Kundeloyalitet hos Føtex. Customer Loyalty at Føtex. Jesper Tingleff & Alan Busch Andersen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kundeloyalitet hos Føtex. Customer Loyalty at Føtex. Jesper Tingleff & Alan Busch Andersen"

Transkript

1 2013 Kundeloyalitet hos Føtex - En analyse af kundeloyaliteten samt effekten af loyalitetsprogrammer hos Føtex Customer Loyalty at Føtex - An analysis of customer loyalty and the effect of customer loyalty programmes at Føtex Jesper Tingleff & Alan Busch Andersen Vejleder: Anne Martensen Afleveringsdato: Antal figurer: 22 Anslag ekskl. figurer: Kandidatafhandling Cand.Merc.EMF Institut For Afsætningsøkonomi

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemidentifikation Problemformulering Afgrænsning Metode Videnskabsteori Filosofi Tilgang Undersøgelsesdesign Metodevalg Tidshorisont Teknikker og procedure Kildekritik Undersøgelsesprocessen Virksomhedsbeskrivelse Detailhandelen Prismatch og Guldmærker CoopPlus SuperBest mærker LÅRkort Profitabilitet Kundeloyalitet Profitabilitet og loyalitetsprogrammer Loyalitetsprogrammer Loyalitetsprogrammets oprindelse Side 1 af 170

3 5.2 Generelt om loyalitetsprogrammer Fordele ved brug af loyalitetsprogram Ulemper ved brug af loyalitetsprogram Etiske overvejelser omkring loyalitetsprogrammer Typer af loyalitetsprogrammer Timing af belønning Forbrugeradfærd Involvering Definition af forbrugeradfærd Oplevede attributter for det nye loyalitetskort Kundeloyalitet Kundekarakteristika Loyalitet Loyalitetsbegrebets udvikling Definition af kundeloyalitet Kundetilfredshed Kundetilfredshed og kundeloyalitetsmodel Loyalitetstyper Loyalitetsgrader Opsummering Delkonklusion Referenceramme Kvalitativ analyse Kvalitative studier Validitet og reliabilitet af fokusgruppeinterview Fokusgruppeinterview Side 2 af 170

4 9.3.1 Resultater af fokusgruppeinterview Konklusion af kvalitativ studie Kvantitativ analyse Kvantitative studier Dataindsamling Målings- og skaleringsproblemer Validitet og reliabilitet af spørgeskemaundersøgelsen Repræsentativitet SmartPLS Validitet og reliabilitet af modellen Estimering af model Resultater Guldmærker Prismatch Kompleksitet Sammensatte ECSI variable Segmentering Optimering af loyalitetsprogrammer Sammenfatning af resultater Specifikke anbefalinger Omfattende indgriben Konsekvenser af den omfattende indgriben Lille indgriben Konsekvenser af den lille indgriben Konklusion Perspektivering Side 3 af 170

5 14. Litteraturliste Bilag Bilag 1 SAS EuroBonus Bilag 2 Detaljeret gennemgang af fokusgruppeinterviewet Bilag 3 Transskribering af fokusgruppeinterview Bilag 4 - Spørgeskema Bilag 5 Demografiske variable Bilag 6 - Faktoranalyse Bilag 7 Final Algorithm Bilag 8 - Final Bootstrapping Bilag 9 Performancescore Bilag 10 Frekvenstabel. Hvor respondenten vil indsamle guldmærker Bilag 11 Klyngeanalyse af Heavy/Light users Bilag 12 Estimering af model for Light-kunderne Bilag 13 Estimering af model for Heavy-kunderne Bilag 14 Demografisk data for Light-kunder Bilag 15 - Demografisk data for Heavy-kunder Bilag 16 Frekvenstabel til Loyalitetsstige Bilag 17 Frekvenstabel til hypotese H Bilag 18 Frekvenstabel til hypotese H Bilag 19 Frekvenstabel til hypotese H Side 4 af 170

6 Executive summary The consumers in the Danish consumer goods market have during the recent years become far more aware of price. The result of this has been increased sales in the discount supermarket chains. However, the growth in discount consumer goods is pressuring other consumer goods stores such as Føtex, who has previously not focused on price as a competing factor. An attempt to prevent consumers from choosing discount stores over Føtex is the implementation of customer loyalty programmes such as Guldmærkerne and Prismatch. This thesis presents a structural equation model based on theoretical, qualitative and quantitative research. The purpose of the model is to explain which factors that affect Føtex customer loyalty. The modified ECSI-model consists of five independent variables: image, product assortment, store interior, reliability and lastly service quality. In regards to Føtex, image and customer satisfaction are placed high on the performance score, whereas perceived value is placed significantly low. This indicates that the customers feel satisfied when shopping in Føtex, however, that Føtex is being too expensive. In terms of customer loyalty programmes, perceived benefits and complexity are included as indicators of how satisfied the customers feel about the specific programme, be it Gulmærkerne or Prismatch. In regards to this, we found that perceived benefits is the most important one in relation to the customer s attitude towards the programme. In terms of the total sample, Guldmærkerne directly affects perceived value and customer loyalty, and thereby only generates cognitive loyalty. Regarding Prismatch, we found only a direct relation to customer satisfaction and thus Prismatch, we argue, is therefore not an effective instrument in terms of generating customer loyalty. In respect to the segmentation of the sample in heavy - and light -users, the output showed that, for every segment, we found individual correlations in the model. In the heavy -segment, it is the delayed indirect reward in Guldmærkerne that most effectively generates loyalty, while it is the instantly direct reward in the light -segment that generates loyalty. Based on the total sample, a priority card was developed that identifies the two variables: perceived benefits in relation to Guldmærkerne and the Guldmærke -campaign as being the two main areas most worthwhile for improvements. It is important that the improved version of the Guldmærkerne generates affective ties to the customers in order for genuine loyalty to emerge. Additionally, one can on the basis of the segmentation improve Prismatch, since it was found that this programme has the ability to effectively attract new customers. Side 5 af 170

7 1. Indledning Inden for litteraturen om loyalitetsprogrammer nævner Shugan (2005), at et loyalitetsprogram bør være et langvarigt aktiv for virksomheden, fremfor et truende ansvar. Det gode loyalitetsprogram er en investering for fremtiden, forpligter sig til kunden og er et hvor kunden har tillid til programmet, fremfor en forventning om gode tilbud her og nu. Ifølge Shugan (2005) er problemet, at størstedelen af virksomhedernes loyalitetsprogrammer giver firmaet forpligtelser snarere end aktiver. Disse programmer giver kortsigtede indtægter fra kunderne, men samtidig også fremtidige forpligtelser til selvsamme kunder. Virksomhederne lokker således de loyale kunder med fremtidige belønninger for denne loyalitet, hvilket flytter omkostninger ud i fremtiden. Ser man på det enkelte program og hvilke typer, der kan blive en succes for virksomheden, så er der nogle parametre der skal opfyldes. Her nævner Demoulin og Zidda (2009), at kundens opfattelse af kompleksiteten og fordelene har betydning for, hvordan de tager loyalitetsprogrammet til sig. Ydermere nævner de at kundens nuværende loyalitet overfor virksomheden har betydning for hvor hurtigt de adopterer programmet. Skelner man mellem følgende programmer: VIP programmer, loyalitetskort og belønningsprogrammer, vil det program, ifølge Garcia-Gómez et al. (2012), der giver størst immaterielt værdi også være det, der påvirker kundeloyaliteten mest positivt. De nævner at uhåndgribelige belønninger er det bedste redskab til at styrke det følelsesmæssige bånd mellem kunde og virksomhed, for at skabe længerevarende forhold. Det interessante i denne opgave ligger i at finde ud af, hvilket loyalitetsprogram og type af belønning, der er det bedste til at styrke relationen mellem kunde og virksomhed. På det Europæiske marked er ECSI-modellen velkendt til at måle virksomheders performance inden for kundetilfredshed og loyalitet (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000). Denne model tager ikke højde for loyalitetsprogrammernes betydning for loyaliteten, ligesom basis ECSI-modellen kun kan bruges til benchmarking og ikke som strategiværktøj til virksomheden. Ved at klarlægge hvilke faktorer, som forbrugerne på dagligvaremarkedet finder vigtige i forhold til butiksvalg, kan man ud fra dette lægge en strategi for hvordan man kan øge kundetilfredsheden og kundeloyaliteten. Grunden til at mange virksomheder bruger en del ressourcer på at øge kundeloyaliteten, er at virksomheder med stor kundeloyalitet ifølge Reichheld og Sasser (1990), kan konkurrere med omkostningsfokuserede virksomheder. Dette skyldes den øgede kundefastholdelse, som derved Side 6 af 170

