet. Hvis STU-målet er et driftsmål, vil det typisk være en faktor 1,3 bedre end budget, så det er et "strækkemål", som det er muligt at nå. Aktuel opgøres hver måned og sammenlignes med STU-målet. Hvis målet ikke er nået, laves en korrigerende handling, som igangsættes straks og præsenteres på opfølgningsmødet. Copyright by DI 22

23 Nøgletal måler på, hvordan vi lever op til vore mål inden for grundlaget for forretningen. Nøgletal målinger måler på, om forretningsprocesserne yder det sædvanlige. Hvis det ikke er tilfældet, skal ledelsen gribe ind og foretage de nødvendige korrektioner. Nøgletal måler på den maskine i virksomheden (forretningsproces), der sikrer leverance af virksomhedens ydelser. Dette er grundlaget for indtjeningen fra kunder, som sikrer både den kortsigtede og langsigtede overlevelse. Afvigelser fra nøgletal skal derfor håndteres kontant og effektivt, så normal drift genetableres hurtigst muligt. Copyright by DI 23

24 Som for STU-målinger vises afvigelser for månedens mål for nøgletal med rød baggrund. Der er kun fokus på nøgletal med afvigelser. Copyright by DI 24

25 Hvis en proces afviger, er det synligt i opfølgningen for området. Afvigelser for processerne behandles løbende lokalt og prioriteres lokalt. Hvis en procesafvigelse bliver synlig i de akkumulerede nøgletal, er afvigelsen markant. Det må derfor forventes, at den lokale ledelse har foretaget det nødvendige for at normalisere forholdene og for at holde kunderne skadesløse. Ved hjælp af de supplerende nøgletal er der en kobling mellem måling med nøgletal og opfølgningen på processer. I dette eksempel er vist en kobling fra en måling med nøgletal til det øverste niveau for enheden. Koblingen kan i praksis udføres på andre måder, så den går fra et niveau af nøgletal til enten afdelinger eller processer. De valgte ekstra nøgletal vil definere, hvorledes koblingen kan etableres mellem de to målesystemer. Copyright by DI 25

26 Copyright by DI 26

27 For afvigelser for STU-mål er det nødvendigt at reflektere over årsagen til afvigelsen. De faktuelle forhold undersøges. Hvis planen ikke er fulgt, følges der op på det, som på en afvigelse til en aftale. Hvis planen er fulgt, er det nødvendigt at reflektere over, om vi får implementeret den ønskede proces, og om den valgte nye proces stadig er det rette valg. Er det tilfældet, må det overvejes, om den valgte indikator er egnet til at vise, om implementeringen følger planen. Copyright by DI 27

28 Pengestrømmen til virksomheden skal altid sikres. Næste kritiske opgave er at sikre, at virksomheden tjener penge. Det er pengestrømmen og overskuddet, som sikrer midler til at investere i fremtiden. Copyright by DI 28

29 Copyright by DI 29

30 AHA skemaet vises på de følgende sider. Copyright by DI 30

31 For en uddybende forklaring, se vejledningen til AHA-skemaet. Handlingsplanen, A3, opdateres med de aktiviteter, der afledes af de korrigerende handlinger. Copyright by DI 31

32 Når deltagerne spørger ind til grundlaget for fakta og data, får de vished for, at analysen er udført bedst mulig. Hvis deltagerne accepterer analysen, har de et fælles grundlag at diskutere korrigerende handlinger ud fra. I denne proces bliver deltagerne medejere af problemet, hvis det viser sig, at ingen kan finde en egnet korrigerende handling. Copyright by DI 32

33 Med udgangspunkt i forslaget til årsager, handlingsplaner og deres effekt diskuteres det i gruppen, om den bagvedliggende årsag er fundet. Når gruppen opnår enig om de bagvedliggende årsager, vurderes muligheden for at eliminere eller blot at reducere dem. Effekten af indsatsen vurderes. Indsatsen prioriteres, og ejeren opdaterer handlingsplanen i henhold til den aftalte indsats. Ansvar, termin og effekten af indsatsen anføres. Hvis effekten indtræder med forsinkelse, anføres tidspunktet for hvornår den indtræder. Grafen for den forventede udvikling opdateres. Hvis der ikke kan opnås fuld kompensation, overtager mødelederen opgaven med at finde den manglende kompensation andre steder. Det betyder, at andre forretningsprocesser skal bidrage med mere eller, der skal igangsættes en ny aktivitet for at fremskaffe det manglende bidrag. Copyright by DI 33

34 Ejeren udarbejder Pareto-analysen og er forberedt på at diskutere grundlaget for den. Copyright by DI 34

35 STU-mål kan til enhver tid reguleres af virksomhedens ledelse. STU-mål vil ofte være grundlag for betaling af bonus til ledende medarbejdere. Ved indgåelse af aftaler om bonus, skal der være taget hensyn til, at STU-målene kan ændres, hvis forudsætningerne ændrer sig væsentligt, eller hvis grundlaget for udvikling af målet ikke er til stede længere. Copyright by DI 35

