Optimering af en it-implementeringsproces

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Optimering af en it-implementeringsproces"

Transkript

1 Bachelorafhandling Institut for Ledelse Ha (almen) Ha (int. Eng.) Forfattere: Trine Foget Johansen Trine Helene Quorning Vejleder: John Hahn Pedersen Optimering af en it-implementeringsproces - fra et brugerhåndteringsperspektiv Aarhus University, School of Business and Social Sciences Maj

2 Abstract IT systems are necessary for the everyday functions of companies today, and the challenges when new systems are being implemented are numerous. Implementations often fail, and one of the reasons behind this is the way users of the new system are handled. The aim of this assignment is to examine how companies can optimize an IT implementation process from the perspective of user handling. It also investigates how the results and theoretical discussions of that question can be transferred to the Danish company named Vikar- og Hjemmeservice MidtVest, to show how to optimize their implementation process of a new IT system that is going to be implemented in the company during spring The methods used in this assignment can be divided into two parts: a theoretical part (literature study) and an empirical part (case study). The literature study consists of the study of core theories within project management, change management, organizational theory and user analysis theory. It contains analysis and discussions of theories with the aim of identifying tools that can be used as part of a framework for companies for the optimal handling of the users during an IT implementation process. In the empirical part, the theories, models and tools are demonstrated on the case of Vikar- og Hjemmeservice MidtVest. This analysis is based on interviews with representatives from the administration at Vikar- og Hjemmeservice MidtVest as well as upon text material like web sites and the annual report 2010 offered by the company. The analyses of the theories show that according to selected theories within project management and change management like Cadle & Yeates (2008), Hayes (2007) and Harris & Petersen (2005), an organization must take into account a certain number of parameters that can affect the users during an IT implementation process. The parameters include the basic elements of a project, such as surroundings, resources, stakeholders, the object of the project and the project management team, as well as the success criteria, the time schedule of the project, the change process, the type of change, and the communication that takes place during the process. The organizational structure, culture and development stage of an organization also play an important role during technological change and affect the process in different ways. They affect the way a change can be perceived by the users (e.g. the employees and the clients), and how it can be handled and implemented in a specific organization. Users can be analyzed in terms of their engagement, change capacity and personal skills, their influential power and knowledge level along with their mental state during the IT implementation process. Such an analysis can identify user types and also makes it possible to conduct an appropriate strategy adapted to the specific state of mind of the users at specific times in the process. People involved in change typically 2

3 undergo a transformation from ignoring or denying the change, trying to fight against the change to acceptance and positive contribution to the change. Communication seems an appropriate tool to try to make users accept and engage in a change project, and the theories give examples of when to use which strategy. Next, these theoretical parameters and tools from within project management and change management are demonstrated upon the IT implementation process at Vikar- og Hjemmeservice MidtVest. The aim is to find out, to what extent these parameters are reflected in their way of thinking about the IT project and the handling of the users. What characterizes their basic project elements, have they set up success criteria, how is the change perceived, what type of change is it and how do they communicate or intend to communicate about this to the users? Through the interviews with the head of the office, the IT project manager, and two other members of the administrative group of Vikar- og Hjemmeservice MidtVest, it was possible to give answers to these questions, and Vikar- og Hjemmeservice MidtVest clearly had an idea about the type of change and how to involve and communicate with the users. Furthermore the analysis of the characteristics of Vikar- og Hjemmeservice MidtVest as an organization shows that specific conditions, like their organizational matrix structure, organizational culture (they seem to be a power oriented culture) and development stage (they seem to find themselves in the changing process between the collectivity stage and the formalization stage) are significant for the outcome of the IT implementation process. Additionally, the users at MidtVest can be divided into two categories: the administrative group and the group of supply and service assistants (vikarer og hjemmeserviceassistenter) who have different needs, competences and insights into the process. To conclude: This means that a company needs to carefully categorize the type of users in order to adapt the handling strategies according to their needs and skills in the IT-implementation process, as well as it has to regularly evaluate the conditions of the project and the state of mind of its users during such a dynamic change process. 3

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Metode Videnskabsteoretiske overvejelser Dataindsamling Afgrænsning Opgavens struktur Projektledelse og forandringsledelse Projektledelse Projektledelse generelt Faser i et projekt Forandringsledelse Forandringsledelse generelt Typer af forandringer Kommunikation i forbindelse med ledelse af projekter og forandringer Sammenfatning Organisationsteori Leavitts systemmodel Struktur Kultur Udviklingsstadium Sammenfatning Brugeranalyseteorier Typer af brugere Brugerkategorisering 1: kompetencer og engagement Brugerkategorisering 2: magtindflydelse og engagement Brugerkategorisering 3: adfærd, holdning og vidensniveau Sammenhæng mellem brugerkategoriseringer Forandringsbølgemodellen Sammenfatning MidtVest MidtVest generelt Projektledelse i MidtVest

5 5.3 Forandringsledelse i MidtVest Organisationselementer af betydning for it-implementeringsprocessen i MidtVest MidtVests vision, mål og opgaver Brugeranalyse af MidtVests medarbejdere MidtVests struktur og kultur MidtVests udviklingsstadium Sammenfatning Konklusion Litteraturliste Bilagsoversigt Bilag 5

6 1. Indledning Successful change can happen only when employees are willing to devote the time and energy needed to reach new goals, as well as endure possible stress and hardship. (Daft, 2007, side 303) It-systemer er i dag ikke kun med til at øge virksomheders konkurrenceevne, men er i højere grad en nødvendighed for virksomhedens overlevelse (Pabedinskaite, 2010). Den hurtigt udviklende verden, ny teknologi og forbrugernes stigende krav til organisationer medfører, at virksomhederne konstant skal være omstillingsparate. De skal være på forkant med udviklingen og samtidig kunne planlægge og styre de mange og ofte forskelligartede processer, virksomheden indgår i (Kousholt, 2007). It-værktøjer fylder derfor en større del af virksomhedens overordnede strategiske planlægning, og udfordringerne herved er mange. Overkommes udfordringerne ikke, risikeres et mislykket it-projekt, og det sker desværre ofte. En redegørelse fra Finansministeriet viser, at gennemførte offentlige it-projekter i gennemsnit har haft en budgetoverskridelse på 39 procent samt overskredet de oprindelige tidsplaner med 74 procent siden 2001 (Jensen, 2009). Ifølge Cadle & Yeates (2008) er årsagen til, at implementering af it-projekter mislykkes, ofte en kombination af flere faktorer. Her kan nævnes uhensigtsmæssig ledelse, utilfredshed med systemets funktioner, uforudsete problemer ved selve it-systemet, men også slutbrugernes holdning til projektet kan skabe problemer. Også Daft (2007) peger på, at årsager som f.eks. dårlig projektledelse, ustruktureret planlægning og minimal kommunikation mellem ledelse og medarbejdere kan medføre mislykkede itprojekter. Men hvad skal der så til for, at disse fejl undgås? For at øge chancerne for, at projektet lykkes, er der som udgangspunkt en række overvejelser, som kan indtænkes. For det første, er det nødvendigt, at den enkelte organisation overvejer, hvordan de forstår et succesfuldt projekt. For det andet skal man forsøge at klarlægge, hvilke ressourcer og ledelsesmæssige processer der kræves, og de udfordringer disse medfører. Endelig skal man tage højde for, at selv noget, der måske ikke umiddelbart synes at ændre på en virksomheds primære opgave, som indførelsen af et nyt it-system, alligevel kan medføre en forandring i virksomhedens interne forretningsgange (Paton & McCalman, 2008). Derfor skal det overvejes, hvordan forandringen vil påvirke medarbejderne, og hvilken rolle medarbejdernes holdning og adfærd vil spille for processen. Ifølge Hayes (2007) og Turner (2003) vil effektiv håndtering, dvs. anvendelse af de mest optimale strategier i forhold til at inddrage og indtænke brugere, ikke kun øge chancen for succes ved det 1

7 nuværende projekt, men også øge succesraten ved fremtidige projekter. Det fremgår endvidere af Dafts (2007) citat ovenfor, at succesfuld forandring kun sker, hvis medarbejderne er villige til at lade sig involvere i processen. Medarbejderne skal derfor inddrages i projektet og dets mål samt kunne håndtere stressede og travle situationer. Hvorledes denne proces forløber, afhænger imidlertid ikke kun af medarbejdernes egenskaber, adfærd og indstilling til projektet, men i lige så høj grad af elementer som organisationsstruktur, organisationskultur og organisationsprocesser (Bakka & Fivelsdal, 2004). Med andre ord kan teorier om ledelse af projekter, ledelse af forandringer og organisationselementer, derfor muligvis give nogle svar i forbindelse med optimering af en it-implementeringsproces fra et brugerhåndteringsperspektiv. Virksomheden Vikar- og Hjemmeservice MidtVest (MidtVest) står over for den udfordring, at de i en nært forestående fremtid skal have implementeret et nyt it-system. Dette skal gøres, så det bliver nemmere og hurtigere for administrationen at træffe forskellige beslutninger i forhold til kunderne og medarbejderne. De primære brugere af det nye it-system er administrationen, som består af fem personer, hvoraf to af dem, i samarbejde med virksomheden Mindcraft, er med til at udvikle systemet. De sekundære brugere er virksomhedens øvrige medarbejdere, benævnt serviceassistenter/vikarer. Det nye it-system medfører, at nogle af de basale administrationsopgaver decentraliseres til disse, bl.a. ved at de nu selv skal godkende arbejdsplaner, foretage timeændringer m.m. Decentraliseringen vil gøre det muligt for administrationen at fokusere på andre arbejdsopgaver, da arbejdsbyrden vil blive lettet via de mere simplificerede arbejdsgange. Udfordringen er, at brugerne (primære og sekundære) af det nye it-system skal ændre deres måde at indberette og håndtere data på, og derfor i højere grad bliver afhængige af teknologien i virksomheden. Det er således nødvendigt at overveje, hvordan MidtVest optimerer itimplementeringsprocessen fra et brugerhåndteringsperspektiv. Dette leder frem til opgavens problemformulering. 1.1 Problemformulering Med afsæt i udvalgte teorier om projekt- og forandringsledelse, organisationsteori samt brugeranalyseteori, vil opgaven redegøre for og diskutere centrale overvejelser og udfordringer omkring itimplementering, herunder se nærmere på processer og faktorer, der kan optimere en sådan implementering. Fokus er lagt på håndtering af brugerne set fra et projekt- og forandringsperspektiv, med henblik på at udlede en række faktorer, der påvirker brugerhåndteringsprocessen. Endvidere demonstreres overvejelserne på virksomheden MidtVest, hvor eventuelle problemstillinger diskuteres i forbindelse med deres nært forestående implementering af ny teknologi. Målet er at besvare følgende forskningsspørgsmål: 2

8 Hvordan kan virksomheder, fra et brugerhåndteringsperspektiv, optimere en it-implementeringsproces, og hvordan kan MidtVest udnytte dette i relation til deres forestående implementering af et nyt it-system? Med henblik på at uddybe forskningsspørgsmålet søger opgaven endvidere at besvare følgende fire delspørgsmål: 1. Hvilke parametre, med særligt henblik på brugerne, skal en organisation tænke ind, jf. projekt- og forandringsledelse, i en it-implementeringsproces? 2. Hvilken rolle spiller organisationen og dens struktur, kultur samt udviklingsstadium i en itimplementeringsproces? 3. Hvordan kan brugerne analyseres, og hvorledes kan dette bruges til at optimere brugerhåndteringen i en it-implementeringsproces? 4. Hvilken organisation er MidtVest, og hvordan kan opgavens teorier demonstreres på denne organisation og deres forestående it-implementeringsproces? 1.2 Metode Metodisk består opgaven af to dele. For det første en større del, der bygger på et litteraturstudium af udvalgte centrale teorier inden for projektledelse, forandringsledelse, organisationsteori og brugeranalyseteori. Formålet med denne del er at afdække eksisterende viden inden for disse områder ud fra en brugerhåndteringsvinkel og udlede en række overvejelser, der kan optimere en itimplementeringsproces. For det andet består opgaven af en empirisk del, hvor teorier, modeller og overvejelser demonstreres på en case-virksomhed, MidtVest. Hvad de udvalgte teorier angår, bygges der i projektledelse primært på Cadle & Yeates (2008), suppleret med teorier udledt af Kousholt (2007), Mikkelsen & Riis (2005), Pabedinskaite (2010) og Hassan (2005). Forandringsledelsesafsnittets primære teoretiker er Hayes (2007), som suppleres med Kotter (1998), Buchanan & Boddy (1992) samt Cadle & Yeates (2008). Kommunikationsafsnittet er baseret på Petersen (2000) og Harris & Petersen (2005). Kapitlet omhandlende organisationsteori tager udgangspunkt i Leavitts (1965) teori om systemmodeller bearbejdet af Bakka & Fivelsdal (2004), suppleret med Greiner (1972), Daft (2007), Cadle & Yeates (2008). Opgaven afsluttes med en empirisk del, der baserer sig på virksomheden MidtVest med henblik på at diskutere og illustrere de udledte teorier. Denne virksomhed er valgt, fordi den i løbet af foråret skal implementere et nyt it-system. Der er her tale om en deduktiv tilgang, idet afsættet er den udledte teori. Derudfra er der foretaget en mindre analyse af MidtVest som organisation og virksomhedens nært forestående it-implementeringsproces. Analysen tager udgangspunkt i interviews med 3

