STU - Opfølgning. Version:

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12"

Transkript

1 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1

2 Copyright by DI 2

3 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og, at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagens pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

4 Kaizenleder og kaizenspecialist aftaler inden kaizeneventen, om undervisningen skal udføres samlet på dag 1 eller deles på dag 1 og dag 3. Hvis undervisningens del 2 udføres på dag 3, gøres det efter, at gruppen har afsluttet arbejdet med nedbrydningen af strategiplanen på dag 3. Resten af dag 3 anvendes til arbejdet med nøgletal. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 4

5 STU-metoden anvender principperne for Policy Deployment. Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 5

6 De første to punkter handler om ledelsens arbejde med at identificere de strukturelle forandringer, den skal gennemføre for at opfylde de strategiske mål. Den sidste vedrører ledelsens systematiske og regelmæssige opfølgning på de planlagte aktiviteter og deres effekt for at indfri de strategiske mål. 1. Ledelsen identificerer de forretningsprocesser, som skal indføres for at indfri de strategiske mål og, hvilke områder af virksomheden der skal bidrage til at indføre og anvende dem. 2. Ledelsen godkender planer (aktiviteter, den ansvarlige, tidspunkter, effekt) for implementeringen af de nye forretningsprocesser. Alle aktiviteter har en termin for udførelsen og en termin med den forventede effekt af at udføre det enkelte trin i planen. Planen indeholder både implementeringen af den nye forretningsproces, forankringen af processen og en opgørelse af forbedringerne. 3. Ledelsen følger regelmæssigt op på både implementeringen af de nye forretningsprocesser og på, at de planlagte bidrag til opfyldelse af de strategiske mål realiseres. Hvis der er afvigelser fra de planlagte forløb følger ledelsen op på, at der iværksættes korrigerende handlinger, så de strategiske mål bliver opfyldt. Copyright by DI 6

7 Med udgangspunkt i målene for månederne foretager ledelsen en månedlig opfølgning både på implementeringen af de forbedrede forretningsprocesser og på disse forretningsprocessers bidrag til at opfylde året strategiske mål. De ansvarlige for implementeringen af forretningsprocesserne sikrer, at data er til rådighed til denne vurdering. Hvis der er en afvigelse fra målene for måneden, udarbejder den ansvarlige for implementeringen af den forbedrede forretningsproces en analyse af årsagerne til afvigelsen. Med udgangspunkt i denne analyse, udarbejder den ansvarlige også et forslag til korrigerende handlinger, som kan bringe implementeringen på planen igen, så målet for året bliver opfyldt. Ledelsen efterprøver analyserne og vurderingerne bag de korrigerende handlinger. På den baggrund beslutter ledelsen, hvilke tiltag den ønsker at foretage. Copyright by DI 7

8 Ledelsen etablerer en månedlig opfølgning på implementeringen af de forbedrede forretningsprocesser. Opfølgningen omfatter både implementeringen og opfyldelsen af bidraget til årets strategiske mål. Hvis en implementering ikke opfylder målene, udarbejder den ansvarlige for implementeringen en analyse for afvigelsen, så årsagerne bliver kendte. Årsagernes bidrag til afvigelserne beregnes, og mulighederne for at kompensere for dem vurderes. Den ansvarlige fremlægger sine forslag til kompenserende handlinger, så implementeringen kommer tilbage på planen, og bidragene til åres mål bliver opfyldt. Ledelsen lærer at efterprøve analysen af årsagerne for at sikre, at det er de vigtigste årsager, som er identificeret. Denne undersøgelse har også til formål at sikre, at så mange aspekter som muligt er taget i betragtning ved udvælgelsen af de kompenserende tiltag. Ledelsen udfordrer forslagene til kompenserende tiltag for at sikre, at de både kan gennemføres og, at de har den forventede effekt. Ledelsen beslutter, hvilke handlinger der skal iværksættes som følge af afvigelserne fra planerne. Copyright by DI 8

9 Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status, når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 9

10 Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for, at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres inden for snævrere tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 10

11 Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 11

12 Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af den. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 12

13 Ved konverteringen til lean etableres procesopfølgning ved måling med procesindikatorer. Hvis der ikke kan findes en indikator for processen, anvendes et nøgletal for resultatet af processen. Når der anvendes nøgletal, er det vigtigt, at årsagen til en afvigelse er en procesafvigelse eller en afvigelse fra de aftalte rammevilkår. Med indførelse af LSA, Lederens StandardArbejde, etableres tavlestrukturen for enheden. Hierarkiet for tavlerne defineres, og det besluttes, hvilke områder tavlerne skal dække. Alle målinger og registreringer revurderes med fokus på styring af processer. Copyright by DI 13