36 Hvis enhver afvigelse tages som en ny erkendelse, får virksomheden mulighed for at foretage korrektioner på afvigelser, mens de er små. Det giver maksimal mulighed for tilpasning til de nye betingelser. Forvent derfor altid, at afvigelser er udtryk for en ny udvikling, som virksomheden skal forholde sig til. Copyright by DI 36

37 Der laves et punktvis referat af de opgaver, der skal løses. For hvert punkt er der en ansvarlig og en termin. Punkterne forbliver i referatet, til de er løst. Som indledning til hvert punkt på dagordenen gennemgås punkterne i det sidste referat. De punkter, der er løst, overstreges, og det, der er overstreget fra det foregående møde, slettes. Referatet er et gennemgående dokument. Mødet indledes med status for driften: Hvor godt følger vi planerne for de økonomiske mål? Hvilke korrektioner kan sikre, at vi opfylder de økonomiske mål? Hvor godt virker forretningens grundlæggende processer? Hvilke korrektioner kan sikre, at de grundlæggende processer giver de forventede resultater? Herefter anvendes resten af tiden til at etablere en status for de aktiviteter, som skal udvikle virksomheden til at møde fremtidens udfordringer. Copyright by DI 37

38 Der laves en særskilt rapportering til dette møde. Denne rapportering skal være udarbejdet, så det er ledelsens værktøj i samarbejdet med funktioner og datterselskaber til at forstå, hvordan forretningen udvikler sig. Økonomifunktionen har altid sandheden. Økonomi udarbejder derfor grundlaget for de tal med økonomisk indhold, som anvendes på månedsmødet. Hvis en funktion kommer med en opgørelse, skal den afvises. Tal fra økonomi skal være retvisende, og grundlaget kan ikke diskuteres på mødet. Uoverensstemmelse mellem funktioner og økonomi skal være afklaret inden mødet. Copyright by DI 38

39 Nøgletal vælges så de dækker: Sikkerhed Kvalitet Leveringsevne Lagre Produktivitet i alle områder og funktioner Moral hos medarbejderne for alle funktioner i virksomheden. Nøgletalsafvigelser for en måned har været synlige i en længere periode på tavlerne i området. Ledelsen bør forvente, at der er igangsat korrigerende handlinger for disse afvigelser. De ansvarlige bør på månedsmødet kunne berette om effekten af de igangsatte korrigerende handlinger. Copyright by DI 39

40 Copyright by DI 40

41 Referatet udarbejdes ofte i et skema af en udpeget person. Den udpegede person er ofte fra en stabsfunktion. Den udpegede person har ofte ansvaret for, at alt materialet er klart til STUmødet. Copyright by DI 41

42 En udpeget person indleder hvert punkt med at gennemgå de aftalte handlinger fra de tidligere møder. De punkter, der er udført tidligere, nævnes og slettes. De ansvarlige for punkterne kommenterer dem og angiver status. De punkter fra de tidligere møder, som er udført, får denne markering i feltet "Status". Under mødet noterer den udpegede person de aktiviteter, der besluttes under mødet. Efter hvert punkt oplæser den udpegede person, hvad der er noteret i listen under dette punkt. De ansvarlige personer skal være deltagere i mødet, som kan være fraværende ved dette møde. Eventuelle korrektioner foretages, inden mødet fortsættes med det næste punkt. Umiddelbart efter mødet udsendes listen til mødets deltagere. Copyright by DI 42

43 Til næste møde skal første udkast til skemaet være klar. Aftal, hvem der samler data i skemaet til næste møde. Aftal, hvem der skaffer mål og data for de enkelte nøgletal til næste møde. Copyright by DI 43

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Side 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Til strateginedbrydning anvendes ofte Policy Deployment eller Balance Score Card. Værktøjet Strategiudrulning anvender

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

Lederens StandardArbejde

Lederens StandardArbejde : LEANREJSEN - Lederens StandardArbejde Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere LEANREJSEN - duktion af nye medarbejdere og ledere Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Problemløsning i praksis

Problemløsning i praksis LEANREJSEN - Problemløsning i praksis Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2015-12-16 SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 18 Rettigheder

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

For de KPI er, hvor Koncernservice ikke opfylder målet, eller hvor der forekommer en særlig udvikling, gives en kort forklaring.

For de KPI er, hvor Koncernservice ikke opfylder målet, eller hvor der forekommer en særlig udvikling, gives en kort forklaring. KØBENHAVNS KOMMUNE Koncernservice Ledelsessekretariatet NOTAT Koncernservices virksomhedskontrakt KPI er Status august 2014 på Koncernservices KPI er Økonomiudvalget modtager to gange årligt en status

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Månedlig opfølgning på it-drift

Månedlig opfølgning på it-drift Månedlig opfølgning på it-drift 0. Indledning En væsentlig del af at styre en it-driftskontrakt og de leverancer, der leveres herigennem, er at opretholde et konstruktivt samarbejde med leverandøren, hvor

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Opfølgning og Auditering

Opfølgning og Auditering DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel Ledelse 23. nov. 10 Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel planlægning og styring af udviklingsprojekter Visuelle midler Lean i udviklingsafdelingen Lean i mødekulturen Etablering af fælles