9 repræsentanter fra MidtVests ledelse og administration (se dataindsamling i 1.2.2), suppleret med information fra virksomhe-dens hjemmesider og udleveret materiale. Hvad kilder angår, og som det fremgår af litteraturlisten, er opgaven primært baseret på videnskabelige artikler og bøger. Disse er suppleret med uddrag fra lærebøger samt bøger og internetkilder skrevet med et mere praktisk mål for øje, når dette syntes relevant for de valgte redegørelser og diskussioner Videnskabsteoretiske overvejelser Formålet med dette afsnit er at redegøre for opgavens videnskabelige grundsyn, og de konsekvenser, dette syn kan have for den viden, der udarbejdes i opgaven. I opgaven anlægges primært et socialkonstruktivistisk perspektiv, som bygger på, at virkeligheden betragtes som et menneskeligt produkt uden en endegyldig sandhed, og virkeligheden formes af erkendelsen af den (Flick, 2006). Dvs. viden og virkelighed afhænger af den specifikke sociale kontekst, som det indgår i, jf. Kolstrup et al. (2009). Ifølge socialkonstruktivismen beskuer individer verden fra deres eget synspunkt og danner selv meninger om verden. Dette gælder også for individer i en organisation. Når et individ konstruerer sin egen opfattelse af verden, findes der ikke kun én sand erkendelse. Virkeligheden er med andre ord en konstrueret og fortolket størrelse. Det betyder, at virkeligheden ikke kan udpeges objektivt, at der ikke findes én enkelt universel sandhed pga. af menneskers forskellige opfattelser og fortolkninger (Flick, 2006). Dermed ikke sagt, at der findes lige så mange opfattelser, som der findes individer. Den sociale kontekst spiller en stor rolle for individets refleksion og opfattelse af virkeligheden. Ifølge Kolstrup et al. (2009) kan der opstå kollektiv erkendelse af virkeligheden, og der skabes fortolkningsfællesskaber, når mennesker indgår i specifikke sociale kontekster, hvor de interagerer med hinanden, som f.eks. når individer arbejder i samme organisation eller samme faggruppe og påvirkes af hinandens tankegang og handlemåder. Opgavens videnskabsteoretiske ståsted har derfor også betydning for valg af data og indsamlingsmetode i forbindelse med analyse af MidtVest. Den socialt konstruerede verden afspejles f.eks. også i arbejdet som økonomistuderende, hvor intet med sikkerhed kan siges om fremtidige beregninger. Økonomer har i stedet indført en alt-andet-lige-tilgang, hvor man kan lave specifikke beregninger, forudsat at alle faktorer omkring ikke ændres (Andersen 2008). Dette er naturligvis ikke sandsynligt i en foranderlig verden, og der kan derfor ikke med sikkerhed laves beregninger på denne måde Dataindsamling I opgaven er der anvendt en kvalitativ forskningsmetode, da fordelen her er mere uddybende svar og data end ved benyttelse af en kvantitativ metode (Rasmussen & Østergaard, 2005). Ligeledes er denne metode 4

10 velegnet til at indfange individers individuelle syn på og forståelse af verden, som er essentielt i forhold til opgavens socialkonstruktivistiske tilgang. Rasmussen & Østergaard (2005) skelner overordnet mellem tre grundtyper af kvalitative dataindsamlingsmetoder: observation, eksperiment og spørgeteknik, og i opgaven anvendes sidstnævnte dataindsamlingstype: spørgeteknik, dvs. interviewform. Kvalitative interviews muliggør i højere grad dybdegående svar og giver indblik i individernes måde at forstå organisationen på. Dette er relevant i forhold til dataindsamlingens formål, som er at indsamle information om MidtVest i forbindelse med implementeringen af deres nye it-system og at søge at indkredse udvalgte ansattes forståelse og opfattelse af processen omkring implementeringen. Undersøgelsen søger ikke at generalisere omkring emnet, men søger derimod viden om opfattelser af MidtVest som organisation og af processen omkring implementeringen af det kommende it-system, således som den forstås af de udvalgte informanter forud for igangsættelsen af selve projektet. Undersøgelsen bygger på tre interviews: to semistrukturerede interviews, som suppleres med et gruppeinterview. Teknikkerne uddybes separat nedenfor. Semistrukturerede interviews Når der er tale om spørgeteknikker, varierer de fra at være meget uformelle og ustrukturerede interview til en meget struktureret spørgeguide. Man kan skelne de forskellige spørgeteknikker i forhold til deres grad af standardisering og strukturering (Rasmussen & Østergaard, 2005). Den anvendte spørgeteknik i opgaven tager udgangspunkt i relativt lav standardisering, idet informanterne ikke får de samme spørgsmål. Yderligere er struktureringen lav, da informanterne har mulighed for at svare åbent, og rækkefølgen på spørgsmålene påvirkes af tidligere svar. Der gives plads til, at informanterne kan udtrykke sig og gøre rede for deres opfattelse og forståelse af de stillede spørgsmål. Ligeledes kan der stilles uddybende spørgsmål til deres fortolkninger og opfattelser. Denne interviewform kan derved lede frem til en bedre forståelse af informanterne og herved MidtVest. Formålet med de semistrukturerede interviews er at undersøge organisationen MidtVest og deres intentioner med hensyn til håndtering af brugerne i den forestående it-implementeringsproces. Der foretages 2 semistrukturerede interviews med hhv. den itansvarlige og kontorchefen i MidtVest, hvorfor undersøgelsen ikke på nogen måde kan siges at være repræsentativ. De pågældende informanter er imidlertid valgt, fordi de er centrale i forhold til problemstillingen. Deres forståelse kan give indsigt i, hvordan implementeringsprocessen, og de overvejelser, den kan give anledning til, er tænkt på ledelsesniveau. Gruppeinterview Gruppeinterview er en velegnet teknik til at indfange det enkelte individs opfattelse af verden i interaktion med andre, hvilket ofte giver anledning til nye og andre perspektiver end de betragtninger, der 5

11 fremkommer ved individuelle interviews. Det centrale i gruppeinterviewet er interaktionen samt dynamikken mellem informanterne (Flick, 2006). I gruppeinterviewet hos MidtVest deltager lederen og planlæggeren i virksomhedens hjemmeserviceafdeling. Målet er at indfange ny viden og diskussion af de fremherskende opfattelser, og dermed uddybe den viden, som allerede er generet via de to semistrukturerede interviews. Deltagerne får mulighed for at sammenligne hinandens erfaringer og forståelser af det nye it-system og organisationen, hvilket kan frembringe nye overvejelser og viden deltagerne imellem, som ellers ikke ville være fremkaldt (Rasmussen & Østergaard, 2005). Ulempen ved denne interviewform er, at der internt kan eksistere en social kontrol, der kan hindre interessante meninger og perspektiver i at komme frem. Ifølge Rasmussen & Østergaard (2005) kan der argumenteres for, at der udføres flere gruppeinterviews for at styrke undersøgelsens validitet. Dette er imidlertid fravalgt her, da opgavens fokus ligger på ledelsen og administrationen i MidtVest, og denne har en størrelse, der muliggør, at to semistrukturerede interviews og et gruppeinterview dækker fire ud af de fem individer. De to spørgeguides til de semistrukturerede interviews bygger på den udledte teori i kapitel 2, 3 og 4, mens spørgeguiden til gruppeinterviewet bygger på resultaterne fra de semistrukturerede interviews (se spørgeguides i bilag 1). 1.3 Afgrænsning Når der foretages en implementering af et nyt it-system, er der mange relevante og interessante aspekter at se nærmere på. F.eks. forholdet mellem afsatte ressourcer og it-projektets omfang eller hvordan teknologiens kompleksitetsniveau påvirker it-projektets længde. Opgaven er imidlertid afgrænset til at se på centrale elementer fra projekt- og forandringsledelse, organisationsteori samt brugeranalyseteori, som kan spille en rolle i forbindelse med optimering af it-implementeringsprocessen og herunder brugerhåndteringen. Inden for projektledelse er fokus primært lagt på, hvilke elementer der indgår i et projekt, samt hvilke faser, det gennemløber, og herunder specielt ledelsesstrategier i implementeringsfasen, da det ofte er her, der opleves problemer med brugerne (Kim, 2009). Ved forandringsledelse er det relevant at se på forandringsprocessen, samt typer af forandringer, da forandringstypen bl.a. spiller en rolle for omfanget af brugerinvolvering (Kim, 2009). Hvad brugerne angår, er opgaven afgrænset til at se på to brugeranalyseværktøjer: kategoriseringsmetoder og en forandringsbølgemodel. Dette er interessant i forbindelse med en it-implementeringsproces, da en kategorisering samt en analyse af brugernes mentale tilstand med udgangspunkt i forandringsbølgemodellen kan være fordelagtig i forbindelse med fastlæggelse af brugerhåndteringsstrategier. Endvidere koncentrerer opgaven sig om håndtering af brugerne ved implementering af et nyt it-system fra et ledelsesperspektiv. Opfattelser og synspunkter hos de sekundære 6

12 brugere hos MidtVest, serviceassistenterne, er således ikke medtaget i opgaven. Dermed ikke sagt, at de ikke har betydning for it-implementeringsprocessen, men det er fravalgt, fordi it-systemet ikke er lanceret endnu, og brugerne derfor kun i begrænset omfang kan formodes at kende til it-systemet. Dette bekræftes i øvrigt af MidtVest, og inddragelse af brugerne som informanter i analysen på nuværende tidspunkt anses derfor som værende overflødig. Hvad dataindsamlingen angår, baseres undersøgelsen, som allerede anført, på kvalitative interviews. Observationsteknikker kunne være relevante i forhold til at vurdere organisationens magtforhold, kultur, struktur og lignende, idet resultatet ikke vil blive påvirket direkte af spørgsmål fra f.eks. en interviewer. Men for at kunne lave en brugbar undersøgelse ud fra denne dataindsamlingsteknik, vil det ifølge Rasmussen & Østergaard (2005) kræve en del observationer over tid, samt grundig forståelse af individers adfærd i den specifikke kontekst, hvorfor denne metode er fravalgt. Eksperimenter er ligeledes fravalgt til fordel for spørgeteknikker, da denne metode ofte er både er tids- og ressourcekrævende, idet der er tale om testning af én påvirkning af gangen (Rasmussen & Østergaard, 2005). 1.4 Opgavens struktur Kapitel 2 redegør først for udvalgte teorier og elementer inden for projektledelse og dernæst forandringsledelse og afrundes med et mindre afsnit om kommunikation i forbindelse med ledelse af projekter og forandringer. Fokus er lagt på it-implementering og herunder brugerhåndtering, hvorved delspørgsmål 1 besvares. I kapitel 3 diskuteres organisationen, dens struktur, kultur og udviklingsstadium med henblik på at udlede centrale elementer, der påvirker en it-implementeringsproces (delspørgsmål 2). Delspørgsmål 3 besvares i kapitel 4, hvor forskellige brugeranalyseværktøjer analyseres og vurderes i forbindelse med optimeringen af brugerhåndteringsstrategier. Kapitel 5 indeholder en analyse af MidtVest, som bygger på udledte teorier og modeller fra de foregående kapitler og de indsamlede interviewdata. Herved besvares delspørgsmål 4. Konklusionen opsummerer opgaven, og besvarer det overordnede forskningsspørgsmål og afsluttes med et mindre perspektiveringsafsnit. 7

13 Opgavens struktur kan illustreres således: It-Implementeringsproces Projektledelse og forandringsledelse (kapitel 2) Organisationsteori (kapitel 3) Brugeranalyseteori (kapitel 4) Vikar -og Hjemmeservice MidtVest (kapitel 5) MidtVests optimale itimplementering fra et brugerhåndteringsperspektiv 8

