PERSPEKTIVERING: HVAD HAR VI LÆRT AF STYRINGSFORSØG, OG HVAD ER DEN NÆSTE UDFORDRING?

Transkript

1 PERSPEKTIVERING: HVAD HAR VI LÆRT AF STYRINGSFORSØG, OG HVAD ER DEN NÆSTE UDFORDRING? Mickael Bech

2 DAGSORDEN 1. Begrebet værdibaseret styring er under (fortsat) udvikling 2. Styringsændringer ændringer udgør (en lille) andel af den samlede styringsramme, og ændringer er inkrementelle 3. Værdibaseret styring er mere og andet end styring, og det kræver nye værktøjer til at måle og styre efter værdi 4. De næste udfordringer?

3 1. BEGREBET VÆRDIBASERET STYRING ER UNDER (FORTSAT) UDVIKLING Vi startede med Porter, men hvor er vi nu?

4 MICHAEL E. PORTER VALUE-BASED HEALTHCARE Seks centrale komponenter: 1. Behandlingen skal organiseres i integrerede enheder 2. Resultat (outcome) og omkostninger skal opgøres for hver enkelt patient. 3. Samlet betaling for hele patientforløb (også kaldet bundled payments ) i stedet for betaling for enkeltydelser. 4. Integreret sundhedsvæsen, hvor aktiviteterne for en patientgruppe samles og koordineres 5. Udvidelse af geografisk optageområde, for at sikre høj kvalitet og omkostningseffektiv ressourceanvendelse. 6. Opbygning af relevant it-platform, som gør det let for behandleren at udtrække resultater af det enkelte patientforløb og udveksle relevante data. 24. november 2014 Michael E. Porter & Elisabeth Olmsted Teisberg (2006): Redefining Helath Care: Creating Value-based Competione on Results. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Michael E. Porter & Thomas H. Lee. The strategy that will fix health care. Harvard Business Review, the October 2013 Issue.

5 HVAD BETYDER VÆRDI? Øge værdi ved at øge outcomes med betydning for patienten for hele patientforløbet Patientens perspektiv på hvad der skaber værdi Øge værdi ved at reducere omkostninger for hele forløbet Fokus på omkostninger ved forløb snarere end blot at reducere omkostninger ved events Rigtigt i teorien, men svært i praksis æ ø 5

6 FORSØG MED VÆRDIBASERET STYRING Økonomiaftale, Regeringen og Danske Regioner, 2016 Styring, incitamenter og finansiering skal understøtte kvalitet for patienten Det hidtidige fokus på aktivitet har medvirket til at øge produktiviteten i sygehusvæsnet. Fremadrettet tænkes dette sammen med udvikling af styring og incitamenter, der ligeledes sætter fokus på kvalitet og resultater. Konkret igangsættes regionale forsøg på udvalgte områder med at udvikle og afprøve nye styrings- og afregningsmodeller med afsæt i værdibaseret styring. Forsøgene følges af en styregruppe med deltagelse af Danske Regioner (formand), Sundheds- og Ældreministeriet, Social- og Indenrigsministeriet og Finansministeriet. Der afsættes en kvalitetspulje til at understøtte forsøgene.

7 ERFARINGER: STYRINGS- OG AFREGNINGSMODELLER Opsamling 2016 Ingen projekter opfylder alle Porters kriterier For stort fokus på blot at fritstille sygehusene fra aktivitetsbestemt afregning! Langsom start Værdibaseret styring er et ideal Skal betragtes som en bevægelse, snarere end et koncept (forstå Michael E. Porters som udviklingspunkter snarere end et koncept) Ledelse, økonomi og måling skal følges ad 7

8 UDVIKLINGSHOSPITAL BORNHOLM Det var en hård fødsel det tog tid at definere projektet Faldende aktivitet og lavere belægningsprocent, men uklart om det skyldes fritstilling fra aktivitetsbestemt afregning Faldende produktionsværdi for stationær behandling, færre cpr.nr. Mindre fald i antal ambulant behandling, stigning i telefonkonsultationer Det tager tid at omstille tænkningen ned igennem systemet Personalet oplever stadig, at de har travlt (på trods af lavere belægning) 8