8 sparer virksomheden for en del af de store omkostninger, der er forbundet med at erhverve nye kunder. 1.1 Problemidentifikation Baseret på ovenstående indledning er der problemer, som vi finder interessante og som den nuværende litteratur ikke har svar på. For det første finder vi det interessant at undersøge om der overhovedet er nogle af Føtex to loyalitetsprogrammer, som øger kundeloyaliteten. Og hvis de gør det, hvor meget øger de så loyaliteten til Føtex? Vores overvejelser går på, om et loyalitetsprogram kan blive for kompleks for forbrugeren, hvilket vi tror er tilfældet med Føtex Prismatch-kampagne og derfor foretrækker forbrugerne en mindre kompliceret form for loyalitetsprogram, som eksempelvis Guldmærker. Trenden i den danske dagligvarehandel peger mod et større antal prisbevidste kunder, der søger discountbutikkerne, som oplever stigende omsætning (Danmarks Statistik 2013). Fordelen ved en kampagne som Prismatch er, at forbrugeren får rabatten allerede ved point of purchase. Ulempen er dog at rabatten er ens for alle, således får en førstegangskøber præcis samme fordel, som den mest loyale kunde. Netop denne ulempe for Prismatch, er en fordel ved Guldmærkerne, hvor den potentielle besparelse stiger i takt med antal indsamlede Guldmærker. Opgaven kommer til at handle om i hvilken grad loyalitetsprogrammer har en effekt i detailbranchen. Her kan det være spændende at undersøge om parametrene i ECSI har en større betydning end loyalitetsprogrammer, samt inddrage nye uafhængige variable, der har signifikant betydning for detailmarkedet. Herefter vil Føtex kunne se, om de i stedet burde satse på at forbedre disse andre parametre frem for deres loyalitetsprogrammer. Ved at sammenblande de forskellige teorier, vil det være muligt at se om Føtex kun rammer kunder, som i forvejen er loyale, eller om de også tiltrækker nye kunder ved loyalitetsprogrammerne. Efter at have identificeret problemerne baseret på indledningen og de gaps vi mener, der er i litteraturen, kan vi på baggrund af dette opstille vores problemformulering. Side 7 af 170

9 1.2 Problemformulering Hvordan kan Føtex bedst øge deres kundeloyalitet? Til dette spørgsmål vil vi lave en sammenligning af den effekt ECSI parametrene og loyalitetsprogrammerne har på kundeloyaliteten. Dette er det overordnede problem og de følgende underspørgsmål skal hjælpe med at svare på dette. Hvilken effekt giver Føtex nuværende loyalitetsprogrammer på kundeloyaliteten? På baggrund af videnskabelige artikler om loyalitetsprogrammer, vil det blive beskrevet hvilke egenskaber de forskellige loyalitetsprogrammer har, samt undersøge empirisk hvilke typer belønninger og tidspunkt for belønning der fungerer bedst. Hvilke motiver har forbrugeren for at anvende loyalitetsprogrammer? En beskrivelse af de faktorer, der gør at folk anvender loyalitetsprogrammer. Hvilke handlingsparametre i ECSI kan Føtex bruge til at øge kundeloyaliteten og med hvilken effekt? Der analyseres hvilke handlingsparametre fra ECSI, der påvirker kundeloyaliteten, ligesom der vil blive undersøgt hvilke andre variable, der skal tilføjes så målingen bliver mere præcis. Hvilke loyalitetsprogrammer foretrækker henholdsvis light- og heavy-kunderne og hvad er forskellen? Respondenterne vil blive segmenteret i homogene grupper, hvorefter vi vil analysere om der er forskel på deres holdning til loyalitetsprogrammerne. 1.3 Afgrænsning Specialet vil kun omhandle målingen af kundeloyalitet på det danske marked. Hele opgaven vil være præget af Føtex loyalitetsprogrammer i form af Prismatch og Guldmærker. Andre loyalitetsprogrammer fra for eksempel Coop vil kort blive nævnt, men det vil være for omfattende også at udarbejde en dybdegående analyse af disse. Side 8 af 170

10 Yderligere vil specialet kun omhandle loyalitet på business to consumer markedet og dermed afgrænses fra business to business markedet. Det skyldes at kunderne fra erhvervslivet har en anderledes adfærd og en sammenblanding af de to markeder vil give et resultat, som hverken er retvisende for business to consumer eller for business to business markedet. Da vores anbefalinger i afhandlingen udelukkende vil være på det operative og taktiske niveau, afgrænser vi os fra at have beliggenhed med som variabel der kan skabe loyalitet. Hvis beliggenhed skaber loyalitet kan man argumentere for, at det ikke er den ægte idet dette kun vil være adfærdsmæssig loyalitet. Respondenterne i afhandlingen vil alle være over 15 år, da det anses som værende nødvendigt at respondenterne har egen indkomst og derved har mulighed for at opnå et månedligt forbrug. I den anden ende af skalaen medtages personer over 75 år ikke. Dette skyldes at vi vurderer at langt de fleste over denne aldersgrænse vil have problemer med at bære varerne, derfor vil supermarkedets beliggenhed have stor betydning for deres indkøbsvaner. Hvis personer over denne grænse medtages er der således risiko for at det vil give et forkert billede af forholdet mellem faktorerne, blandt andet kan det tænkes at flere ikke-tilfredse kunder er loyale af tvang, på grund af beliggenheden. Specialet vil ikke indeholde en dybdegående analyse omkring profitabiliteten for Føtex i forhold til deres to kampagner, fokus er udelukkende på at undersøge hvilken effekt de to kampagner har på kundeloyalitet. Loyalitet og loyalitetsprogrammers profitabilitet, vil dog blive beskrevet i de respektive afsnit, da det er en vigtig del af de to begrebers eksistensgrundlag. Dette skyldes at det ikke skal være en omkostning for virksomheden at fokusere på loyalitet og loyalitetsprogrammer, da denne satsning gerne skulle betale sig selv tilbage. I forbrugeradfærdsafsnittet vil visse geografiske og demografiske faktorer, der påvirker folks tilbøjelighed til at tilmelde sig loyalitetsprogrammer, ikke blive beskrevet i dybden. Årsagen til dette er, at Føtex ikke kan lave handlingsplaner rettet mod, at ændre eksempelvis antallet af beboere i husstanden, samt folks alder. Side 9 af 170

11 2. Metode 2.1 Videnskabsteori Den videnskabsteoretiske tilgang i afhandlingen vil blive beskrevet ved hjælp af The research onion (Saunders, Lewis, and Thornhill 2008). Modellen består af seks ringe, som forklarer hver sin del af undersøgelsesprocessen. Processen startes i det yderste lag og derefter arbejdes der indad til det inderste lag. The research onion, som kan ses nedenfor, inddrages, da den medvirker til at give et mere struktureret metodeafsnit. Figur 1: The research onion (Saunders, Lewis, and Thornhill 2008) Filosofi I det yderste led angives, hvordan undersøgerne ser på verden. Denne opgave vil blive skrevet ud fra den postpositivistiske del af filosofien. Her foretrækker man at arbejde med en observerbar social virkelighed, idet man ønsker at slutproduktet af denne forskning giver et retvisende billede af virkeligheden, som man ser det i fysik- og naturvidenskaben. Ved brug af denne filosofi, vil kun de observerede fænomener kunne bruges som brugbar data. For at finde den rigtige strategi til at finde Side 10 af 170

12 brugbar data, vil man skulle bruge eksisterende teori til at udvikle hypoteser. Disse hypoteser vil efterfølgende blive accepteret eller afvist, hvilket igen leder til udvikling af nye teorier, som igen efterfølgende kan blive testet. En anden vigtig del af den postpositivistiske tilgang til forskning er, at undersøgelsen så vidt muligt ikke påvirker omgivelserne. Ved at stille neutralt-ladede spørgsmål påvirker undersøgers egen mening ikke respondenterne, hvilket gør at de indsamlede data leder til svar, som er upåvirkede af undersøgerens holdning (Saunders, Lewis, and Thornhill 2008). Samtidig accepterer man dog som postpositivistisk undersøger, at det ikke er muligt at være fuldstændig objektiv, da dette er en menneskelig mangel, men man forsøger så vidt muligt ikke at påvirke undersøgelsen (Nygaard 2005). Som postpositivistiske undersøgere anses kvalitative dataindsamlingsmetoder som en serie af teknikker, som skal bruges til at udvikle en forståelse af problemstillingen. Disse dataindsamlingsmetoder skal lede til de mere matematiske teknikker, som spørgeskemaundersøgelsen senere i opgaven. Dette betyder også at afhandlingens kvalitative tilgang, vil være inspireret af den amerikanske kognitive skole inden for fokusgrupper. Ved brug af den amerikanske skole er der typisk 10 deltagere i fokusgruppen. Det er en meget struktureret proces og er et godt værktøj til ekstern validering. Inden for den kognitive tilgang er teorien velkendt og derfor er interviewet mest ment til at bekræfte eller udvide kendte problemer (Malhotra and Birks 2006) Tilgang Specialets hovedemne er kundeloyalitet og indtil flere teorier har været med i overvejelserne omkring hvad opgaven skulle omhandle. Valget er faldet specifikt på ECSI (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ). Denne teori sættes sammen med generel teori om loyalitetsprogrammer og forbrugeradfærd, i en fælles model, som efterfølgende vil blive testet ved brug af forskellige hypoteser. Dette gør at undersøgelsestilgangen i opgaven er deduktiv. Når man bruger den deduktive tilgang, finder man først en mulig forbindelse mellem forskellige variabler, hvilket i afhandlingen bliver gjort på baggrund af eksisterende teori. Herefter laves forskellige hypoteser for at kunne teste forbindelsen mellem disse variabler. Disse hypoteser bliver efterfølgende testet ved brug af kvantitative data og med afsæt i kvantitative data, forsøges der at Side 11 af 170