14 Med den etablerede tavlestruktur for enheden kan afvigelser spores til de processer, som forårsager afvigelsen for procesindikatoren. Det betyder, at det ved tavlemødet for enheden forventes, at deltagerne fra afdelingerne kender deres eget bidrag til den samlede afvigelse. Alle, der kender deres eget bidrag, skal have igangsat en korrigerende handling, med mindre andet er aftalt. Hvis vi kompenserer for en kendt afvigelse, kan det være besluttet, at der ikke skal udføres en korrigerende handling. Der kan for eksempel kompenseres for materialer med fejl, indtil den fejlbehæftede beholdning er forbrugt. Copyright by DI 14

15 Opfølgning i en traditionel virksomhed foretages med nøgletal. Hvis en del af virksomheden konverterer til lean, vil det som regel ikke ændre den opfølgning, den øverste ledelse udfører for denne del af virksomheden. Når denne del af virksomheden har indført LSA, Lederens StandardArbejde, vil den daglige styring være rettet mod processer. Der er måske ikke overensstemmelse med de procesindikatorer, som denne del anvender til opfølgning og styring og de nøgletal, som denne del følges op på. For at få en kobling mellem de to systemer kan denne del supplere nøgletallene, så der bliver en lokal opdeling, der gør det muligt at nedbryde nøgletallene til værdistrømme eller processer, som modsvarer den daglige styring. Copyright by DI 15

16 Med udgangspunkt i virksomhedens nøgletal findes for hver af dem en måde at koble dem til procesopfølgningen. Det gøres i praksis ved at opdele virksomhedens nøgletal i bidrag fra passende områder. Områderne kan være processer, værdistrømme eller en anden relevant opdeling. Målet med opdelingen er, at de enkelte bidrag kan kobles til procesopfølgningen. Når der er en kobling mellem de enkelte bidrag og procesopfølgningen, er der en entydig kobling mellem de to systemer. Det gør det muligt både, at identificere afvigelser mellem de to metoder for opfølgning og årsagen til afvigelser i nøgletal via opfølgningen på procesafvigelser. Den daglige og løbende opfølgning på processerne gør det herefter muligt at forklare både årsagen til afvigelsen for nøgletallet, samt de udførte handlinger til at holde kunderne skadesløse og Handlinger, som skal fjerne årsagen. Copyright by DI 16

17 Den prioriterede rækkefølge etableres ved konverteringen og genetableres med LSA, Lederens StandardArbejde. Procesindikatorer på engelsk: PPI, Process Performance Indicator. Symboler på engelsk: Sikkerhed S Safety Kvalitet Q Quality Leveringer D Delivery Lager I Inventory Produktivitet P Productivity Moral M Morale Copyright by DI 17

18 Et nøgletal er ofte omtalt som en KPI, Key Performance Indicator. Hvis lean kun implementeres i en del af virksomheden, vil nøgletal for denne del blive anvendt til at knytte forbindelsen med ledelsen for performance for denne del. Gennem koblingen mellem nøgletallene og procesindikatorerne etableres en forbindelse mellem de målinger, som den øverste ledelse har for denne del af virksomheden og den processtyring, som denne del af virksomheden anvender, når der med LSA, Lederens StandardArbejde, er udvalgt nøgletal til styring af aktiviteterne. Der er således forskel på de traditionelle (finansielle) nøgletal, som udarbejdes i en økonomifunktion, og den procesovervågning, der anvendes i en funktion, som er konverteret til lean. I forbindelse med STU udarbejdes der nøgletal, som modsvarer de traditionelle (finansielle) nøgletal, men suppleret med dem, som er nødvendige for, at de kan kobles sammen med resultaterne for målinger af processerne. Når en funktion er konverteret til lean, vælger dens ledelse de supplerende nøgletal, som kan forklare eventuelle afvigelser i forhold til forventningerne for de traditionelle nøgletal. Denne samling af nøgletal vises sammen med opfølgningen på de strategiske planer. Copyright by DI 18