9 2. STYRINGSÆNDRINGER Ændringer udgør (en lille) andel af den samlede styringsramme Inkrementelle ændringer Styringsinstrumenter har tilbøjelighed til at aflejre spor selvom de formelt er udfaset

10 Et større sæt af styringsinstrumenter Synlighed, resultatmåling og benchmarking: Nationale mål Patienttilfredshedsmålinger Produktivitetsopgørelser Kliniske anbefalinger, retningslinjer og standarder: Specialplanlægning Nationale kliniske retningslinjer og forløbspakker De 11 styringsinstrumenter Patientrettigheder og markedsafledt konkurrence: Frit valg og udvidet frit valg Udbuds- og konkurrencemuligheder Økonomiske incitamenter: Rammestyring (inkl. budgetlov) Puljer, øremærkede/ formålsbestemte bevillinger Aktivitetspulje Produktivitetskrav

11 3. VÆRDIBASERET STYRING ER MERE OG ANDET END STYRING Patientinddragelse, brugerstyret behandling, beslutningsstøtteværktøjer, patienten i centrum, PRO, shared decision making, mv. Kan og skal PRO-data bruges til styring?

12 OPBYGGE VIDEN OM PRO 12

13 4. DE NÆSTE UDFORDRINGER Vækst i sundhedsudgifterne Nærhedsfinansiering: Honorering efter indikatorer og målsætninger Prioritering mellem områder

14

15 SUNDHEDSVÆSEN SNUPPER EN VÆSENTLIG ANDEL AF OFFENTLIGE UDGIFTER Finansministeriet, Økonomisk Analyse: Udviklingen i de offentlige udgifter fra 2000 til 2017

16 VÆKSTEN I SUNDHEDSUDGIFTERNE ER IKKE KONSTANT Kilde: Danmarks Statistik, statistikbanken, Regr11 og Økonomi- og Indenrigsministeriet 16

17 Stigning i antal unikke personer: 9% Stigning i aktivitet (antal kontakter pr. patient pr 1000 borgere): 25,6%. Skyldes stigning i ambulant aktivitet Er stigningen hensigtsmæssig? Kan og skal denne stigning i aktivitetsmønstret fortsætte? Sundhedsdatastyrelsen, Udvalgte nøgletal for det regionale sundhedsvæsen

18 FORSKELLIGE KONSEKVENSER AF ØKONOMI PRES Analyser af fire områder Håndtering og konsekvenserne er forskellige mellem fire områder Overgang fra aktivitetsbestemt afregning til rammebudgetter opleves forskelligt, men generelt som en forværring særligt områder med stort pres på efterspørgslen Variationer i implementeringen af kontrakter mellem CCG erne 18

19 Kriterier i nærhedsfinansieringen De fire første kriterier forventes at være flerårige, mens det femte kriterie udskiftes med ØA20 Teknisk arbejdsgruppe til afgrænsning mv.

20 UDFORDRINGER 1. Klassisk økonomistyring er fortsat vigtigt, og vi skal fortsat have styr på og opgøre aktivitet. Stor kommunikationsopgave! 2. Aktivitetsbestemte system kunne bruges (næsten) 1:1 igennem hele styringskæden. Det er ikke tilfældet med nærhedsfinansiering. Kræver strategiske beslutninger på alle niveauer kræver ledere som kan tage og tager ansvar! 3. Styring, ledelse og faglighed skal gå hånd-i-hånd. Nærhedsfinansiering kræver mere (faglig) ledelse og kliniske inputs til strategiske beslutninger. 4. Ledelsesinformation: Data om populationen, som både viser helheden og de enkelte afdelingers/hospitalers bidrag, relation og gensidige afhængighed. Ex. Udskrivning- og genindlæggelsesmønstre. Styrket dialog på tværs - hospitaler, afdelinger, kommuner, almen praksis. Kræver viden baseret på data fordelt på ex. Kommuner 5. Kræver prioriteringer bruge data om værdi i prioritering

21 21

22 TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN Mickael Bech Novo Nordisk Fonden Professor i ledelse i sundhedsvæsenet Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet mibe@ps.au.dk