14 2. Projektledelse og forandringsledelse Projekter medfører ikke nødvendigvis forandring. It projekter er imidlertid altid forandring. (Pedersen, 2011, bilag 2) Når der er tale om implementering af ny it, er projektledelse og forandringsledelse tæt forbundet, som det fremgår af citatet ovenfor. Det synes derfor relevant, at inddrage aspekter fra udvalgte projekt og forandringsledelsesteorier. Det søges gennem kapitlet, at klargøre hvilke parametre, med særlig henblik på brugerne, en organisation skal indtænke i en it-implementeringsproces. Kapitlet omhandler først projektledelse og derefter forandringsledelse, hvorefter der afrundes med et mindre afsnit om kommunikation i forbindelse med ledelse af projekter og forandringer. Det hele opsummeres i et samlet afsnit, hvor det klarlægges, hvordan de forskellige teorier tilsammen kan påvirke håndteringen af brugerne i forbindelse med en it-implementeringsproces. 2.1 Projektledelse Et projekt er et meget almindeligt anvendt begreb, som alle mennesker før eller siden stifter bekendtskab med. Projekter er imidlertid også en central del af organisationens hverdag, og de er blevet endog mere interessante for organisationer, hvilket bl.a. hænger sammen med, at den teknologiske udvikling, ændrede forbrugervaner og den øgede globalisering stiller større krav til virksomhederne i dag (Kousholt, 2007). Dette afsnit er opdelt i to underafsnit hhv. projektledelse generelt, samt faser og strategier i projekter. Afsnittets gennemgående teoretikere er Cadle & Yeates (2008), som forsker i projektledelse i forbindelse med it-projekter. I projektledelse generelt defineres, hvad der forstås ved begreberne projekt og projektledelse, ligesom det diskuteres, hvilke elementer et projekt består af, og i den forbindelse hvorfor it-implementering kan betragtes fra et projektledelsesperspektiv. Her suppleres med generelle projektledelsesteorier udledt af Kousholt (2007) samt Mikkelsen & Riis (2005). I afsnittet redegøres der endvidere for centrale succeskriterier, hvor Cadle & Yeates (2008) primære kriterier holdes op mod og suppleres af Pabedinskaite (2010). I andet underafsnit, faser og strategier i projekter redegøres der for centrale faser i et projekt, hvorunder det diskuteres, hvilke overvejelser, der kan gøres i forbindelse med brugerne i de forskellige faser. Hassans (2005) to primære implementeringsstrategier vurderes at være 9

15 velegnede som supplement til Cadle & Yeates (2008), hvorfor disse strategier også kort præsenteres og diskuteres i forhold til brugerne Projektledelse generelt Der findes mange forskellige typer af projekter, og to projekter er sjældent ens (Kousholt, 2007). Af samme grund er der også flere forskellige definitioner af både generelle projekter og it-projekter. Kousholt (2007) arbejder med projekter generelt og karakteriserer et projekt på følgende måde: Et projekt er en tidsbegrænset indsats, iværksat for at skabe et unikt produkt eller en unik tjenesteydelse. Tidsbegrænset betyder, at ethvert projekt har en fastlagt begyndelse og en fastlagt afslutning. Unik betyder, at produktet eller tjenesteydelsen på afgørende måde adskiller sig fra alle andre produkter eller tjenesteydelser. (Kousholt, 2007, side 15) Som det fremgår af citatet, kan et projekt defineres som unikt og en samtidig tidsbegrænset arbejdsopgave. Det er vigtigt at understrege, at et projekt skal have en unik karakter. Med andre ord er det vigtigt, at det er en opgave, der ikke er prøvet før, altså ikke er en gentagelse af det kendte. Er det ikke en unik opgave, vil det i stedet blive refereret til som en almindelig driftsopgave (Kousholt, 2007). Hvad citatet ikke indfanger, er det menneskelige aspekt, som ifølge Cadle & Yeates (2008) spiller en vigtig rolle i projekter. Mikkelsen og Riis (2005) finder også det menneskelige aspekt essentielt, og tydeliggør dette ved at placere interessenter som et grundelement i et projekt. De fem grundelementer, som de mener ethvert projekt vil indeholde, er projektopgaven, omgivelserne, ressourcer, interessenter og projektledelse. Koordinering af projektets grundelementer er centralt, idet elementerne påvirker hinanden gensidigt. Projektledelse er således kernen i planlægningen og styringen af projektet, men er påvirket af de fire andre elementer, som er selve projektopgaven, de specifikke omgivelser, ressourcerne og interessenterne. Projektopgaven fastlægger udgangspunktet for projektet, mens omgivelserne samt ressourcerne skaber muligheder og betingelserne for projektet, og interessenterne danner fundamentet for projektet (Mikkelsen og Riis, 2005). Når der tages udgangspunkt i ovenstående, vil langt de fleste it-implementeringer kunne anskues fra en projektbetragtning, hvorfor implementering af et it-system ofte beskrives som et it-projekt. Dette understreger Cadle & Yeates (2008) ved at uddybe, at et it-projekt ofte tillægges en unik karakter, fordi implementeringen ligger uden for virksomhedens daglige rutine og ofte udfordrer virksomhedens vanetænkning. Desuden vil implementeringsprocessen typisk være tidsbegrænset med et starttidspunkt og 10

16 et forventet sluttidspunkt. Cadle & Yeates (2008) nævner forskellige eksempler på it-projekter, herunder softwareudvikling, systemudskiftning, implementeringsprojekter m.m. For at it-projektet kan karakteriseres som succesfuldt, er det nødvendigt at gøre sig nogle overvejelser omkring, hvad der forstås ved et succesfuldt projekt. Cadle & Yeates (2008) skelner mellem et succesfuldt, udfordret og mislykket projekt. Hvorvidt et projekt kan karakteriseres som værende det ene eller det andet, er afhængig af de opsatte succeskriterier. Disse er varierende projekterne imellem, og Cadle & Yeates (2008) opstiller 3 primære kriterier med udgangspunkt i projektledelsestrekanten: overholdelse af tid, overholdelse af omkostninger og opfyldelse af kvalitetskrav. Når et projekt betegnes succesfuldt, lever det op til de tre primære kriterier, hvorimod et mislykket projekt, ikke kan opfylde de tre kriterier og derfor aldrig bliver en realitet. Et udfordret projekt er til gengæld et gennemført projekt, som imidlertid ikke lever op til et eller flere af succeskriterierne. Et eksempel på et udfordret projekt, kan være et projekt, hvor omkostningerne bliver overholdt på bekostning af kvaliteten eller tidsrammen. Et projekt vil ofte være styret af alle tre kriterier, men den ene vil ofte være dominerende (Cadle & Yeates, 2008). Pabedinskaite (2010) arbejder i sin artikel Factors of successful implementation of ERP systems også med disse tre succeskriterier, men supplerer med bl.a. to kriterier, der er særligt interessante, idet opgavens fokus er på brugerne. De fem kriterier er: Udførelse af projektet inden for tidsgrænsen. Udførelse af projektet uden overskridelse af budgettet. Resultaterne lever op til fremsatte kvalitetskrav. Brugerne er tilfredse med projektet. Brugerne har en positiv holdning til systemets funktioner. Pabedinskaite (2010) påpeger, at foruden tid, omkostninger og kvalitet, er brugernes opfattelse af projektet samt it-systemets funktioner væsentlige succesfaktorer, og eftersom også Cadle & Yeates (2008) nævner det menneskelige aspekt i forhold til it-projekter, vurderes brugerne at have en afgørende rolle i forbindelse med projektets succesrate. Brugerne behandles yderligere i kapitel Faser i et projekt Et it-projekt er, som tidligere nævnt, en proces med en begyndelse og en slutning. Denne proces kan imidlertid med fordel opdeles i forskellige faser, hvor den enkelte fase har betydning for valg af potentiel ledelsesstrategi. Cadle og Yeates (2008) har udviklet en model, som indeholder seks projektfaser: 11

17 Figur 2.1: Projektets faser Udviklingsfasen Føropstartsfasen Opstartsfasen Evalueringsfasen Implementeringsfasen Anvendelsesfasen Kilde: Tilvirket efter Cadle & Yeates (2008), side 93. I den første fase fastlægges it-projektets specifikationer, og i den anden fase klarlægges formålet med det. De to faser er overlappende, da specifikationer og formålet ofte udarbejdes samtidig (Cadle & Yeates, 2008). Inddragelse af brugerne er ikke nødvendigvis et krav i disse faser, men specifikationer af it-systemets funktioner bør udledes ud fra et brugerperspektiv (Subramanyam et al., 2010). Med andre ord, er det nødvendigt at føre en strategi, der indebærer klarlægning af, hvilke behov den teknologiske ændring skal dække, og sikre at dette behov stemmer overens med brugernes forventninger. Det betyder, at det i et vist omfang er nødvendigt at inddrage brugerne, da det ellers kan være vanskeligt at klarlægge brugernes forventninger. I den tredje fase udvikles it-systemet, og her bør det overvejes at inddrage brugerne f.eks. ved at udvælge testpersoner blandt brugerne (Cadle & Yeates, 2008). I overgangen fra tredje fase og slutningen i fjerde fase, implementeres systemet. Det er i denne fase, at Cadle & Yeates (2008) samt andre teoretikere, (bl.a. Pabedinskaite, 2010 og Paton & McCalman, 2008), opfatter håndteringen af brugerne som et afgørende element. Dette er nødvendigt, da det er i denne fase, at projektet typisk kan blive påvirket af f.eks. brugermodstand, som kan skabe konflikter i organisationen, og som er en af de typiske årsager til, at it-projekter mislykkes (Kim, 2009). Mere specifikke strategier i denne fase, implementeringsstrategier, uddybes efter præsentation af de sidste to faser. I femte fase er it-systemet implementeret, og brugerne benytter systemet i deres daglige rutiner, hvorfor småændringer, samt eventuelle forbedringer, kan være nødvendige. I denne fase er alle brugerne inddragede i processen, og skulle derfor gerne begynde at se fordele ved it-projektet. Den sjette og sidste fase i procesmodellen er evalueringsfasen. Denne fase bliver ifølge Cadle & Yeates (2008) ofte overset, men kan have indflydelse på, hvordan brugerne vil opfatte/håndtere et fremtidigt projekt. Brugernes opfattelse af et givent it-projekt uddybes i kapitel 4. I implementeringsfasen kan der anvendes forskellige strategier, og hvilken der er mest optimal, afhænger af konteksten samt hvilket projekt der er tale om. Her skelnes mellem, om hele it-systemet implementeres på én gang eller løbende i processen (Cadle & Yeates, 2008). Til uddybelse af disse strategier, suppleres der med Hassans artikel Phased Implementation v. Big Bang. Hassan(2005) arbejder med implementeringsstrategier og nævner to primære: big bang og den trinvise. I big bang strategien implementeres og udrulles systemet på en gang. Fordelen er, at implementeringsfasen kan blive relativt 12

18 kort. Til gengæld kan det være nødvendigt med en del planlægning, inden selve implementeringen foretages (Hassan, 2005). Endvidere vil de erfaringer, der tilegnes gennem implementering, ikke kunne genbruges før eventuelle opdateringer af systemet. Dette medfører bl.a., at høj grad af brugerinddragelse i implementeringsfasen kan være vanskeligt (Hassan, 2005). Implementeringen er samtidig meget afhængig af, at det gøres korrekt første gang, da omkostningerne ved at gøre det hele om, risikeres at være høje. Big bang strategien anses for værende mest effektiv, hvis de nuværende forretningsprocesser ligner hinanden, og komponenterne i systemet er relativt ens (Hassan, 2005). Små virksomheder har derved, alt andet lige, nemmere ved at anvende en big bang implementeringsstrategi, da implementeringsmiljøet er mindre kompleks end i større virksomheder, hvor implementeringen f.eks. sker på tværs af afdelinger, funktioner osv. Endvidere mener Hassan (2005), at organisationens modenhedsniveau, spiller ind på, om implementeringen kan blive succesfuld. Et lavt modenhedsniveau kan medføre, at administrationen har svært ved at håndtere ændringen, idet administrationen muligvis ikke har mange forandringserfaringer, hvorfor der kan være en risiko for, at en implementering mislykkes. Uddybelse af modenhedsniveau, herunder organisationers udviklingsstadier, sker i kapitel 3. En af de mest brugte strategier til implementering af et nyt it-system, er den trinvise implementeringsstrategi. Inden for denne strategi skelnes mellem flere metoder, der kan kombineres på forskellig vis, nemlig den klassiske implementering, pilotimplementering og parallelimplementering (Hassan, 2005). I opgaven er fokus lagt på den klassiske implementeringsstrategi, hvorimod der henvises til bilag 3, for uddybelse af pilotstrategien og den parallelle implementeringsstrategi. I den klassiske trinvise implementeringsstrategi, inddeles systemet i mindre dele, som implementeres og udrulles én efter én. Implementeringsfasen er derfor ofte lang, da den enkelte del skal implementeres, før den næste del kan sættes i gang (Hassan, 2005). Denne implementeringsstrategi er derfor primært anvendelig ved større og langvarige projekter. Anvendes denne strategi, er det muligt at tage ved lære af de gode, såvel som dårlige erfaringer fra det specifikke it-systems tidligere faser. Endvidere er der også mulighed for at inddrage brugerne gennem hele implementeringsfasen, og på den måde tage hensyn til og tilpasse fasen til brugernes behov (Hassan, 2005). Ulempen ved dette, kan til gengæld være, at implementeringen kan blive langt mere tidskrævende end planlagt, og at projektet kompliceres, hvis der konstant foretages ændringer pga. feedback eller ideer fra brugerne (Hassan, 2005). Det er derfor nødvendigt at overveje, hvordan og hvornår der skal kommunikeres med brugerne, f.eks. for at opnå feedback, på det mest optimale tidspunkt i fasen. Lige meget hvilken strategi der vælges, er kommunikationen et væsentligt parameter, hvorfor kommunikation uddybes i afsnit

