Kom godt i gang med. områdestruktur og ledelsesnetværk. En pjece om Styreformer - Samarbejdsmodeller, der har vist sig at fungere i praksis

Transkript

1 Landsforeningen Frie Børnehaver Fritidshjem Klerkegade 10 B 1308 København K Tlf info@frie.dk Kom godt i gang med områdestruktur ledelsesnetværk En pjece om Styreformer - Samarbejdsmodeller, der har vist sig at fungere i praksis

2 med områdestruktur ledelsesnetværk Abraham Lincoln udtrykte engang: en person der hverken har en drøm eller plan er en person uden fremtid. I flere kommuner er der indført eller der er planer om at indføre nye styringsformer så på dagtilbudsområdet. Nle institutioner tager selv initiativet til samarbejde mellem selvejende, fordi de kan se en fordel / eller har et tæt netværk andre bliver mere eller mindre tvunget. Nle kommuner har besluttet ikke at indføre områdeledelse. Tendensen er en eller anden form for ny struktur, netværksdannelse eller områdeledelse som f.eks. fusioner mellem flere institutioner beliggende i samme gerafiske område. Der er blevet skrevet meget om, hvad de nye forandringer gør ved os; mindre demokrati, længere mellem beslutningstagere personale, langt fra idé til handling, mindre forældreinddragelse, selvforvaltningstanken udviskes. Organisationer, institutioner, ansatte forældre er mere end nensinde nødt til at forvente forandringer, holde øje med forandringer ikke mindst være handlekraftige, når forandringen indtræder jo bedre vi er forberedt går ind i forandringen, jo stærkere bliver vi. 2 De selvejende institutioner kan ikke komme ind under den kommunale områdeledelse, jævnfør instruktionsretten i vejledningen for dagtilbud den enkelte institution kan derfor have behov for at overveje, hvordan de kan passes ind i en ny struktur for kommunerne hvilken samarbejdsmodel der eventuelt vil passe til lige netop deres lokale område. Frie Børnehaver Fritidshjem mener, at selvejende institutioner med fordel kan overveje, om de vil indgå i samarbejde med andre selvejende institutioner som pendant til områdeledede kommunale daginstitutioner. I denne pjece beskriver forholder vi os til følgende tre anbefalede modeller. A. Fusion med fælles B. Netværksledelse uden fælles C. Selvejende område med egen udviklings D. Undlade tilslutning til områdestruktur Modellerne beskrives i pjecen med efterfølgende gennemgang af de opmærksomhedspunkter, som kan være nyttige i forberedelsesfasen, samt anbefalinger fra Frie Børnehavers hoved som anses for vigtige. Herudover nævnes private institutioner i pjecen, da det nen steder har vist sig at være et alternativ, hvis den selvejende institution ikke ser andre muligheder. De valgte beskrevne modeller er afprøvet fungerer i flere områder med hver deres individuelle forskelle erfaringer. Det er vigtigt at se modellerne som vejledende at have egne forhold, ideer interesser med i sine overvejelser. A. Model: Fusion med fælles En fusion mellem flere selvejende institutioner vil indebære: sarbejdet En fælles institutions med en forældre for hver enhed. Denne form for styrelse kan med fordel anvendes, når ønsket er én institutionsmodel, hvor så meget som muligt bliver fælles. Det kan ske med henvisning til den to-strengede model, hvor institutionsn er den overordnede myndighed, med den fulde kompetence i forhold til en samlet driftsaftale. Institutionsn kan skal delegere kompetence til forældrerne, alt efter de lokale forhold, men som minimum, hvad der er fastlagt i lovgivningen svarende til de kommunale institutioners forældrer. Der skal forhandles en ny fælles driftsoverenskomst, hvor vi anbefaler at der tages udgangspunkt i den gældende driftsoverenskomst fra den største af institutionerne. (Driftsaftalen skal underskrives af kommune