13 konkludere om disse forhold. De hypoteser der bliver arbejdet med i afhandlingen, vil være dannet på baggrund af tidligere testet teori og videreudvikles i forhold til det danske detailmarked, ECSI og teori omkring loyalitetsprogrammer. Selvom den primære del af opgaven vil følge en deduktiv undersøgelsestilgang, vil der dog også indledningsvis forekomme en induktiv tilgang i indsamling af data. Dette gælder indsamlingen af data i fokusgruppen, for selvom der benyttes den amerikanske tilgang med lukkede spørgsmål, kan der alligevel opstå ny viden under diskussionen, som danner basis for nye variable (Saunders, Lewis, and Thornhill 2008) Undersøgelsesdesign Problemformuleringen i specialet vil blive besvaret ved brug af en spørgeskemaundersøgelse, hvor den primære strategi er, at forklare sammenhæng mellem loyalitet, kampagneloyalitet og forbrugeradfærd. Inden det er muligt at forklare relationen mellem ovenstående variable, vil der være en beskrivende del af teorierne. Måden hvorpå strategien bliver anvendt, gør at opgaven er et deskriptiv-forklarende studie. Grunden til at der vil blive brugt spørgeskemaer i afhandlingen er, at man efterfølgende kan komme med bud på mulige grunde til sammenhængen mellem variable og på baggrund af disse relationer, teste og validere en model. Det er vigtigt at der bliver anvendt en repræsentativ stikprøve og at spørgeskemaet er testet inden, således at validiteten og reliabiliteten er god. Måden hvorpå analysen af resultaterne vil blive besvaret, er ved brug af SPSS og ved efterfølgende modellering i SmartPLS (Saunders, Lewis, and Thornhill 2008) Metodevalg I specialets dataindsamling anvendes der både kvantitative og kvalitative indsamlingsmetoder, hvilket er en mixed-method. Der benyttes kvalitativ dataindsamling indledningsvis, som støtter op omkring udarbejdelsen af spørgeskemaet, der udgør den kvantitative indsamlingsmetode. Dette gør at man kan måle betydningen af de enkelte variable, samt deres indbyrdes relation, så det er muligt at generalisere på baggrund af den færdige model (Saunders, Lewis, and Thornhill 2008). Side 12 af 170

14 2.1.5 Tidshorisont Når der skrives store akademiske opgaver, er det essentielt for opgavens udformning og konklusion, at man tidligt fastsætter hvilken tidshorisont man har i undersøgelsesprocessen. Tidshorisonten i denne opgave er cross-sectional, det vil sige at afhandlingen giver et tværsnitsbillede af Føtex kundeloyalitet, som den er i de syv måneder afhandlingen strækker sig over. Det er også den typiske tidshorisont man bruger, når der bliver sendt spørgeskemaer ud, idet svarene herfra giver det øjebliksbillede, som opgaven søger svar på (Saunders, Lewis, and Thornhill 2008) Teknikker og procedure Afhandlingens primære data vil blive indsamlet ved brug af fokusgruppeinterview og en spørgeskemaundersøgelse, mens de sekundære data vil blive indsamlet i form af desk research. Nedenfor følger en specificering af, hvad de forskellige typer data skal bidrage med (Saunders, Lewis, and Thornhill 2008) Primære data De primære data som vil blive brugt i specialet, vil være kvalitativ, i form af et fokusgruppeinterview og kvantitativ, i form af en spørgeskemaundersøgelse. Som beskrevet tidligere, vil de kvalitative data blive brugt til at tydeliggøre hvilke variable, der skal benyttes i den kvantitative undersøgelse. Resultaterne fra den kvantitative undersøgelse vil vise sammenhængen mellem de forskellige variable og vægten af den enkelte variabel, hvilket vil gøre det muligt at udpege de faktorer, der påvirker Føtex kundeloyalitet Sekundære data De sekundære data vil blive indsamlet i form af lærebøger, artikler, hjemmesider samt publikationer. Ved informationsindsamlingen vedrørende Føtex kampagner vil der blive brugt artikler og hjemmesider, hvori kampagnerne er beskrevet. Ved beskrivelsen af loyalitet, loyalitetskampagner og forbrugeradfærd, vil informationerne blive indsamlet fra videnskabslige artikler, publikationer fra valide institutioner samt lærebøger. Dette gøres for at holde opgaven på et højt akademisk niveau, hvor kilderne er så valide som muligt, idet det hovedsageligt er Side 13 af 170

15 forskningsdata. Referencerammen vil derfor være opbygget og optimeret, med brug af teori og modeller fra lærebøger og forskningsdata Kildekritik I de følgende afsnit vil der blive givet en kritisk vurdering, af de anvendte kilder, i form af lærebøger, artikler, hjemmesider, publikationer Validitet Validiteten omkring de sekundære datakilder, er forsøgt højnet ved primært at bruge akademiske artikler, hvor validiteten antages at være høj. Dels fordi artiklerne er skrevet af eksperter, men også fordi artiklerne skal igennem en streng proces, for at blive publicerede som videnskabelige artikler. Sammenlagt bør opgaven have en høj validitet, på baggrund af den ovenstående beskrivelse af validiteten Reliabilitet Der er temmelig meget eksternt materiale i de sekundære data, som vil blive brugt i specialets teoretiske del, her er der specielt skrevet meget om loyalitet. Der bliver brugt videnskabelige artikler og lærebøger, hvilket må antages at have en høj grad af reliabilitet. Dette begrundes i, at disse kilder har været igennem en lang proces, hvor der er sat skrappe krav, for at blive godkendt som videnskabslige artikler, eller som lærebøger til undervisningsbrug på universiteter. Brugen af publikationer fra forskellige institutter, menes også at have en høj grad af reliabilitet, idet forfatterne her ikke har interesse i at hive publikationen i en subjektiv retning, men kun beskrive emnet objektivt. De artikler og hjemmesider, der vil blive brugt til beskrivelse af Føtex to kampagner, kan være subjektive. Dermed vil de have en mindre grad af reliabilitet, dog vil dette kun blive brugt til den beskrivende del af netop dette afsnit og vil derfor kun have en minimal effekt på opgavens samlede troværdighed. Ud fra ovenstående beskrivelse af pålideligheden, menes de anvendte data at have en høj reliabilitet. Side 14 af 170

16 2.2 Undersøgelsesprocessen Som opsummering på ovenstående metodeafsnit, kan ses en grafisk struktur af specialet nedenfor: Figur 2: Egen tilvirkning med inspiration fra Ib Andersen (Andersen 2008) Figuren viser samspillet mellem opgavens fire hovedelementer, hvor analyse og tolkning sker på tværs af elementerne. Måden hvorpå teori og empiri bliver brugt, er beskrevet i metodeafsnittet og giver derfor ikke anledning til yderligere uddybning her. Konklusionselementet består af anbefalinger, konklusion og perspektivering, hvor anbefalingerne giver forskellige scenarier man kan bruge i konklusionen. Konklusionen er resultatet af den endelige kvantitative dataanalyse, i forhold til specialets problemformulering. Perspektiveringen er forslag til yderligere research på området, som på baggrund af konklusionen kunne være interessant at undersøge nærmere. Side 15 af 170

17 Indeks 3. Virksomhedsbeskrivelse 3.1 Detailhandelen I løbet af de seneste år, er stadig flere og flere kunder gået over til at købe i discountbutikkerne, hvilket kan ses i den nedenstående tabel: 250 Indekseret udvikling i detailomsætning efter branche Supermarkeder Discountforretninger 0 År Tabel 1: Indekseret udvikling i detailomsætning efter branche (Danmarks Statistik 2013) Prognoserne siger at denne tendens vil fortsætte de næste mange år, så i 2020 vil 45 procent af dagligvaresalget foregå i discountbutikkerne (Ritzau 2013). Søndagsåbent, længere åbningstider og tilbageholdende forbrugere, har skabt et opbrud i dagligvarebranchen. Dette har fået Coop til at omdanne 15 SuperBrugsen-forretninger til Fakta-butikker, som er deres svar på en discountbutik. Dansk Supermarked har brugt en anden strategi og har sænket priserne i Føtex, idet de har mistet kunder til discountbutikkerne (Ritzau 2013). Føtex har også indført Månedens prishug, hvor de har udvalgt 5-10 varer, hvorpå der er en stor procentvis besvarelse i den valgte måned (Føtex 2013). Her kan man argumentere for, at det er indført for at virke billigere, samt lokke kunder ind i butikken, hvorefter Føtex kan håbe på mersalg. Derudover skal både Bilka og Føtex fremover have et bredere sortiment på hylderne, for at lokke kunderne til at købe mere. Dette skal stoppe fire års negativ trend med faldende indtjening for begge butikskæder (Rechnagel 2012, 10-11). Butikstætheden på det danske dagligvaremarked er høj i forhold til andre sammenlignelige EUlande, hvilket blandt andet skyldes planlovens begrænsninger. Dette medfører højere priser på markedet, fordi produktiviteten hæmmes af mange små butikker. Det giver stor konkurrence, hvilket har medført en tilbudsstruktur på markedet, hvor ugentlige tilbud spiller en stor rolle for at Side 16 af 170