19 2.2 Forandringsledelse Forandringer i en virksomhed er i dag nærmest uundgåelige. Det kan være negative forandringer som f.eks. nedskæringer, eller positive forandringer, som udvidelse af virksomheden. Nogle forandringer er svære at definere som værende positive eller negative, idet de set udefra ikke er det ene eller det andet. Imidlertid vil individer, der har indblik i en bestemt forandring, opfatte og forstå den på en bestemt måde i den givne situation, dvs. socialt konstruere deres opfattelse/forståelse af en given forandring. Uanset hvordan opfattelsen er, vil en forandring på den ene eller anden måde betyde en ændring i virksomhedens tidligere gøremåde på et eller flere områder. For at denne ændring kan gennemføres mest gnidningsfrit, er det nødvendigt at anvende et ledelsesværktøj, hvorfor forandringsledelse kan siges at være relevant (Hildebrandt & Brandi, 2005). Dette afsnit er opdelt i to underafsnit hhv. forandringsledelse generelt, samt typer af forandringer. Afsnittets gennemgående teoretiker er Hayes (2007), forsker i forandringsledelse, som forsøger at kombinere et præskriptivt og et emergent perspektiv i forbindelse med forandringsledelse. I forandringsledelse generelt defineres, hvad der forstås ved forandringsledelse i forbindelse med it, ligesom der i dette afsnit bliver gjort rede for de forskellige faser i en forandringsproces. Her suppleres med inputs fra Kotters (1997) 8 trin til en succesfuld forandring. I typer af forandringer bearbejdes Hayes (2007) forandringstypologier, hvor der suppleres med forandringstyper udledt af Buchanan & Boddy (1992) og Cadle & Yeates (2008) Forandringsledelse generelt Hayes (2007) definerer forandringsledelse som følgende: Change management is about modifying or transforming organizations in order to maintain or improve their effectiveness. (Hayes, 2007, side 30) Som det fremgår af citatet, er forandringsledelse et værktøj, der bruges til at modificere eller ændre organisationer for at opretholde eller effektivisere processerne. Der fokuseres derfor på organisationen som helhed, hvilket ifølge Leavitt (1965) er nødvendigt, eftersom en forandring i teknologien påvirker en organisations struktur, aktører og opgaver (uddybes i kapitel 3). Et nyt it-system kan derfor medføre en forandring i hele organisationen. For at forandringen sker succesfuldt, er det nødvendigt, at overveje og arbejde strategisk med forandringsprocessen. Hayes (2007) har udarbejdet en teori, som indeholder 6 forandringstrin til en succesfuld forandring. De 6 trin er; behovserkendelse, processtart, diagnose, planlægning af implementering, implementering og evaluering af forandringen (se illustration i bilag 4). Hayes (2007) mener, at en ekstern faktor ofte kan skabe 14

20 grundlag for behovserkendelse, og dermed fremskynde behovet for en intern forandring. Uanset om erkendelse af et behov for forandring kommer udefra eller indefra, kan reaktionen ske på baggrund af reaktivt eller proaktivt motiv. Et andet kendetegn ifølge Hayes (2007) er, at forandringen fra processtart til efterevaluering kan være enten kort- eller langvarig. Forandringsprocessen skal ikke ses som lineær og går sjældent støt fra et stadium til et andet. Der kan opstå gentagelser, tilbagefald og behov for en ny forandring, før en anden forandringsproces er færdiggjort. Forandringen kan derfor ved processens start være inkrementel, dvs. bestå i gradvise mindre justeringer, men ende med at blive radikal, dvs. en større transformation, hvis processen forlænges og bliver mere omfangsrig. Dette kan for eksempel være tilfældet i diagnosen, da den nuværende situation revurderes, samtidig med at den fremtidige situation klarlægges, hvilket kan medføre, at nye forandringsperspektiver opstår. Ved planlægning af implementeringen kan det overvejes, hvilke opgaver, der skal foretages, for at forandringen muliggøres, og i implementeringen finder selve udførelsen af disse opgaver sted. Hayes (2007) er ikke den eneste teoretiker, som har udbygget en forandringsprocesteori. Kotter (1997) præsenterer nemlig otte forandringstrin til en succesfuld forandring, som adskiller sig fra Hayes (2007) ved at anlægge en mere præskriptiv tilgang til en forandring. Kotters (1997) første fire trin skal bruges til at klargøre, hvorfor en forandring er nødvendig, hvorefter trin fem til syv skal introducere de ændringer, forandringen medfører. Til sidst, i trin otte, skal forandringen integreres med alle organisationens elementer. Kotter (1997) mener, at enhver vellykket forandring skal gennemgå alle otte stadier, og udeladelse af bare ét trin vil næsten altid medføre konflikter eller skabe problemer. Derudover mener Kotter (1997), at rækkefølgen er vigtig, dog med det forbehold, at man normalt vil operere i flere faser på samme tid. Både Hayes (2007) og Kotter (1997) er enige om, at der på hvert trinskal tages hensyn til den specifikke forandringskontekst. Overvejelser om forandringens aktører og forståelse af den konkrete organisation er derfor nødvendig, hvilket uddybes i kapitel 3 og 4. Hvad Hayes (2007) og Kotter (1997) derimod ikke er enige om, er hvorvidt rækkefølgen i forandringsprocessen er vigtig. Ifølge Kotter (1998) er den essentiel, mens Hayes (2007) mener, der skal være plads til tilbagefald og revurdering, idet han pointerer, at der altid vil opstå uforudsete problemstillinger i en forandringsproces Typer af forandringer Når der skal tages stilling til organisatoriske forandringer, er det relevant at klargøre, hvilke typer af forandringer og hvilke forandringssituationer, der er tale om, for alt efter type og situation skal en given 15

21 proces håndteres forskelligt. Inden for teori om forandringsledelse er der da også flere teoretikere, der har forsøgt at opstille klassifikationer eller typologier. Det gælder også Hayes (2007), som dette afsnit tager udgangspunkt i. Hayes (2007) opdeler forandringer efter hvorvidt de er radikale eller inkrementelle. Ved radikale forandringer forstås, om forandringen anses for at være kraftig internt i virksomheden, mens inkrementelle forandringer opfattes mindre voldsomme. Det er her værd at nævne, at en forandring kan opfattes som radikal i en virksomhed eller af nogen i en virksomhed, mens den kan opfattes mindre radikal eller inkrementel i en anden. Forskellen i opfattelserne kan også gøre sig gældende i virksomhedens forskellige niveauer f.eks. fra ledelsen og mellemledere til øvrige medarbejdere. Endvidere skelner Hayes (2007) mellem proaktive og reaktive motiver. Ligger et proaktivt motiv til grund for forandringen, er forandringen opsøgt på baggrund af muligheder eller potentielle trusler. Derimod opstår et reaktivt motiv, når virksomheden presses til at reagere og derfor foretage en forandring, som er nødvendig. Dette skaber fire forandringstyper, som er opsummeret i figur 2.2. Figur 2.2: Forandringstypologi Proaktiv Reaktiv Radikal Reorientering Genskabelse Inkrementel Justering Tilpasning Kilde: Tilvirket efter Hayes (2007), side 15. Karakteriseres forandringen som en reorientering, er det en selvopsøgt forandring, hvor virksomheden proaktivt forsøges ændret i en ny retning, og det opfattes voldsom internt i virksomheden. Da forandringen er selvopsøgt, er det muligvis ikke tydeligt for alle i virksomheden, at den kraftige forandring er tiltrængt (Hayes, 2007). Der er ingen brændende platform, hvorfor det kan kræve en stor arbejdsindsats, at retfærdiggøre forandringens nødvendighed, hvilket kan medføre en længere behovserkendelse i forhold til Hayes forandringstrin. Det er derfor vigtigt, at tænke kommunikation og kommunikationsperioden ind, når forandringens ressourceramme fastsættes. Kommunikationsaspektet uddybes i afsnit 2.3. Er der tale om en genskabelse, er forandringen radikal og samtidig en nødvendig reaktion mod en intern eller ekstern faktor, der udgør en trussel mod virksomheden. Behovet for forandring opstår pludseligt, og kan medføre en større transformationsproces. En hurtig reaktion fra virksomheden er ofte krævet ved en genskabelse, hvorfor tiden kan blive en afgørende faktor (Hayes, 2007). En justering er af inkrementel og proaktiv karakter, og forekommer, når der ikke er behov for en øjeblikkelig forandring, men derimod for gradvise ændringer, typisk af mindre omfattende karakter. Justeringer opstår ofte, når virksomheder søger at opnå og/eller forsvare konkurrencemæssige fordele. Tiden er ikke central, og der er plads at involvere alle 16

22 forandringens aktører, og småændringer kan foretages løbende. Den sidste forandringstype, Hayes (2007) arbejder med, er tilpasning. Her er der tale om en inkrementel forandring, som virksomheden er presset til at foretage. Der reageres med andre ord reaktivt. Tiden kan igen være en afgørende faktor, men eftersom forandringen er inkrementel, påvirkes virksomheden ikke så kraftigt, fordi der er tale om små, men dog nødvendige ændringer. I Hayes typologi benyttes to centrale sæt af faktorer til bestemmelse af en forandringstype. Cadle & Yeates (2008) opererer ligeledes med to sæt af faktorer, og skelner også mellem en inkrementel og radikal forandring, men inddrager, til forskel fra Hayes (2007), en vurdering af forandringens forventede tidsramme. De skelner mellem, hvorvidt der er tale om en kortvarig eller en langvarig forandring. Ved kortvarig forandring forventes forandringsprocessen at vare 3-9 måneder, mens en langvarig forandring er alle forandringer over 9 måneder. Er en forandring kortvarig, vil den, ifølge Cadle & Yeates (2008), typisk være en mindre omstrukturering eller forbedring, mens en langvarig forandring karakteriseres som en reorganisering eller en innovation. Tidsskalaen er således nem at forholde sig til, når en forandringstype skal kategoriseres. Ifølge Hildebrandt og Brandi (2005), er det ikke muligt at tidsfastsætte en forandring i praksis, hvorfor Cadle & Yeates (2008) kategorisering, ud fra denne betragtning, ikke er brugbar. Imidlertid er opgavens omdrejningspunkt et it-projekt, og eftersom et projekt altid har en fastsat tidsramme (jf. afsnit 2.1), vurderes Cadle & Yeates (2008) kategorisering som relevant og brugbar i forhold til opgavens kontekst. Yderligere kan Hayes (2007) teori suppleres med en forandringstypologi, udledt af Buchanan & Boddy (1992). Buchanan & Boddy (1992) har ligeledes to faktorer, der kan bruges til at kategorisere forandringer, og ligesom de to forrige teoretikere anvendes faktorerne radikal vs. inkrementel. De inddrager til gengæld en vurdering af, hvor central forandringen er i forhold til organisationens grundlæggende opgaver. Her skelner de mellem, hvorvidt forandringen berører organisationens kerne- eller periferområder, dvs. om forandringen berører organisationens eksistensgrundlag, eller om der er tale om områder af mindre central betydning for organisationen. Denne kategorisering er væsentlig, fordi alt efter forandringstype, vil en forandring, ifølge Buchanan og Boddy (1992), kunne medføre forskellige konfliktniveauer og sårbarhedsrisici. Ved konfliktniveau forstås størrelsen af frustration over forandringen, konflikter på baggrund af tekniske og organisatoriske problemer, samt hvor tidskrævende disse er. Ved sårbarhed forstås den personlige sårbarhed hos forandringsagenten, dvs. hvor sårbar er agenten i forhold til omdømme og fremtidige karrieremuligheder, hvis forandringen mislykkes. Forandringsagenten er den person eller gruppe, der primært foretager ændringen og som påvirker og holder sammen på hele 17

