Organisatorisk sammenhængskraft. Prodekan for uddannelse, HUM Lektor, phd., cand. psych. Hanne Dauer Keller

Transkript

1 Organisatorisk sammenhængskraft Prodekan for uddannelse, HUM Lektor, phd., cand. psych. Hanne Dauer Keller

2 Sammenhængskraft Det sociale kit Får en arbejdsdeling til at fungere Synergi teamorganisering fungere bedre end enkeltmandsorganisering. Det sociale modererer udfordringer i det psykiske arbejdsmiljø

3 Praksisfællesskaber

4

5 Social kapital Definition: virkelige og potentielle ressourcer, der findes i organisationers sociale relationer og netværk (Borg, 2018) gensidig anerkendelse, tillid og respekt samt fælles mentale modeller, normer og motivation opstår og styrkes i de sociale relationer, som dannes gennem sociale interaktioner mellem individer eller grupper via interaktioner som fx gensidig hjælp, gensidig forståelse, kommunikation, koordinering og ledelse.

6 Komponenter i social kapital 3. Interaktionshandlinger 1. Forudsætninger 2. Indsatser 5. Resultater 4. Fælles normer og tilstande

7 Forudsætninger for social kapital Opportunity -> social kapital forudsætter sociale netværk og forbindelser mellem folk. Hvad er deres frekvens, intensitet, konfiguration og er de direkte eller indirekte forbindelser. Motivation -> social kapital forudsætter at folk er motiveret til at indgå i sociale relationer hvor der ikke er en direkte gevinst ved at deltage.

8 4 ressourcer i social kapital Kvaliteten af de sociale relationer: Gensidig anerkendelse, tillid og respekt. Fælles mentale modeller: deltagernes fælles forståelser af opgaverne og af, hvordan deres team eller sociale enhed skal fungere. Fælles normer for handlinger inden for den givne relation eller enhed. Fælles motivation: tiltro til fælles kompetence til at varetage opgaver, fælles engagement og fælles identifikation.

9

10 Social kapital Det handler ikke om den enkeltes job, men om hele arbejdspladsen. Det er ikke så vigtigt hvilket job man har, som hvor man har det. Det er ikke trivslen, der er i fokus, men kerneopgaven. Når man løser opgaven så godt som muligt, ender det også med at man trives. Der er ikke fokus på APV, stresspolitik mm, men på at skabe gode relationer og meningsfuld kerneopgave

11 En win win situation? Ved at arbejde med social kapital, kan man øge kvalitet og produktivitet samtidig med, at de ansattes trivsel øges. Når arbejdspladsen har høj social kapital, så er trivslen også høj. Den sociale kapital siver ned gennem arbejdspladsen. Social kapital har negativ sammenhæng med helbredsproblemer, fravær og personaleomsætning Social kapitel har positiv sammenhæng med produktivitet, kvalitet, innovation og borgertilfredshed

12 Tillid Tillid: tilstand, hvor man accepterer egen sårbarhed på baggrund af positive forventninger til en anden parts hensigter eller opførelse (Olesen m.fl., 2008) Kniber ofte med den lodrette tillid Det er den daglige praksis, der tæller: Sig, hvad du gør gør hvad du sir Uddeleger opgaver og ansvar til de ansatte Lyt til de ansatte Betragt som udgangspunkt de ansatte som troværdige

13 Retfærdighed Sammenhæng mellem indsats og belønning Fordelingsretfærdighed (og relativ retfærdighed) Procesretfærdighed = at det går ordentligt for sig fx ved organisationsforandringer, udflytninger, fyringer, forfremmelser fx gennem: Samme procedurer for alle Lederne egne interesser må ikke influere på processen Repræsentation alle berørte parter skal involveres og høres i processen

14 Samarbejdsevne Forbindende Brobyggende Samlende Ledelsen Brobyggende koordinering er kendetegnet ved fælles sprog, fælles mål og gensidig respekt Team og 1 kommunikationen skal Team havde 2den rigtige hyppighed Team og timing, 3 samt være problemløsende og præcis

15 Når sammenhængskraften udfordres Omorganiseringer Turbulens hastig vækst/krise Stort personale flow Afskedigelsesrunder men organisationen er mere eller mindre altid under forandring

16 Hvordan kan vi løbende arbejde med sammenhængskraften? Kerneopgaven Organiseringen af samarbejdet i organisationen hvem, hvad, hvorfor, hvor ofte. Tillid forståelse og accept Retfærdighed alle behandles ens/efter ens procedure

17 Social kapital og ledelseskvalitet Positiv sammenhæng. Ledelseskvalitet måles ved 4 standardspørgsmål ang. hvorvidt den nærmeste leder: Sørger for at medarbejderne har gode udviklingsmuligheder Prioriterer trivslen højt Er god til at planlægge arbejdet Er god til at løse konflikter

18 Ledelseskvalitet fokuser på den daglige praksis walk-the-talk (sig, hvad du gør og gør, hvad du siger) gennemfør fordeling og forandring efter procedure og uden at lade egne interesser influere skab fælles sprog, mål og respekt på tværs af teams, afdelinger og hele organisationen understøt problemløsende og veltimet kommunikation (Gittell 2012).

19 Referencer Andersen MF, Borg V. Social kapital på arbejdspladsen. Rapport nr. 4. Forbindende social kapital ressourcer og samarbejde i moderne leder- og medarbejderrelationer. København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, Borg V. Brobyggende social kapital. Rapport nr. 3. Social kapital mellem teams. København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2018a. Borg V. Samlende social kapital på arbejdspladsen. Rapport nr. 2. Ressourcer i arbejdsteams. København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2018b. Borg V, Andersen MF. Social kapital på arbejdspladsen. Rapport nr. 1. En ny syntese af begrebet om social kapital på arbejdspladsen København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2017.

20