18 trække kunderne ind i butikken. Dette har betydet at forbrugerne handler flere gange om ugen i forskellige butikker og halvdelen af indkøbene er for mindre end 250 kroner (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen 2011). Kundefastholdelse er derfor blevet vigtigere i takt med denne udvikling, hvilket har medført, at de store kæder i de seneste år har forsøgt sig med loyalitetsprogrammer. Forbrugerne angiver at de vigtigste årsager til hvilken butik de vælger er (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen 2011): Beliggenheden Muligt at foretage alle indkøb samme sted (bekvemmelighed) Rimelig sammenhæng mellem pris og kvalitet. 3.2 Prismatch og Guldmærker I følgende afsnit vil der komme en beskrivelse af de loyalitetsprogrammer Føtex bruger, samt det loyalitetsprogram deres konkurrent bruger. Al information om Føtex Prismatch- og Guldmærkekampagner, samt konkurrenternes loyalitetsprogrammer er hentet fra deres respektive hjemmesider. Føtex har to slags loyalitetsprogrammer i form af Guldmærker og Prismatch, hvorpå de ønsker at øge kundetilfredsheden og loyaliteten, for dermed at beholde kunderne. Prismatch er en meget simpel form for loyalitetsprogram, set fra virksomhedens side, idet kunden får rabatten fratrukket prisen i selve købssituationen ved kassen. Der er dog utroligt mange kriterier, der skal opfyldes før kunden kan opnå rabat, hvilket gør kampagnen kompleks i forhold til, at kunden forstår hvornår og hvor meget rabat der opnås. Føtex sammenligner kun prisen med konkurrenterne Rema1000, Fakta, Lidl og Aldi, hvor Føtex både ser på de normale priser og på priserne i konkurrenternes tilbudsaviser. For at rabatten skal træde i kraft, skal det samlede køb være på mindst 200 kroner og der skal være købt mindst én mærkevare, hvor grænsen er maksimalt ti enheder af samme vare. Hvis for eksempel Fakta har tre minimælk for ti kroner, så skal kunden i Føtex også købe tre minimælk for at få rabatten. En mærkevare skal forstås som for eksempel Coca-Cola, Kellogg s Cornflakes, Ariel og skal være af præcis samme størrelse og smag, hvilket kan ses på stregkoden. Føtex sammenligner altså ikke deres eget budgetmærke med konkurrenternes budgetmærke. Af andre sammenlignelige produkter indgår heller ikke eksempelvis frugt og grønt, blomster, fersk kød, køkkenudstyr, elektronik og tøj. Måden hvorpå rabatten bliver udregnet er ved at sammenligne prisen for det samlede antal vare i Side 17 af 170

19 Føtex, med prisen for det samlede antal købte varer i de andre butikker. Besparelsen på de enkelte varer, der er billigere i Føtex end de andre butikker, bliver fratrukket det andre varer er dyrere i forhold til konkurrenten (Føtex 2013). Guldmærkerne er et loyalitetsprogram, hvor kunderne får udleveret et antal klistermærker baseret på beløbsstørrelsen af deres køb. Disse klistermærker skal sættes ind i et hæfte, hvorefter kunden får rabat, når vedkommende har samlet det ønskede antal mærker. Dette er ligetil og noget man har set før, så langt de fleste kunder ved med det samme, hvad de opnår ved loyalitetsprogrammet og om de vil ændre adfærd for at opnå rabatten. I den første guldmærkekampagne var belønningen gryder fra Thomas Cook & Pour. I denne kampagne skulle kunden samle 30 mærker, for at få 70 procent rabat på gryderne. Her solgte Føtex mere end tre gange så mange gryder end forventet, hvilket medførte at gryderne blev udsolgt og mange af kunderne gik forgæves. Føtex blev nødt til at lave både venteliste og SMS-service til når gryderne kom hjem, hvilket nogle kunder måtte vente op til to måneder på (Winkler 2012). Et par måneder senere kom Føtex med en ny kampagne og en ny belønning, hvor kunden nu skulle samle 40 mærker, hvorefter de kunne få mellem 55 og 75 procent rabat på knive fra Zwilling (Hedevang 2012). Herefter iværksatte Føtex en ny kampagne, hvor kunden skulle samle mellem 30 og 50 mærker, for at kunne få 70 procent rabat på kufferter af mærket Wenger (Dansk Supermarked 2012). Den nyeste kampagne der er sat i gang, skal kunderne samle mærker for at opnå rabat på elapparater. Denne gang skal kunden samle enten 30,40 eller 70 mærker, hvorefter de kan købe et elapparat med 60 procents rabat (Hvitved Gran 2013). 3.3 CoopPlus Coops loyalitetsprogram hedder CoopPlus og giver kunderne ekstra fordele når de handler i Kvickly, SuperBrugsen, Dagli Brugsen, LokalBrugsen, Brugsen og på Coop.dk. Alle kan blive medlem af CoopPlus, men det kræver at man som kunde selv tilmelder sig på deres hjemmeside. Selve indmeldelsen koster 200 kroner, hvilket gør kunden til medejer af Coop. Ved en senere udmeldelse får man sine 200 kroner tilbage og det kan således betragtes som en slags depositum. Der er fire elementer i programmet; PlusPoint, Plustilbud, PlusDeal og Samvirke. Hovedelementet i CoopPlus-programmet er, at kunden optjener point ved hvert køb, blot ved at få scannet loyalitetskortet ved kassen. Det er dog op til kunden selv at huske at få scannet kortet. Side 18 af 170

20 De optjente point samler sig på en konto, hvis saldo kan ses på bonnen, eller på internettet. Optjeningen af PlusPoint er indrettet således, at jo flere penge man handler for om måneden, jo flere point får man per brugt krone. Ved udgangen af måneden starter man forfra med indtjeningsniveauet per handlet krone, mens de indsamlede point bliver stående på kontoen. Nedenfor ses en oversigt over de forskellige indtjeningsniveauer: PlusTrin Indkøb pr. måned PlusPoint pr. 10 kr. 4 Over kr. 4 point 3 Over kr. 3 point 2 Over kr. 2 point 1 Over 500 kr. 1 point - Til og med 500 kr. 0 point De optjente PlusPoint, som er 7 øre værd stykket, kan løbende bruges på Coop.dk, hvor man kan købe produkter som film, tøj, husholdsningsartikler, cykeltilbehør og meget andet. Medlemmerne kan, som det fremgår af ovenstående tabel, maksimalt optjene fire point per 10 kr. de køber for, hvilket svarer til en rabat på 2,8 procent. Hver måned trækker Coop desuden fem vindere, som hver især får indsat point på deres pointkonto. Kunden kan få ét lod om dagen og skal logge ind på hjemmesiden for at få dagens lod. Derudover afholdes der PointDage, hvor man kan bruge sit loyalitetskort, som betalingskort i de deltagende butikker, ved almindelig dagligvareindkøb. Plustilbud er nogle få tilbud hver uge, som er målrettet medlemmerne og rabatten registreres ved kassen, når man har fået scannet sit kort. PlusDeal er et samarbejde med andre virksomheder, hvor man som CoopPlus medlem enten optjener point til sin Pluskonto. Alternativ kan medlemmet få en anden fordel, som for eksempel x antal procents besparelse. Det sidste element er, at man som CoopPlus medlem kan få bladet Samvirke gratis, ved kassen hver måned (Coop 2013a). Tidligere har hverken Coop s discountforretning Fakta, eller luksusbutik Irma, indgået i CoopPlus programmet, men fra 2. september 2013, er der ændret på det. Ingen af butikkerne indgår fuldt ud i programmet, i Fakta kan medlemmerne kun optjene point når de handler. I Irma kan kunderne optjene point når de handler, få Samvirke og få medlemstilbud i Irmas fysiske butikker (Coop 2013b). Side 19 af 170

21 3.4 SuperBest mærker SuperBest har ligesom Føtex en værdimærkeordning, hvor kunderne for hver 50 kroner de køber for, får et mærke. Når kunden har samlet 30 mærker, kan vedkommende vælge mellem fem forskellige varianter af glas, hvor man kan få 60 procent rabat ved køb af tre styk. Da SuperBest ikke anses som værende den største konkurrent til Føtex, behandles denne kampagne heller ikke nærmere (SuperBest 2013). 3.5 LÅRkort Da Kiwi Minipris anses som en mindre konkurrent til Føtex, vil deres loyalitetsprogram LÅRkort blive beskrevet ganske kort. Kunden skal registrere sig for at få udleveret et kort til husstanden. Kortet skal derefter vises hver gang kunden handler og kortet holder regnskab med de varer kunden køber og derved sikre at hele husstanden opnår den korrekte rabat. Derudover er der tre husstande på landsplan, der hver måned får refunderet deres forbrug hos Kiwi Minipris, efter en lodtrækning (Kiwi Minipris 2013). Side 20 af 170

22 4. Profitabilitet 4.1 Kundeloyalitet Grunden til at så mange virksomheder satser på at øge loyaliteten, er alt andet lige for at øge profitten. Derfor vil der i dette afsnit blive undersøgt om man tidligere empirisk har kunnet måle om loyalitet og loyalitetsprogrammer giver profit. For en virksomheds interessenter er det altid afgørende, at virksomheden tjener penge på de aktiviteter den har, hvilket er det ultimative mål for ejerne (Kumar and Shah 2004, ). Kumar og Shah (2004) pointerer også at de ressourcer, der investeres i opbygningen af loyalitet uden fokus på profitabilitet, er ensbetydende med fiasko over tid. En ofte anvendt metode til at måle værdien af en kundes loyalitet er Customer Lifetime Value også kaldet kundens livstidsværdi. Customer Lifetime Values popularitet kommer af, at det er det eneste fremtidsfokuserende måleinstrument, der i ét sammenholder alle de elementer af omsætning, omkostninger og kundeadfærd, som driver profitabiliteten. Customer Lifetime Value defineres af Kumar og Shah (2004) på følgende måde: The measure of expected value of profit to a business derived from customer relationships from the current time to some future point in time Omvendt påpeger Reinartz og Kumar (2002) at korrelationen mellem loyalitet og profitabilitet er svag. Deres empiriske grundlag for ovenstående holdning er en undersøgelse fra fire forskellige brancher, som angiver korrelationskoefficienten mellem loyalitet og profitabilitet, til at være i intervallet 0,20-0,45. I Føtex sammenhæng er det dog værd at bemærke at den højest fundne koefficient (0,45) var for en dagligvarebutik, hjemmehørende på det franske marked. Den svage korrelation gør, at det ikke kan tages for givet, at fordi man har loyale kunder, så har man automatisk også profit. Kumar og Shah (2004) anbefaler derfor, at bruge Customer Lifetime Value til at sætte den maksimale grænse for marketinginvesteringer på en loyal kunde, så man ikke risikerer at bruge flere penge på at fastholde en kunde, end man kan tjene hjem igen. Derudover har fastholdelsen af eksisterende kunder en stor økonomisk betydning for virksomheden. Flere forskere har fundet frem til, at det koster cirka fem gange så meget at erhverve en ny kunde, i Side 21 af 170