23 forandringsprocessen. Det kan f.eks. være ledelsen, de projektansvarlige eller en it-chef (Buchanan og Boddy, 1992). Imidlertid gælder det for alle ovennævnte typologier, at der fokuseres på enten-eller-situationer, hvilket kan gøre det svært i praksis at placere en given virksomhed i det ene eller andet ekstreme. Det fremgår også af kapitel 5, hvor MidtVests forandring er forsøgt kategoriseret Desuden er det vigtigt at have for øje, at det i mange tilfælde vil være subjektive vurderinger, der afgør, hvilken kategori, en bestemt forandring, i en given virksomhed, placeres i. Som det fremgår af ovenstående, er det vigtigt at vurdere forandringstypen ud fra disse fire sæt af faktorer, der alle spiller en rolle for, hvordan en forandringsproces kan håndteres. Ved at vurdere forandringen ud fra Hayes (2007) teori, radikal vs. inkrementel og proaktivt vs. reaktivt motiv, er det muligt at skelne mellem reorientering, genskabelse, justering eller tilpasning. Denne teori tager dog ikke højde for, om forandringen er kortvarig eller langvarig, hvilket ifølge Cadle og Yeates (2008), påvirker forandringsledelsen af en bestemt proces. Endelig inddrager teorien ikke, hvilke organisatoriske områder, en given forandring berører, hvorfor det er relevant at supplere med en kategorisering ud fra kerneområder vs. periferområder (Buchanan og Boddy, 1992). Herigennem bliver det i højere grad muligt at vurdere, hvilke konsekvenser, forandringen kan medføre i forhold til konfliktniveau og sårbarhedsrisiko. Figur 2.3 består af en sammenfattende oversigt over centrale faktorer til bestemmelse af forandringstyper. Figur 2.3: Centrale faktorer til bestemmelse af forandringstyper. Proaktiv Reaktiv Kortvarig Langvarig Kerne Perifer Radikal Reorientering Genskabelse Omstrukture -ring og omfordeling af personale Reorganisering af forretningsprocesser Højt konfliktniveau, høj grad af sårbarhed Moderat konfliktniveau, ringe grad af sårbarhed Inkrementel Justering Tilpasning Forbedring og automatisering af processer Innovation Lavt konfliktniveau, ringe grad af sårbarhed Lavt konfliktniveau, ringe grad af sårbarhed Kilde: Egen tilvirkning efter Hayes (2007), side 15, Cadle & Yeates (2008), side 334 og Buchanan & Boddy (1992), side

24 Selvom det, som angivet tidligere, kan diskuteres, hvorvidt virkelighedens forandringer kan kategoriseres i ekstremer, som oversigten er et udtryk for, kan en sådan kategorisering være en første indikator for forandringstype eller forandringssituation. Dermed kan figur 2.3 bidrage til en bevidsthed om, hvilke ledelsesstrategier, herunder kommunikationsstrategier, det vil være hensigtsmæssigt at anvende, i forhold til f.eks. det forventede konfliktniveau, en forandring kan medføre. 2.3 Kommunikation i forbindelse med ledelse af projekter og forandringer Kommunikation er et vigtigt værktøj i forbindelse med ledelse af et projekt. Kommunikationen kan udgøre det dynamiske bindeled i et projektforløb og bidrage til såvel udveksling af viden om projektet, som en forståelse for ideen bag projektet og dets implementering. Sagt på en anden måde, så spiller kommunikation en vigtig rolle for deltagerne i et it-projekt, og ikke mindst brugerne. Som det fremgår af afsnit 2.2 udgør et nyt it-system en forandring for en organisation, og også her kan kommunikation om, hvad der skal foregå og hvorfor, bidrage til at facilitere forandringsprocesser. Petersen (2000) har i et studium med titlen Forandringskommunikation gjort rede for betydningen af kommunikation, og påpeger i den forbindelse vigtigheden af, at indtænke kommunikation centralt såvel som lokalt. F.eks. skal øverste ledelse i en organisation kommunikere og forklare formål og betydning af nye projekter, men det er typisk den nærmeste leder eller projektleder, der helst face to face skal kommunikere med den enkelte. Mennesker vil, som det første i forbindelse med forandringer og nye projekter, stille spørgsmålet: Og hvad betyder det så for mig? (Petersen, 2000). Dette gør sig endvidere gældende i et it-projekt, hvor projektlederen f.eks. skal forklare brugeren, hvad et nyt it-projekt kommer til at betyde, specifikt for den enkelte og dennes arbejdssituation. Det vil derfor være hensigtsmæssigt, i forbindelse med et nyt itprojekt, at have en kommunikationsstrategi og udforme en kommunikationsplan. Ifølge Harris & Petersen (2005) kan en kommunikationsplan sikre en velovervejet og velbeskrevet drejebog for formidling af de forestående forandringer. Følgende vil derfor, med udgangspunkt i Harris & Petersen (2005), gøre rede for centrale elementer i en sådan kommunikationsplan. En kommunikationsplan for et forandringsprojekt skal ifølge Harris & Petersen (2005) indeholde seks emner: baggrund, kommunikationsmål, kernebudskaber, målgrupper, kanaler og en tidsramme. Tilsammen kan disse seks emner udgøre en værktøjsramme, der kan skabe en mere effektiv og konstruktiv kommunikationsproces. Harris & Petersen (2005) anbefaler, at der tages stilling til kommunikationsaspektet, allerede før gennemførelsen af projektet besluttes. Det bør med andre ord overvejes, hvordan en beslutning om et nyt projekt kan kommunikeres før projektstart. Sammenholdes 19

25 denne anbefaling med Cadle & Yeates (2008) projektforløbsmodel, skal kommunikationsaspektet inddrages i den første fase, som de kalder før opstart. Det er vigtigt at starte med at klarlægge baggrunden for et nyt projekt. Hvad er årsagen til ændringen, hvorfor skal den finde sted, og hvilken kontekst gør sig gældende. En kommunikationsproces, f.eks. for et nyt it-projekt, indledes derfor ifølge Harris & Petersen (2005) med baggrunden for projektet. På denne måde, får alle aktører mulighed for at erkende behovet eller blive bevidstgjort om baggrunden for forandringen, hvilket er nødvendigt for en vellykket proces jf. Hayes (2007) forandringstrin. Det er bl.a. her at der skal indtænkes ekstra ressourcer, hvis forandringen, jf. forrig afsnit, sker på baggrund af et proaktivt motiv. Det næste emne er målet, som danner grundlag for den kommunikationsindsats, der vælges. Målene er forskellige, afhængig af konteksten og modtagerne. Således kan kommunikationsmålene i et itprojekt f.eks. være at forhøje engagementet hos brugerne, udvide deres kompetencer, øge deres vidensniveau, påvirke adfærden m.m. (jf. Cadle & Yeates, 2008). Kommunikationsmål skal ikke forveksles med projekt- eller forandringsmål, da disse er indeholdt i elementet kernebudskaber. Ved kernebudskaber forstås centrale, overordnede budskaber omkring forandringsprojektet og forandringsprocessen, dvs. en omsætning af baggrund og mål til budskaber, og her er det vigtigt, at disse bliver så klare og konkrete som muligt. Endvidere bør kommunikationen af kernebudskaberne tage udgangspunkt i brugernes behov, forventninger og konteksten, de leveres i, hvorfor en analyse af modtagerne er nødvendig. Dette leder frem til næste emne, som er målgrupper. Modtagerne kan med fordel opdeles i forskellige målgrupper f.eks. primære og sekundære brugere af et it-system, alt efter hvilken funktion de har. Måden at kommunikere på, og type af information som kommunikeres, kan herefter tilpasses de forskellige målgrupper og derved specificeres. Det leder videre til det næste emne, nemlig kommunikationskanaler. Dette emne indeholder overvejelser om, hvor og hvordan kommunikationen skal finde sted, hvilke former (f.eks. , møder, intranet, face to face osv.) der er hensigtsmæssige, i forhold til hvad, hvem og hvornår, og hvem der skal kommunikere. Hvilke tekster og medier skal f.eks. vælges til at præsentere et it-projekt? Skal det være møder, hvor der er mulighed for at stille spørgsmål og lytte til brugerne, eller er det tilstrækkeligt at sende information ud? Og hvem skal kommunikere: skal det være projektlederen, kolleger, topledelse? Det sjette og sidste vigtige emne, som indgår i Harris & Petersens (2005) kommunikationsplan, er tidsrammen. Her kan der opstilles en tidsplan for det planlagte forløb i kronologisk rækkefølge, så det står klart, hvad der sker hvornår. Endvidere kan den suppleres med, hvordan der kommunikeres og håndteres spørgsmål til projektet og processen over tid. Ved at have udarbejdet en kommunikationsplan, som kan justeres undervejs i en dynamisk proces, kan man sikre en vis konsistens i kommunikationen omkring it-projektet. På den måde opnås koordinering og 20

26 klarhed, hvilket kan bidrage til at skabe tryghed blandt brugerne. En sådan plan kan blive afgørende for optimal brugerhåndtering i et it-projekt. Men selv om man har klarlagt, hvad der skal siges, hvorfor det skal siges, hvem det skal siges til, hvor og hvordan det skal siges, og hvornår det skal siges, skal man naturligvis være opmærksom på brugernes behov og forventninger under forløbet. Der skal gøres plads til justeringer, idet der som regel altid dukker uforudsete faktorer op, som stiller krav til emergent ledelse (Hayes, 2007). 2.4 Sammenfatning Når en organisation skal implementere ny it, er der ifølge projektledelses og forandringsledelsesteorier, nogle centrale parametre, der skal tænkes ind. Disse parametre kan spille en vigtig rolle i forhold til håndtering af brugerne. Det første parameter består af de fem grundelementer: projektopgaven, omgivelserne, ressourcerne, interessenterne og projektledelse. Koordinering af disse er centralt, idet elementerne påvirker hinanden gensidigt. Det er også relevant at klarlægge hvilke succeskriterier, der arbejdes med. Her kan der tages udgangspunkt i projektledelsestrekanten, som indeholder emnerne tid, omkostninger og kvalitet, som imidlertid skal suppleres med kriterier omhandlende det menneskelige aspekt, altså brugerne. Herved udgør også brugerne en vigtig del af overvejelserne omkring succeskriterierne. Et andet vigtigt parameter er planlægning af projektforløbet, som med fordel kan opdeles i faserne føropstartsfasen, opstartsfasen, udviklingsfasen, implementeringsfasen, anvendelsesfasen og evalueringsfasen. Inden for hver fase kan der herefter fastlægges specifikke ledelsesstrategier med henblik på brugerne, som kan anvendes til at optimere procesforløbet. Af specifikke ledelsesstrategier skelnes der i implementeringsfasen mellem big bang strategien og den trinvise strategi, hvor sidstnævnte i høj grad giver mulighed for inddragelse af brugerne, i form af rum til feedback og deraf følgende justeringer af projektet. Det næste parameter, der skal tænkes ind, er trin i forandringsprocessen. Her kan organisationer følge seks trin til en succesfuld forandring: behovserkendelse, processtart, diagnose, planlægning af implementering, implementering og evaluering. På hvert trin skal der tages hensyn til den specifikke forandrings kontekst, og hvis der anlægges et emergent perspektiv på processen, kan der i højere grad gøres plads til uforudsete problemstillinger. Parameteret forandringstypen er også relevant at medtænke, eftersom forandringsprocessen er afhængig af typen af forandring. Her gør specielt fire sæt af faktorer sig gældende: radikal vs. inkrementel, proaktiv vs. reaktiv, kortvarig vs. langvarig og kerneområde vs. perifert område. Parameteret kan bidrage til at skabe en bevidsthed om, hvilke ledelsesstrategier, herunder kommunikationsstrategier, det vil være hensigtsmæssigt at anvende i forbindelse med håndteringen af brugerne under it-implementeringsprocessen. Denne håndtering er afhængig af kommunikationen, hvorfor 21

27 kommunikationsparameteret er afgørende for en optimal en it-implementeringsproces. For at kunne planlægge kommunikationen til brugerne bedst muligt, kan der anvendes en kommunikationsplan, hvor de væsentligste emner er: baggrund, kommunikationsmål, kernebudskaber, målgrupper, kanaler og tiden. Med andre ord skal det klarlægges, hvad der skal siges, hvorfor det skal siges, hvem det skal siges til, hvor/hvordan det skal siges, samt hvornår det skal siges Kapitlets udledte projekt- og forandringsledelsesparametre er illustreret i figur 2.4. Figur 2.4: Udledte projekt og forandringsledelsesparametre Fem grundelementer Succeskriterier Projekt - og forandringsledelsesparametre Procesforløb Forandringsproces Forandringstype Kommunikation Kilde: Egen tilvirkning Svaret på første delspørgsmål i problemformuleringen må derfor være, at en organisation ud fra teorier om projekt- og forandringsledelse skal indtænke de i figur 2.4 angivne centrale parametre. Alle disse kan på forskellig vis påvirke håndteringen af brugerne i en it-implementeringsproces. Parametrene er: projektets fem grundelementer, succeskriterier, projektforløbet, forandringsprocessen, forandringstypen og kommunikationen. 22