3 med områdestruktur ledelsesnetværk institutions). Herudover skal der udarbejdes nye vedtægter, hvor det igen anbefales at tage udgangspunkt i den største institutions nuværende vedtægter. Civilstyrelsen skal godkende fusioner (ofte en formsag). Vedtægterne skal godkendes i kommunen. Ledelse En fælles selvejende område med en pædagisk / daglig for hver enhed. Denne form for fælles ledelse betyder, at de fusionerede institutioner opfattes som én selvejende institution med flere gerafiske placeringer. Den fælles område har det samlede ledelsesansvar med mulighed for uddelegering af kompetencer til de pædagiske / daglige e. Herudover repræsenterer den fælles områdets institutioner overfor kommunen. Souscheffunktionen risikerer at blive nedlagt ved denne styreform, da ledelsesniveauet er rykket en gang op i organisationsstrukturen. Dette kan indebære ændrede jobfunktioner færre beføjelser, både for den pædagiske / daglige souschefen. (forhandles med de faglige organisationer). 3 Fælles Institutions Område Pædagisk Pædagisk Pædagisk Pædagisk Pædagisk Modellen illustrerer områdeledelse, organisation Fælles økonomi Den økonomiske ramme samles i et budget, hvor institutionsn områdeen i fællesskab er forpligtet til at sørge for, at kommunens godkendte budget overholdes. I et samlet budget har forældrene på den enkelte enhed ikke fuld råderet over budgettet. Der er d fortsat mulighed for at uddelegere kompetence på dele af budgettet til den pædagiske / daglige forældren af den enkelte enhed. Et samlet budget kan så betyde nye muligheder for ansættelse af medarbejdere med særlige kvalifikationer, en konstruktiv bygningsvedligeholdelsesplan eller andre lokale indsatsområder. B. Model: Netværksledelse uden fælles ledelse En model med netværksledelse uden fælles områdeledelse for et antal selvejende institutioner vil indebære: sarbejdet rne i den enkelte selvejende institution fortsætter som hidtil. rne kan eventuelt vælge at danne et samarbejds-/ netværksforum på tværs af institutionerne. Dette forum får ikke nen formel kompetence, men kan fungere som et fælles talerør ved enighed om en bestemt indsats eller ved enighed om et nyt tiltag. Der er mulighed for løbende sparring, erfaringsudveksling, inspiration, til at være på forkant ved fremtidige udviklingstiltag i den enkelte.

4 med områdestruktur ledelsesnetværk Ledelse Et forpligtende samarbejde mellem ne fra flere selvejende institutioner. ne går sammen i et fælles netværk, hvor overordnede fælles opgaver bliver behandlet løst. Hver af ne kan specialisere sig løse opgaver på tværs af institutionerne. Afklaring af kompetencer interesser kan lægges til grund for rolle- opgavefordelingen i netværksgruppen. En repræsentation i kommunesammenhæng kan ske ved at udpege en kontaktperson blandt ne. netværket vil samtidig være et oplagt forum til fortsat erfaringsudveksling sparring. 4 Modellen illustrerer Netværksledelse organisering uden fælles Økonomi Hver institution bevarer sit fulde budget. Såfremt der ændres i budgetrammen p.g.a. en ændret styreform i de kommunale institutioner, vil det berøre samtlige selvejende institutioners budget det skal ske efter lighedsprincippet. Det betyder at hvis hver af de kommunale institutioner skal betale til en fælles område, skal rammen for de selvejende institutioner fastholdes i den enkelte enhed til de fælles opgaver ud fra de samme principper for beregning som i den kommunale. C. Model: Selvejende område med egen udviklings Modellen er et miks eller en hybrid af model 1 2, som vi har valgt at kalde et selvejende område med en fælles udviklings. Hvis institutionerne har en åben tæt samarbejdsform, hvor der er et ønske om at bevare enhederne, sikre fælles udvikling alligevel få et organ, som kan tilrettelægge styre de overordnede udviklingstiltag, kan denne model være løsningen. Modellen kan strikkes sammen på flere måder indebærer følgende elementer: Beskrivelse Det selvejende område dannes af et antal selvejende institutioner. Som et alternativ til områdeledelse netværksledelse kan der oprettes et organ som beskriver

5 med områdestruktur ledelsesnetværk iværksætter en overordnet pædagisk - personaleudviklingsplan medfølgende en økonomisk ramme. Til dette udviklingsarbejde ansættes f.eks. en fælles koordinator / udviklings. Modellen kræver derfor en samarbejds- / partnerskabsaftale, hvor virksomheden beskrives. En sådan aftale indeholder bl.a. det fælles formål, sammensætning af fælles, fordeling af ansvar, økonomi opgaver. Her kan det så være vigtigt at få beskrevet hvordan en konflikt løses, for at undgå uhensigtsmæssige forløb ved uenighed. Fællesn får et klart defineret overordnet ansvarsområde som er beskrevet i samarbejds-/ partnerskabsaftale. Udviklingsen ansættes af den fælles har reference hertil. Den enkelte selvejende institution har fortsat sin egen. Alt efter hvor meget ansvar den fælles tildeles, vil de eksisterende driftsoverenskomster vedtægter for de enkelte institutioner fortsat være gældende. Der kan blive tale om enkelte justeringer. 5 Ledelse Udviklingsen er ansat til overordnede konkrete udviklingsopgaver. ne for de enkelte institutioner er fortsat af egen institution danner et netværk. Udviklingsen udarbejder de overordnede udviklingsplaner i samarbejde med netværket, som den fælles behandler har det endelige ansvar for. Udviklingsen repræsenterer som udgangspunkt området overfor forvaltningen. Fælles udviklings Modellen illustrerer et selvejende område med fælles udviklings Økonomi Hver institution fastholder ansvaret for eget budget. Den fælles udviklings med en eventuel udviklingsramme, vil blive finansieret gennem delegation af dele af de enkelte institutioners budgetter i området / eller gennem kommunal ressourcefordeling, hvor tildelingen bør følge de samme principper beregninger som for den kommunale områdeledelses budget. Budgettet for den fælles fastsættes efter indstilling fra den enkelte institutions ledelsesnetværket. De nærmere retningslinjer herfor, bør beskrives i samarbejds- / partnerskabsaftalen.