23 forhold til at fastholde en eksisterende kunde (Christopher, Payne, and Ballantine 2002). Alligevel bruger virksomhederne mange marketingressourcer på at erhverve nye kunder, hvilket måske skyldes at firmaer historisk set har belønnet medarbejdere for at skaffe nye kunder, i stedet for at satse på de nuværende kunder. Det kan dog også skyldes manglende viden omkring hvor stor betydning kundefastholdelse har for profitabiliteten. De virksomheder der overvejende satser på at skaffe nye kunder, vil som regel blive ramt af The leaking bucket effekten, hvor de mister eksisterende kunder fordi al marketingindsats og kundeservice er rettet mod nye kunder (Christopher, Payne, and Ballantine 2002). Betydningen af kundefastholdelsen fremgår også af det følgende citat (Reichheld and Sasser Jr. 1990, ): Customer defections have a surprisingly powerful impact on the bottom line. They can have more to do with a service company s profit than scale, market share, unit costs, and many other factors usually associated with competitive advantages Companies can boost profit by almost 100% by retaining just 5 % more of their customers. Reichheld og Sasser (1990) har desuden indsamlet materiale fra adskillige brancher omkring effekten af at reducere kundefrafaldet. Det indsamlede materiale viste, at ved at reducere kundefrafaldet med fem procentpoint 1, steg profitten procent. Dette viser hvor vigtigt det er at fokusere på loyalitet og den derved medfølgende stigning i kundefastholdelse. Virksomheder som har succes med at fastholde deres kunder kan, ifølge Reichheld og Sasser (1990), konkurrere mod omkostningsfokuserede virksomheder. Dette er relevant for Føtex på det danske marked, hvor discountbutikker, som beskrevet i afsnit 3.1, har haft stor omsætningsmæssig fremgang i de senere år. I den nedenstående figur 8 (Reichheld and Sasser Jr. 1990, ) vises det, hvordan profitten øges år efter år, når kunden forbliver loyal. I forbindelse med at erhverve en ny kunde, følger nogle engangsomkostninger for virksomheden. Disse omkostninger skal således tjenes ind, før kunden genererer profit. Som figuren viser, går der gennemsnitligt over et år, før kunden bliver profitabel for virksomheden. 1 Det opgives ikke tydeligt af Reichheld og Sasser, i hvilket interval de 5 procentpoint befinder sig. Dette skal ses med kritiske øjne, idet der er forskel på at flytte kundefrafaldet fra 40 til 35 procent eller fra 10 til 5 procent. Det antages dog at kundefrafaldet i alle deres eksempler er rykket fra 10 til 5 procent, idet de bruger dette interval i et fremhævet eksempel. Side 22 af 170

24 Company profit Den begrænsede omsætning fra kunden indledningsvis skyldes, at kunden skal vænne sig til produktet/ydelsen, hvilket begrænser profitten. Hvis virksomheden formår at fastholde kunden ud over tilvænningsperioden, vil indtjeningen stige markant. Dette skyldes at kunden er blevet mere fortrolig med produktet/ydelsen og derved øger sit forbrug. Derudover skaber virksomhedens erfaring med kunden og vice versa en fortrolighed, der reducerer de omkostninger, der er forbundet med den pågældende kunde. Netop denne fortrolighed gør også, at kunden er villig til at betale mere for det pågældende produkt. De tilfredse kunder, som har længerevarende relationer med virksomheden, anbefaler produktet/ydelsen til omgangskredsen, hvilket som regel medfører nye kunder. Profit from price premium Profit from referrals Profit from reduced operating cost Profit from increased purchases Base profit Customer acquisition cost Year Figur 3: Why customers are more profitable over time (Reichheld and Sasser Jr. 1990, ). Virksomhederne skal dog ikke satse på kundefastholdelse for enhver pris. For som tidligere nævnt, er der undtagelser, for med nogle kunder eller segmenter er det ikke investeringen værd at øge loyaliteten. Derfor skal virksomheden tage kundens livstidsværdi med i deres overvejelser, for at kunne beslutte om kunden er værd at investere i. Det er interessant for virksomheden at fastlægge hvilke segmenter, der giver profit og dermed er værd at investere i. Som nedenstående figur viser, er der forskel på i hvilken grad de forskellige kunder genererer profit for virksomheden: Side 23 af 170

25 Figur 4: Kunde profitabilitetsanalyse (Christopher, Payne, and Ballantine 2002) Figuren er opbygget på baggrund af Paretos Law, som siger at 20 procent af en virksomheds kunder generer 80 procent af virksomhedens omsætning, samt at 80 procent af de totale serviceomkostninger sandsynligvis afholdes på 20 procent af kunderne. Her skal det understreges at det formentlig ikke er de samme 20 procent af de omkostningstunge kunder, som også er de profitable. Ovenstående graf viser også, at virksomheder har kunder, der ikke er profitable og som decideret skaber tab. Medmindre det er ambassadører, som skaber positiv word of mouth, skal virksomheden forsøge at slippe af med disse kunder. Dette skal dog gøres lempeligt, så disse kunder ikke begynder at skabe negativ word of mouth. 4.2 Profitabilitet og loyalitetsprogrammer Når man ser på profitabiliteten i forhold til loyalitetsprogrammer, handler det om hvordan man formår at holde på kunderne, øge deres forbrug og tiltrække nye kunder. Wansink har en god pointe i, hvorpå et loyalitetsprogram er profitabelt, hvilket kan ses i følgende citat (2003, 303): Loyalty programs can be profitable in the short run, and yet the costeffectiveness of a program that does not break-even in the short run can still be Side 24 af 170

26 profitable in the long run if it generates a longer stream of purchases and a longer string of goodwill than would otherwise have been realized. Desværre vælger mange virksomheder at implementere loyalitetsprogrammer på baggrund af kortsigtede mål, hvor der kun bliver fokuseret på øget salg og derfor går glip af de langvarige fordele programmet kan give. Ydermere kommer Wansink (2003) ind på at mange loyalitetsprogrammer ikke er profitable, fordi de er omfangsrige og dyre, samt fordi de rammer et segment, der allerede er storforbruger af brandet, hvilket medfører et begrænset merforbrug. Han mener derimod at det vil være en god ide for mange virksomheder, at igangsætte omkostningslave loyalitetsprogrammer, som i stedet går efter de små forbrugere af brandet, idet man her i høj grad vil kunne øge deres forbrug. Han understreger dog, at der ikke er et universalt værktøj til virksomhederne og at loyalitetsprogrammet skal planlægges ud fra den givne kontekst. Samlet set, har det ikke været muligt at finde endegyldigt bevis for, hvorvidt loyalitetsprogrammer kan ændre etablerede købsmønstre hos forbrugerne og derved øge virksomhedens profitabilitet. Dette kan også ses i de empiriske studiers modstridende resultater af effekten af loyalitetsprogrammer (Gandomi and Zolfaghari 2013, ). Dog skal virksomheden være meget opmærksom på, hvilket segment de regner med at ramme og hvor dyrt det er at igangsætte loyalitetsprogrammet. Ydermere er det vigtigt at virksomheden husker, at det er et længerevarende projekt, da det er de langsigtede loyalitetsprogrammer, som har størst chance for succes (Wansink 2003, ). Side 25 af 170

27 5. Loyalitetsprogrammer 5.1 Loyalitetsprogrammets oprindelse Loyalitetsprogrammets historie kan ledes tilbage til starten af 1980 erne, da American Airlines i 1981 præsenterede et af datidens mest signifikante og innovative gennembrud indenfor loyalitetsmanagement, med opstarten af AAdvantage, et belønningsprogram med målsætning om at øge gentagelsen af køb (McCall and Voorhees 2010, 35-52; Berman 2006, ). I USA er det nærmest blevet en selvfølge, at virksomheder i servicebranchen har en eller anden form for loyalitetsprogram (Hoffman and Lowitt 2008, 44-47). På trods af dette er der alligevel stor usikkerhed omkring nytteværdien af at have et loyalitetsprogram, ligesom der mangler empiriske beviser for programdeltagelsens effekt på den faktiske loyalitet og virksomhedens resultater (McCall and Voorhees 2010, 35-52). 5.2 Generelt om loyalitetsprogrammer Et loyalitetsprogram er et marketingredskab som virksomhederne kan bruge, for på den måde, at forsøge at få flere loyale kunder. I litteraturen findes flere definitioner af loyalitetsprogrammer, en af de mere fyldestgørende definitioner er skrevet af Furinto et al (2009, 308) og er som følger: A loyalty program is a marketing action of a firm that is designed to provide reward incentives for profitable customers who are deemed to be loyal to the focal firm, providing more satisfaction and values to certain customers, retaining customers by creating high switching costs, and building a base of customers who make repeat purchases, pay premium prices and make referrals to other customers. Som definitionen angiver, er et loyalitetsprogram en marketinghandling i en virksomhed, som giver et belønningsincitament til loyale kunder. Denne belønning skal øge kundernes tilfredshed og loyalitet, samt skabe høje omstillingsomkostninger for kunden. Derudover skal den opbygge en base af kunder, der foretager gentagende køb og er en slags ambassadører for virksomheden ved at anbefale den til andre. Side 26 af 170

28 Det er vigtigt at virksomheden har et klart formål i forhold til målene med loyalitetsprogrammet. Et af målene kunne være at øge genkøbsfrekvensen, kundeandelen, livstidsværdien. Her laver mange virksomheder den fejl, at de ønsker at loyalitetsprogrammet skal opfylde kortsigtede salgsmål (Svanholmer 1998). Grundet dette ønskes der en klar definition, som nedenstående, der er formuleret af Furinto et al. (2009, 308), der beskriver formålet med et loyalitetsprogram: Loyalty programs should be designed in such a way that they would be perceived positively by customers, and create attitudinally loyal customers who would allocate a higher share of their wallets to the focal firm relative to other competitors in their future purchases. Denne definition lægger sig op af Svanholmers (1998), idet et loyalitetsprogram i sidste ende skal øge share of wallet hos virksomheden i forhold til dens konkurrenter. Ydermere kan man i definitionen læse, at før share of wallet øges hos kunden, kræver det at de tager positivt imod loyalitetsprogrammet og det derved skaber holdningsmæssig loyalitet, som er mere langsigtet. 5.3 Fordele ved brug af loyalitetsprogram Dette afsnit fokuserer på de fordele, der er ved at have et loyalitetsprogram. Som beskrevet ovenfor var det egentlige formål med loyalitetsprogrammer, at øge chancen for genkøb. Siden da er der kommet flere forskellige former for loyalitetsprogrammer. García-Gómez et al. (2012) påpeger at medlemmer af VIP-programmer udvikler større affektiv loyalitet, muligvis fordi følelsen af at være medlem af en eksklusiv klub, skaber en fællesskabsfølelse hos medlemmerne. Derfor anbefaler de også at detailhandlere udvikler VIP-programmer til deres bedste kunder. De opsummerer desuden at tidligere undersøgelser omkring loyalitetsprogrammers effekt på forbrugernes affektive loyalitet har vist, at de personer der er medlem af et loyalitetsprogram, generelt har mere tillid og er mere tilfredse, end ikke-medlemmer (García-Gómez, Gutiérrez- Arranz, and Gutiérrez-Cillán 2012, ). De samme forskere argumenterer også for, at det er de følelsesmæssige bånd mellem kunder og virksomheder, som kan skabe en konkurrencemæssig fordel på lang sigt. Dette skyldes, at hvis man har et loyalitetsprogram, som udelukkende giver kunderne økonomiske fordele, er det nemt for konkurrenterne at kopiere. Side 27 af 170

29 Hvis loyalitetsprogrammet til gengæld er baseret på mere uhåndgribelige fordele, kan konkurrenterne ikke bare skabe et lignende program. Ifølge García-Gómez et al (2012), vil det optimale loyalitetsprogram således skabe et affektivt bånd, hvilket gør at kunderne oplever en større exit-barriere. De programmer der kræver at kunden registrerer sig, har også den fordel at virksomheden, kan tracke hver kunde og på den måde få værdifuld information om kundernes adfærd (García-Gómez, Gutiérrez-Arranz, and Gutiérrez-Cillán 2012, ). Man skal dog ikke glemme, at også belønningsprogrammer og klubprogrammer skaber fordele for virksomhederne, selvom konkurrenterne forholdsvis nemt kan kopiere dem. Evanschitzky et al. (2012) skelner mellem programloyalitet og virksomhedsloyalitet og har således fundet frem til at programloyalitet øger antal spenderede kroner, når kunden først er kommet ind i butikken. Dette kan forklare hvorfor så mange virksomheder har loyalitetsprogrammer, som giver kunden økonomiske fordele, selvom det ikke skaber vedvarende konkurrencemæssige fordele. Det er til gengæld virksomhedsloyaliteten, der er den dominerende faktor, når virksomheden skal tiltrække kunderne, hvilket hænger sammen med de affektive bånd mellem kunde og virksomhed (Evanschitzky et al. 2012, ). Demoulin og Zidda (2008) har fundet frem til, at hvis kunderne er tilfredse med belønningen fra et loyalitetsprogram, så medfører det større loyalitet. Demoulin og Zidda (2008) viser desuden at selvom tidligere undersøgelser har vist, at kunder der har loyalitetskort til to eller flere konkurrerende virksomheder er mindre loyale, så tyder det på at hvis en kunde er tilfreds med en virksomheds loyalitetskort, så er de mere loyale end utilfredse kunder. Dette fortæller således, at selvom konkurrerende virksomheder også har fået fat i kunder med deres loyalitetsprogram, så har ens eget loyalitetsprogram en positiv effekt, så længe kunden er tilfreds med belønningen. Derudover er kunder, som har et loyalitetskort, mindre prissensitive end kunder, der ikke har et loyalitetskort og de allermindst prissensitive, er dem der er tilfredse med programmets belønning (Demoulin and Zidda 2008, ). Dette er således også en nævneværdig fordel ved at have et loyalitetsprogram. I forhold til Føtex er det relevant at vide hvornår loyalitetsprogrammer har den største effekt, hvilket Wansink (2003) har fundet frem til: Side 28 af 170

30 Loyalty programs work best for products and services with high margins or ones that a customer will invest heavily in over a long period of time. They also tend to work well for products and services that are typically not unique Specielt den sidste sætning i ovenstående citat er interessant for Føtex, fordi detailmarkedet er kendetegnet ved at udbyderne i høj grad udbyder de samme varer. Specielt Føtex Prismatchkampagne ser ud til at ramme lige der, hvor der ifølge Wansink (2003) er behov for det. McCall og Voorhees (2010) har samlet findings fra tidligere artikler og på baggrund af det, udarbejdet en konceptuel model af loyalitetsprogrammers effektivitet. De opsummerer hvilke fordele effektive loyalitetsprogrammer medfører: Øget købsfrekvens Nedsat prisfølsomhed hos medlemmerne Øget antal ambassadører Forlænget relationslængde Øget share of wallet Udvikling af kundens fællesskabsfølelse og tilknytningsgrad til virksomheden Virksomhedens performance øges. 5.4 Ulemper ved brug af loyalitetsprogram I dette afsnit vil der blive beskrevet ulemper, samt forskellige forskeres kritiske synspunkt på loyalitetsprogrammer. Dette gøres for at opgaven ser bredt på hele begrebet og ikke kun de positive ting vedrørende loyalitetsprogrammer. Evanschitzky et al. (2012) skriver at nyere forskning viser, at loyalitetsprogrammer kan øge kundens loyalitet overfor programmet, snarere end overfor virksomheden. Dette viser sig specialt, hvis virksomhederne arbejder i samme branche, som dem de har loyalitetsprogrammet sammen med, hvilket for eksempel sker for SAS og deres Star Alliance program. Ifølge Evanschitzky et al. (2012, 627), kan følgende komme til at ske: Side 29 af 170

31 Tying customers to a loyalty program with tangible benefits might increase their likelihood of repurchasing; however, if an alternative provider offering similar products and services also became a member of the same loyalty program, customers might continue to be loyal to the program buying from any company participating in the loyalty program but would not necessarily purchase from the same company. Dette scenarie virker ikke helt urealistisk i forhold til SAS, idet deres kunder kan være mere interesserede i at få point, end at bruge SAS som flyselskab. Her må man antage at de fleste passagerer er indifferente, når de skal vælge mellem for eksempel Lufthansa og SAS og hvis man får point begge steder, vælges selskab efter nogle helt andre faktorer. Det samme kan også ske for Føtex og deres Guldmærker, da man kan få samme mærker hos Bilka og Salling. Her kan man sætte spørgsmålstegn ved, om de der handler disse steder, så vælger det enkelte sted grundet loyalitet til virksomheden, eller om det er på grund af mærkerne. Som tidligere beskrevet kommer Evanschitzky et al. (2012) ind på, at der skal være en vis grad af socialt bånd mellem kunden og loyalitetsprogrammet, da dette er med til at give loyalitetsprogrammet en vedvarende konkurrencemæssig fordel. Hvis der ikke er noget socialt bånd, vil en konkurrent let kunne kopiere loyalitetsprogrammet, hvorefter det vil ende med en konkurrence om de bedste tilbud. I forhold til teorien burde ingen af Føtex to loyalitetsprogrammer skabe noget socialt bånd mellem Føtex og deres kunder, hvilket gør at programmerne, baseret på teorien, ikke giver en vedvarende konkurrencemæssig fordel. På baggrund af dette opstilles følgende hypotese: H 1 : Kunden er indifferent i forhold til hvilken kæde vedkommende indsamler værdimærker. Et andet problem er, at der gennem de seneste mange år er kommet alt for mange loyalitetsprogrammer, som bare er lavet for at blive lavet. Dette bliver også bekræftet af McCall (2010), som interviewede en chef fra en hotelkæde, som fortalte, at han havde et loyalitetsprogram. Han følte at loyalitetsprogrammet var temmelig dyrt, men at man blev nødt til at have et, fordi konkurrenterne også havde loyalitetsprogrammer. I sidste ende vidste han ikke om det overhovedet gav virksomheden nogle fordele. Dette problem bliver bekræftet i en anden artikel af Duffy (2005), som beskriver at loyalitetsprogrammer ofte opfattes kunstige og ikke er direkte relaterede til virksomhedens værdier, som i første omgang fik kunderne til at være loyale overfor virksomheden. Det ovenstående problem gør også, at de mange loyalitetsprogrammer ifølge Duffy (2005) har Side 30 af 170

32 forvirret kunderne, hvilket har gjort at de fleste har en meget lille, måske endda ingen, indflydelse på forbrugeren. Duffy kommer også ind på et andet interessant problem, som kan opstå (2005, 286): However, some of these companies which already do a very good job building relationships organically, by providing good products and services, run the risk of shooting themselves in the foot by launching questionable, artificial loyaltybuilding programs. If these programs do not deliver substantial value to the customer, the company runs the risk of eroding existing loyalty. Efterfølgende bruger han et eksempel med Starbucks. De oprettede Starbucks Card Duetto Visa Card. Hver gang kunden brugte kortet optjente vedkommende kredit til andre Starbucks produkter. Problemet var, at kunderne ikke var prissensitive, så de var ligeglade med den ene procent man optjente efter hvert køb, hvilket også svarede til at de skulle købe 100 kopper kaffe for at få én kop gratis. Dette eksempel viser tydeligt at hvis loyalitetsprogrammet ikke lægger op til de værdier virksomheden har og som har gjort kunderne loyale, så vil det med alt sandsynlighed ingen effekt have. Nogle programmer er indrettet således, at der er flere niveauer, hvor kundernes forbrug afgør i hvilket niveau de kommer til at ligge. Wagner et al. (2009) har undersøgt hvordan forbrugerne reagerer på at blive henholdsvis opgraderet og nedgraderet mellem niveauer. Deres undersøgelse viste at forbrugerne har en forholdsvis stærkere negativ reaktion når de bliver nedgraderet, sammenlignet med den positive reaktion ved en opgradering. Denne information skal virksomheder, der har belønningssystemer med flere niveauer, behandle omhyggeligt, når de indretter deres programmer, således at der er lang tid imellem datoerne for niveauskift. Samtidig skal der også være god afstand mellem de forskellige niveauudløsere, så kunderne ikke opgraderes/nedgraderes hele tiden, hvilket ifølge Wagner et al. (2009) vil være negativt, da kunderne reagerer stærkere på nedgraderinger. Ingen af Føtex to kampagner indeholder forskellige niveauer. Side 31 af 170

33 5.5 Etiske overvejelser omkring loyalitetsprogrammer Det er vigtigt at virksomheden har gjort sig nogle etiske overvejelser omkring loyalitetsprogrammet, da det kan give problemer, hvis den etiske grænse bliver overskredet i form af utilfredse kunder og negativ public relation. Lacey og Sneath (2006) argumenterer for, at nogle virksomheder som bruger loyalitetsprogrammer kun fokuserer på de kunder, som er tilmeldt loyalitetsprogrammet, hvilket kan føre til beskyldninger om forskelsbehandling. I forhold til den mulige forskelsbehandling kunderne kan føle, tager Lacey og Sneath (2006) udgangspunkt i equity theory. Dette er når kunden opvejer det output de får ud af inputtet. Altså at kunden synes at belønningen er fair i forhold til, hvad de selv lægger i det, i form af mistet frihed til at vælge brand og nogle gange betalingen for at være med. Udfordringen for virksomheden er, hvis kunden sammenligner sin balance med andre kunder, som har samme status. Hvis kunden føler, at den anden kunde får mere output, vil det skabe utilfredshed og få negative konsekvenser (Lacey and Sneath 2006, ). Det er derfor vigtigt, at virksomheden stræber efter at gøre programmet så retfærdigt som muligt, så sådanne situationer ikke opstår. Lacey og Sneath (2006) argumenterer også for, at virksomheden skal være varsom med de kunder, som ikke er tilmeldt loyalitetsprogrammet, idet de helst ikke må få en følelse af, at de bliver behandlet uretfærdigt. For kunder som er tilmeldt loyalitetsprogrammer kan der opstår problemer, hvis virksomheden misbruger de data de får indsamlet. Dette kan ske hvis de lovmæssige regler, der skal beskytte forbrugeren ikke er effektive nok. Omvendt er netop indsamlingen af kundedata essentielt for virksomheden, idet dette bruges til at forbedre kunderelationen og derved kan kundelivstiden øges. Derfor har virksomheden brug for villige forbrugere (Lacey and Sneath 2006, ). De individuelle kundedata er måske den største fordel virksomheden opnår i forbindelse med et loyalitetsprogram. Disse data kan bruges til statistiske modeller, så virksomheden kan forbedre kundeloyalitet, forbedre kundeservice, tilbyde nye ydelser og forlænge kundelivstidscyklussen. Virksomhedernes øgede brug af netop den enkelte kundes data, har gjort at forbrugerne i stigende grad er bekymret for hvordan deres personlige oplysninger bruges og formidles. (Lacey and Sneath 2006, ). Side 32 af 170

34 I forhold til dette etiske spørgsmål kommer Lacey og Sneath (2006) ind på exchange theory, som omhandler hvorvidt kunden er villig til at udlevere personlige informationer i bytte med andre fordele i form af rabat eller udvidede tjenester. De danske forbrugere har ret høj tillid til at virksomhederne ikke misbruger den information de får, hvilket gør at de er villige til at frigive personlig information, for til gengæld at få rabat. Datatilsynet har givet Irma kritik, da en sikkerhedsbrist gjorde at kunders private oplysninger blev blotlagt. Dette viser at det ikke er uden risiko, når kunder giver personlige oplysninger. Alligevel tager folk ofte denne risiko for rabattens skyld. De oplysninger danskerne gladelig giver til virksomhederne via registre, for at opnå rabat, har der i Storbritannien været demonstrationer imod (Hall 2012). Den etiske grænse i Tyskland blev brudt, da Metro indførte chips i kundernes loyalitetskort, samt på varerne i butikken. Disse chips gjorde, at butikken kunne følge kundernes rute og se hvilke varer de tog ned i indkøbsvognen. Dette fik mange kunder til at føle sig udspioneret, altså var den etiske grænse brudt og som konsekvens af det, måtte Metro give alle kunder nye kort uden chip (Ibsen 2004). På baggrund af ovenstående teori, ønskes der at undersøge hvorvidt kunderne i den danske detailbranche er villige til at videregive personlige oplysninger, mod at få større rabat. Dette giver følgende hypotese: H 2 : Folk synes positivt om at supermarkederne indsamler data om deres adfærd i bytte med målrettede tilbud. 5.6 Typer af loyalitetsprogrammer Ifølge García-Gómez et al. (2012) skelner virksomhederne mellem tre typer af loyalitetsprogrammer som værktøj i marketingstrategien. Dette gøres for, at kunne håndtere kundernes heterogenitet, de programtyper der bliver nævnt er: Belønningsprogrammer Loyalitetskort VIP programmer. Side 33 af 170

35 Belønningsprogrammer er programmer hvor kunden får gaver efter, at have indsamlet x antal point i deres hæfte, som de kan få udleveret ved kassen over en begrænset tidsmæssig periode. Kunderne skal ikke registrere sig, men bare huske deres hæfte fra gang til gang, for at få pointene. Føtex Guldmærke-program er et eksempel på denne programtype, dog med den modificering, at kunderne ikke får gaver når de indsamler point. I stedet får kunderne ret til at købe, en på forhånd fastsat mærkevare, med stor procentuel rabat, når de har indsamlet nok Guldmærker. Loyalitetskort minder en del om belønningsprogrammer, men med den primære forskel at kunderne skal registreres for at få et kort. Derudover er der ikke nødvendigvis en afgrænset tidsperiode på loyalitetskort. Selve belønningen kan udover at være gaver også være rabatter. Et loyalitetskort giver desuden mulighed for at differentiere kundeservicen i forhold til de øvrige kunder. Fra virksomhedens synspunkt er der også den fordel ved loyalitetskort, at de gør det muligt at følge medlemmernes adfærd, idet de får scannet loyalitetskortet hver gang de handler. På det danske detailmarked er CoopPlus-programmet et eksempel på et loyalitetskort. VIP-programmer virker ligesom loyalitetskort, men er kun for en virksomheds bedste kunder. Belønningen for medlemmerne er typisk en helt eksklusiv behandling og man opnår en status ved at være VIP-medlem i forhold til ens omgangskreds. VIP-programmer skaber desuden affektive bånd mellem kunder og virksomhed. Der er ingen af aktørerne på det danske detailmarked, som har VIPprogrammer, men der er danske selskaber i andre brancher, der benytter sig af det, for eksempel SAS med deres EuroBonus-program. Der er fire trin for medlemmerne i EuroBonus-programmer, hvor det øverste trin, Pandion, kun er for de mest værdifulde medlemmer, se bilag 1. Pandion-medlemmer er garanteret en plads på alle SAS-fly også selvom det er fuldt booket. I disse tilfælde bliver andre passagerers billet annulleret og de må tage et andet fly (Stand By Nordic 2012). Pandion-niveauet er et godt eksempel på en VIP-status, som giver kunden en eksklusiv følelse af, at vedkommende er værdifuld for virksomheden. Berman (2006) opdeler loyalitetsprogrammer på en anden måde, i fire brede kategorier af loyalitetsprogrammer: Type 1: Medlemmerne modtager yderligere rabat ved kassen. Type 1 er den mest simple og kræver ingen registrering. Derfor benyttes dette loyalitetsprogram af mange mindre virksomheder, som ikke kan administrere mere avancerede programtyper. Berman Side 34 af 170