28 3. Organisationsteori Organisationer bliver mere og mere afhængige af at kunne håndtere forandringer effektivt. De skal være fleksible og agile, således at det bliver lettere bl.a. at gennemføre projekter, herunder itimplementeringsprocesser, og således også forandringer i en organisation. I dette kapitel analyseres derfor centrale organisationselementer, der kan have indflydelse på en it-implementeringsproces og herunder en organisationsforandring. Formålet er at redegøre for, hvordan organisationen og dens struktur, kultur samt udviklingsstadium spiller en rolle i en it-implementeringsproces. Der tages udgangspunkt i organisationsforskeren Leavitts (1965), systemmodel, som giver et overblik over opgaver, struktur, teknologi og aktører i en organisation. Yderligere diskuteres Dafts (2007) forståelse af centralisering og decentralisering samt hans definitioner af organisationsstrukturer. Derudover suppleres der med Cadle & Yeates (2008) typologier af organisationskulturer og Bakka & Fivelsdals (2004) kulturniveauer, som vurderes at spille en vigtig rolle i forhold til resten af organisationens elementer. Kultur og struktur sammenstilles herefter med Greiners (1972) forskellige organisationsstadier. 3.1 Leavitts systemmodel Leavitt, amerikansk organisationsforsker, udviklede i 1965 en systemmodel 1, hvis formål var at skabe et overblik over en organisations elementer. Modellen er designet ud fra den betragtning, at organisationer er komplekse, dynamiske systemer med egen udviklings- og tilpasningsevne. Modellen består af fire hovedkomponenter, der er indbyrdes forbundet: opgaver, struktur, aktører og teknologi (Leavitt, 1965). Bakka & Fivelsdal (2004) har arbejdet videre med Leavitts model fra et forandringsmæssigt perspektiv. De har tilføjet en forandringsagent, som gør modellen mere brugbar som et planlægningsværktøj i forbindelse med organisationsændringer. Dette illustreres i figur 3. 1 Systemmodeller er modeller, der gør det muligt at strukturere og overskue vigtige dele af organisationsforskning og organisationspraksis. Ordet system defineres i Danmarks Nationalleksikon (2011) som: en helhed, der består af sammenhængende eller indbyrdes relaterede dele organiseret efter bestemte principper. Jf. Bakka & Fivelsdal (2004) skal system og organisation ses som synonymer. 23

29 Figur 3.1: Leavitts systemmodel Struktur Opgaver Forandringsagent Teknologi Aktører Kilde: Tilvirket efter Bakka & Fivelsdal (2004) side 308. Opgaver er bestemt af organisationens målsætning og består af de hovedfunktioner eller arbejdsopgaver, som organisationen skal udføre. Struktur derimod betegner de mere stabile elementer i organisationen f.eks. autoritetssystemet, herunder bl.a. magtfordelingen (strukturvariablen uddybes i afsnit 3.2). Teknologi omfatter foruden hardware & software også arbejdsprocesser og administrative procedurer, der har relation til teknologien. Et it-projekt, som er opgavens omdrejningspunkt, går derfor ind under denne komponent. Den sidste komponent er aktører, altså de individer, der er ansat i virksomheden. De kan bl.a. karakteriseres på deres viden, værdier, holdninger, færdigheder og motivation. Aktørerne spiller en central rolle både i forhold til en forandring, men også i forhold til organisationen som helhed (Bakka & Fivelsdal, 2004). Daft (2007) understreger aktørernes centrale rolle i organisationen og påpeger, at en organisation ikke kun er en bygning, en samling af politikker eller procedurer, men i højere grad et sammenspil mellem mennesker, der arbejder hen imod et fælles mål. Det betyder, at når en organisation skal være modtagelig over for forandringerne, f.eks. i form af et nyt it-system, er det nødvendigt, at individerne (altså brugerne) i organisationen i fællesskab arbejder for forandringen. Individers adfærd og holdninger er derfor essentielle i forbindelse med en it-implementeringsproces, hvorfor kapitel 4 beskæftiger sig med dette. De fire komponenter: opgaver, struktur, teknologi og aktører er indbyrdes forbundet, dvs. at ingen enkelt komponent kan forandres isoleret. Det betyder, at påvirkes én komponent f.eks. teknologi, vil der ske en afsmittende effekt på de øvrige (Bakka & Fivelsdal, 2004). Koblingen mellem modellens komponenter udgøres af det dynamiske forløb og den kommunikative interaktion, der foregår mellem de involverede aktører, jf. afsnit om kommunikation. Hverken Leavitts (1965) oprindelige model eller Bakka & 24

30 Fivelsdals (2004) modificerede model indeholder en separat omgivelsesfaktor. Dermed ikke være sagt, at modellen ikke tager implicit hensyn til omgivelserne. F.eks. vil en ændring i opgavevariablen muligvis skyldes en ændring i omgivelserne, og ændringer i teknologien kan ske på baggrund af en udefrakommende faktor. Omgivelsesfaktoren vil dog ikke blive yderligere diskuteret, eftersom opgaven primært koncentrerer sig om interne faktorer og processer. Modellen indeholder ikke elementet kultur, om end den dog taler om de aktører, dvs. individer der udgør organisationen. Ifølge Cadle & Yeates (2008) har en organisations kultur en stor indvirkning på, hvorledes aktørerne i organisationen agerer i forhold til projekter og forandringer, hvorfor kulturens rolle vil blive uddybet i afsnit Struktur Når en virksomhed skal implementere et nyt it-system, vil implementeringsprocessen være afhængig af virksomhedens interne struktur. Det er derfor relevant at se på, hvorvidt strukturen er præget af en centraliseret eller decentraliseret arbejdsdeling. Desuden har organisationsstrukturens type indvirkning på brugerhåndteringsstrategierne ved it-projekter og forandringer. I det følgende vil henholdsvis centraliserings- vs. decentraliseringsaspektet og strukturtyper derfor blive belyst nærmere. En centraliseret organisation er ifølge Daft (2007) karakteriseret ved at have et hierarki med autoriteter, og at ansvaret og beslutningstagningen er placeret centralt hos topledelsen. Fordelen ved at have en meget centraliseret virksomhed er, at beslutninger ofte er mere konsekvente, og at arbejdsopgaverne på de lavere niveauer i organisationen bliver simplificerede. Ulempen er til gengæld, at det besværliggør virksomhedens agilitet, idet det kan tage lang tid fra beslutningen træffes i ledelsen, til den udføres på det laveste niveau i virksomheden. Endvidere kan centralisering føre til overbebyrdelse af opgaver hos ledelsen, som igen kan hæmme virksomhedens agilitet (Daft 2007). I en decentraliseret organisation er beslutningstagning og kommunikation spredt ud i virksomheden. Ansvar og beslutningstagning sker derfor på forskellige niveauer i virksomheden, hvilket gør det nemmere at imødekomme specifikke behov på de enkelte niveauer i relation til nye projekter og forandringer. Samtidig medfører en decentralisering af arbejdsopgaver, at topledelsen ikke bliver bebyrdet med arbejdsopgaver i samme grad, hvilket kan øge virksomhedens agilitet og derved virksomhedens forandringsparathed. Ulempen ved en decentralisering er imidlertid, at det kan være vanskeligt, at få alle individer i virksomhedens forskellige niveauer, til at arbejde for samme målsætning (Daft, 2007). De fleste organisationer er dog hverken 100 procent centraliserede eller fuldstændigt decentraliserede i praksis. Det kan udtrykkes på følgende måde: En levedygtig decentraliseret organisation forudsætter, at visse funktioner er centraliseret. De funktioner, der som minimum ligger i centrum er oftest økonomistyring, budgetbeslutninger og strategiske beslutninger samt ansættelse af ledere og specialister på de højere niveauer (Bakka & Fivelsedal, 2004, side 62). Sagt på en anden måde 25

31 betyder det, at der selv i decentraliserede organisationer, der uddelegerer ansvar, vil være centraliserede funktioner. Centraliseringsaspektet diskuteres senere i kapitlet i forbindelse med organisationskulturer. Hvad strukturtyper angår, findes der ifølge Daft (2007) fem forskellige organisationsstrukturer: funktionsstruktur, hvor organisationen er delt op på funktioner, hvorfor denne struktur typisk er den mest centraliserede af de fem; divisionsstrukturen, hvor organisationen er delt op ud fra produkt- eller servicetyper; matrixstrukturen, hvor organisationen er struktureret ud fra et miks af funktioner og produkt- eller servicetyper, og endelig den horisontale struktur og netværksstrukturen, som kan siges at være de mest decentraliserede strukturer. I horisontal struktur er organisationen struktureret efter virksomhedens kerneprocesser, og i netværksstrukturen indgår flere (selvstændige) virksomheder i et netværk med hinanden. Greiner (1972) (i Daft, 2007) supplerer med en ekstra struktur, nemlig den uformelle struktur, som udviklingsmæssigt forekommer før funktionsstrukturen. Den uformelle struktur er et udtryk for ingen arbejdsdeling. Det er på et tidligt stadie i organisationens udvikling, og individerne i organisationen har endnu ikke fundet deres roller. Den minimale arbejdsdeling betyder, at strukturen er meget flad. 3.3 Kultur Et kendetegn ved en organisations kultur er, at der ofte er tale om ikke synlige faktorer som holdninger, værdier, følelser og sociale aspekter. Disse faktorer kan typisk ikke ses med det blotte øje, og man bliver derfor nødt til, at grave dybere i organisation, for at få et indtryk af organisationskulturen (Bakka & Fivelsdal, 2004). Ifølge Buelens et al. (2006) kan kultur defineres som: Socialt afledte, taget for givet antagelser omkring, hvordan man skal tænke og opføre sig. (Buelens et al., 2006, side 697). Kultur kan med andre ord understøtte en fornemmelse af fællesskab, de samme mål og gensidig forpligtelse og derved bevirke en følelse af samme skæbne, således at ledere og medarbejdere får en fornemmelse af at være i samme båd. Derved kan kultur bygge bro over en traditionel os-dem konflikt mellem ledere og medarbejdere (Nielsen & Ry, 2002), hvilket kan være brugbart under en forandring. Måden menneskene i en organisation interagerer på, og dermed kulturen, som de er en del af, er derfor et afgørende element for, hvorledes en teknologisk forandring modtages, håndteres og implementeres i en virksomhed. Det er derfor interessant at se nærmere på organisationskulturtyper. Cadle & Yeates (2008) beskriver med afsæt i Handys (1995) fire kulturtyper, som kategoriseres i forhold til grad af centralisering og grad af formalisering. Begrebet centralisering blev kort uddybet ovenfor, og ved formaliseringsgrad forstås, i hvor høj grad der lægges vægt på regler og procedurer ved håndtering af opgaver. Herfra kan udledes fire overordnede organisationskulturer. Den magtbaserede kultur, hvor graden af centraliseringen er høj, og der er en uformel holdning til, hvordan tingene gøres. I en sådan kultur skal et 26

32 givet projekt altid godkendes øverst i organisationen, før det kan blive en realitet. I den bureaukratiske kultur er der også en høj grad af centralisering, men mere formelle tilgange til arbejdsopgaver end i den magtbaserede kultur. Denne kultur er karakteriseret ved, at aktørerne er bevidste om deres roller og arbejdsopgaver i organisationen, hvorfor ledelsesprocesserne er ens, selv om projekterne er forskellige. Den opgaveorienterede kultur har derimod en høj grad af decentralisering koblet med formelle procedurer til håndtering af arbejdsopgaver. Organisationer præget af denne kultur har en relativ nem tilgang til udførelse af projekter, fordi projektbeslutningen er decentraliseret i virksomheden, og der er klare regler for projektudførelsen. Den fjerde og sidste type, den individualistiske kultur, har både en høj grad af decentralisering og en uformel tilgang til udførelsen af arbejdsopgaver. Kombinationen af en decentraliseret arbejdsdeling og ingen faste regler og procedurer kan komplicere projektprocessen, men giver samtidig plads til andres synspunkter, hvilket kan øge graden af innovation. Hvilken kulturtype, der er fremherskende i en organisation, påvirker således et it-projekt eller en forandringsproces og herunder indirekte håndteringen af brugerne. Yderligere kan hver kulturtype ifølge Bakka & Fivelsdal (2004), der i deres fremstilling er tydeligt inspireret af Scheins (1994) isbjergsmetafor, opdeles i tre niveauer, som tilsammen udgør kulturens indre dynamik. Det første niveau dækker over de konstruerede fysiske og sociale omgivelser. Det kan f.eks. være teknologi, sprog, medlemmers synlige adfærd og kommunikation. Dette kulturniveau kan observeres, men er ikke altid let at forstå og tyde. Det andet niveau er skueværdierne, som bl.a. indeholder strategier, mål og filosofier, som er indforståede mellem organisationens aktører. Det tredje og sidste niveau er de grundlæggende antagelser, og dette kulturniveau er usynlige og typisk ubevidste anskuelser, som bl.a. indeholder betragtninger over, hvordan verden ser ud, hvordan individet er, og hvad individer gør. I praksis kan det være vanskeligt at optrække en skarp skillelinje, idet niveauerne har et gensidigt samspil. 3.4 Udviklingsstadium Greiner (1972) har udarbejdet en model, som forklarer de stadier, en organisation gennemgår, gennem dens livscyklus. Daft (2007) har arbejdet videre med teorien, og udarbejdet en model, der udspecificerer de forskellige stadier i en organisations livscyklus. Hvilket stadie, en organisation befinder sig på, afhænger i høj grad af to faktorer: organisationens størrelse 2 og organisationens alder 3. Jo større og ældre organisationen er, jo højere er den på sit modenhedsniveau og des længere er den i sin livscyklus. Daft 2 Ved organisationens størrelse forstås dimensionerne en stor organisation og en lille organisation. Størrelsen kan bedømmes ud fra antallet af medarbejdere, omsætningen, antal kunder, den fysiske størrelse m.m. I mange tilfælde vil antal medarbejdere have afgørende betydning for vurdering af virksomhedens størrelse (Olsen & Fuglsang, 2010). 3 Ved organisationens alder forstås dimensionerne en ung organisation vs en moden organisation (Greiner, 1998) Alderen kan derfor ofte bero på en relativt subjektiv afgørelse, og der er derfor ikke en tydelig skillelinje. 27