19 Øvelsen kan springes over, hvis konverteringen er gennemført. For de enkelte nøgletal er der ofte flere målinger ved rapportering af månedens resultat. På tavler er der normalt 1-2 målinger for hver indikator. Eksempler for produktion: S - Bemærkninger til sikkerhed, Sager lukket, Arbejdsulykker, Audit-fejlrate (sikkerhedsrundgang), Sikkerhedsforslag K - GFG (FPY), TPY, Kassationer, Udpakningsfejl, Initialfejl, Levetidsfejl, Reparationer, Defekter, Kundeklager R - Rettidig levering, Skyldige leverancer, Gennemløbstid, Genanskaffelsestid, Produktionsvolumen, Salgsvolumen L - FærdigVarer, Komponenter, Råvarer P - Ansatte/salg, Ansatte M - Fravær, For sent fremmøde, Personaleomsætning, Antal forslag fra medarbejdere Eksempler for Salg og Marketing K Tlf. respons inden for 25 sek., Kundeklager, Kundeundersøgelser R - Salgsmængde, Markedsandele, Reaktionstid ved service, Prognosenøjagtighed P - Udgifter, Serviceeffektivitet Eksempler for produktudvikling K - Produktpålidelighed, Produktionsvenlig, Servicevenlig, Returneringer, Antal ændringer R - Nye produkter, Patenter, Cyklustid, Prognosens nøjagtighed. Eksempler for Finans og Ledelsens Informationssystem K - Fejl i faktura, Rapportpræcision, Interne audits R - Rapporttider, Betalingstider, Kredittid til leverandører, Kredittid til kunder P - Programmøreffektivitet, IT-oppetid Copyright by DI 19

20 Det er ofte ikke muligt at indføre løbende forbedringer, som kan fastholdes, før der arbejdes efter en standard. Det betyder i praksis, at organisationen først skal lære at følge en standard og at gøre problemer synlige. Leanrejsen indledes med, at organisationen (herunder ledelsen) skal lære dette gennem leankonverteringen. Når det er lært, vil der med LSA, Lederens StandardArbejde, blive introduceret en ny opfølgningsstruktur med fokus på styring af processer. Målingerne skal vise, når processer ikke med sikkerhed opfylder kundernes forventninger til en god leverandør. Dette opfølgningssystem er forskelligt fra en traditionel opfølgning med nøgletal. Sammen med STU etableres der en traditionel opfølgning med nøgletal, som suppleres, så ledelsen kan spore afvigelser til processer og dermed genkende årsager, som den daglige styring kompenserer for. Disse nøgletal opdateres med samme frekvens som opfølgningen for de strategiske planer, hvilket ofte er månedsvis. Copyright by DI 20

21 Strategiudrulning formidler indsatsområder og forventede resultater nedad i organisationen. Opfølgningsskemaerne opsamler resultaterne og formidler dem opad i organisationen. For hver STU-matrice afholdes der et månedligt møde, hvor resultaterne gennemgås. Alle STU-mål, som er opfyldt, behandles ikke. Der fokuseres på de STU-mål, som ikke er opfyldt. For alle afvigelser præsenteres årsagsanalysen, som laves ved 5 x hvorfor, samt de igangsatte korrigerende handlinger og deres forventede effekt. Der skal være det antal korrigerende handlinger, som tilsammen sikrer opfyldelse af STU-målet. Møderne holdes i rækkefølge, så de laveste niveauer afholdes først i måneden og det øverste midt i måneden. Fra det øverste niveau kan der træffes beslutninger om ændringer i STU-målene, hvis de indfries for let eller, hvis de bliver urealistiske. Der kan også træffes beslutninger om at tilføre flere eller andre ressourcer til implementeringen af den nye forretningsproces, så implementeringen kommer tilbage på planen. Der laves et punktvis referat af beslutninger og for de opgaver, der skal løses. For hvert punkt er der en ansvarlig og en termin. Punkterne forbliver i referatet, til de er løst. Copyright by DI 21

22 Opsamling af mål og resultater for opfyldelse af STU - Indikatoren for de nye processer. For hver STU-matrice laves et opsamlingsskema. I dette skema er der en datarække for hver af "Indikator for den ny proces". Datarækken består af budget, STU-mål og aktuel. STU-målet fremkommer af A3-skemaet. Hver aktivitet i A3-skemaet vurderes for effekt på de udvalgte Indikatorer. Effekten opsummeres månedsvis og udgør STU-målene i opfølgningsskemaet. Hvis STU-målet er et driftsmål, vil det typisk være en faktor 1,3 bedre end budget, så det er et "strækkemål", som det er muligt at nå. Aktuel opgøres hver måned og sammenlignes med STU-målet. Hvis målet ikke er nået, laves en korrigerende handling, som igangsættes straks og præsenteres på opfølgningsmødet. Copyright by DI 22

23 Nøgletal måler på, hvordan vi lever op til vore mål inden for grundlaget for forretningen. Nøgletal målinger måler på, om forretningsprocesserne yder det sædvanlige. Hvis det ikke er tilfældet, skal ledelsen gribe ind og foretage de nødvendige korrektioner. Nøgletal måler på den maskine i virksomheden (forretningsproces), der sikrer leverance af virksomhedens ydelser. Dette er grundlaget for indtjeningen fra kunder, som sikrer både den kortsigtede og langsigtede overlevelse. Afvigelser fra nøgletal skal derfor håndteres kontant og effektivt, så normal drift genetableres hurtigst muligt. Copyright by DI 23

24 Som for STU-målinger vises afvigelser for månedens mål for nøgletal med rød baggrund. Der er kun fokus på nøgletal med afvigelser. Copyright by DI 24

25 Hvis en proces afviger, er det synligt i opfølgningen for området. Afvigelser for processerne behandles løbende lokalt og prioriteres lokalt. Hvis en procesafvigelse bliver synlig i de akkumulerede nøgletal, er afvigelsen markant. Det må derfor forventes, at den lokale ledelse har foretaget det nødvendige for at normalisere forholdene og for at holde kunderne skadesløse. Ved hjælp af de supplerende nøgletal er der en kobling mellem måling med nøgletal og opfølgningen på processer. I dette eksempel er vist en kobling fra en måling med nøgletal til det øverste niveau for enheden. Koblingen kan i praksis udføres på andre måder, så den går fra et niveau af nøgletal til enten afdelinger eller processer. De valgte ekstra nøgletal vil definere, hvorledes koblingen kan etableres mellem de to målesystemer. Copyright by DI 25

26 Copyright by DI 26

27 For afvigelser for STU-mål er det nødvendigt at reflektere over årsagen til afvigelsen. De faktuelle forhold undersøges. Hvis planen ikke er fulgt, følges der op på det, som på en afvigelse til en aftale. Hvis planen er fulgt, er det nødvendigt at reflektere over, om vi får implementeret den ønskede proces, og om den valgte nye proces stadig er det rette valg. Er det tilfældet, må det overvejes, om den valgte indikator er egnet til at vise, om implementeringen følger planen. Copyright by DI 27

28 Pengestrømmen til virksomheden skal altid sikres. Næste kritiske opgave er at sikre, at virksomheden tjener penge. Det er pengestrømmen og overskuddet, som sikrer midler til at investere i fremtiden. Copyright by DI 28

29 Copyright by DI 29

30 AHA skemaet vises på de følgende sider. Copyright by DI 30

31 For en uddybende forklaring, se vejledningen til AHA-skemaet. Handlingsplanen, A3, opdateres med de aktiviteter, der afledes af de korrigerende handlinger. Copyright by DI 31

32 Når deltagerne spørger ind til grundlaget for fakta og data, får de vished for, at analysen er udført bedst mulig. Hvis deltagerne accepterer analysen, har de et fælles grundlag at diskutere korrigerende handlinger ud fra. I denne proces bliver deltagerne medejere af problemet, hvis det viser sig, at ingen kan finde en egnet korrigerende handling. Copyright by DI 32

33 Med udgangspunkt i forslaget til årsager, handlingsplaner og deres effekt diskuteres det i gruppen, om den bagvedliggende årsag er fundet. Når gruppen opnår enig om de bagvedliggende årsager, vurderes muligheden for at eliminere eller blot at reducere dem. Effekten af indsatsen vurderes. Indsatsen prioriteres, og ejeren opdaterer handlingsplanen i henhold til den aftalte indsats. Ansvar, termin og effekten af indsatsen anføres. Hvis effekten indtræder med forsinkelse, anføres tidspunktet for hvornår den indtræder. Grafen for den forventede udvikling opdateres. Hvis der ikke kan opnås fuld kompensation, overtager mødelederen opgaven med at finde den manglende kompensation andre steder. Det betyder, at andre forretningsprocesser skal bidrage med mere eller, der skal igangsættes en ny aktivitet for at fremskaffe det manglende bidrag. Copyright by DI 33

34 Ejeren udarbejder Pareto-analysen og er forberedt på at diskutere grundlaget for den. Copyright by DI 34

35 STU-mål kan til enhver tid reguleres af virksomhedens ledelse. STU-mål vil ofte være grundlag for betaling af bonus til ledende medarbejdere. Ved indgåelse af aftaler om bonus, skal der være taget hensyn til, at STU-målene kan ændres, hvis forudsætningerne ændrer sig væsentligt, eller hvis grundlaget for udvikling af målet ikke er til stede længere. Copyright by DI 35

36 Hvis enhver afvigelse tages som en ny erkendelse, får virksomheden mulighed for at foretage korrektioner på afvigelser, mens de er små. Det giver maksimal mulighed for tilpasning til de nye betingelser. Forvent derfor altid, at afvigelser er udtryk for en ny udvikling, som virksomheden skal forholde sig til. Copyright by DI 36

37 Der laves et punktvis referat af de opgaver, der skal løses. For hvert punkt er der en ansvarlig og en termin. Punkterne forbliver i referatet, til de er løst. Som indledning til hvert punkt på dagordenen gennemgås punkterne i det sidste referat. De punkter, der er løst, overstreges, og det, der er overstreget fra det foregående møde, slettes. Referatet er et gennemgående dokument. Mødet indledes med status for driften: Hvor godt følger vi planerne for de økonomiske mål? Hvilke korrektioner kan sikre, at vi opfylder de økonomiske mål? Hvor godt virker forretningens grundlæggende processer? Hvilke korrektioner kan sikre, at de grundlæggende processer giver de forventede resultater? Herefter anvendes resten af tiden til at etablere en status for de aktiviteter, som skal udvikle virksomheden til at møde fremtidens udfordringer. Copyright by DI 37

38 Der laves en særskilt rapportering til dette møde. Denne rapportering skal være udarbejdet, så det er ledelsens værktøj i samarbejdet med funktioner og datterselskaber til at forstå, hvordan forretningen udvikler sig. Økonomifunktionen har altid sandheden. Økonomi udarbejder derfor grundlaget for de tal med økonomisk indhold, som anvendes på månedsmødet. Hvis en funktion kommer med en opgørelse, skal den afvises. Tal fra økonomi skal være retvisende, og grundlaget kan ikke diskuteres på mødet. Uoverensstemmelse mellem funktioner og økonomi skal være afklaret inden mødet. Copyright by DI 38

39 Nøgletal vælges så de dækker: Sikkerhed Kvalitet Leveringsevne Lagre Produktivitet i alle områder og funktioner Moral hos medarbejderne for alle funktioner i virksomheden. Nøgletalsafvigelser for en måned har været synlige i en længere periode på tavlerne i området. Ledelsen bør forvente, at der er igangsat korrigerende handlinger for disse afvigelser. De ansvarlige bør på månedsmødet kunne berette om effekten af de igangsatte korrigerende handlinger. Copyright by DI 39

40 Copyright by DI 40

41 Referatet udarbejdes ofte i et skema af en udpeget person. Den udpegede person er ofte fra en stabsfunktion. Den udpegede person har ofte ansvaret for, at alt materialet er klart til STUmødet. Copyright by DI 41

42 En udpeget person indleder hvert punkt med at gennemgå de aftalte handlinger fra de tidligere møder. De punkter, der er udført tidligere, nævnes og slettes. De ansvarlige for punkterne kommenterer dem og angiver status. De punkter fra de tidligere møder, som er udført, får denne markering i feltet "Status". Under mødet noterer den udpegede person de aktiviteter, der besluttes under mødet. Efter hvert punkt oplæser den udpegede person, hvad der er noteret i listen under dette punkt. De ansvarlige personer skal være deltagere i mødet, som kan være fraværende ved dette møde. Eventuelle korrektioner foretages, inden mødet fortsættes med det næste punkt. Umiddelbart efter mødet udsendes listen til mødets deltagere. Copyright by DI 42

43 Til næste møde skal første udkast til skemaet være klar. Aftal, hvem der samler data i skemaet til næste møde. Aftal, hvem der skaffer mål og data for de enkelte nøgletal til næste møde. Copyright by DI 43

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Månedlig opfølgning på it-drift

Månedlig opfølgning på it-drift Månedlig opfølgning på it-drift 0. Indledning En væsentlig del af at styre en it-driftskontrakt og de leverancer, der leveres herigennem, er at opretholde et konstruktivt samarbejde med leverandøren, hvor

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Bæredygtig. Spare og låne grupper. Godkendt på bestyrelsesmøde 23. oktober 2013. 1 CARE Danmarks strategi 2014

Bæredygtig. Spare og låne grupper. Godkendt på bestyrelsesmøde 23. oktober 2013. 1 CARE Danmarks strategi 2014 TRATEGI 2014 Spare og låne grupper Bæredygtig Godkendt på bestyrelsesmøde 23. oktober 2013 1 I verdens fattigste landområder er det hårdt arbejde at skaffe mad nok til at overleve. Her er klimaet, adgang

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland SIP-socialpsykiatri Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland - Dokumentation af indsats og resultater -UDKAST- 2 SIP-socialpsykiatri Det Sociale

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Vejledning til revisionsbekendtgørelsens 1 4, stk. 2, og 13, stk. 2, om opsummering af bemærkninger i revisionsprotokollatet vedrørende årsregnskabet

Vejledning til revisionsbekendtgørelsens 1 4, stk. 2, og 13, stk. 2, om opsummering af bemærkninger i revisionsprotokollatet vedrørende årsregnskabet Finanstilsynets vejledning af 21. december 2001 Vejledning til revisionsbekendtgørelsens 1 4, stk. 2, og 13, stk. 2, om opsummering af bemærkninger i revisionsprotokollatet vedrørende årsregnskabet 1.

Læs mere

HACCP trin for trin. Af Liselotte Schou Hansen HACCP konsulent og dyrlæge

HACCP trin for trin. Af Liselotte Schou Hansen HACCP konsulent og dyrlæge HACCP trin for trin Af Liselotte Schou Hansen HACCP konsulent og dyrlæge Hvad er HACCP Hazard Analysis of Critical Control Points Eller på dansk: Risikoanalyse af Kritiske Styringspunkter HACCP er en metode

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

S A G S N O T A T 20. AUGUST 2013

S A G S N O T A T 20. AUGUST 2013 K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET HSU S A G S N O T A T 20. AUGUST 2013 Vedr.: Status for større indsatser på it-området, august 2013 KONCERN-IT Sagsbehandler: Thomas Arnbak-Hartzberg, Souschef,

Læs mere

Netplan A/S. Periodisk audit, P1. Ledelsessystemcertificering ISO 9001:2008. 2013-aug-30 til 2013-aug-30. Certificeringens dækningsområde

Netplan A/S. Periodisk audit, P1. Ledelsessystemcertificering ISO 9001:2008. 2013-aug-30 til 2013-aug-30. Certificeringens dækningsområde Ledelsessystemcertificering 2013-aug-30 til 2013-aug-30 Certificeringens dækningsområde DNV teamleader: Auditteam: Rådgivning indenfor IT- og telenetværk Jesper Halmind Jesper Halmind Projektnr.:PRJC-300259-2011-MSC-DNK

Læs mere

Forberedelse og planlægning af GMP Audit

Forberedelse og planlægning af GMP Audit Forberedelse og planlægning af GMP Audit Juli, 2014 Indledning I de kommende sider får du nogle hurtige tips og råd til din forberedelse og planlægning af en GMP audit. Dette er ikke en komplet og grundig

Læs mere

Dm071 / Dm072 - Obligatorisk projekt 3: Design af model

Dm071 / Dm072 - Obligatorisk projekt 3: Design af model Dm071 / Dm072 - Obligatorisk projekt 3: Design af model Fag: Projektet omhandler emner fra fagene Software Design og Software Konstruktion. Formål: Formålet med projektet er at give dig mulighed for sammen

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

V e j l e d n i n g. Egenkontrol for kølerum med eget isværk Branchekoden

V e j l e d n i n g. Egenkontrol for kølerum med eget isværk Branchekoden V e j l e d n i n g Egenkontrol for kølerum med eget isværk Branchekoden Indholdsfortegnelse Særskilt hæfte - del 1 Introduktion til egenkontrol Ordliste og definitioner Gældende program - del 2 Egenkontrol

Læs mere

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget.

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget. Finansudvalget 2008-09 Aktstk. 121 Svar på Spørgsmål 1 Offentligt FORSVARSMINISTERENS TALESEDDEL TIL SAMRÅD I FINANSUDVALGET DEN 22. APRIL OM AKTSTYKKE 121. Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere.

Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere. De 8 ledelsesprincipper og deres sammenhæng med kvalitetsledelse. På de følgende sider beskrives de 8 ledelsesprincipper lidt mere detaljeret for at give et genkendeligt billede i forhold til kvalitetsledelse.

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System Lean Construction-DK s Guide til bedre planlægning med Last Planner System Introduktion Last Planner System er et værktøj i Lean Construction udviklet specielt til byggeriet og med hensyn til byggeriets

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Hentet af admin - June 3, 2014. contract management

Hentet af admin - June 3, 2014. contract management 6 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 contract management Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 1: Introduktion til elementerne i Contract

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE Statsrevisorernes Sekretariat Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE 30. juni 2015 Hermed fremsender jeg min redegørelse til

Læs mere

Hvordan skabes fornøden professionel ledelse

Hvordan skabes fornøden professionel ledelse Hvordan skabes fornøden professionel ledelse I forhold til Salg af mindre / større dele af selskabskapitalen. Paul-Chr. Kongsted Paukon Management & CEO i Dangro Invest 1 Eget afsæt Investorerne - dvs.

Læs mere

Asset management - hvad er det og hvad kan det?

Asset management - hvad er det og hvad kan det? TØF - hvad er det og hvad kan det? Erik Helms Nielsen, direktør En ingeniør krydser sit spor 1 Copyright Reliasset A/S, 2013 1 TØF En ingeniør krydser sit spor 2 En ingeniør krydser sit spor 3 Copyright

Læs mere

Økonomi og arbejdsmiljø

Økonomi og arbejdsmiljø Økonomi og arbejdsmiljø Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Jan Toft Rasmussen Dansk Metal Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Industriens Branchearbejdsmiljøråd PKA-værktøjets formål Virksomhedens

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Model til Screening af behov for efteruddannelse hos virksomheder. Langsigtet uddannelsesplanlægning

Model til Screening af behov for efteruddannelse hos virksomheder. Langsigtet uddannelsesplanlægning Model til Screening af behov for efteruddannelse hos virksomheder Langsigtet uddannelsesplanlægning Udarbejdelse af model Denne model er udarbejdet i forbindelse med et tiltag, med det formål at kæde virksomhedens

Læs mere

KERNEÅRSAGSANALYSE METODEBESKRIVELSE

KERNEÅRSAGSANALYSE METODEBESKRIVELSE KERNEÅRSAGSANALYSE METODEBESKRIVELSE ISBN nr. 978-87-989872-6-0 Udgivet af Dansk Selskab for Patientsikkerhed Hvidovre Hospital, Afsnit P610 Kettegård Alle 30 2650 Hvidovre 2/14 INDHOLD INDHOLD INDHOLD...3

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Aktuel driftsstatus for IndFak

Aktuel driftsstatus for IndFak Aktuel driftsstatus for IndFak Side 1 af 5 Der er på nuværende tidspunkt 72 institutioner, som anvender IndFak. Der er fortsat forskellige driftsmæssige problemer samt uhensigtsmæssigheder i systemet.

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Referat af bestyrelsesmøde i Hjørring Vandselskab A/S

Referat af bestyrelsesmøde i Hjørring Vandselskab A/S Referat af bestyrelsesmøde i Hjørring Vandselskab A/S Mødedato: d. 07-11-2014 Mødetid: 9:00 Mødested: Åstrupvej 9,. Afbud: Henrik Jørgensen. Fraværende: Referent: Ole Madsen. Punkt 1. Referat. Der er udarbejdet

Læs mere

Titel Nr. Udgave dato. Udarb. af Godkendt af Gyldighed Erstatter nr. Udgave dato. Gældende

Titel Nr. Udgave dato. Udarb. af Godkendt af Gyldighed Erstatter nr. Udgave dato. Gældende Formål Formålet med kvalitetsstyring er overordnet, at der skabes en forbedringskultur, der kan beskrives som en systematisk, fortløbende proces i 4 dele: Planlægning af opgaveløsning (procedurer) Opgaveløsning

Læs mere

LÆGERNES PENSIONSBANKS BASISINFORMATION OM VÆRDIPAPIRER - IKKE KOMPLEKSE PRODUKTER

LÆGERNES PENSIONSBANKS BASISINFORMATION OM VÆRDIPAPIRER - IKKE KOMPLEKSE PRODUKTER LÆGERNES PENSIONSBANKS BASISINFORMATION OM VÆRDIPAPIRER - IKKE KOMPLEKSE PRODUKTER Indledning Lægernes Pensionsbank tilbyder handel med alle børsnoterede danske aktier, investeringsbeviser og obligationer

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Elevens egen vurdering /evaluering

Elevens egen vurdering /evaluering Elevens egen vurdering /evaluering Inerisaavik Vurdering ved hjælp af portfolio Vurdering af elevpræstationer Elevens egen vurdering /evaluering Møder med eleven i centrum Dette hæfte er et ud af en serie

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Fuld skrue. Optimering af produktionen ved HMF v. Lars Vig Jensen VP Sourcing & Supply

Fuld skrue. Optimering af produktionen ved HMF v. Lars Vig Jensen VP Sourcing & Supply Fuld skrue Optimering af produktionen ved HMF v. Lars Vig Jensen VP Sourcing & Supply 1 2 Højbjerg Maskinfabrik: Højbjerg Maskinfabrik blev grundlagt i 1945 Familieejet selskab stiftet af Arne Bundgaard

Læs mere

Virkningsteori og virkningsevaluering

Virkningsteori og virkningsevaluering Virkningsteori og virkningsevaluering Hvad er en virkningsteori? En virkningsteori er en beskrivelse af sammenhængene mellem en organisations eller et projekts aktiviteter og den virkning som er målet

Læs mere

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Produktivitet DI, marts 2009 1 DI s undersøgelse 435 ledende medarbejdere fra medlemmer af DI har deltaget i en undersøgelse

Læs mere

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for A-kasser Kommunal forvaltning Entreprenører Produktionsvirksomhed Fagforbund Rådgivning Skadesforsikring Webshop HVAD ER EN PROCESMODEL (DEL 1)? Leverandør

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

POWER GRID SPILLEREGLER

POWER GRID SPILLEREGLER POWER GRID SPILLEREGLER FORMÅL Hver spiller repræsenterer et energiselskab som leverer elektricitet til et antal byer. I løbet af spillet køber hver spiller et antal kraftværker i konkurrence med andre

Læs mere

Regnskabsinstruks. for. provstiudvalgskasser

Regnskabsinstruks. for. provstiudvalgskasser Regnskabsinstruks for provstiudvalgskasser 1 2 1. Indledning Regnskabsinstruksen er baseret på det regel- og vejledningsgrundlag for de lokale kirkelige kasser, der findes på Folkekirkens Digitale Arbejdsplads

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

TPM - Systematisk vedligeholdelse

TPM - Systematisk vedligeholdelse LEANREJSEN - - Systematisk vedligeholdelse Adobe full screen: Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Der er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal 2014. Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger.

Der er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal 2014. Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger. Ledelsens evaluering af arbejdsmiljøledelsessystemet 2015 Arbejdsmiljøledelsessystemet evalueres en gang årligt i chefgruppen med henblik på at konstatere, om systemet fortsat er egnet, tilstrækkeligt

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Vikar-Guide. 1. Fælles gennemgang: Vikarguiden findes på side 5. 2. Efter fælles gennemgang: Venlig hilsen holdet bag Vikartimen.

Vikar-Guide. 1. Fælles gennemgang: Vikarguiden findes på side 5. 2. Efter fælles gennemgang: Venlig hilsen holdet bag Vikartimen. Vikar-Guide Fag: Klasse: OpgaveSæt: Fysik/Kemi 7. klasse Reaktionstid 1. Fælles gennemgang: Vikarguiden findes på side 5. 2. Efter fælles gennemgang: Venlig hilsen holdet bag Vikartimen.dk Hjælp os med

Læs mere

Redegørelse April 2014 om Program for intern overvågning 2013

Redegørelse April 2014 om Program for intern overvågning 2013 Redegørelse April 2014 om Program for intern overvågning 2013 Dato: Sagsbehandler J.nr. 30. april 2014 JOSKA Internt dokument Indhold Lovgrundlag Beskrivelse af overvågningsprogrammet - Programmets omfang

Læs mere

ProMark workforce management ProJob

ProMark workforce management ProJob ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

(virksomhed) (projektnavn) (måned år)

(virksomhed) (projektnavn) (måned år) Region Hovedstadens Kvalitetsfonds Byggeprojekter Paradigme for Styringsmanual Bilag 1 Månedsrapport Månedsrapport nr. (måned år) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Bilag 1

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det!

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! JT Food Consult Limited www.jtfoodconsult.com info@jtfoodconsult.com Teléfono: 0045 51953430 Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! Ydelser, der tilbydes, klik på en ydelse eller

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Resultatbaseret arbejde. April 2012

Resultatbaseret arbejde. April 2012 Resultatbaseret arbejde April 2012 Målet for I GANG projektet er, at udvikle et dokumentations system, hvor resultaterne bruges som et aktivt redskab til at understøtte indsatsen undervejs. Resultatbaseret

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Drift af støttet byggeri

Drift af støttet byggeri Drift af støttet byggeri Aalborg Den 3 april 2014 Kontakt og E-mailservice Inge-Lis Kalum Schou kalum@pc.dk tlf. 49 19 14 50 Inge-lis-kalum.weebly.com Rådgivning Kurser E-mail nyhedsservice Håndbøger Støttet

Læs mere