Job- og personprofil for stillingen som. direktør (direktionsmedlem) i Egedal Kommune

Transkript

1 for stillingen som direktør (direktionsmedlem) i Egedal Kommune Den nye direktør er medlem af direktionen. Ansvarsområdet er: Direktionen koncernansvaret i samspil med kommunaldirektøren og de 2 øvrige direktører. En række borgerrettede områder relateret til centrene for: Borgerservice Jobcenter - Plan, Kultur og Erhverv Teknik og Miljø. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1. Baggrund og informationer 2. Ansættelsesvilkår 3. Egedal Kommune Forventningerne 4. Direktørens formelle ansvarsfelt 5. Direktørens udfordringer 6. Baggrund og bagage Ansættelsen 7. Ansøgerens vurdering af arbejdspladsen 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 9. Tidsplan for ansættelsen 10. Efter ansættelsen

2 Rammer og perspektiv 1. Baggrund og informationer Egedal Kommune har arbejdet i en ny organisationsstruktur (jf. nedenfor) siden I indkøringsåret har man ladet den ene direktørstilling (ud af i alt 4) være vakant, indtil man fik overblik over de kommende års strategiske projekter. Kommunalbestyrelsen har vedtaget at opføre et nyt rådhus og sundhedscenter fysisk samlet i den nye bydel Egedal By (ved S-stationen). En af de nuværende direktører får hovedansvar for dette udviklingsprojekt. Derfor opslås den ledige stilling nu med nyt ansvarsområde. På kan findes en række relevante oplysninger om den politiske og administrative organisering, politikker og strategier, det nye rådhus og sundhedscenter, befolkningsprognose, fakta og meget mere. 2. Ansættelsesvilkår Stillingen tilbydes som en 5 årig åremålsansættelse på overenskomstmæssige vilkår, jf. cheflønaftalen. Grundløn og funktionsløn udgør årligt kr., åremålstillæg og evt. kvalifikationsløn efter forhandling, pensionen udgør 18.52%. 3. Egedal Kommune: En helt nydesignet by Kun 35 minutter i S-tog fra centrum af København ligger Egedal By Hovedstadsregionens største stationsnære byudviklingsområde. Det er vores helt ny bydel, der de kommende år skal udvikle sig til at være en rigtig by med alt, hvad det indeholder af rekreative landskaber, caféer og snævre gader med bygninger i op til seks etager. I Egedal Kommune har vi pålagt os selv at udfordre vanetænkningen og vi gør bare som vi plejer mentaliteten.. Vi har nemlig erfaret, at det ikke koster ret meget ekstra at se lidt længere frem og tænke tværfagligt ud af boksen. At tage de første skridt, dér hvor ingen rigtig har gået før. Et godt eksempel er vores nye forsamlingshus på kvadratmeter, der åbner til næste år. Borgerhuset er super energieffektivt og det første byggeri i landet, der både har plads til et komplet rådhus og sundhedscenter under samme tag. Det samler alle kompetencerne, og giver borgerne en langt mere sammenhængende service. side 2

3 Prisen er 330 millioner kroner, men til gengæld sparer vi så mange udgifter til transport, energi og personale, at det finansierer det hele over 25 år. Alt nyt er selvfølgelig ikke automatisk godt. Kunsten er at genbruge og udvikle de løsninger, der giver reel værdi for borgerne. Det lyder måske meget enkelt, men det kræver mod og tillid til medarbejdernes faglige kompetencer at nedbryde grænser og udvikle andre måder at tænke, handle, organisere og indrette sig på. Vi kalder det styrket kultur. Andre ville måske kalde det innovation. I praksis betyder det eksempelvis, at vi ikke møder på arbejde for at stirre os blinde på de vanskelige 1%, men at vi er parate til at arbejde konstruktivt, åbent og anerkendende med de 99%, hvor der er masser af muligheder for bedre service til borgerne. Kommunen har ca indbyggere der forventes en årlig stigning på gennemsnitligt 0,4% i årene fremover med en formentlig stigende tendens, når hovedstadsregionen igen oplever vækst. Egedal Kommune ligger i Frederikssundfingeren, som har hovedstadsområdets største arealer til byudvikling. En del af den forventede vækst i boliger og arbejdspladser i hovedstadsregionen vil derfor gå til Egedal. I de kommende 10 år forventes en udbygning med ca nye boliger. Kommunalbestyrelsen har 21 medlemmer. Udvalgsstrukturen i denne valgperiode har følgende indhold: Økonomi Erhverv og Beskæftigelse Familie Kultur og Fritid Plan Skole Social og Sundhed Teknik og Miljø. Den administrative organisering er bygget op over direktionen (nu 4 medlemmer), 7 fagcentre og 2 internt rettede servicecentre samt de decentrale institutioner/enheder. Kommunaldirektør Lars Wilms bliver referencedirektør for Center for Personale og Økonomi service og Borgmester- og Udviklingssekretariatet. Direktør Peter Olrik bliver referencedirektør for Center for Social Service, Center for Sundhed og Omsorg og Center for Skole og Dagtilbud samt på direktionens vegne digitalisering og effektivisering. side 3

4 Direktør Jacob Madsen får direktionsansvaret for nyt rådhus/sundhedscenter og energiprojekterne. Endvidere bliver han referencedirektør for Center for Ejendomme og Intern Service. Den nye direktør: Jf. ovenfor. Alle direktører vil få direktionsansvar for tværgående projekter. Formelt refererer direktøren til kommunaldirektøren, er medlem af direktionen, indgår sammen med den øvrige direktion og centercheferne i kommunens chefgruppe og deltager i ledersamlingerne (med alle centrale/decentrale ledere). Endvidere har direktøren det overordnede sekretariatsansvar for fagudvalgene: Teknik og Miljø, Kultur og Fritid, Plan samt Erhverv og beskæftigelse. Direktøren udøver ledelse i forhold til centercheferne og overordnet ledelse i forhold til referenceområdet. Der er netop vedtaget et nyt styringskoncept Mål- og økonomistyring i Egedal Kommune med vægt på et sammenhængende og helhedsorienteret målhierarki, der nu skal udfoldes i hel skala over de næste 2 år. På hjemmesiden findes endvidere en deltagelsesformular til Innovationsprisen 2012 over temaet En styrket kultur, der sammen med styringssystemet giver et godt indblik i det seriøse arbejde på de indre linjer, der har kendetegnet Egedal Kommune hen over I 2013 har direktionen sat projekt Ledelse i Egedal Kommune på dagsordenen det hænger fint sammen med styrings- og kulturprojekterne nævnt ovenfor. Den kommunale økonomi har været i en genopretningsproces de sidste par år er nu i fornuftig balance. MEN: Der skal fortsat være skarpt blik på økonomistyringen både på politisk og administrativt niveau. Politikere, ledere og medarbejdere fremhæver en række positive træk og muligheder: Overordnet/strategisk Borgerne i Egedal Kommune er aktive i deres lokalmiljøer og generelt godt uddannede borgerne har overskud - hvilket præger sammenligningsmæssigt gode KRAM profiler og socioøkonomiske nøgletal. Der er således åbenlyse muligheder for at udvikle velfærd og serviceløsninger i endnu mere tætte alliancer mellem borger- side 4

5 ne og kommunen. Foreningslivet bredt anskuet trives derfor også efter fineste danske tradition. Kommunalbestyrelsen arbejder med 4 års strategiske, tværgående mål via konstruktive samspil mellem fagcentrene, direktionen og politikerne. Et markant strategisk mål er udviklingen af en ny Egedal By realiseret over de næste år. Promovering af Egedal By og Involvering af civilsamfundet er nogle af de strategiske fokusområder. Ung i Egedal og Sundest i Egedal er andre fokusområder, der p.t. ligger på diskussionsbrættet. Samtidig med at man politisk lægger strategiske satsninger ud - så sættes der også penge af til, at man kan følge op. I foråret 13 sættes spaden i jorden til det nye rådhus og sundhedscenter (samme bygningskompleks) i den nye Egedal By. Egedal Kommune har fra starten markeret det grønne image. Den meget roste byudvikling i Stenløse Syd er et godt eksempel på, at der sættes handling bag ordene og det vil også præge den nye Egedal By. De sidste år er der skabt fælles fodslag om den fremadrettede sunde økonomistyring (det er ingen sovepude, der skal fortsat fokuseres og prioriteres benhårdt). Der er et godt politisk kollegialt samarbejdsmiljø og det smitter af på et konstruktivt samspil mellem de politiske og administrative/faglige aktører. Internt rettet mod direktørens reference-/ansvarsområder Der er et velfungerende jobcenter fine tal for evnen til at aktivere/få borgerne i arbejde. Borgerservice er i rivende udvikling her ligger en rækker bestillerfunktioner - og også den digitale del af den borgerrettede service, hvor Egedal er på kommunal forkant. Plan, kultur og erhverv integrerer kultur og erhverv i planfokus. Teknik og Miljø arbejder med store grønne- og klima-projekter. Der er vedtaget en blandet kommunal/privat model for Materielgården, der skal implementeres i Der er solid faglighed (i ordets bedste betydning) på alle opgaveområderne. side 5

6 Samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere kører godt. Der er flot fokus på udvikling af en ledelseskultur, der kitter ledelsesniveauerne konstruktivt sammen - samtidig med, at hvert niveau har stort ansvar/klar ledelsesprofil. Egedal Kommune er en rigtig god arbejdsplads her kan man udvikle sig får ansvar vi har en ledelse, der har styr på økonomien og det er godt at opleve højt fagligt niveau hos kollegerne (medarbejder) Forventningerne 4. Direktørens formelle ansvarsfelt Direktionen Direktionen har primært et strategisk fokus - og man deler de forskellige ansvarsområder. Hovedfunktioner er: Øverste ansvarlige organ for den overordnede samlede ledelse, drift og udvikling af kommunen. Fælles ansvar for kommunens samlede økonomi og den overordnede ledelse. Koordinering og helhedssyn i kommunens planlægning og opgaveløsning samt stimulere et godt samarbejde på tværs af organisationen med afsæt i grundelementerne under En styrket kultur. Overordnet ansvarlig for, at der sker en kvalitativ betjening af kommunalbestyrelsen, udvalg og råd herunder rådgivning og sparring med de politiske nøglepersoner og fora. Direktionen sikrer fælles retning og formidler samarbejdet mellem kommunalbestyrelse og administration. Sammen med det politiske niveau ansvarlig for at der bliver opstillet politikker, mål, rammer og retningslinjer for kommunens udvikling og at disse er kendte og efterleves i hele organisationen, således at retningen er tydelig for alle. Direktørens funktion og overordnede ansvar: Den enkelte direktør har det overordnede strategiske, drifts- og udviklingsmæssige og økonomiske ansvar for sit område, i tæt dialog og samarbejde med relevante centerchefer og andre efter behov. Direktionen hhv. den enkelte direktør har altid det endelige beslutningsmandat. side 6

7 Den enkelte direktørs funktion og overordnede ansvar er: Strategisk og udviklingsmæssig ledelse: Sammen med direktionen og centerchef ansvar for den overordnede strategiske udvikling og ledelse af sine områder. Det overordnede koordinerende ansvar for opgaveløsningen indenfor eget område samt ansvaret for en effektiv beslutningstagning i organisationen. Aktiv understøttelse og sikring af tværfagligt og tværorganisatorisk samarbejde, udvikling, innovation samt effektivisering. Sammen med centercheferne sikre, at der i chefgruppen sker en ledelsesmæssig og administrativ koordinering af sager, der har strategisk eller principiel betydning for Egedal Kommunes økonomi, drift, planlægning, personale og administration. At sikre og formidle samarbejdet mellem administration og kommunalbestyrelse, samt at yde rådgivning og sparring til kommunalbestyrelsen. At ledelse sker i henhold til Principper for økonomistyring, ledelsesgrundlaget, den værdibaserede personalepolitik og den lokale MED-aftale. Økonomisk/administrativ ledelse: Overordning og opfølgning af budgetter i underliggende enheder, herunder eventuelle mængdemæssige forudsætninger bag budgettet. Andre opgaver og opfølgninger som fremgår af diverse retningslinjer, f.eks. omkring udarbejdelse af dagsordener til det politiske niveau, budgetudarbejdelse og opfølgning mv. Personaleledelse: Ansættelse og afskedigelse af centerchefer indenfor området samt evt. andre medarbejdere/ledere, der ansættes med reference til direktionen/direktøren jf. ansættelsesregler og retningslinjer samt ansvar for personaleledelse og kompetenceudvikling af disse. Det forventes, at den nye direktør forholder sig aktivt med selvstændige initiativer på alle ansvarsområder, og at dette foregår via/i samspil med politiske niveauer, direktionskolleger, centerchefer og øvrige lederniveauer, MED-organisationen etc. 5. Direktørens udfordringer Når man omsætter det generelle, overordnede ansvar til de konkrete udfordringer, som direktøren forventes at gå aktivt ind i drejer det sig bl.a. om følgende udfordringer, der vil fylde meget: side 7

8 Overordnet/eksternt (i aftalte samspil i direktionen/centerchefer m.fl.) På tværs af kommunalbestyrelsen, direktionen og en række eksterne aktører vil udviklingen over de næste år fylde meget. Det handler om at skabe rammevilkår for borgere og virksomheder i en kommune med stærk identitet, der er kendetegnet ved attraktive miljøer, god infrastruktur med de naturværdier og nærheden til hovedstaden, der vil vedblive med at være det kommunale dna. Den nye direktør kommer til at blive projekttovholder på flere områder rettet mod dette fremtidsperspektiv. Herunder ligger også behovet for at skabe alliancer og partnerskaber på tværs af kommunerne og andre offentlige og private aktører relateret til at finde de bedste og billigste løsninger. Der skal forsøges med nye måder hvorpå man kan inddrage civilsamfundet i de nære opgaveløsninger på velfærds- og andre områder. Hvordan kan man endnu bedre aktivere/styrke borgeransvaret for planlægning/udvikling i lokalområderne? I de komplekse service-/plan- og myndighedssager? Den linje - kommunalbestyrelsen i denne valgperiode har lagt vedrørende strategiske satsningsområder - skal følges op. Det udfordrer også direktionens evne til at understøtte stærke ejerskabsprocesser, så visioner omsættes til holdbare konkrete satsninger/mål. Den økonomiske styring er fortsat forudsætningen for alt andet. Det skal blandt andet understøtte troværdige holdbare kvalitetsstandarder i de faglige miljøer og frirum til at gå efter visioner/strategiske satsningsområder. Direktionen og direktionens samspil med øvrige ledelsesniveauer (i den nye struktur) er i gang med at blive revitaliseret man er rigtigt godt på vej. Herunder ligger behovet for at være meget synlig vedrørende direktionens rolle som team og strategisk ledelse/retningsgiver. Direktionen er også fremover en åbenlys rollemodel for helhedssynet/evnen til at tænke på tværs og ud af boksen. Man er i ledelsen optaget af at udvikle den interne konstruktive kultur i alle faglige miljøer hvor man smidigt og konstruktivt tænker både i afgrænset faglighed og de nødvendige helheder. Det er et fortsat fokusområde, hvor der skal bruges energi (hér vil det nye rådhus være en markant understøttelse). side 8

9 Internt på reference-/ansvarsområderne Planområdet kan godt få endnu mere helhedsorienteret perspektiv og indhold, hvor man hele tiden indtænker velfærds- og institutionsområdet etc. i de nye bolig- /byområder etc. Der kan være behov for at teknik/miljø og plan/kultur/erhverv tænker hinanden endnu bedre ind (en stor gruppe medarbejdere har netop gennemgået projektlederuddannelse). Herunder kan måske også ligge en mere offensiv rolle i service/samspil med borgerne/lokalsamfundene/interessenterne. Man står foran store beslutninger på forsyningsområderne herunder overvejelser om hjemtagning af delområder. Helhedstænkning på tværs af erhverv og beskæftigelse på tværs af erhverv, kultur på tværs af sundhed/jobcenter er eksempler på fortløbende fokusområder. Jobcentret vil fortsat blive udsat for løbende lovændringer/centrale udmeldinger. Borgerservice herunder den digitale udvikling vil ligeledes være under konstant forandring/udfordring. Der vil være mange andre kort- og langsigtede udfordringer, hvor det forventes, at den nye direktør (i samspil med andre) har markant ledelsesfokus. 6. Direktørens baggrund og bagage Generelt Der er ingen forventning om, at man har dyb forhåndsindsigt i de mange opgaveområder det er en generalist/direktør, der søges. Men selvsagt med evnen til over kortere tid at sikre indblik i de lokale/nationale dagsordener på ansvarsområderne der er særligt vigtige/politisk relevante og hvor man som direktør kan støtte sig til fagligheden hos centercheferne m.fl. Endvidere skal direktøren kunne mærke lysten til at være med til at udvikle Egedal Kommunes identitet og samlede udvikling og rolle i hovedstadsregionen, jf. ovenfor. Baggrund/ledererfaring Der forventes en samfundsvidenskabelig uddannelse eller en uddannelse på et tilsvarende niveau. side 9

10 Baggrunden kan være en tung fagchef/afdelingscheffunktion, hvor man søger større bredde/perspektiv. Og det kan være talentet (med relevant ledelseserfaring), der ønsker at udvikle sig selv i bredden/på endnu højere niveau. Der skal være flair for at sætte sig ind i kommunaløkonomiske forhold, samarbejde mellem offentlige og private aktører, styringsmodeller og HR-udfordringer. Evnen til (på baggrund af erfaringer) at forstå og læse den politiske kultur og dagsorden og evnen til at opnå tillid i den samlede kommunalbestyrelse er en forudsætning for alt andet. Strategisk ledelse skal være en spidskompetence (potentialet skal tydeligt kunne ses). Det samme gælder evne og lyst til at gå ud i de eksterne møder med offentlige og private samarbejdspartnere. Det repræsentative vil også være en del af arbejdet (som supplement til borgmesteren, kommunaldirektøren m.fl.). Der forventes dokumenteret ledererfaring med opnåede resultater gerne fra forskellige organisationer og ledelsesniveauer og der skal være gode mundtlige og skriftlige kommunikationsevner. Person-/lederprofil Vel vidende, at ingen ansøger kan alting, vil der være brug for en direktør med flest mulige af nedennævnte egenskaber: Først og fremmest en ordentlig person med en naturlig autoritet og en god personlig udstråling der kan være samlende kraft, dynamo og inspirator såvel på den korte bane med blikket vendt mod de kommunale kerneydelser som i det længerevarende udviklingsperspektiv. Egedal Kommunes tillidskultur skal naturligt kunne adopteres de sociale og kommunikative evner skal være markante. En dygtig teamleder, der kan skabe et godt samarbejde i diverse leder- og samarbejdsfora herunder i MED. Pågældende forstår at delegere og lede gennem andre. Kan samtidig tage bordenden og sikre beslutninger/retning. Kan tydeliggøre overholdelse af retning og mål gennem dialog og ledelsesinformation etc. En god sparringspartner for udvalgsformænd, borgmesteren, kommunaldirektøren og øvrige ledelseskolleger. Kan give kvalificeret med- og modspil og skabe handlemuligheder for det folkevalgte system. Der skal være en vis (kalkuleret) risikovillighed det ligger som et grundvilkår, at man ofte prøver noget af som de første. side 10

11 Kan arbejde strategisk og helhedsorienteret og få folk med når nye veje skal betrædes. Har blik for processerne. Er analytisk og struktureret. Har gode evner for at lytte, gå i dialog, formidle mundtligt og skriftligt etc. skal kunne brænde igennem i en forsamling af ledere og medarbejdere. Er personlig robust. Ansættelsen 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Lars Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne tlf eller eller Kommunaldirektør Lars Wilms tlf eller Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesprocessen, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. Den mulighed ligger før ansøgningsfristen og inden 1. interviewrunde. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde afholder et møde med kommunaldirektøren for at få mulighed for at danne sig et personlige indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Der er nedsat et ansættelsesudvalg, der består af borgmesteren, fire udvalgsformænd, kommunaldirektøren, en sideordnet direktør, tre centerchefer og to medarbejderrepræsentanter. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. interviewrunde og gennemfører herefter 1. og 2. interviewrunde. side 11

12 Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste interviewrunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste ca. 3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. interviewrunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest hos en anden af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. interviewrunde). Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere (kun efter aftale, og hvor det ikke belaster ansøgeren, hvis pågældende ikke får stillingen). Det personlige indtryk fra 2. interviewrunde. Ansættelsesudvalget har tavshedspligt omkring alle oplysninger og materialer. Ansættelsesudvalget indstiller til kommunalbestyrelsen, som beslutter hvem der tilbydes ansættelse. Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på vores hjemmeside 9. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf Ansøgning sendes via stillingsmodulet på Den skal være fremme senest den 18. februar 2013 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, ansøgningen er sendt fra. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 20. februar træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. interviewrunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. side 12

13 1.interviewrunde afvikles med op til 6 ansøgere den 22. februar kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. interviewrunde, afvikles af direktør Jakob Lundgaard den 25. februar. 2. interviewrunde afvikles med op til 3 ansøgere den 27. februar. 10. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye direktør kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye direktørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med kommunaldirektøren og direktøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Januar 2013 Lars Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 13