33 (2007) arbejder med fem udviklingsstadier: entreprenørstadiet, kollektivitetsstadiet, formaliseringsstadiet, udbygningsstadiet og samarbejdsstadiet. I slutningen af hvert stadie vil der ifølge Daft (2007) opstå en tidsperiode, som kan betegnes som en krise. Ved krise forstås en forandringsproces, som virksomheden skal gennemgå for at kunne fungere og nå det næste stadie i livscyklussen. Det er imidlertid ikke nødvendigvis alle virksomheder, der gennemgår alle fem faser, ligesom varigheden af forløbet også kan variere. Hvert stadium uddybes kort nedenfor, og sammenhængen mellem organisationens udviklingsstadium, kultur og struktur diskuteres. Entreprenørstadiet (Entrepreneurial stage): Organisationen er i dette stadium forholdsvis ny og har oplevet vækst f.eks. som følge af kreativitet inden for nye produkter eller services. Opgaverne er ofte præget af denne kreativitet, og virksomhedens mål er overlevelse. Ofte spiller grundlæggeren en central rolle for virksomheden, og det er typisk grundlæggerens fokus, som driver kreativiteten. Der er ingen specificeret arbejdsdeling, og kommunikationen i virksomheden er uformel, hvorfor der typisk er tale om en uformel struktur (Daft, 2007). Der opstår i slutningen af dette stadium en krise, idet det ikke er sikkert, at grundlæggeren har de nødvendige ledelseskompetencer, og fordi kreativiteten ikke længere er tilstrækkelig til at sikre virksomhedens vækst. Krisen opstår endvidere, fordi organisationens størrelse og antallet af medarbejdere stiger, men kan ifølge Daft (2007) løses, ved at organisationen ledes i en planlagt og klar retning, hvorfor der er behov for en professionel leder. Overlever organisationen krisen, bevæger den sig således ind i næste stadie: Kollektivitetsstadiet (Collectivity stage): I dette stadium opfyldes behovet for en professionel leder, som kan dirigere virksomheden i en bestemt retning. Organisationens funktioner tydeliggøres, og en funktionsstruktur kan anlægges. Formaliseringsgraden i organisationen er lav, men stigende, da der opstår en specifik måde, hvorpå arbejdsopgaverne skal udføres. Centraliseringsgraden er høj, da virksomheden er mere ledelsesstyret. Den høje grad af centralisering kombineret med den lave formaliseringsgrad kan medføre en magtbaseret kultur. I slutningen af dette stadie opstår en ny krise, nemlig behovet for uddelegering af opgaver, efterhånden som virksomhedens vækst betyder flere produkter, services og/eller kundesegmenter. Denne krise, som Daft (2007) kalder autonomikrisen, løses ved hjælp af en forandringsproces, hvor topledelsen afgiver en del af deres beslutningstagen, hvorfor decentralisering er nødvendig. Dette leder frem til næste stadium: Formaliseringsstadiet (Formalization stage): I dette stadie er innovationsgraden faldet væsentlig, fokus lægges derfor på håndtering af de forskellige produkter, services og/eller kundesegmenter. Der decentraliseres flere beslutninger til de forskellige divisioner i virksomheden, hvorfor en divisionsstruktur kan opstå. Endvidere uddelegeres mere ansvar til områdeledere, men hver division kan stadig anvende 28

34 funktionsstrukturen, og formaliseringsgraden stiger yderligere (Daft, 2007). Sammenholdes dette med Cadle & Yeates (2008) fire kulturtyper, kan der her opstå en opgaveorienteret kultur, idet centraliseringsgraden falder, og formaliseringsgraden stiger. Daft (2007) refererer i dette stadium til red tape krisen. Denne krise opstår, fordi der er for mange mellemledere, og organisationen som helhed samt afdelingerne imellem bliver konkurrencemindede. Der kan således opstå mistillid mellem de forskellige afdelinger og mellem mellemledere. Løsningen på red tape krisen kan være en forandringsproces, hvor fokus lægges på udvikling af teamwork og samarbejde. Udbygningstadiet (Elaboration stage): I dette stadium øges teamwork både internt i afdelingerne og på tværs af afdelingerne. Formaliseringsgraden har nået sit højdepunkt, da social kontrol og normer gør behovet for formel kontrol mindre. Teams bliver ofte sammensat på tværs af divisioner eller funktioner i virksomheden, hvorfor der kan opstå en matrixstruktur, der bygger på et miks af funktioner og divisioner. Der kan i dette stadium være tale om en opgaveorienteret kultur, idet der er en høj decentraliseringsgrad, mens formaliseringsgraden er på sit højeste. Den mulige krise her er behovet for revitalisering, fordi organisationen har behov for nyt liv, en forandring, da den i dette stadium er på sit højeste modenhedsniveau, og muligvis står over for en nedgang i vækst. Udfaldet af denne krise uddybes i sidste fase: Samarbejdsstadiet (Collaboration stage): Dette stadium er ikke navngivet i Dafts udgave af modellen fra 2007, hvorimod Greiner (1972) benævner det som samarbejdsstadiet. Daft (2007) angiver derimod tre mulige udfald af revitaliseringskrisen. Det første udfald er, at organisationen opdeles i flere mindre virksomheder, der stadig kan samarbejde. Det andet udfald er, at organisationen fortsætter som hidtil og fastholder størrelsen for en tid. Det sidste udfald er nedgang i vækst, fordi den økonomiske vækst i virksomheden har toppet. Hvis organisationen opdeles i mindre virksomheder, kan en netværksstruktur eller en horisontal struktur opstå. Netværksstrukturen vurderes at være hensigtsmæssig, hvis virksomheden bliver delt op i flere selvstændige virksomheder, der indgår i et netværk med hinanden. En horisontal struktur kan opstå, hvis der lægges vægt på virksomhedens kerneprocesser på tværs af afdelingerne. Hvilken kultur der hersker, kan være svær at forudsige, eftersom formaliseringsgraden kan variere virksomhederne i mellem, dog vil graden af decentralisering typisk være høj. Opdeles organisationen i mindre virksomheder, som er uafhængige af hinanden, men samarbejder, kan det forekomme, at hver af de nye virksomheder starter forfra i livscyklussen. Overgangen mellem stadierne udgøres, som tidligere nævnt, af forandringer, som Greiner (1972) kalder kriser. En given krise kan imidlertid muligvis løses via en teknologisk forandring, f.eks. i form af et nyt itsystem, alt efter om virksomhedens struktur og kultur er parat til dette. Daft (2007) påpeger, at en intern 29

35 teknologisk forandring typisk vil forekomme i formaliseringsstadiet, idet der her er behov for decentralisering af opgaver, men stadig et ønske fra ledelsens side om overblik, samt mulighed for at kunne kontrollere procedurer. 3.5 Sammenfatning Organisationen og dens struktur, kultur samt udviklingsstadium spiller en vigtig rolle i forbindelse med en teknologisk forandring. En organisation kan beskrives via en systemmodel, som indeholder fire hovedkomponenter: opgaver, struktur, teknologi og aktører. Ingen af komponenterne kan forandres isoleret. Det betyder, at påvirkes teknologi, ved implementering af et nyt it-system, vil der ske en afsmittende effekt på de øvrige. Omvendt vil de øvrige komponenter også spille en rolle for teknologien, dvs. implementeringsprocessen. Yderligere kan modellen indeholde en forandringsagent, som er den person eller gruppe, der primært foretager ændringen, og som påvirker og holder sammen på hele forandringsprocessen. Strukturkomponenten er interessant, idet graden af centralisering kan påvirke virksomhedens agilitet og derved forandringsparatheden i forbindelse med implementering af ny teknologi. Desuden skal organisationens strukturtype indtænkes, og der skelnes mellem seks forskellige: den uformelle struktur, funktionsstrukturen, divisionsstrukturen, matrixstrukturen, den horisontale struktur og netværksstrukturen. Kulturvariablen er imidlertid vanskelig at skue med det blotte øje, men er essentiel, idet den kan understøtte en fornemmelse af fællesskab, hvilket kan være brugbart under en forandring. Organisationskulturer kan ligesom strukturer opdeles i forskellige typer. Der skelnes mellem den magtbaserede, den bureaukratiske, den opgaveorienterede og den individualistiske kultur, som vurderes udfra graden af centralisering og graden af formalisering. Klarlæggelse af en organisations udviklingsstadium i dens livscyklus, kan ligeledes spille en rolle under en teknologisk forandring. En større teknologisk forandring kan nemlig være løsningen på den krise/forandringsproces, der gør sig gældende på det givne udviklingsstadium, virksomheden gennemgår. De fem stadier er: entreprenørstadiet, kollektivitetsstadiet, formaliseringsstadiet, udbygningsstadiet og samarbejdsstadiet. Kapitlets uledte organisationselementer illustreres i figur

36 Figur 3.2: Udledte organisationselementer Teknologi Organisationselementer Systemmodel Kultur Udviklingsstadium Aktører Struktur Opgaver Kilde: Egen tilvirkning Som besvarelse af andet delspørgsmål, kan organisationen og dens struktur, kultur samt udviklingsstadium spille en vigtig rolle i en teknologisk forandring, idet alle elementer påvirker processen. De er dermed afgørende i forhold til, hvorledes en it-implementeringsproces kan optimeres, idet de påvirker hvordan en forandring kan modtages, håndteres og implementeres i en virksomhed. 31

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design

From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design ? VAD From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design? VEM Skrevet af Liam J. Bannon Director of the IDC and Professor of Computer Science,

Læs mere

De skriftlige eksamensgenrer i engelsk

De skriftlige eksamensgenrer i engelsk De skriftlige eksamensgenrer i engelsk Stx A og Hf A Man skal skrive et essay på 900-1200 ord, som altid tager udgangspunkt i en tekst. Der er 2 opgaver at vælge imellem, en om en skønlitterær tekst og

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver Juni 2015 Carsten Ditlefsen, MBA, partner og direktør i AM-Gruppen Definitioner at skabe en samvirken af mål og midler Kilde: Fakta om arbejdsmiljø 2013, side 71 at skabe en samvirken af mål. Ved at nå

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Terese B. Thomsen 1.semester Formidling, projektarbejde og webdesign ITU DMD d. 02/11-2012

Terese B. Thomsen 1.semester Formidling, projektarbejde og webdesign ITU DMD d. 02/11-2012 Server side Programming Wedesign Forelæsning #8 Recap PHP 1. Development Concept Design Coding Testing 2. Social Media Sharing, Images, Videos, Location etc Integrates with your websites 3. Widgets extend

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Kvantitative og kvalitative metoder Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Program 1. Forskningsspørgsmål 2. Kvantitative vs. kvalitative metoder 3. Eksempler på konkrete forskningsmetoder 4. Sampling-begrebet

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

BRUGSKONTEKST, BRUGERNES BEHOV OG ETABLERING AF KRAV

BRUGSKONTEKST, BRUGERNES BEHOV OG ETABLERING AF KRAV BRUGSKONTEKST, BRUGERNES BEHOV OG ETABLERING AF KRAV Marianne Graves Petersen Associate Professor Computer Science Dept, University of Aarhus Center for Interactive Spaces, mgraves@cs.au.dk Interaktionsdesign

Læs mere

EVALUERING AF IMPLEMENTERING AF IMR I BOTILBUD

EVALUERING AF IMPLEMENTERING AF IMR I BOTILBUD EVALUERING AF IMPLEMENTERING AF IMR I BOTILBUD Kirsten Petersen Pd.d. og forsker på MarselisborgCentret 1 Præsentationen vil tage udgangspunkt i resultater af evaluering foretaget i Region Hovedstaden

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker

Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker The art of developing software cheaper, in good quality and at schedule Software-Pro Agenda Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker Mange har

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0 Userguide NN Markedsdata for Microsoft Dynamics CRM 2011 v. 1.0 NN Markedsdata www. Introduction Navne & Numre Web Services for Microsoft Dynamics CRM hereafter termed NN-DynCRM enable integration to Microsoft

Læs mere

Strategi for sociale medier

Strategi for sociale medier Strategi for sociale medier Præsentation og erfaringer Cases: Hvad gør andre? Læg en strategi Dos and don ts Hvad er det værd? 10 trin til at komme i gang sociale medier i praksis Spørgsmål Often those

Læs mere

Vejledning til brugen af bybrandet

Vejledning til brugen af bybrandet Vejledning til brugen af bybrandet Indhold Hvorfor bruge bybrandet? s. 3-4 Inspiration/ big idea s. 5-10 Syv former for bybranding s. 11-18 Brug af logoet s. 19-21 Find desuden flere cases, designelementer

Læs mere

IntDesign - Kap 7. Kap 1.6.1 s. 20 - Usability goals

IntDesign - Kap 7. Kap 1.6.1 s. 20 - Usability goals IntDesign - Kap 1 Kap 1.6.1 s. 20 - Usability goals Usability goals are viewed as being concerned with meeting specific usability criteria, e.g. efficiency, whereas user experience goals are largely concerned

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Orientering om det engelske abstract i studieretningsprojektet og den større skriftlige opgave

Orientering om det engelske abstract i studieretningsprojektet og den større skriftlige opgave Fra: http://www.emu.dk/gym/fag/en/uvm/sideomsrp.html (18/11 2009) November 2007, opdateret oktober 2009, lettere bearbejdet af JBR i november 2009 samt tilpasset til SSG s hjemmeside af MMI 2010 Orientering

Læs mere

Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 2. Problemformulering 3. Projektdesign 4. Metode 5. Redegørelse 6. Tematiseret analyse af interviews

Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 2. Problemformulering 3. Projektdesign 4. Metode 5. Redegørelse 6. Tematiseret analyse af interviews Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 1 2. Problemformulering 2 3. Projektdesign 2 3.1 Visualisering 4 4. Metode 5 4.1 Fremgangsmåde 5 4.1.1 Redegørelse 5 4.1.2 Behandling af anvendt statistisk materiale

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Hvad er en fokusgruppe?

Hvad er en fokusgruppe? Hvad er en fokusgruppe? Focused groups, gruppeinterview, gruppe-dybde interview 5-9 personer, der er særligt rekrutterede ud fra nogle fastsatte kriterier, der udveksler erfaringer, holdninger og meninger

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Coalitions and policy coordination

Coalitions and policy coordination Coalitions and policy coordination This page intentionally left blank Mikkel Mailand Coalitions and policy coordination Revision and impact of the European Employment Strategy DJØF Publishing Copenhagen

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Innovativ klimatilpasning i samarbejde med borgerne. Birgitte Hoffmann DTU Management

Innovativ klimatilpasning i samarbejde med borgerne. Birgitte Hoffmann DTU Management Innovativ klimatilpasning i samarbejde med borgerne Birgitte Hoffmann DTU Management De gode spørgsmål Hvorfor inddrage borgerne i håndteringen af regnvand? Hvilke forskellige roller kan borgerne spille?

Læs mere

SAMMENHÆNG PÅ TVÆRS I TELEMEDICININDSATSEN

SAMMENHÆNG PÅ TVÆRS I TELEMEDICININDSATSEN SAMMENHÆNG PÅ TVÆRS I TELEMEDICININDSATSEN Lene Vistisen, National Sundheds-it e-sundhedsobservatoriet 3. december 2013 DE NÆSTE 15 MINUTTER 1. Hovedtræk fra de fire telemedicinske initiativer i de nationale

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

- Få mest muligt ud af opgaveskrivningen!

- Få mest muligt ud af opgaveskrivningen! - Få mest muligt ud af opgaveskrivningen! En eksamensopgave Forarbejdet Opgaveformuleringen Disposition og layout Dokumentation Selvstændighed Abstract Vurderingskriterier Alle regler står i pjecen om

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt Kapitalstruktur i Danmark M. Borberg og J. Motzfeldt KORT OM ANALYSEN Omfattende studie i samarbejde med Økonomisk Ugebrev Indblik i ledelsens motiver for valg af kapitalstruktur Er der en optimal kapitalstruktur

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Den gode User Experience. Michelle Andreassen ITAddiction Blogs: QED.dk

Den gode User Experience. Michelle Andreassen ITAddiction Blogs: QED.dk Den gode User Experience Mathilde Hoeg mathildehoeg Michelle Andreassen ITAddiction Blogs: QED.dk Agenda Hvad er brugeroplevelse (UX)? Hvad er en user experience designer? Hvad er brugervenlighed(usability)?

Læs mere

Information Systems ICT. Welcome to. Autumn Meeting Oct 2013, Copenhagen(DK)

Information Systems ICT. Welcome to. Autumn Meeting Oct 2013, Copenhagen(DK) Information Systems ICT Welcome to Autumn Meeting Oct 2013, Copenhagen(DK) Agenda Autumn Meeting 2013 Thursday 24:th of October 10:00 Velkomst. Status fra formanden og gennemgang af program for høstmødet

Læs mere

Som mentalt og moralsk problem

Som mentalt og moralsk problem Rasmus Vincentz 'Klimaproblemerne - hvad rager det mig?' Rasmus Vincentz - November 2010 - Som mentalt og moralsk problem Som problem for vores videnskablige verdensbillede Som problem med økonomisk system

Læs mere

Eksempel på interviewguide sociale tilbud

Eksempel på interviewguide sociale tilbud Eksempel på interviewguide sociale tilbud Læsevejledning Nedenstående interviewguide er et eksempel på, hvordan interview kan konstrueres til at belyse kriterium 10 i kvalitetsmodellen vedrørende sociale

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Byggepolitisk konference 01032013. Anders Sælan Ass. Partner, MAA, MBV

Byggepolitisk konference 01032013. Anders Sælan Ass. Partner, MAA, MBV Byggepolitisk konference 01032013 Anders Sælan Ass. Partner, MAA, MBV SKAK > Regler og spillere ændres ikke > Brættet er stabilt > Fast vekslende mønster - jeg trækker/ du venter - pause du trækker/jeg

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

KEA The sky is the limit 20. November 2013

KEA The sky is the limit 20. November 2013 KEA The sky is the limit 20. November 2013 Agenda Kort om Dansk Standard og standarder Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation i Danmark Omsætning DKK 194 mio.kr. 160 medarbejdere

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

KMD Continuous Improvement

KMD Continuous Improvement 6 December 2013 SLIDE 1 KMD Continuous Improvement Coninuous vs. Continual SLIDE 2 SLIDE 2 Coninuous Improvement Løbende forbedring uden pauser Continual Improvement Løbende forbedring med pauser Kilde:

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo).

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo). STUDIEORDNING Revideret 14. maj 2009 STUDIEORDNING PR. 1. FEBRUAR 2008 FOR KOMMUNIKATIONSDELEN AF BACHERLORUDDANNELSEN I ARABISK OG KOMMUNIKATION VED HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET OG DET TEOLOGISKE

Læs mere

Institutioner dag De Digitale Dage

Institutioner dag De Digitale Dage Hvordan uddanner vi de nye i branchen i de nye værktøjer? DBF, 6.11.2013 Mads Carlsen Civilingeniør i byggeledelse, AAU, 2003 Konsulent i UCN act2learn Teknologi Underviser på UCN bygningskonstruktør Ekstern

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Cookie-reglerne set fra myndighedsside Dansk Forum for IT-ret 5. november 2012

Cookie-reglerne set fra myndighedsside Dansk Forum for IT-ret 5. november 2012 Cookie-reglerne set fra myndighedsside Dansk Forum for IT-ret 5. november 2012 Af Kontorchef Brian Wessel Program Status på gennemførelsen af reglerne i DK Udfordringerne og svar herpå Erhvervsstyrelsens

Læs mere

Region Midtjylland Proces for Change Management

Region Midtjylland Proces for Change Management Region Midtjylland Proces for Change Management Version 1.1 Forord Dette dokument beskriver RMIT s Change Management proces. Processen beskriver minimumskravene (need to have) for at få processen til at

Læs mere

Getting to the digital results. studietur

Getting to the digital results. studietur Getting to the digital results studietur Singapore 2012 Strategisk set er Singapore et skridt foran. Det er imponerende, hvordan de udpeger strategiske mål og eksekverer i bund for at overleve i den globale

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

KPMG Global Healthcare. KPMG Healthcare. "A perfect storm in global healthcare" 3 Thought leadership - veje til successfuld implementering af ehealth

KPMG Global Healthcare. KPMG Healthcare. A perfect storm in global healthcare 3 Thought leadership - veje til successfuld implementering af ehealth KPMG Global Healthcare 1 2 KPMG Healthcare "A perfect storm in global healthcare" 3 Thought leadership - veje til successfuld implementering af ehealth 1 KPMG's globale healthcare team Global 1. Global

Læs mere

Fremtidens Kontaktcenter 19.09.2014 1

Fremtidens Kontaktcenter 19.09.2014 1 Fremtidens Kontaktcenter 19.09.2014 1 Fact: Kunde Demographics demografien Are Changing ændrer sig fundamentalt med forskellige forventninger for kunde tilfredstillelse Erik, hvorfor svarer du ikke din

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin INTERFACE DESIGN

Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin INTERFACE DESIGN Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin INTERFACE DESIGN 1/20 Indledning Dette projekt er den afsluttende del af webudvikling-studiet på Erhvervs Lillebælt 1. semester. Projektet er udarbejdet med

Læs mere

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål Digital formidling - med udgangspunkt i Ting Den 22. april 2010 2. møde i det faglige udviklingsforum Dagens program Kl. 9 Velkomst og morgensang Kl. 9.15 Projekterne Kl. 10 Definition af Digital strategi

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Virk.dk. A one-stop-shop for businesses. Peter Bay Kirkegaard, pbk@eogs.dk Special Advisor Danish Commerce and Companies Agency

Virk.dk. A one-stop-shop for businesses. Peter Bay Kirkegaard, pbk@eogs.dk Special Advisor Danish Commerce and Companies Agency Virk.dk A one-stop-shop for businesses Peter Bay Kirkegaard, pbk@eogs.dk Special Advisor Danish Commerce and Companies Agency Agenda Background Status Future 16-10-2007 2 Virk.dk 16-10-2007 3 Vision Political

Læs mere

Udrulning af globalt Intranet I Novo Nordisk. Henrik Nordtorp Senior Solution Architect esolutions NNIT A/S

Udrulning af globalt Intranet I Novo Nordisk. Henrik Nordtorp Senior Solution Architect esolutions NNIT A/S Udrulning af globalt Intranet I Novo Nordisk Henrik Nordtorp Senior Solution Architect esolutions NNIT A/S Om NNIT A/S Hvem er NNIT A/S (kort!) Hvem er NNIT A/S Agenda Introduktion Hvad er Globeshare?

Læs mere

Delaflevering FUA.4 Betina Korsbro, Mi Louise Hansen, Jesper Led Lauridsen og Knud Back

Delaflevering FUA.4 Betina Korsbro, Mi Louise Hansen, Jesper Led Lauridsen og Knud Back Delaflevering FUA.4 Betina Korsbro, Mi Louise Hansen, Jesper Led Lauridsen og Knud Back 1 Indhold 1.1 Generelt i forhold til projektet 1.1.1 Problemformulering Kalundborg kommune har gennem de senere år

Læs mere

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Helhed og livsfaser Center for Facilities Management Åbning i 2008 Realdania: 25 mio. DKK til projekter opbygning

Læs mere

EVENT DESCRIPTION RES-e Regions

EVENT DESCRIPTION RES-e Regions EVENT DESCRIPTION RES-e Regions Title: Visions for Solar Energy & Sustainable Energy Systems for Cities Date & location: 18 April 2007, Copenhagen Organizer: SolarCity Copenhagen and DTI Number of Participants:

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Medfødt grammatik. Chomskys teori om sprogtilegnelse efterlader to store stridspunkter i forståelsen af børnesprog:

Medfødt grammatik. Chomskys teori om sprogtilegnelse efterlader to store stridspunkter i forståelsen af børnesprog: Medfødt grammatik I slutningen af 1950 erne argumenterede lingvisten Noam Chomsky for, at sprogets generativitet måtte indeholde nogle komplekse strukturer. Chomskys argumentation bestod primært af spørgsmålet

Læs mere

Fra User experience -l Fødevarer?

Fra User experience -l Fødevarer? Fra User experience -l Fødevarer? SUMMIT - konferencen København 22 maj 2013 Lars Bo Larsen Lektor, ph.d. Ins-tut f. Elektroniske Systemer Aalborg Universitet Oversigt 1. Hvad er User experience (UX)?

Læs mere

SIKKERHEDSKULTUR I AMBULANCEUDDANNELSEN. Jonas Egebart, chefkonsulent Dansk Selskab for Patientsikkerhed

SIKKERHEDSKULTUR I AMBULANCEUDDANNELSEN. Jonas Egebart, chefkonsulent Dansk Selskab for Patientsikkerhed SIKKERHEDSKULTUR I AMBULANCEUDDANNELSEN Jonas Egebart, chefkonsulent Dansk Selskab for Patientsikkerhed Betjent sendte beredskab ud ved en fejl En betjent fra alarmcentralen fra Aarhus skulle bare øve

Læs mere