6 med områdestruktur ledelsesnetværk D. Model: Undlade tilslutning til områdestruktur En form for samarbejdsmodel / områdestruktur kan være uhensigtsmæssigt eller bare umulig at deltage i (gennemføre) for selvejende institutioner. Der kan være mange grunde til at undlade en tilslutning til en områdestruktur i den sammenhæng er det væsentligt at gøre sig konsekvenserne klart. Som institution fastholdes samme rettigheder pligter jævnfør de godkendte vedtægter driftsaftale bibeholder hermed den samme frihed. Ved at holde sig udenfor en besluttet områdeledelse på det kommunale område, kan det medføre en økonomisk ændring / besparelse. Tildelingen af midler skal imidlertid følge lighedsprincippet ledelsesstrukturen vil som udgangspunkt være uændret. Sker der besparelser i de kommunale institutioner, vil det samme være gældende for den selvejende institution der vælger at stå udenfor en områdestruktur. Og omvendt tilføres der midler til områdeledelsen, skal den selvejende institution tilføres sin forholdsmæssige andel. Alt efter hvor den endelige beslutning ender, kan der komme væsentlige ændringer i den ydre struktur funktion, som kan påvirke den indre organisering opgaveløsning. Det kan bl.a. være omkring souscheffunktionen, organisering af den særlige indsats overfor børn unge, målfastsættelse for området m.m. 6 Ledelse i den enkelte institution kan i nle tilfælde være udsat for at stå udenfor den faste mødestruktur ikke blive inviteret med i områdets faglige sparring. Det vil give anledning til, at den selvejende institution må finde nye veje andre samarbejdsrelationer / netværk, så den pædagiske personalemæssige udvikling fastholdes. Private institutioner Såfremt en eller flere institutioner ikke kan se sig selv indgå i en form for selvejende fællesskab, vil vi i den sammenhæng så nævne muligheden for, at institutionen kan ændre status til privat institution. Den enkelte private institution vil stå alene i forhold til selvejende kommunale institutioner. Frie Børnehaver vil fremover medvirke til at etablere udviklingsfora mv. for privatinstitutioner, helst så lokalt som muligt.