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Skive Tekniske Skoles kvalitetskoncept

Skive Tekniske Skoles kvalitetskoncept Skive Tekniske Skole arbejder systematisk med evaluering og kvalitetsudvikling, og det er målet, at det kan bidrage konstruktiv til de fire kvalitetsmål for erhvervsuddannelsernes udvikling. Skolens kvalitetsarbejde

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Lederuddannelse og træning

Lederuddannelse og træning : LEANREJSEN - Lederuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber

Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber LEANREJSEN - En guide til leanledelse Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber HÆFTE 0 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - INSTITUTION

VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - INSTITUTION VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - INSTITUTION Guldborgsund Kommune Økonomi og IT, Styringsenheden 10. februar 2017 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING 2 OPFØLGNING, EVALUERING

Læs mere

Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet

Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet 2 VELKOMMEN Opsamling på resultaterne v/greenet Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet Hvordan kommer vi videre? Matchmaking: Parring

Læs mere

Kontrakt om Videreudvikling, Vedligeholdelse og Support af IMK2- systemet. Bilag 12 - Ændringshåndtering

Kontrakt om Videreudvikling, Vedligeholdelse og Support af IMK2- systemet. Bilag 12 - Ændringshåndtering Kontrakt om Videreudvikling, Vedligeholdelse og Support af IMK2- systemet Bilag 12 - Ændringshåndtering 12.05.2016 Version 1.0 [Vejledning til tilbudsgiver: Bilaget er i sin helhed at betragte som et mindstekrav

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 8. december 2016 21:47 1 Program Kl. 10.00 Kl. 10.05 11.00 Kl. 11.00 12.00 Kl. 12.00 13.00 Kl. 13.00 13.30 Kl. 13.30 14.15 Kl. 14.15 14.25

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Nyhedsbrev Juni Forebyggende handlinger. ISO Consult

Nyhedsbrev Juni Forebyggende handlinger. ISO Consult Nyhedsbrev Juni 2011 Forebyggende handlinger ISO Consult Om forebyggende handlinger.. Sidder på altanen på mit hotel nord for Lissabon og kigger ud over det blå Atlanterhav med et glas af det lokale foran

Læs mere

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning LEANREJSEN - En guide til leanledelse Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning HÆFTE 3 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS og bek. 87

Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS og bek. 87 Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS 18001 og bek. 87 Punkt Emne Bemærkninger Handlingsplan 4.1 Generelle krav Organisationen skal etablere og vedligeholde et arbejdsmiljøledelses-system

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dias 1 Formålet med i dag Klæde jer på til at varetage opgaven som ressourcepersoner i forbindelse med kvalitetsovervågning

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation : LEANREJSEN - 5S og Flow Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen

Læs mere

VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - CENTER

VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - CENTER VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - CENTER Guldborgsund Kommune Økonomi og IT, Styringsenheden 10. februar 2017 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING 2 OPFØLGNING, EVALUERING

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service : LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Aftale om resultatkontrakt

Aftale om resultatkontrakt Aftale om resultatkontrakt Efterfølgende aftale om resultatkontrakt er indgået mellem bestyrelsen for og skolens forstander, Jens Munk Kruse (JMK), for perioden 1. januar 2015 til 31. december 2015. Mellem

Læs mere

Netplan A/S. Periodisk audit, P1. Ledelsessystemcertificering ISO 9001:2008. 2013-aug-30 til 2013-aug-30. Certificeringens dækningsområde

Netplan A/S. Periodisk audit, P1. Ledelsessystemcertificering ISO 9001:2008. 2013-aug-30 til 2013-aug-30. Certificeringens dækningsområde Ledelsessystemcertificering 2013-aug-30 til 2013-aug-30 Certificeringens dækningsområde DNV teamleader: Auditteam: Rådgivning indenfor IT- og telenetværk Jesper Halmind Jesper Halmind Projektnr.:PRJC-300259-2011-MSC-DNK

Læs mere

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees:

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees: SBS Group Presentation Torben Madsen January 2014 1 Overskrift SBS Group Organization Employees: SBS Automotive 325 SBS Friction 85 Notox: 10 Management & shared serv. 30 Total 450 SBS Group SBS Group

Læs mere

I dette bilag fremgår rammer for de lokale handlingsplaner for de tre skoler, der i år skal på faglig handlingsplan.

I dette bilag fremgår rammer for de lokale handlingsplaner for de tre skoler, der i år skal på faglig handlingsplan. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Center for Policy NOTAT 04-02-2016 Sagsnr. 2015-0190016 Bilag 3. Rammer for lokale handlingsplaner I dette bilag fremgår rammer for de lokale handlingsplaner

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Auditbeskrivelser for FAS

Auditbeskrivelser for FAS 2-3-2 V02 2-3-2 V03 2-3-2 V04 2-3-2 V05 2-3-2 V06 2-3-2 V07 2-3-2 V08 Er der for en given værdistrøm: Kortlagt ydelsernes transportvej ved 5S og flow? Punktet er relevant i konverteringsfasen, hvor der

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere