Forfatter: Jens Sørensen Mail: Studienummer: Klasse: U09

Transkript

1 Forfatter: Jens Sørensen Mail: Studienummer: Klasse: U09 Vejleder: Jette Bjerrehus Fag: Bachelor afhandling, Ha-Almen Aflevering: 1. maj 2012.

2 Executive summary In 2005 the world was exposed to a new concept regarding business strategy and strategic development. The two authors of this theory, Kim and Mauborgne, have proposed a new mindset regarding traditional competition. Instead of competing in your normal market they suggest creating a new market where you make competition irrelevant. They refer to the current markets as Red Oceans and the innovative new markets as Blue Oceans. According to Kim and Mauborgne, a company working in a so-called Blue Ocean will have enormous opportunities, because they are alone in the market with their customers. The idea of creating an uncontested market space and, therefore, making competition irrelevant is the basis of their theory. The purpose of this summary is to understand the theory and decide how radical of a change the theory is compared to traditional marketing strategy. The first part of this thesis will describe the Blue Ocean framework and how companies create a Blue Ocean by following six steps. There will be some practical examples but not as many as the authors had provided. The practical examples are at a minimum to make the theory as clean as possible and not colored by the practical examples. The second part of this thesis will discuss Blue Ocean strategy. An important component will be comparing how innovative the new theories really are as compared to the classic theories. The main focus will be to question and elucidate what the specific implications of the theory actually are. The conclusion to this thesis is that the Blue Ocean theory is not as innovative as it seems, and there are implications that probably are not seen when the theory is read for the first time. So, all in all, the theory is not as great as the authors proclaim it to be.

3 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning: Problemformulering: Afgrænsning: Metode: Strukturoversigt af afhandlingen Blue Ocean tankegangen: Analyse værktøjer og rammer i Blue Ocean tankegangen: Red Ocean vs. Blue Ocean: Værdiinnovation: Et rekonstruktivistisk synspunkt på strategi: Strategilærredet: Den firefasede handlingsramme Formuleringen af strategi for Blue Ocean: Omdefinér markedsgrænser: Vej 1: Hold øje med alternative industrier: Vej 2: Hold øje med strategiske grupper indenfor industrien: Vej 3: Hold øje med kæden af købere: Vej 4: Hold øje med komplementære produkter og servicetilbud: Vej 5: Hold øje med den funktionelle eller emotionelle appel til køberne: Vej 6: Hold øje med tidens trends: Fokuser på det overordnede billede, ikke på tallene Se ud over den eksisterende efterspørgsel Få den strategiske rækkefølge på plads Side 1

4 5.3. Implementering af strategi for Blue Ocean: Overvind de vigtigste organisatoriske hurdler: Integrér implementeringen i strategien: Delkonklusion Problematik/kritik omkring fremgangsmåden af Blue Ocean Delkonklusion Diskussion om Blue Ocean Blue Ocean vs. Klassisk teori Blue Ocean vs. Mintzbergs fem P er for strategi Delkonklusion Blue Ocean vs. Porters five forces Delkonklusion First mover vs. fast second Delkonklusion Red ocean vs. Blue Ocean Delkonklusion Opsummering Konklusion Perspektivering Litteraturoversigt Side 2

5 1. Indledning: Der har de sidste mange år med den finansielle krise været stor fokus på virksomheder og deres evne til at være innovative. Innovation skulle efter sigende være det nye. Det er klart, at dette øger fokus og presset på ledelsen i virksomheder, der gerne vil være med fremme. Der har igennem de seneste år været rigtig mange virksomheder, der har måttet sande, at branchen og konkurrencen var for hård og har måttet kaste håndklædet i ringen og ladet sig tælle med i statistikken over de i forvejen mange konkurser, der har været i det danske erhvervsliv.( For at dette ikke skulle overgå alle virksomheder, er der nogen, der har taget kampen op for at blive i branchen. Dette har de gjort ved hjælp af innovation. Innovation, der ifølge ordbogen, er udvikling af en ny idé og dens realisering i praksis... Derfor er der mange virksomheder og ikke mindst deres ledelse, der igennem ny strategiudvikling prøver at gøre deres virksomhed innovativ og dermed få dem til at stå stærkere i konkurrencen om de i forvejen trængte markedsandele. Der findes utrolig mange muligheder, hvorpå man kan udvikle sin strategi. Navne som Porter og Mintzberg, bliver ofte nævnt i sådanne sammenhænge. De har hver deres forslag til, hvordan virksomheder kan tilpasse og ikke mindst udforme virksomhedens respektive strategi. Men strategi er også en meget uhåndterbar størrelse. Ordet strategi kom frem i militærsproget, siden til computer spille-verdenen, inden den fandt vej til virksomheder.(mintzberg 1987) Der findes altså rigtig mange bud på, hvordan strategiudvikling skal bruges og ikke mindst, hvordan man skal sammensætte det med innovation, men i 2005 kom der et spændende bud på dette. Blue Ocean strategy var et nyt begreb. Tankegangen og teorien blev udviklet af W. Chan Kim og Renée Mauborgne og er siden udgivelsen i starten af det nye årtusinde blevet utrolig populær blandt virksomheder og erhvervsdrivende.(kim & Mauborgne, 2005a) I bogen giver forfatterne opskriften på, hvordan man i stedet for at konkurrere med sine konkurrenter, gør dem irrelevante og opnår et marked for sig selv. Teorien giver retningslinjerne til, hvordan man opnår dette ved hjælp af Blue Ocean og redegør for metoderne til dette. Denne afhandling vil derfor tage udgangspunkt i denne teori af Kim og Mauborgne, og med et kritisk øje forsøge at finde frem til, om denne teori er så fantastisk som de over en million købere Side 3

6 af bogen har gjort den til, eller om der blot er tale om en videreudvikling af tidligere teorier, som er kendt i dag Problemformulering: Michael E. Porter fik for alvor slået sine teorier fast, da han skrev de konkurrencemæssige strategier i sin bog (Competitive Strategy) fra Dengang skrev han, at man enten kunne tage offensive eller defensive tilgange til at kreere en forsvarende position på markedet. (Porter, 1980). Siden hen er der kommet flere teorier til - de er blevet fornyet og tilpasset til virkeligheden, som den er i dag. Porter og de andre strateger har dog siden 2005 fået en ny med/modspiller på markedet omkring strategi og strategiudvikling. Blue Ocean har til hensigt at gøre op med fortidens strategier, der bygger på konkurrence på det nuværende marked, og i stedet tænke ud af boksen og skabe et nyt marked, hvor man har frit spillerum. Især i forholdet mellem innovation og den værdi kunden skal opleve, er Blue Ocean kommet med nyt materiale. Blue Ocean bygger på, at virksomheden skal finde et marked, hvor man er alene og dermed skaber et nyt marked et såkaldt Blue Ocean. Dette er med til at virksomheden gør sine konkurrenter irrelevante og ikke tænker over, hvordan man vinder markedsandele fra disse. Dette er sket på baggrund af analyser af virksomheder, som alle har brugt teorien i deres respektive brancher. Der findes mange ting, som vi i dag tager for givet, som udspringer fra Blue Ocean, eller som i hvert fald er blevet sat i forbindelse med teorien efter denne er blevet publiceret. Det er derfor interessant at dykke længere ned i teorien og finde ud af, hvad der egentlig gemmer sig bag den så populære teori. Både for at se på udfordringerne ved den, men også hvilke ricici og gevinster teorien måtte medføre. På baggrund af dette, ville denne afhandling tage udgangspunkt i teorien og ikke mindst med et kritisk syn på, om teorien holder i praksis såvel som i teorien. Derfor vil hovedproblemstillingen i opgaven være: Side 4

7 Med udgangspunkt i analyse af Blue Ocean strategy, ønskes der at finde frem til, hvor nytænkende og anderledes teorien er og dermed med et kritisk øje stille spørgsmålstegn ved teorien. Herunder: Er Blue Ocean tankegangen så nem og ligetil som det bliver fremlagt? Forholdet mellem Blue Ocean og de traditionelle strategiske metoder Blue Ocean vs. fast second o Er det i virkeligheden bedst at være fast second frem for at være først på markedet? Red Ocean vs. Blue Ocean findes der Blue Ocean? o Herunder om Blue Ocean mere er blevet et produkt opfinder stadie? Side 5

8 2. Afgrænsning: For at kunne indfri afhandlingens problemformulering, er det væsentligt at inddrage visse forhold, som er med til at afgrænse denne besvarelse. Da afhandlingen ikke tager udgangspunkt i hele feltet omkring strategi, er der derfor lavet væsentlige afgrænsninger omkring teorivalg. Som emnet antyder, vil fokus være på Blue Ocean, da det er denne teori, der i fokus. Det er altså Blue Ocean, der vejes op imod andre teorier og ikke omvendt. Der vil blive vurderet stærke og svage sider ved Blue Ocean og på baggrund af dette komme frem til en konklusion om, hvad Blue Ocean kan og ikke mindst, hvor der opstår problemstillinger. For ikke at farve gennemgangen af teorien, er der ikke benyttet praktiske eksempler i så stort omfang, som man ser det hos forfatterne selv. Dette skyldes, at brugen af mange praktiske eksempler har tendens til at få teorien i en bestemt retning, og da der efterfølgende ønskes en yderligere analyse, er det fravalgt at inddrage praktiske eksempler flere steder end hvor det virker fornuftigt. Der er i den forbindelse heller ikke arbejdet med udgangspunkt i en konkret virksomhed. Da det har været svært at finde hjemlige virksomheder, der har benyttet teorien, har opgaven en mere teoretisk tilgang, men det har også gjort, at det er muligt at få teorien frem som den reelt fremstår, og dermed arbejde med den rene teori Der vil løbende komme afgrænsninger, jo længere ind i teorien afhandlingen kommer. Disse vil blive uddybet løbende. Det samme er gældende for antagelser, der måtte komme op under eventuelle påstande, hvor den almene viden ikke slår til. Side 6

9 3. Metode: Det er en opgave, hvor teori vil fylde en væsentlig del. Det skyldes på sin vis, at teorien er ny og der ønskes at vurdere den op imod eksisterende teorier. Derved bliver opgaven på sin vis meget teoretisk opbygget. Der bliver ikke fravalgt noget teori, men på visse punkter vil gennemgangen ikke være så dybdegående. Det skyldes relevans og at de afsnit der er mere uddybet, danner baggrund for afsnit længere nede i afhandlingen, så der på den måde ikke bør kunne være spørgsmål til dette. Opgavens første del bygger på teorien omkring Blue Ocean, af forfatterne bag denne. En redegørelse af Blue Ocean teorien, for på den måde at få klarlagt teorien til videre bearbejdelse. Anden del og analysedelen består af analyse og diskussion omkring Blue Ocean op imod udvalgte og væsentlige punkter. Klassisk teori i form af Porter og Mintzberg vil blive benyttet til en diskussion omkring hvor nytænkende og anderledes Blue Ocean er, i forhold til den klassiske teori. Spøgsmålet omkring first mover og fast second tager udgangspunkt i La Salle s tilgang til fast second. En diskussion omkring Red Ocean vs. Blue Ocean tager udgangspunkt i Porters generiske strategier, som danner basis for Red Ocean contra Blue Ocean. Side 7

10 4. Strukturoversigt af afhandlingen. Kilde: Egen illustration. Ovenfor ses strukturen over denne afhandling. Første afsnit er beskrivelsen af Blue Ocean tankegangen, som er opdelt i tre; Analyseværktøjer og rammer, formuleringen af strategien og til sidst implementeringen af strategien. Dette er for at få de centrale begreber omkring teorien beskrevet og slået fast. Dette fører over i en analyse af Blue Ocean på de respektive punkter, som kan ses ovenfor. Disse punkter ligger til grund for den givne problemformulering, samt underspørgsmålene. Opsummeringen og konklusionen samler op og giver det korte, men præcise svar på afhandlingens problemformulering. Side 8

11 5. Blue Ocean tankegangen: I 2005 skulle verden til at lære et nyt begreb at kende, når talen faldt på virksomhedsstrategi. Forfatterne Kim & Mauborgne udgav på dette tidspunkt deres bog omkring Blue Ocean, som siden hen blev en kæmpe salgsmæssig succes. Dette afsnit af afhandlingen vil give en beskrivelse af den teori, de har fremlagt i deres bog, som også danner grundlag for store dele af denne afhandling. I mere end 25 år har konkurrence været hjertet i virksomhedsstrategi (Kim & Mauborgne 2005b). Her har man udkæmpet kampe om markedsandele, kunder og ikke mindst omsætning, som man kender det fra kampe på slagmarken blodigt og hårdt! I mere end 15 år har Kim & Mauborgne undersøgt dette emne og fundet frem til, som de selv skriver det; mere lukrative aspekter af strategi (Kim & Mauborgne 2005b). Et marked, hvor der ikke er tale om konkurrence, men tværtimod at gøre denne irrelevant ved at kreere nye markeder, hvor der ingen konkurrenter er altså skabe et Blue Ocean. Creating new market space requires a different pattern of strategic thinking. Instead of looking within the accepted boundaries that define how we compete, managers can look systematically across them. By doing so, they can find unoccupied territory that represents a real break-through in value (Kim & Mauborgne, 1999). Sådan skriver Kim & Mauborgne i en artikel fra 1999, og det sammenfatter meget godt, hvordan deres bog blev opbygget. Dette afsnit vil blive opbygget med tre kapitler, svarende til tre overordnede faser, som er kendetegnede for faser i Blue Ocean strategien. Første kapitel vil være de analyseværktøjer og rammer, der hører til Blue Ocean. Dernæst formuleringen af strategien for Blue Ocean og til sidst implementeringen. Side 9

12 5.1. Analyse værktøjer og rammer i Blue Ocean tankegangen: Bogen inddrager mange forskellige eksempler og elementer, der stammer fra forskellige artikler, som forfatterne tidligere har skrevet. Derfor vil der i visse tilfælde være refereret til originalteksten for på den måde også at kunne uddybe yderligere, hvis dette skulle være relevant Red Ocean vs. Blue Ocean: Helt overordnet skelner Kim & Mauborgne mellem to kategorier. Det røde ocean, som kort fortalt, er det eksisterende marked med fuld konkurrence, overfor det nye og uudforskede blå ocean. Det røde ocean repræsenterer alle de brancher, der eksisterer i dag. Det er de markeder, der er kendte for kunderne, hvor modsætningen er det blå ocean. Det blå ocean er det ukendte, det nye, det som ingen endnu har udforsket og kastet sig over. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 16) De røde oceaner er defineret og man er ikke i tvivl om, hvor grænsen på markedet er. Når man har et begrænset område at konkurrere på, så er måden man gør det på, at konkurrere og stjæle markedsandele fra sine konkurrenter, som findes på det samme marked. Som man kender det fra Porter, som hører til den gamle skole, så er den traditionelle opfattelse, at en virksomhed kan vælge mellem en differentieringsstrategi eller en omkostningsfokuseret strategi. Dermed også sagt, at jo flere virksomheder på markedet, desto større bliver konkurrencen og alt andet lige må det blive sværere at opretholde den samme profit som tidligere. Modsat har man ved Blue Ocean - et marked, der ikke er udnyttet og ligger mere eller mindre frit til dem som forstår at trænge ind på markedet/finde markedet. Konkurrencen er altså irrelevant, da man ikke har fastlagt de spilleregler, som man kender det fra det røde ocean. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 16) Kim og Mauborgne har lavet nedenstående skema som i store træk beskriver forskellen mellem det røde ocean og det blå ocean: Tabel 5.1. Red Ocean vs. Blue Ocean: Strategi for røde oceaner Strategi for blå oceaner Konkurrerer på eksisterende marked Skab marked uden konkurrence Slå konkurrenterne Gør konkurrencen irrelevant Udnyt eksisterende efterspørgsel Skab og fasthold ny efterspørgsel Foretag værdi/omkostningafvejning Bryd med værdi/omkostningsafvejning Ret hele en virksomheds system af aktiviteter ind på det strategiske valg Ret hel en virksomheds system af aktiviteter ind på at gå efter en mellem differentiering eller lave differentiering og lave omkostninger omkostninger samtidig Kilde: Kim & Mauborgne, 2005b, side 30 Side 10

13 I tabellen er der udførlig beskrivelse af de markante forskelle, der er mellem det blodige røde ocean og det frie nye blå ocean. De elementer, der indgår i skemaet, vil man kunne betegne som overskrifter til de kapitler der er i bogen. Det sammenfatter meget kort og præcist, hvad Blue Ocean er og står for. Der ligger så mange ting under de enkelte elementer som afhandlingen prøver at gå i dybden med. Det vil typisk være vigtigt for en virksomhed at have vækst og fremgang. Hvordan får man det i et marked, hvor der kommer flere og flere konkurrenter, som dermed gør det sværere og sværere? Man finder altså et nyt marked, hvor man er alene og dermed kan få stor vækst, mens de andre konkurrenter stadig konkurrerer med hinanden. Man gør derved konkurrencen irrelevant, og sammenholder vi det med Porters strategier, så prøver man i Blue Ocean at lave en kombination af differentiering og lave omkostninger. Dette er også det sidste punkt i tabel 5.1. Altså forholdet, når man går fra eksempelvis Porter og hans generiske strategier, til derefter at benytte sig af Blue Ocean. Denne kombination kaldes for værdiinovation og anses som en af grundstenene i teorien Værdiinnovation: Den store forskel på det røde og det blå ocean er forholdet, om man vælger en kombination af differentiering og omkostningsfokus eller man vælger at følge en af disse to veje. Det er en traditionel opfattelse, at virksomheder enten kan skabe en stor værdi for kunden til en højere pris eller en rimelig værdi for kunden, til en lavere pris. Som sagt opfattes strategien som valget mellem differentiering og lave omkostninger. (Kim & Mauborgne 2005b, side 25) I deres undersøgelser/forskning fandt Kim & Mauborgne dog ud af, at virksomheder der skabte blå oceaner ikke benyttede sig af denne tilgang. I stedet for at benchmarke sig ved konkurrenterne fulgte de en anden strategi. De fulgte i stedet det som forfatterne kalder for værdiinovation som er hjørnestenen i en strategi for Blue Ocean. (Kim & Mauborgne 2005b, side 25) Hjørnestenen eller grundstenen ligger i at slå konkurrenterne, så man fokuserer på at gøre konkurrencen irrelevant ved at tilbyde mere værdi for sine kunder og virksomheden og dermed åbner man et blåt ocean. Så værdiinovation er lig med Blue Ocean. Grafisk er værdiinovation vist på figur 5.1, som ses herunder: Figur 5.1: Værdiinovation: Side 11

14 Kilde: (Kim & Mauborgne 2005b, side 28) Værdiinovation lægger, som figur 5.1 viser, lige stor vægt på værdi og innovation. Forfatterne har gennem deres undersøgelser fundet frem til, at der kun er tale om værdiinovation, når virksomheden bringer innovation på linje med den nytteværdi produktet har, prisen og omkostningerne. Værdiinovation er altså den nye måde at opfatte og ikke mindst udføre strategi på. Jf. figur 5.1 handler det om at minimere virksomhedens omkostninger samtidig med, at man øger den værdi kunden får. Det er i dette rum, hvor disse to elementer mødes, at værdiinovationen opstår. Omkostningbesparelserne opnås ved at fjerne og nedprioritere de faktorer, som industrien konkurrerer på. Værdien for køberne forøges ved at maksimere og skabe elementer, som ikke tidligere har været set i industrien. Med tiden bliver omkostningerne så yderligere reduceret, efterhånden som man bliver bedre til at producere, og man kan begynde at benytte sig af stordriftsfordele. Værdiinovation er derfor mere end bare innovation. Det er ifølge forfatterne en strategi der omfatter alle virksomhedens aktiviteter. Det forudsættes derfor, at hele systemet er orienteret omkring denne strategi, da innovationen forsat vil være adskilt fra den grundlæggende strategi. (Kim & Mauborgne 2005b, side 29) Ser man på forskellene mellem den traditionelle strategiske logik og logikken omkring value innovation er der stor forskel på alle fem basis dimensioner af strategien. De forskelle bestemmer, hvilke spørgsmål ledelsen stiller, hvilke muligheder de ser og hvordan de forstår risikoen. (Kim & Mauborgne 1997) Kim og Mauborgne har udviklet en tabel, hvor forskellene kan ses ud fra de fem traditionelle punkter indenfor strategi. Side 12

15 Disse er vist i nedenstående tabel: Tabel 5.2 Forskellen mellem traditionel strategi logik og value innovation logik: The five Dimensions of Conventional logic Value innovation logic strategy Industry Assumptions Industry s conditions are given Industry s conditions can be shaped Strategy focus A company should build Competition is not a competitive advantages. The aim is to beat competition benchmark. A company should pursue a quantum leap in value to dominate the market. Customers A company should retain and expand its customers base through further A value innovator targets the mass of buyers and willingly lets segmentation and one existing customers go. It customization. It should focuses on the key focus on the differences in what customers commonalities in what customers value value Assets and Capabilities A company should leverage its existing assets an capabilities. A company must not be constrained by what it already has. It must ask, What would we do if we were starting a new? Product and Service An industry s traditional A value innovator thinks in Offering boundaries determine the products and service a company offers. The goal is to maximize the value of those offering terms of the total solution customers seek, even if that takes the company beyond its industry s traditional offerings. Kilde: Kim & Mauborgne, 1997, s 106. Side 13

16 Forholdet mellem den traditionelle logik og value innovation kan sammenholdes med det, der var fremført jf. tabel 5.1. Altså forskellen mellem red ocean og blue ocean. Der ses ydermere ingen grund til yderligere forklaring af, hvad de fem dimensioner dækker over, da overskrifterne i sig selv virker ganske beskrivende og forklarende Et rekonstruktivistisk synspunkt på strategi: Når man ser på sammenhængen mellem industristruktur og aktørernes strategiske handlinger findes der grundlæggende to forskellige syn på denne sammenhæng. Der er det strukturalistiske syn på strategi og det rekonstruktivistiske syn på strategi. (Kim & Mauborgne, 2005a, Appendiks B). En konkurrencebaseret strategi for røde oceaner går ud fra at industriens strukturelle betingelser er givne, og at virksomhederne er tvunget til at konkurrere inden for disse rammer. Det er det, der bliver kaldt det strukturalistiske synspunkt. (Kim & Mauborgne 2005b) Modsætningsvis er Blue Ocean baseret på, at markeds grænser og barrierer ikke er givet på forhånd og derfor kan blive flyttet af de aktører, der er i industrien. Dette kaldes det rekonstruktivistiske synspunkt. Det er baseret på teorien om endogen vækst. Altså vækst der kommer indefra industrien og dens aktører. Udgangspunktet til denne teori stammer fra Joseph A. Shumpeters observation af, at de kræfter der kan ændre den økonomiske struktur, kan komme inde fra selve systemet og ikke ude fra, som man tidligere så. Han hævder, at innovationen kan foregå endogen, og at den vigtigste kilde er, at iværksætteren er kreativ. (Kim & Mauborgne, 2005a, Appendiks B). For nyligt er der kommet en teori, som både underbygger og viderefører Shumpeters teori. Nemlig new growth theory, som har vist, at innovation godt kan skabes endogent, hvis man forstår de ting, der ligger bag selve innovationen. Det strukturalistiske syn kan tydeligt overføres til det røde ocean. Ved det strukturalistiske synspunkt lægges der ofte op til en tankegang, der er meget konkurrencepræget. Da man tager markedsstrukturen for givet, er virksomhederne nødt til at forsvare deres position. Den eneste måde de kan fastholde denne, er ved at slå deres konkurrenter. Dette er ofte ved at gøre det konkurrenterne gør bare bedre. Ser man derimod på det rekonstruktivistiske synspunkt, så er det noget anderledes. Her findes ingen markedsstrukturer og der findes en større efterspørgsel, som endnu ikke er blevet opdaget af de nuværende virksomheder. Spørgsmålet er så, hvorledes man finder denne efterspørgsel. Det gør Side 14

17 man netop ved hjælp af værdiinnovation og ved hjælp af Blue Ocean. Som Kim & Mauborgne skriver: In the reconstructions world, however, the strategic aim is to create new rules of the game by breaking the existing value/cost trade-off and thereby creating a blue ocean.(kim & Mauborgne 2005b). Derved arbejder forfatterne med en forståelse af et marked, hvor forandringer kan komme indefra og hvor disse forandringer overføres til strategi Strategilærredet: Strategilærredet er selve rammen for, hvordan man formulerer en strategi indenfor Blue Ocean. Det tjener to formål. Det giver et billede af, hvordan tingenes tilstand er i nuet på det marked, der i forvejen er kendt. Det giver også et billede af, hvad kunderne får ud af det eksisterende tilbud på markedet. (Kim & Mauborgne 2005b) Den vandrette akse viser den række faktorer, industrien konkurrerer og investerer på i nuet, mens den lodrette akse viser det tilbud køberne modtager. Scores der højt, svarer det til, at en virksomhed tilbyder mere og alt andet lige må investere mere i den pågældende faktor. Figur 5.2 er et eksempel på, hvordan et strategilærred over amerikansk vinindustri så ud i slutningen af 1990 erne. Figur 5.2: Strategilærred over amerikansk vinindustri så ud i slutningen af 1990 erne: Kilde: Kim & Mauborgne, 2005a, side 38. Side 15

18 No wonder so few strategic plans turn into action; executives are paralyzed by the muddle. But it doesn t have to be that way (Kim & Mauborgne 2002) Sådan skriver Kim & Mauborgne i 2002 og til det har de et alternativt forslag til den strategiske planlægning, ikke baseret på et dokument, men på at tegne det, de kalder et strategy canvas strategilærred. Strategilærredet genererer strategier, der er nemme at forstå og nemme at kommunikere og som påvirker flere mennesker i virksomheden, som derved udløser en større kreativitet. (Kim & Mauborgne 2002). Strategilærredet er unikt, da det giver svar på tre punkter ved hjælp af én illustration. Det viser den strategiske profil af en industri, ved klart og tydeligt at vise de faktorer der udgør konkurrencen blandt spillerne i industrien. Dernæst viser det den strategiske profil for nuværende og mulige konkurrenter, og til sidst tegner man virksomhedens value curve eller strategiske profil, som viser hvordan virksomheden håndterer de forskellige faktorer af konkurrence og ikke mindst, hvordan disse kunne se ud i fremtiden. (Kim & Mauborgne 2002) Den firefasede handlingsramme. For at danne en ny værdi kæde har forfatterne udviklet et framework, netop beregnet til dette. Dette kalder de for four action framework eller den firefasede handlingsramme. For at kunne omdefinere de værdier, man skal give til kunderne, er der ifølge Kim & Mauborgne fire faser som er yderst vigtige. Figur 5.3 giver billedet af hvordan modellen ser ud: Figur 5.3: Den firefasede handlingsramme: Nedprioriter Fjern En ny værdikurve Skab Oppriori ter Kilde: Kim & Mauborgne, 2005a, side 41 + egen illustration. Side 16

19 Der er altså fire faser, man skal gennemgå, hvis man ønsker at gør op med afvejningen mellem differentiering og de lave omkostninger. Det første spørgsmål drejer sig om, hvilke af de faktorer industrien tager for givet, man skal/bør fjerne? Dernæst finder de faktorer, som bør nedprioriteres i forhold til industriens standard. Herefter hvilke faktorer, der bør opprioriteres i forhold til industriens standard. Til sidst finder man de faktorer, der bør skabes, som industrien aldrig har tilbudt før. Især de to elementer med henholdsvis opprioritering og nedprioritering gør, at virksomheden bliver nødt til at gå andre veje end de hidtil har gjort og hvad industrien er vant til. De gør derved de almindelig konkurrenceparametre irrelevante, idet man ikke gør, som industrien normalt gør. Derved får man mulighed for at se industrien med nye øjne.(kim & Mauborgne 2005b). Der findes en matrix, kaldet: fjern-nedprioriter-opprioriter-skab matrix, som supplerer den firefasede handlingsramme, og som groft sagt udpensler, hvad handlingsrammen viser. Fordelen ved matrixen er, at virksomhederne bliver nødt til at udfylde de forskellige kasser og derved tvunget til at udrette noget. Figur 5.4 viser matrixen for [yellow tail], som udspringer fra den amerikanske vinproducent Casella Wines. [yellow tail] skulle være en social drik, der kunne henvende sig til enhver; øldrikkere, cocktaildrikkere etc. Den fik enorm succes allerede fra start. Ved at kigge på en alternativ målgruppe og ved at fokusere på ikke-kunder, skabte Casella Wines en ny faktor. Figur 5.4 viser hvilke faktorer de benyttede sig af under deres udvikling: Figur 5.4: Fjern-nedprioriter-opprioriter-skab matrix for [yellow tail]: Fjern: Ønologisk terminologi og omtale af medaljer Modningsegenskaber Nedprioriter: Vinkompleksitet Vinsortiment Vingårdens prestige Kilde: (Kim & Mauborgne, 2005a, side 47) Opprioriter: Pris i forhold til dagligvine Butikpersonaleengagement Skab: Let at drikke Let at vælge Sjov og spænding Side 17

20 5.2. Formuleringen af strategi for Blue Ocean: De bagvedliggende analyseværktøjer og rammer for Blue Ocean er nu gennemgået. Selve formuleringen af strategien bliver af Kim & Mauborgne opstillet som seks principper, hvor de grundlæggende analyseværktøjer og rammer ligger til grund for det videre arbejde med tankegangen. Principperne, mener forfatterne, skal foreligge som i den nævnte rækkefølge. De opdeles i to grupper. Fire principper hørende under formuleringsprincipper og to under implementering. De seks principper vil kort, men præcist, blive omtalt på de efterfølgende sider Omdefinér markedsgrænser: Det første princip for en Blue Ocean strategi går ud på, at omdefinere de markedsgrænser der er, for på den måde at kunne gøre sig fri af konkurrencen. På baggrund af deres undersøgelser fandt Kim & Mauborgne ud af, at der var tydelige mønstre for, hvordan man skabte blå oceaner. De fandt frem til, at der var seks grundlæggende metoder, man kunne benytte sig af, hvis man ville omdefinere markedsgrænserne. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 57). Det er veje, som man som virksomhed kan følge, lige meget hvilken industri man er indenfor og derfor er de altså meget generelle. Virksomheder har en tendens til at følge det samme mønster, hvilket er det, man ønsker at se bort fra ved Blue Ocean. Kim & Mauborgne har fundet seks punkter, som virksomheder har en tendens til at gøre, som betyder, at de vil blive ved med at være i det røde ocean. 1. Definerer deres industri på samme måde og fokuserer på at være de bedste inden for denne. 2. Opfatter deres industri som opdelt i én gang vedtagne strategiske grupper og stræbe efter at hævde sig inden for den strategiske gruppe, de opererer i. 3. Fokuserer på den samme købergruppe, hvad enten det er indkøberen, brugeren eller påvirkeren. 4. Definerer omfanget af de produkter og serviceydelser, industrien tilbyder, ens 5. Accepterer industriens funktionelle eller emotionelle orientering. 6. Fokuserer på samme tidshorisont og ofte på eksisterende konkurrencemæssige trusler ved formulering af strategien. Virksomhederne bliver altså nødt til at tænke på alternative brancher, tænke på tværs af strategiske grupper samt sætte sig ud over den funktionelle-emotionelle tilgang for deres industri. Dermed opnår virksomhederne en god indsigt i, hvordan de kan omdefinere markedsgrænserne. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 58) Side 18

21 Vej 1: Hold øje med alternative industrier: Kim & Mauborgne mener ikke, at man kun konkurrerer med virksomheder, der befinder sig inden for sin egen branche. Man er også i konkurrence med virksomheder fra de industrier, som tilbyder alternative produkter eller serviceydelser. Substitutter har forskellig form og funktioner, men tilbyder samme formål, hvorimod alternativer kan have forskellig form og funktioner, men hvor værdien er det samme, som ved det eksisterende produkt. Når kunder skal købe, er det oftest alternativerne, der bliver vejet op mod hinanden, oftest ubevidst. Hvis man skal bruge tid på sig selv, vil man så helst i biografen, på café, have massage eller vælge en af de mange andre muligheder? Alle emnerne er alternativer til hinanden. Så derfor, hvis virksomhederne er opmærksomme på dette, vil det betyde, at deres marked kan forøges. Ændringer indenfor markedet vil oftest sprede sig hurtig til de konkurrerende virksomheder, men man ville ikke forestille sig biografer lave ændringer, fordi caféer lave ændringer i prisen eksempelvis. Men i dette hul mellem de to alternative industrier, ligger der ifølge Kim & Mauborgne muligheden for Blue Ocean Vej 2: Hold øje med strategiske grupper indenfor industrien: Der er også mulighed for at skabe et blåt ocean inden for den industri, man i forvejen befinder sig i. Her skal virksomheden inden for industrien følge samme strategi. Oftest vil man kunne opdele disse grupper. Eksempelvis konkurrerer Mercedes, BWM og Audi inden for den samme strategiske gruppe, da de prøver at udkonkurrere hinanden på markedet for luksuriøse biler. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 60) Gruppen med luksusbiler ville som udgangspunkt ikke gøre det store ud af, hvis gruppen for økonomi-biler laver nye ændringer, da de nøgternt set ikke er konkurrenter. Blue Ocean kommer på tværs af de grupper, der nu engang eksisterer i industrien, og derfor skal man ikke være så ensporet. Der er altså ingen grund til at have skyklapper for øjnene og kun se på ens egen lille gruppe. Kim & Mauborgne kommer med eksemplet omkring Curves, som er et amerikansk fitness firma, der udelukkende henvender sig til kvinder. I den ene ende af skalaen kunne kvinderne træne i dyre fitness centre, som, lå inde midt i byen og henvendte sig til både mænd og kvinder. I den anden ende var der kvinderne, der trænede hjemme. Side 19

22 Men her var det svært at koncentrere sig om træningen, når man var alene, og når man alligevel var hjemme, skulle der ikke meget til, før koncentrationen blev brudt. Curves blandende disse to grupper og kom op med et træningscenter, som havde fjernet alle unødige specialmaskiner, maden, spa, pool etc. som man kender fra de store centre. De havde i stedet gjort det nemt, hurtigt, billigt og sjovt at træne for de kvinder, der kom i Curves Vej 3: Hold øje med kæden af købere: Der kan være stor forskel på, hvem der har købsbeslutningen i forskellige brancher. Det er ikke i alle brancher, at det er den reelle bruger, der også er køber. Eksempelvis har medicinalindustrien rettet sig mod lægerne, som hverken er brugere eller købere af produktet, men derimod påvirkeren. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 71). Dette gjorde danske Novo Nordisk noget ved. De flyttede ganske enkelt deres fokus fra lægerne over på selve brugerne af produktet, nemlig patienterne. Patienten, som skulle have insulin, havde svært ved selv at tage den medicin de behøvede, fordi mange af dem var usikkre/bange for omgangen med nåle, og den præcise dosis medicin. Det førte til, at Novo Nordisk kom med deres NovoPen i 1985, som gjorde det meget nemmere for patienterne at få den rette mænge medicin, uden de behøvede at føle ubehag ved selv at skulle håndtere nålen. Dermed skabte Novo Nordisk et blåt ocean ved at flytte fokus fra lægernes behov over til den reelle køber, nemlig patienten selv. Siden hen har de udvidet og forbedret produktet for at gøre det endnu nemmere for patienten. ( Vej 4: Hold øje med komplementære produkter og servicetilbud: Der er ingen produkter der i dag eksisterer bare for dem selv. Der er altid et andet produkt eller en serviceydelse der, påvirker værdien på den ene eller anden måde. Det vil sige, at der er mulighed for at finde et blå ocean ved at lave en pakkeløsning. Som Kim & Mauborgne beskriver, er der eksempelvis visse ting, der skal være på plads, når forældrene i børnefamilien skal i biografen. Der skal være en babysitter og det skal være nemt at parkere. Alt sammen noget som, kan være skyld i at turen ikke bliver ført ud i livet. Hvis der var en biograf med babysitter service ville problemet ikke være så stort og dermed er der en værdi gemt i de komplementære produkter og serviceydelser. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 75). Dyson er også et ganske godt eksempel på, hvordan man laver en pakkeløsning. Dyson lavede en støvsuger uden pose og skabte dermed noget, der ikke tidligere var set på markedet. Side 20

23 Dermed slap kunderne for at købe nye poser, men skulle derimod blot tømme beholderen, når denne var fuld Vej 5: Hold øje med den funktionelle eller emotionelle appel til køberne: Nogle industrier konkurrerer hovedsageligt på pris og funktion og det er især ud fra beregninger om nytteværdi. Deres appel er altså rationel/funktionel. Andre industrier konkurrerer især på følelser og dermed er deres appel emotionel. Det er sjældent, at virksomheder udelukkende appellerer på den ene af de to grundlag. Den måde, hvorpå virksomheden hidtil har konkurreret på, har fået forbrugeren til at have en bestemt forventning. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 79) De funktionelle bliver med tiden mere funktionelle og de emotionelle bliver mere emotionelle. Men når virksomhederne er parate til at gøre op med dette, kan det blå ocean findes. Kim & Mauborgne har observeret to mønstre. De emotionelt orienterede industrier tilbyder mange ekstra features, der gør prisen højere, uden den øger funktionalisten. Fjerner man disse, vil man få et billigere og mindre omkostningstungt produkt, som kunderne vil tage godt imod. Omvendt kan de funktionelt orienterende industrier ofte give nyt liv ved at spille på det mere følelsesmæssige aspekt ved produkterne. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 80) To gode eksempler er Swatch ure, der gjorde den funktionelle urindustri til en mere emotionel og modepræget industri og The Body Shop, der gik den anden vej og gjorde kosmetikindustrien mere funktionel end hidtil set Vej 6: Hold øje med tidens trends: Alle industrier er underlagt en form for trends, der påvirker forretninger hen af vejen. De ændrer sig løbende i forskellige brancher og det gælder for virksomheden at kunne holde sig ajour med, hvad der rører sig. Kan den det, vil virksomheden kunne få et fingerpraj om, hvordan den kan skabe Blue Ocean. Trends kan omhandle en ny livsstil hos kunderne, ny teknologi etc. Der er tre principper, der er afgørende for at kunne vurdere disse trends over tid. De skal være afgørende for ens forretningsområde, det skal være irreversible trends og de skal følge en klar bane. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 85) Bl.a. udviklingen af mp3 filer skabte et nyt marked. Et marked som Apple ikke var sen til at udnytte med deres musikprogram itunes. Side 21

24 Fokuser på det overordnede billede, ikke på tallene. Efter at have lært de veje, der fører til Blue Ocean, er det næste store spørgsmål, hvordan man får sin strategiplanlægningsproces til at fokuserer på det overordnede billede og skabe den strategi, der skal benyttes på det blå ocean. Traditionelt set har man set strategiplaner, der er meget løse og en stor bunke af idéer, der ikke på nogen måde hænger sammen. Mange af dem indeholder ikke nogen konkret strategi. Uden strategi ved den resterende del af virksomheden ikke, hvad man skal forholde sig til. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 92). Derfor mener Kim & Mauborgne, at det er vigtigt at fokuserer på det overordnede billede, da det er den gyldne vej væk fra at bruge tid, kræfter og penge på at udføre taktiske træk indenfor det røde ocean. Strategiplanlægningsmetoder, som vi kender fra Mintzberg,(Mintzberg 1994), hvor man udarbejder et dokument kan nu se sig udfordret af et alternativ. Forfatterne har to midler som bruges til at hjælpe virksomheden videre. Det første er fire trin der hjælper til at visualisere en strategi. Kim & Mauborgne kalder den: The Four steps of Visualizing Strategy - De fire trin i visualiseringen af en strategi. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 94). Derudover benytter de sig af et pioner-nomade-bosætter (PMS)-kort, som skal planlægge en portefølje af forretninger. Dette kan sammenlignes med det, man kender som et SBU, hvor hver enkelt SBU har deres egen individuelle strategi. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 107). I de fire trin i visualiseringen af en strategi, som er vist i figur 5.5, indeholder de også den første fase omkring de seks veje. Derudover skal der også bruges de tidligere omtalte analyseværktøjer og rammer. Figur 5.5: De fire trin i visualiseringen af en strategi: 1. Visual opvågning Sammenlign din forretning med konkurrenternes ved at tegne et som det ser ud strategilærred. Se, hvor der er behov for at 2. Visual udforskning Gå ud i felten for at udforske de seks veje til at skabe blå oceaner. Observer de karakteristiske fordele ved 3. Visual strategimesse Tegn dit fremtidige strategilærred på grundlag af indsigten opnået gennem feltobservationer. Få feedback mht. 4. Visual kommunikatio n Notér dine før og efterstrategiske profiler på én side for lettere at sammenligne dem. kunne Støt kun de projekter og Side 22

25 ændre strategi. din alternative produkter og serviceydelser. Se, hvilke faktorer du bør fjerne, skabe eller ændre. Kilde: (Kim & Mauborgne, 2005a, side 94) alternative strategilærrede r fra kunder, og ikke kunder. Brug feedbacken til at formulere den bedste strategi for fremtiden. operationelle træk, der sætter din virksomhed i stand til at lukke hullerne af hensyn til implementering af den nye strategi. Det ses, at strategilærredet bliver benyttet både i fase 1 og 4. I fase 1 laver man det for virksomheden, som den ser ud netop nu, i det marked den befinder sig i. Herefter bliver der benyttet fjern-nedprioriter-opprioriter-skab matrixen, inden der igen bliver udviklet et nyt strategilærred. Pioner-nomade-bosætter (PMS)-kortet, som Kim & Mauborgne også benytter sig af, har jeg valgt ikke at uddybe yderligere. Dette skyldes, at det bliver brugt ved visualisering af strategien på koncernniveau altså hvor der er flere forretningsenheder. Altså ikke bare én enkelt virksomhed. Derfor bliver der ikke yderligere kommenteret på dette Se ud over den eksisterende efterspørgsel. Ingen virksomhed vover sig uden for de røde oceaner for så blot at konstatere, at den befinder sig i samme pøl (Kim & Mauborgne, 2005a, side 111.) Sådan beskriver Kim & Mauborgne indledningsvis dette princip. Man skal dermed rette blikket ud over den eksisterende efterspørgsel og dermed give sig selv den nødvendige forudsætning for at skabe/opnå værdiinnovation. For at opnå den størst mulige efterspørgsel på nye produkter, er virksomhederne nødt til at fokusere mere på kunderne end på selve markedet. For at gøre dette, skal virksomheden være kritisk overfor to meget traditionelle praksisser, som man normalt bruger, når snakken falder på strategi. Den ene er, at man henvender sig til eksisterende kunder, som man kender det fra Porter. (Porter 1996). Den anden er, at man gerne vil segmentere finere og finere, for dermed at opdele kunderne i mindre og mere præcise grupper. Side 23

26 For at udnytte det blå ocean fuldt ud, bliver virksomheden nødt til at se det hele lidt fra den modsatte vinkel. De bliver nødt til at rette deres fokus mod de kunder, som går under betegnelsen ikke-kunder. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 111) Hertil er forfatterne kommet frem med en model, der tager hånd om ikke-kunder. Den skal hjælpe til at forstå de kunder, som endnu ikke er reelle kunder. Jf. figur 5.6 findes der tre lag af ikke-kunder, man som virksomhed kan generere til kunder. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 113). Forskellen på lagende er den relative afstand fra selve markedet. Tabel 5.6. De tre lag af ikke-kunder: Kilde: Kim & Mauborgne, 2005a, side 113. Som ses på figur 5.6. så er det første lag af ikke-kunder dem, der er tættest på markedet. Det er dem, som står og venter på, at det rigtige produkt bliver lanceret, så de kan få deres udbud opfyldt og virksomheden kan få øget efterspørgslen. Andet lag, er ikke-kunder der ikke benytter sig af de tilbud, selvom de har set dem. De fravælger altså tilbuddene, selvom de opfylder behovet. Tredje og sidste lag af ikke kunder er dem, som befinder sig længst væk fra markedet og som ikke på noget punkt har overvejet at bruge virksomhedens produkter. Opsummeret kan man stille det op som følgende: Første lag: På vej til at blive ikke-kunder, som befinder sig i udkanten af dit marked og venter på at springe fra borde. Andet lag: Afvisende ikke-kunder, der bevidst vælger dit marked fra. Tredje lag: Uudforskede ikke-kunder, som befinder sig på et marked fjernt fra dit. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 113). Side 24

27 Få den strategiske rækkefølge på plads. Fjerde princip er her, hvor der skal opstilles en forretningsmodel, som også gør at din ide og blå ocean bliver økonomisk lønsom. Det er i dette princip, vi får minimeret den risiko, der er for at idéen slår fejl og bliver en fiasko. Forfatterne opstiller en model, indeholdende fire faser i bestemt rækkefølge, som er nødvendig for at opbygge Blue Ocean. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 125) Selve rækkefølgen er bygget op, så først vurderes nytteværdien, hernæst prisen, så omkostningerne og til sidst opnås accept. (jf. figur 5.7) Selve modellen er bygget op som et stop-or-go koncept. Der skal være en accept i den enkelte fase, før man kan gå videre til den næste. Startpunktet/udgangspunktet er nytteværdien for kunden. Giver dit produkt kunden exceptionel værdi? (Kim & Mauborgne, 2005a, side 126) Gør det ikke det, er der ikke tale om et potentielt blåt ocean. Derefter kan man vælge at revurdere ideen eller dumpe den. Hvis den giver værdi, går man videre til næste trin. Andet trin er fastsættelse af den rigtige strategiske pris. Her er det vigtigt, at prisen er fastsat på et sådan niveau, at det vil tiltrække kunderne og ikke afskrække dem. Lykkes det, går man videre til tredje trin, der omhandler omkostningerne. Er du i stand til at fremstille dit produkt til målomkostningen pr. enhed og stadig have en fornuftig avance? (Kim & Mauborgne, 2005a, side 127) Kan du ikke nå dit mål, må du opgive, eller du må revurdere virksomhedens omkostningsmodel. Sidste trin går ud på at overvinde de eventuelle barrierer der måtte være, før man kan opnå accepten. Hele modellen kan ses i figur 5.7: Figur 5.7: Rækkefølgen for en strategi for blå oceaner: Kilde: Kim & Mauborgne 2005a, side 126 Side 25

28 5.3. Implementering af strategi for Blue Ocean: De sidste to principper står for sig selv. De hører ikke rigtig sammen med de fire foregående principper. Disse to omhandler selve implementeringen af strategien og kommer derfor til at stå for sig selv i denne sammenhæng Overvind de vigtigste organisatoriske hurdler: Ligesom personer ofte har svært ved at omsætte ord til handling, kan en virksomhed have det på samme måde, hvad enten der er tale om et rødt eller blåt ocean. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 155). Sådan beskriver forfatterne implementeringen. Det er ikke noget, man bare lige gør. Kim & Mauborgne redegør for fire hurdler, som en virksomhed møder i implementeringsfasen af et blåt ocean: Den første er kognitiv: At få medarbejderne til at erkende behovet for et strategiskift (Kim & Mauborgne, 2005a, side 155). Den anden hurdle er begrænsede ressourcer: Jo mere markant et strategiskift, desto større formodes de nødvendige ressourcer at være (Kim & Mauborgne, 2005a, side 155) Tredje hurdle er motivation: Her gælder det om at motivere sine medarbejdere så man hurtig kan bryde status quo. Fjerde og sidste hurdle er politik: Den modstand, der kommer fra grupper eksternt såvel som internt, som har interesser i virksomheden. Hertil har forfatterne arbejdet med den ide, at man skal vende hele opfattelsen på hovedet og benytte det forfatterne kalder tipping point leadership eller vendepunktsledelse. Kim & Mauborgne har arbejdet videre på den idé, som Gladwell kom frem med i 2000 og har på den måde udviklet vendepunktsledelsen. (Peters 2003). Ved vendepunktsledelse contra den traditionelle teori, handler det om at fokusere på de yderpunkter, der er i virksomheden. Det kan være personer, handlinger, aktiviteter, som udøver stor indflydelse på performance, for at opnå et strategiskift på kort sigt og med lave omkostninger. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 177) Integrér implementeringen i strategien: Sjette og sidste princip er når selve implementeringen af strategien sker. At man overvinder de organisatoriske hurdler er et vigtig skridt i den rigtige retning, da man fjerner de vejspærringer, der ligger på vejen. Side 26

29 Det sidste man bliver nødt til, er at appellere til dem, der skal udfører arbejdet; holdningerne og adfærden hos medarbejderne i alle niveauer i organisationen er ekstrem vigtig. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 179) Folk bliver grebet af angst, når det forlanges af dem, at de træder ud af tryghedszonen og begynder at gøre tingene på en anden måde, end de er vant til. Sådan formulerer forfatterne sig, når det handler om at implementere Blue Ocean. Det er ikke noget, man bare gør, da det kræver at man bryder medarbejdernes tryghedszone. Når det drejer sig om Blue Ocean, kan det være endnu sværere, da det kan betyde, at de skal arbejde længere væk fra deres tidligere tryghedszone, end de har lyst til. Skal det lykkes, er det derfor vigtigt om at få opbygget tillid og engagement og formå at få alle medarbejderne til at indgå i samarbejdet. Virksomheden er nødt til at integrere implementeringen i strategien lige fra begyndelsen. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 180). Virksomheden skal i den forbindelse lægge de traditionelle metoder på hylden og indføre princippet om fair proces. Fair proces er en række forudsætninger, der skal være opfyldt, for at implementeringen kan foregå ordentligt. Medarbejderne i organisationen skal have følelsen af, at det er en fair og retfærdig proces, da denne vægtes ligeså højt som selve resultatet. Sådan konkluderer Thibaut & Walker i deres undersøgelser fra 1970 erne. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 182). Der er tre principper i fair proces, der alle er med til at give medarbejderne følelsen af fair proces. Disse tre forudsætninger er involvering, forklaring og klarhed mht. forventninger. Disse principper er gældende, lige meget hvilket niveau man befinder sig på i organisationen. Involvering omhandler, at man tager medarbejderne med omkring de strategiske beslutninger og på den måde få deres input. På denne måde vil beslutninger blive diskuteret bredt og øge den kvalitet, der kommer ud af det. Det gør at, involveringen af medarbejderne fører til bedre strategiske beslutninger hos ledelsen, samtidig med et større engagement hos alle de involverede. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 183) Den anden forudsætning er forklaring og omhandler, at ledelsen skal give til kende, hvorfor de gør, som de gør. Altså skal alle parter, der er berørt eller involveret forstå, hvorfor det kommer til at se ud, som det gør. Side 27

30 Sidste forudsætning er klarhed mht. forventninger. Det er vigtigt, at ledelsen efter strategien er formuleret, klart melder de nye spilleregler ud. Selvom der kan være store forventninger, er det vigtig at medarbejderne ved, hvilke standarder de bliver målt ud fra. Hvad er målet? Hvem har ansvaret? Dermed skal der også være klarhed over, hvad der sker, hvis ikke forventningerne bliver opfyldt. Side 28

31 5.4. Delkonklusion Blue Ocean er et forholdsvis nyt strategitiltag til virksomheder, der ønsker at gøre den nuværende konkurrence irrelevant og finde et nyt marked, hvor virksomheden er den eneste og derfor har det store blå ocean helt for sig selv. Ved traditionel strategi befinder man sig på det røde ocean, hvor man slås om markedsandele med alle de andre virksomheder, der befinder sig på samme marked. For at skille sig ud kan virksomheden lave Blue Ocean og dermed gøre al konkurrence irrelevant. Der skal tænkes på en ny måde helt ny! Hovedbegrebet hedder værdiinnovation. Det handler om at finde den strategi, der gør virksomheden unik, så den dermed ikke skal konkurrere på det røde ocean. Det er forholdet mellem at differentiere sig uden at få sine omkostninger til at stige. I dette forhold skabes værdiinnovation. Værdien skal altså forøges ved at tilføre noget, som ikke er set før i branchen. Hertil kommer virksomhedens strategilærred, som er en ny form for analyse. Det er et redskab der kan skabe værdiinnovation og Blue Ocean. Heri kan man sammenligne sig med konkurrenterne og se, hvor det præcist er, man skaber noget nyt. Skal der skabes Blue Ocean, er det vigtig man kommer uden om de rammer og spilleregler, der er på det eksisterende marked. Til det formål bliver der af forfatterne anvendt den firefasede handlingsramme, der gør op med den eksisterende forretningsmodel i virksomheden. Handlingen er at fjerne de faktorer, der er taget for givet, nedprioritere væsentlige forhold, opprioritere væsentlige forhold samt skabe nye faktorer, der ikke er set før. For at komme helt ud og skabe et blåt ocean, er der seks principper som virksomheden skal følge. 1. Omdefinering af markedsgrænserne, indeholdende seks veje til, hvordan man gør dette. 2. Overordnet princip med en udarbejdelse af strategilærred. 3. Efterspørgsel, hvor man definerer sine ikke-kunder efter tre lag. 4. Den strategiske rækkefølge 5. Implementering af strategien Overvind de hurdler, der måtte kommer undervejs. 6. Integrer implementeringen i strategien ved hjælp af fair proces. Side 29

32 6. Problematik/kritik omkring fremgangsmåden af Blue Ocean. Som en afslutning af teorien og starten af analysedelen i afhandlingen, vil dette afsnit diskutere den fremgangsmåde Kim & Mauborgne fremlægger i deres gennemgang af teorien. Ifølge Kim & Mauborgne kan man ved hjælp af de seks principper, finde det blå ocean og dermed succes. De seks principper skal ifølge Kim & Mauborgne følges kronologisk. Dog opstår der problemer mellem de enkelte principper, som der kan stilles spørgsmål til. Kan det være rigtigt, at det er så nemt. Som beskrevet er teorien meget nem at læse og giver som udgangspunkt rigtig god mening. Man får den idé, at det faktisk kan være muligt, uden de store ressourcer, at finde frem til succesen på det blå ocean. Da denne afhandling er baseret på den teoretiske del, vil det også have indflydelse på dette afsnit. Der ligger ingen praktisk analyse bag, men den bygger på antagelser om teorien omkring, hvordan det er muligt at vælge en strategi, der passer til virkeligheden. Meningen med dette afsnit er, at fremhæve de steder hvor Blue Ocean teorien ikke logisk hænger sammen, og hvor de seks gyldne veje til succes ikke stemmer helt overens med hinanden. Den første uoverensstemmelse man møder er mellem princip et og to. Ifølge Kim & Mauborgne skal princip et, omhandlende at omdefinere markedsgrænserne ved hjælp af de seks veje (jf. afsnit 5.2.1) være startpunktet for det blå ocean. Men allerede når man kommer til princip to, omhandlende det overordnet billede opstår der uoverensstemmelser i Kim & Mauborgne s kronologiske rækkefølge. Kim & Mauborgne benytter sig af de fire trin i visualiseringen af en strategi (jf. figur 5.5). Der, hvor der første gang opstår problemer, er at Kim & Mauborgne i deres step to; visuel udforskning, har de seks veje til at skabe et blåt ocean indeholdt i dette step. Et andet problem opstår, når man tager fat i step 1 i figur 5.5, den visuelle overvågning. Heri står, at man skal sammenligne virksomheden med konkurrenterne ved at tegne et som-det-ser-ud-nustrategilærred. For at dette giver mening, skal man først flytte den blok frem, inden man går på jagt efter det blå ocean. Det er mest hensigtsmæssigt, at det første man starter med er, at danne sig et overblik over ens egen virksomhed og hvordan denne ligger i forhold til konkurrenterne. Herefter kan man så bruge step to, som indeholder de seks veje, som Kim & Mauborgne ville have haft, som det første step. Side 30

33 De to sidste steps i model 5.5, step tre (visuel strategimasse) og step fire (visuel kommunikation) bliver på den måde skubbet endnu længere ud af tidshorisonten, da de seks veje og step to nu ligger som fase to i den logiske fremgangsmåde. I princip tre i Kim & Mauborgne s fremstilling skal man se ud på den eksisterende efterspørgsel (jf. afsnit 5.2.3). Til dette bruger Kim & Mauborgne de tre lag af ikke-kunder, som man skal prøve at få til potentielle kunder. Ifølge Kim Mauborgne s model omkring visualiseringen af en strategi, kommer vi på kant med den kronologiske rækkefølge, som forfatterne fremstiller. Som i model 5.5, step tre, visuel strategimesse, spiller ikke-kunder en rolle her. Det vil sige, at i stedet for, de tre faser af ikke-kunder efter hele visualiseringsmodellen, er man nødt til at have ikke-kunder ind imellem, som ved de seks veje ved omdefinering af markedsgrænserne. I step tre står der, at man skal få feedback mht. alternative strategilærreder fra kunder, konkurrenternes kunder og ikke-kunder Det betyder, at dette princip skal flyttes tilbage, så det ligger på samme højde som step to og tre i visualiseringen af en strategi, så det har sammenhæng med modellen. Her er der også en vis uoverensstemmelse mellem forfatterens gennemgang og hvad der giver mening, når man går i dybden med de enkelte principper. Fjerde princip, som omhandler den strategiske rækkefølge (jf. afsnit 5.2.4) er på sin vis placeret rigtig af Kim & Mauborgne, når man ser på den logiske fremgangsmåde. I fjerde princip skal man igennem fire faser, hvor udgangspunktet er nytteværdien for kunden og efterfølgende pris, omkostning og accept. Dog er der enkelte elementer i selve princippet, man kan stille spørgsmålstegn ved. Under de fire faser findes der modeller, der kan hjælpe virksomheden til at finde det blå ocean. En af disse er Køberoplevelsescyklus som bliver brugt, da en kundes oplevelse typisk vil deles op i en cyklus med seks faser, der indtræder lige fra køb til bortskaffelse. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 130). Side 31

34 Her går Kim & Mauborgne fra det store overblik til at fokusere på ting, som virker for detaljerede på det givne punkt i processen. Bl.a. skal der svares på, om produktet er nemt at gemme væk, når det ikke er i brug? Hvor svært er produktet at installere? Det er svært at svare på disse spørgsmål ud fra et produkt, som endnu ikke er produceret og som muligvis kun findes som en prototype eller måske endda kun som tegning. De sidste to principper for Blue Ocean, står som nævnt tidligere lidt for sig selv, da disse omhandler selve implementeringen af strategien. De har som udgangspunkt ingen direkte sammenhæng med de fire foregående og kommer derfor til at stå alene. Her handler det om at overvinde de fire organisatoriske hurdler, man kommer ud for. (jf. afsnit 5.3.1) Den første hurdle er kognitiv. Man skal få medarbejderne til at erkende behovet for et strategiskift. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 155). Allerede ved første hurdle, skal man bearbejde behovet med sine medarbejdere, allerede inden man begynder strategiskiftet, hvilket betyder, at dette princip ikke kan ligge som nummer fem i rækkefølgen. Det giver mening, da nogle af hurdlerne findes tidligt i processen, at denne løber fra start til slut, altså over hele tidsperioden og ikke blot til sidst som Kim & Mauborgne fremstiller det i deres gennemgang. Det sjette og sidste princip også mest mening, hvis det bliver set som en gennemgående proces, frem for at det ligger til sidst som i Kim & Mauborgne s gennemgang. Det sjette princip (Jf. afsnit 5.3.2) omhandler princippet fair proces. Her skal tre elementer, være opfyldt før det kan lykkes og implementeringen bliver en succes; involvering, forklaring og klarhed mht. forventninger. Er alle tre opfyldt, så opnår man fair proces. Da man i involveringsfasen skal inddrage sine medarbejdere og omkring input etc., er det noget, der sker tidligere i forløbet. Derfor vil det være mest naturligt, at dette princip også vil være en mere gennemgående proces frem for en enkelt fastlåst proces. Der i figur 6.1 lavet en grafisk fremstilling, af hvordan sammenhængen mere logisk kunne være. De enkelte tal angiver principperne, herunder er princip 2 delt op i fire, repræsenterende de fire steps i modellen omkring visualisering af en strategi. Side 32

35 Figur 6.1: Grafisk fremstilling af Blue Ocean: Kilde: Egen illustration. Det sidste i dette afsnit vil blive brugt til at komme med korte bemærkninger om andre problemstillinger der er omkring Blue Ocean. Når man læser teorien, virker det som en simpel proces at gå i gang med for en virksomhed. Men efter at have arbejdet i dybden, virker det en anelse for nemt for virksomheden at føre ud i livet. Da denne afhandling ikke har det store praktiske belæg, så bygger antagelsen på, at det kræver mange og ikke mindst stærke ressourcer for en virksomhed at føre en sådan strategiforandring ud i livet og tilmed hvis det skal blive en succes. Opnår man ikke succes, risikerer man at sætte hele virksomheden på en prøve, og man taber markedsandele i det røde ocean. Hvor man må vende tilbage til. Selve arbejdet inden kan tage måneder, hvis ikke år at forberede og udføre, hvilket kan betyde at ideen ikke længere er aktuel og så god som ved projektets start. Og så kan teorien gøre mere skade end gavn for virksomheden. Side 33

36 6.1. Delkonklusion. Ved at se nærmere på opbygningen af Blue Ocean og dens fremgangsmåde, ses det, at der ikke er overensstemmelse med Kim & Mauborgne s kronologiske fremgangsmåde og hvordan virkeligheden ser ud, hvis man går i dybden med deres seks principper til succes. Det er ikke logisk med den måde de fremfører teorien på. Princip 2,1 er startpunktet i stedet for Kim & Mauborgne s princip 1, som er en del af princip 2,2. Yderligere ses, at de to implementeringsfaser (princip 5 og 6) skal virke som løbende processer under hele forløbet, og ikke kun som afsluttende faser. Dette skyldes, at de indeholder elementer, hvor eksempelvis medarbejdere spiller en rolle, og disse skal involveres på et tidligere stadie end ved selve implementeringen. Sluttelig opstår der også en konflikt, idet Kim & Mauborgne stiller detaljerede spørgsmål omkring produkter i princip fire, som kan være svære at svare på, da man går fra en overordnet strategiplan til produktniveau, uden at have set andet end en prototype. Derfor må det vurderes, at den kronologiske fremgangsmåde opstillet af Kim & Mauborgne ikke virker som den mest virkelighedsrigtige og logiske, hvis man skal føre strategien ud i livet. Side 34

37 7. Diskussion om Blue Ocean Selve teorien omkring Blue Ocean lyder meget simpel og let anvendelig, når man læser Kim & Mauborgne s bog. Man kan hurtig blive revet med og sidder med en følelse af, at det er det smarteste i verden, og det er nytænkning på meget højt niveau. Men spørgsmålet er, om det er så fantastisk som man umiddelbart tror? Der er allerede blevet sat fokus på selve opbygningen af teorien, og hvordan fremgangsmåden ikke stemmer overens med, det der vil være logisk at gøre i virkeligheden. Resten af analyse-afsnittet vil sætte fokus på tre overordnede ting. Først vil diskussionen omkring, hvor nytænkende Blue Ocean i virkeligheden er, blive vurderet. Om det er så nytænkende eller om der findes træk af den klassiske teori, som vi kender den, gemt i Blue Ocean, hvis man skraber lidt i overfladen. Dernæst vil der være fokus på begreberne first mover vs. fast second. Er det virkelig så godt at være den første på markedet, hvilket er det Blue Ocean stræber efter, eller er der en fordel i at angribe markedet som nummer to fast second? Sidst vil forholdet mellem Blue Ocean og Red Ocean blive behandlet med henblik på, om det blå ocean findes eller om det mere ses som et produkt opfinder stadie 7.1. Blue Ocean vs. Klassisk teori. Efter at have fået et indgående indblik i, hvordan teorien bag Blue Ocean fungerer, vil der i den efterfølgende analyse blive vurderet ligheder mellem Blue Ocean og den klassiske teori. Den skal ikke konkludere, hvordan Blue Ocean er opstået, men derimod komme med paralleller til, hvor de to teorier har ligheder. Derved kan der komme en diskussion omkring, hvor og hvordan Blue Ocean er nytænkende og hvis ikke, hvor den ikke er. Dermed, stadig holde den røde tråd fra problemformuleringen og dens underspørgsmål, som ønskes belyst i denne afhandling Blue Ocean vs. Mintzbergs fem P er for strategi. Den menneskelige natur insisterer på en definition for hvert koncept. (Mintzberg 1987) Selve området omkring strategi kan ikke stole på kun én enkelt definition af strategi. For at kunne diskutere Blue Oceans strategi og dens nytænkning er det derfor oplagt at stille den overfor nogle af de teorier, som Blue Ocean er et alternativ til. Side 35

38 En af disse er Mintzbergs fem dimensioner af strategi og dens forståelse. (Mintzberg 1987) Den repræsenterer fem forskellige dimensioner af strategi, nemlig strategi som plan, pattern, position, perspective and ploy. (Mintzberg 1987) I det første P, Plan, defineres strategi ud fra ordet i sig selv. Efter hvad virksomhedens plan er for fremtiden. a guidelinde (or set of guidelines) to deal with a situation. (Mintzberg 1987). Sådan beskriver Mintzberg det med egne ord i sin gennemgang af teorien. Det andet P, mønster (pattern) handler om, hvordan man ser på et mønster af handlinger, som virksomheden har opnået eller realiseret og på baggrund af disse forklarer virksomhedens strategi. Mintzberg stiller disse to p er op over for hinanden. Det første p, plan, følger princippet om, at man har en strategi, som Mintzberg kalder for en intenderet strategi. (Mintzberg 1987). Det andet p er derimod en realiseret strategi, hvor man bygger strategien ud fra det, virksomheden har opnået førhen i forløbet. Disse to stemmer naturligvis ikke altid overens og for at illustrere dette har Mintzberg udviklet nedenstående model for at lette forståelsen: Figur 7.1: Deliberate and Emergent Strategies: Kilde: (Mintzberg 1987) I modellen, har en virksomhed et mål med den planlagte strategi (intended strategy). Men da denne kan være svær at føre ud i praksis, vil der komme ting undervejs der kan ændrer strategien, som den så ud på planen og til den er ført ud i virkeligheden. Den del af strategien der ud føres, kalder Mintzberg for deliberate. Der er også en del af strategien, der forkastes, som Mintzberg kalder for unrealized. Side 36

39 Samtidig, når dette finder sted, opstår der nye situationer, som kommer med ind i modellen som værende nye input og som ses som den emergent strategy. Derefter ender man med den realiserede strategi, som også er vist ovenfor i figur 7.1. Umiddelbart betyder dette, at man kan arbejde med strategien på to forskellige måder. Man kan enten fokusere på, at man har den bedste plan, inden man begynder at implementere strategien, således man ikke dumper så meget af det planlagte undervejs. Den anden mulighed er, at man fokuserer på, at få den bedst mulige realiserede strategi ud og derfor ligger sit fokus og arbejde i selve processen op til dette. Det er logisk, at følger man ét af disse to forslag til ekstremer, så vil man i det ene tilfælde ikke kunne tilpasse processen, mens den anden ikke vil give mulighed for kontrol. Man må derfor formode, at en blanding at disse to p er vil være den mest hensigtsmæssige og det optimale, idet man må formode, at det ikke er alle planer, der bliver ført ud i livet 100 % efter den skabelon, der er lagt på forhånd. Derfor er det vigtigt, at man også husker den proces, der ligger imellem planen og den realiserede strategi. Mintzberg hører til den samme skole som Porter, som behandles senere i afhandlingen også vil drage ind i analysedelen. Hvor der ud fra det eksisterende bliver analyseret og arbejdet, før det til sidst føres ud i livet som en strategi. Porter og hans konkurrencemæssige fordele er oplagte at nævne i denne sammenhæng. (Porter 1980). Derimod går Kim & Mauborgne og deres Blue Ocean tankegang i den anden retning. Det handler ikke om at stjæle konkurrenternes markedsandele, men derimod skabe deres eget spillerum (Kim & Mauborgne, 2005a, side 25). Derfor adskiller de sig også på den måde, at Blue Ocean ikke ser på, hvad styrkerne og svaghederne er i den respektive virksomhed. Det, som ved den klassiske teori er et vigtigt element for at skabe overblik over virksomheden. Derimod ses der udelukkende på de muligheder der ligger i fremtiden. Herfra handler det for Blue Ocean om at bryde ud af status quo og dykke ned i det blå ocean. Dermed overser Blue Ocean forholdet omkring, hvordan virksomhedens nuværende situation er, og i stedet udelukkende følger faserne i Blue Ocean tankegangen. Man mister det element, at få virksomhedens nuværende styrker og svagheder contra muligheder og trusler tilpasset til strategien. Dette skal tilsidesættes ved en Blue Ocean strategi ifølge Kim & Mauborgne. Side 37

40 Der findes også fællestræk blandt de to typer strategivalg. Blue Ocean har visse ligheder med Mintzbergs første p (plan). Blue Ocean tankegangen bliver fremstillet ved hjælp af en plan, som skal følges og som bruges til den endelige implementering. Derfor er der tale om en mere plan strategi end mønster strategi, når vi sammenholder med Mintzberg. Tredje p er af Mintzberg defineret som position, hvor man går ud fra, at positionere sig på markedet og på den måde skabe strategien. Igen er Porter en væsentligt faktor på dette punkt, med hans bog (Competitive Strategy) om emnet fra (Porter 1980). Det handler om at være anderledes end konkurrenterne, og på den måde differentiere sig fra disse. Det fjerde p, som er perspective (perspektiv), står i modsætning til positionen. Med perspektivet tager man ikke udgangspunkt i produktet, men derimod ser man strategien ind i virksomheden. (Mintzberg 1987). Hvor positionen giver mulighed for at se på, hvordan markedet er og dens konkurrence er, så er perspektiv mere et udtryk for, om virksomheden har ændret perspektiv i deres måde at arbejde på. (Mintzberg 1987). Blue Ocean og positions-strategien har også sammentræf. Begge følger/jagter en form for position på markedet, dog med ét vigtigt men. Porter tager udgangspunkt i en analyse indenfor den pågældende industri, mens Blue Ocean tager udgangspunkt i en analyse i de brud, man gør fra den eksisterende industri. Porter tager udgangspunkt i industrien, mens Kim & Mauborgne arbejder ud fra industrien og ind på en ny. Det femte og sidste p i Mintzbergs strategi er ploy (Plot). Mintzberg definerer det som: really just a specific maneuver intended to outwit an opponent or competitor. (Mintzberg 1987). Det er situationer, hvor en virksomhed udspiller eller udkonkurrerer en anden. Dette sker ikke, når man ser på Blue Ocean. Det gør det ikke i sagens natur, da det lige præcis er dette scenarie man prøver at komme væk fra ved hjælp af Blue Ocean. Der er derfor ikke direkte konfrontationer mellem to virksomheder på de blå oceaner, da det er disse kampe, der skaber de røde oceaner til at starte med. Side 38

41 Delkonklusion. Sammenholder man Blue Ocean strategien med Mintzbergs fem p er for strategi, vil der være en del forskelle, men også paralleller man kan trække mellem de to strategitilgange. Ses der på Blue Ocean strategien, er der altså tale om et planlægningsperspektiv, hvor man ikke tager højde for de stærke og svage sider i en virksomhed. Selve teorien af Blue Ocean er bygget op omkring hvordan man skal ende i et såkaldt blåt ocean, men da vi har konkluderet, at man skal have et sammenspil mellem plan og mønster, kan dette give problemer for virksomhederne fremadrettet, når de prøver at implementere strategien. De har meget kontrol, men ikke meget følelse med processen, jf. figur 7.1. Den klassiske teori tager udgangspunkt i en analyse inden for den pågældende industri, mens Blue Ocean tager udgangspunkt i en analyse i de brud, man gør fra den eksisterende industri. Dermed er Blue Ocean lavet til at ændre de perspektiver, der er i industrien og nå toppen af kransekagen nemlig et blåt ocean. Mintzbergs plot er ikke eksisterende i Blue Ocean, da den er en direkte konfrontation mellem to virksomheder, og det er lige præcis dette man søger væk fra, ved hjælp af Blue Ocean. Side 39

42 7.3. Blue Ocean vs. Porters five forces. Dette afsnit vil tage udgangspunkt i et af de store navne, når man ser på strategi og konkurrence mellem brancher. Kim & Mauborgne sætter flere gange direkte og indirekte deres tankegang i forhold til det, man før har set fra Michel E. Porters side, så derfor er det naturligt at sætte disse to op imod hinanden. Allerede i starten gør Kim & Mauborgne opmærksom på, at Blue Ocean skiller sig ud fra den traditionelle tankegang, som man har set ved Porter. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 25). På baggrund af det, vil der blive set på, om der findes ligheder mellem disse to teorier, som i teorien skulle pege i hver sin retning. Det skal gøres ud fra den idé at finde ud af, hvor meget nytænkning der er i Blue Ocean eller om man kan trække enkelte eller flere paralleller til den klassiske teori, som man har stiftet bekendtskab med flere gange. Dermed er dette også i tråd med problemformulering, at stille Blue Ocean op mod en mere klassisk teori. Dette afsnit vil kun dreje sig om Blue Oceans princip 1, da arbejdet med de andre principper ville være for omfattende, når der også ønskes analyseret andre ting. Men der kunne opstilles samme model for de sidste frem principper. Jf. afsnit 5.2.1, omhandlende omdefinering af markedsgrænserne, er der seks veje, man ifølge Kim & Mauborgne kan gå for at opnå dette. Kim & Mauborgne skriver i deres indledning omkring omdefineringen af markedsgrænserne, at man skal differentiere sig fra det nuværende marked. Dette kunne omsættes til en analyse af markedet, eller som Kotler et. al. skriver; five forces that determine the intrinsic long-run attractiveness of a market (Kotler et al, side 304). Porters five forces er bygget op omkring fem forcer (faktorer) som ifølge Porter selv er med til at forme virksomhedens strategi. (Porter 2008) De fem faktorer er leverandørforholdet, nye udbydere, køberforholdet, udbydere af substituerende produkter, som sammen er med til at påvirke den sidste kraft, konkurrencesituationen for virksomheden (Jf. figur 6.1) Side 40

43 Figur 7.1. The five forces: Kilde: Porter 2008 Følgende afsnit omhandler forholdet mellem Blue Ocean og Porters five forces. Den første faktor, som Porter analyserer, er truslen fra de nye indtrængere/udbydere på det eksisterende marked. Det mest attraktive segment er det, hvor adgangsbarriererne er høje, mens udgangsbarriererne er lave (Kotler et al, 2009, side 304) Forholdsvis få virksomheder indtræder på dette marked, grundet de højere adgangsbarrierer, mens virksomheder der ønsker at forlade markedet, måske grundet dårlig vækst, uden de store økonomiske omkostninger kan forlade markedet. Omvendt vil det naturligvis være dårligt, hvis adgangsbarriererne var lave, mens udgangsbarriererne var høje. Her kan virksomheder således indtræde, når det går godt, men har svært ved at komme ud, når det ikke går godt. Flyindustrien er et godt eksempel herpå. (Kotler et al, 2009, side 305). I Blue Oceans vej 4: Hold øje med komplementære produkt- og servicetilbud (Jf. afsnit ) ses der en videre udvidelse af Porters model. De ønsker, her at finde frem til en løsning, hvor man samler hele den givne problemstilling til en helhedsløsning, som de selv skriver: Der ligger ofte en uudnyttet værdi skjult i komplementære produkter og serviceydelser. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 75). Der ses her væk fra den statiske og traditionelle måde, hvorpå man ser markedet, og i stedet forsøger at forbedre konkurrencesituationen. Altså vil Blue Ocean have et marked, hvor der er høje adgangsbarrierer, idet de skaber et marked, hvor man får en helhedsløsning og dermed tilbyder mere end der hidtil er set. Side 41