7 med områdestruktur ledelsesnetværk Opmærksomhedspunkter Forberedelse I forberedelsen af beslutningsprocessen er det erfaringsmæssigt vigtigt at være opmærksom på flere områder. Her er nævnt de væsentligste. Overvejelsesfasen: Hvilke visioner kan vi sammen forholde os til, hvad er udfordringerne hvordan ser fremtiden ud? Hvad er der af muligheder hvem kan være inspirator lige netop i vores lokalområde? Det er vigtigt ikke kun at tænke styringsformer, men huske på relationer måden vi ønsker at arbejde på. Overvej jeres tilhørsforhold lokale forhold. Brug jeres netværk vurdér de muligheder som er til stede. Få alle ideerne frem undersøg, hvem der kan fremme jeres sag. Afklaring af ejerskab i forhold til bygninger, vedtægter driftsoverenskomst. Ejerskabet kan f.eks. have betydning for hvilke valgmuligheder der er til stede. Alle interessenter skal opleve, at de er med i kommunikationen får de nødvendige informationer om, hvad der sker. Overvej hvem er relevante, hvilken information skal gives hvordan skal kommunikationen foregå, (nyhedsbrev, referater, korte infomøder, dialmøder) Husk altid inddragelse af TR / MED. Overvej alternativer f.eks. fortsætte som hidtil udenfor netværk / områdeledelse eller som privat institution. Hvis det ikke er muligt at blive enige om en model, hvis institutionen ligger for sig selv eller hvis institutionen er den eneste selvejende i kommunen. En ekstern samtalepart kan være en meget god proceshjælper, når processen skal startes, gennemføres evalueres. Ved egen involvering, er det ofte svært at fastholde overblikket fokus. 7 Når beslutningen skal træffes: Aktiv inddragelse af relevante parter, overvej hvem hvordan. I den forbindelse er det vigtigt at markedsføre ideen herved så overveje, hvem der med succes kan være ambassadører. Afklare hvad der er fælles for institutionerne hvad der er forskelligt. Det er vigtigt, at se på den enkelte institutions værdier traditioner. Få en indsigt i, forståelse for, de andres hverdag særlige værdier, så det bliver nemmere at finde sammen om det fælles. Hvad skal tages med i det nye? Når uenighederne opstår - tænk søg muligheder frem for begrænsninger, løsninger frem for konflikter måden vi udtrykker os på uenigheder er sundt, mens konflikter påvirker ødelægger trivsel arbejdsindsats nes forskellige forventninger er afgørende at få delt med hinanden i første omgang at få afklaret, hvor den enkelte står i forhold til den fremtidige model. Der kan være tale om kompetencer, viden interesser samt rollefordeling hvilke opgaver de konkret skal løse sammen. En væsentlig opgave er at få udarbejdet et forslag til en tidslinje en udviklings/handleplan. Enkel klar. Det vil give alle parter et fælles holdepunkt gennem hele processen. De juridiske økonomiske forhold undersøges forberedes, så der er et reelt grundlag til at træffe beslutning på. rnes visioner forventninger skal deles afklares på en sådan måde, at der er en fælles vision at arbejde videre med. n træffer afgørelsen en kvalificerer beslutningsgrundlaget. I fasen optil beslutningen er det så her vigtigt at få afklaret nes smedlemmernes forventninger til opgaven hinanden. Formålet er klart, at blive klere på hinandens holdninger undgå alt for mange misforståelser undervejs i den fremtidige proces. Når forældre personale trives i processen med ændringen, får børnene det bedste grundlag.

8 med områdestruktur ledelsesnetværk Anbefalinger Modellerne er behandlet i Frie Børnehavers hoved i den sammenhæng anbefales følgende: Nye samarbejdsmodeller skal være til gavn for børnene i sidste ende. Den enkelte institution skal frivilligt kunne indgå i den nye model. Selvejende institutioners opgave skal som alternativ til de kommunale, fremgå af grundlaget. Grundlaget skal sikre, at der er mangfoldighed forskelligheder at vælge imellem for forældrene på daginstitutionsområdet. Medindflydelse til forældre skal sikres på nye måder tilsvarende for medarbejdere. Selvejende institutioner skal sikres de samme ressourcer som de kommunale institutioner får tildelt (lighedsprincippet). Selvejende institutioner skal ikke finansiere kommunal områdeledelse, da der ikke kan være kommunal ledelse af den selvejende institution (jævnfør dagtilbudsvejledningen, at kommunens instruktionsret ikke gælder udenfor deres egne institutioner). Selvejende institutioner anbefales at lade sig repræsentere ved landsforeningen i fællesskab med andre institutioner, bede om at få afholdt en forhandling med kommunen om sagen. Dette bør gøres inden der indgås en aftale. Det anbefales, at konflikter søges løst gennem mægling - ved mediation (positiv konfliktløsning). Det bør i givet fald indskrives i en vedtægt eller lignende. 8 Som opfølgning på, uddybning af denne pjece, har Frie Børnehaver udarbejdet følgende materiale: Kom godt i gang med fusionen, som kan være til gavn i den videre proces. (Kan downloades på ) Et forslag til en samarbejds- /partnerskabsaftale, hvis valget falder på model 3. (Kontakt Frie Børnehaver telefonisk) Herudover kan du på Frie Børnehavers hjemmeside finde en pjece om Guide til oprettelse af privatinstitutioner. Til sidst er det bare at tilføje: Tag stilling til de fremtidige udfordringer som opleves både internt eksternt, få styr på visionen samt økonomien hold fokus på hovedopgaven - så vil beslutningen blive velovervejet fremtidssikret. Rigtig god fornøjelse

9 med områdestruktur ledelsesnetværk Oversigt over de beskrevne modeller til vurdering af fordele ulemper Undlade tilslutning til områdestruktur Selvejende område Med udviklings Modeller Områdeledelse Netværksledelse Temaer Fordele Ulemper Fordele Ulemper Fordele Ulemper Fordele Ulemper Styringsformen generelt sarbejdet ne Ledelse Medarbejdere Børnene Økonomi Samarbejde Det pædagiske arbejde