36 (2006) nævner flere begrænsninger ved denne type loyalitetsprogram, for eksempel at tilbudsjægere får samme fordele som de bedste kunder. Denne type ikke opfordrer til flere mersalg, fordi tidligere købshistorie ikke påvirker fordelene. Dette leder til at Berman (2006) ikke engang vil klassificere denne programtype som et rigtigt loyalitetsprogram. Type 2: Medlemmerne modtager en enhed gratis når de køber x antal enheder. Denne form for programtype opfordrer kunden til at øge forbruget ved at udlove en ekstra enhed gratis. Samtidig belønnes loyale kunder proportionalt i forhold til mindre loyale kunder, fordi der er mulighed for at få mere, jo mere man køber. Svaghederne er til gengæld, at der ikke er nogen kundedatabase, der registrerer de forskellige kunders købsmønstre og at konkurrenterne nemt kan kopiere programmet. Samtidig stiller Berman (2006) spørgsmålstegn ved motivationen i, at få den samme vare, som man allerede har købt flere af. Type 3: Medlemmerne modtager rabatter eller point baseret på akkumulerede indkøb. Denne programtype forsøger at stimulere kundernes købsadfærd og derfor er der som regel flere niveauer i disse programtyper. Dette betyder at jo mere en kunde køber for i butikken, jo nemmere er det at indsamle point. Berman (2006) kritiserer denne programtype for, at den ikke skaber relation mellem kunde og virksomhed, idet virksomhederne oftest bruger den samme kommunikation til alle deres kunder. Type 4: Medlemmerne modtager målrettede tilbud og mail. Type 4 er den mest komplicerede programtype og stiller større krav til virksomhederne for at kunne administrere dem. Til gengæld giver denne programtype mulighed for at kommunikere mere selektivt med kunderne og udnytte den information man har om dem, til at målrette tilbud til dem. Føtex Prismatch-kampagne er, i henhold til Bermans programtyper, et type 1 program, idet der ikke kræves nogen tilmelding ligesom alle kunder får den samme behandling. Guldmærkekampagnen er til gengæld sværere at klassificere ud fra Bermans programtyper, idet det i realiteten er en blanding af type 1 og type 3. Det er et type 3 program i den forstand, at kunderne indsamler mærker baseret på akkumulerede køb, men der er ikke nogen registrering af kunderne, hvilket Side 35 af 170

37 typisk er kendetegnet ved et type 1 program. Guldmærke-kampagnen kan faktisk beskrives som et type 3 program, men hvor Føtexadministrativt behandler det som et type 1 program. Der arbejdes med både Bermans (2006) og García-Gómez, Gutiérrez-Arranz og Gutiérrez-Cilláns (2012) klassificering af programtyper. Dette skyldes at hver klassificering kun passer til en af Føtex to kampagner. Prismatch-kampagnen kan bedst inddeles ved hjælp af Bermans (2006) opdeling, mens Guldmærke-kampagnen passer bedst ind i García-Gómez, Gutiérrez-Arranz og Gutiérrez-Cilláns (2012) inddeling. 5.7 Timing af belønning I forhold til timing af belønning har virksomheden mulighed for enten at give belønningen ved point of purchase, eller at give en forsinket belønning. Dowling og Uncles (1997) skriver at loyalitetsprogrammer, hvor belønningen er forsinket, virker dårligere end dem hvor belønningen sker her og nu. Ifølge dem burde virksomhederne bruge loyalitetsprogrammer, som giver en direkte belønning her og nu, idet disse loyalitetsprogrammer vil give loyalitet overfor virksomheden frem for selve programmet. I artiklen er lavet en matrix, hvor der på den ene side er tidspunkt for belønning og på den anden side er direkte/indirekte 2 belønning. Rum 1 er direkte belønning her og nu, rum 2 er forsinket direkte belønning, rum 3 er indirekte belønning her og nu, mens rum 4 er forsinket indirekte belønning. Set fra kundernes perspektiv vil rum 1 og 3 være mest attraktivt, da de får belønningen her og nu. Ser man fra virksomhedens perspektiv er rum 1 og 2 mest attraktive, idet udbyderen af programmet her vil kunne have indflydelse på kundens langsigtede adfærd, da denne type belønning forbedrer kundens opfattelse af produktet/service. Set fra alles synsvinkler vil det altså være dårligst, at have et loyalitetsprogram, som ligger i rum 4. Til trods for dette skriver forfatterne, at mange loyalitetsprogrammer falder ind i denne boks og at programmet derfor ikke kommer til at give den ønskede effekt. Keh og Lee (2006) arbejdede videre med Dowling og Uncles teorier, men inddrog en ekstra variabel i form af kundetilfredshed, for at se om det havde en indvirkning på timingen af belønningen. De skrev desuden at belønning ved point of purchase er godt, hvis virksomhederne 2 Direkte belønning øger kundens værdiopfattelse af produktet/servicen. Indirekte er belønning som ikke gavner kundens opfattelse af produktet/servicesen (Keh and Lee 2006, ) Side 36 af 170

38 forsøger at lokke kunderne væk fra konkurrenterne, hvorimod den forsinkede belønning er god, hvis man ønsker at give kunderne et incitament til at blive og derved gøre dem loyale. Dette testede de, hvor variablerne direkte/indirekte belønning indgik, samt med kunder, der var tilfredse/utilfredse med serviceniveauet, for at se hvordan det påvirkede kundernes loyalitet. På baggrund af dette kunne de konkludere, at kundens syn på serviceniveauet havde en altafgørende effekt blandt de tre variable og at virksomhederne skulle gøre alt for, at kunderne var tilfredse med serviceniveauet. Ydermere viste resultaterne at loyaliteten er højest i den direkte forsinkede belønning hos de kunder som i forvejen er tilfredse med serviceniveauet. Det modsatte var gældende for de utilfredse kunder. Her var loyaliteten højest for dem der fik en direkte belønning her og nu. På baggrund af ovenstående artikler om timing af belønning, kan man konkludere, at der ikke er en opskrift på, hvornår belønningen til kunden skal træde i kraft. Dette er konkluderet i Keh og Lees (2006) artikel, hvor de tager en ekstra variabel ind, som har betydning for, i hvilke situationer det er bedst med belønning her og nu og vice versa. Ud fra de ovenstående afsnit om typer af loyalitetsprogrammer og timing af belønning, ønskes vi at teste, hvorvidt det har en effekt på kundeloyaliteten, kundetilfredsheden og oplevet værdi. H 3 : Prismatch har signifikant positiv effekt på kundeloyaliteten. H 4 : Prismatch har signifikant positiv effekt på kundetilfredshed. H 5 : Prismatch har signifikant positiv effekt på oplevet værdi. H 6 : Guldmærke-kampagnen har signifikant positiv effekt på kundetilfredsheden. H 7 : Guldmærke-kampagnen har signifikant positiv effekt på kundeloyaliteten. H 8 : Guldmærke-kampagnen har signifikant positiv effekt på oplevet værdi. Side 37 af 170

39 6. Forbrugeradfærd 6.1 Involvering Forbrugerens involvering er vigtig, fordi forbrugeradfærden er afhængig af om forbrugeren er højt eller lavt involveret i købet. Involveringen defineres af Grimes (2008, 70) som kundens: willingness, ability and opportunity to identify and process detailed information in relation to a consumption decision. Involveringsgraden påvirker omfanget af informationssøgningen, såvel som informationsbehandlingen. Højt-involverede kunder er tilbøjelige til at søge, være opmærksom på og kognitivt behandle detaljeret information. Til gengæld har lavt-involverede kunder lav eller ingen motivation til, at søge og behandle den relevante information (Grimes 2008, 69-86). Da involveringen har stor betydning ønskes det at kunne placere Føtex kunder i den nedenstående matrixe: Figur 5: The FCB grid (De Pelsmacker, Geuens, and Van Den Bergh 2010) Som modellen viser, gennemgår forbrugeren nogle mentale stadier, hver gang de køber et produkt eller en ydelse. De mentale stadier gennemgås ikke i samme rækkefølge ved alle køb, men afhænger af kundens involvering og rationelle tanker eller følelsesmæssige karakter. Kvadranterne vil blive forklaret på baggrund af De Pelsmacher, Geuens og Van Den Bergh (2010). Side 38 af 170

40 Think-Feel-Do: Denne kvadrant indikerer, at en stor mængde oplysninger er nødvendige fordi forbrugeren er højt involveret og fordi personen vil have mange tanker omkring købet, hvilket gør at den også bliver kaldt den informative kvadrant. Mange større indkøb findes her, for eksempel biler, boliger, elektronisk udstyr, eller andre produkter, hvor kunden går meget op i funktion, pris og tilgængelighed. Feel-Think-Do: Beslutning af produktkøb med høj involvering, men hvor kunden ikke køber på baggrund af information om produktet, men i højere grad køber produktet på baggrund af følelser, dette gør processen i denne kvadrant meget affektiv. Dette er en psykologisk model, eftersom betydningen af produktet er forbundet til forbrugernes selvfølelse. Parfume, dyre ure og sportsvogne er produkteksempler, der kunne falde ind i denne kvadrant. Do-Think-Feel: I denne kvadrant er kundens involvering i købet lav, samtidig er kunden meget rationel i beslutningsgrundlaget. Dette gør at produkterne i denne kategori blandt andet er almindelige husholdningsartikler såsom barbergrej, myggespray og tandpasta. Ved køb i denne kvadrant bliver det hurtigt til rutinekøb, idet kunden alt andet lige vil gentage købet så længe personen er tilfreds med ydelsen af produktet. Do-Feel-Think: Her er produktbeslutningen følelsesladet, men med lav involvering og er forbeholdt de produkter, hvor kunden har følelser involveret for eksempel cigaretter, slik, sodavand. Mange køber det samme mærke igen og igen grundet den følelsesmæssige relation, som er opbygget gennem længere tid. Den rationelle tankegang her, havde været at købe en billigere sodavand på tilbud, men alligevel holder mange sig til det de kender, som ofte er dyrere. En undersøgelse blandt danske forbrugere har vist, at 72 procent bruger erfaring og viden fra tidligere indkøb ved køb af dagligvarer (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen 2011). Rutinekøb er kendetegnet ved lav involvering, hvorfor det tyder på at det danske dagligvaremarkeds typiske kunder handler med lav involvering. Ydermere må det antages, at de fleste forbrugere handler i Side 39 af 170

41 detailbutikken rutinemæssigt, idet dagligvarekøb bare skal overstås og der er få følelser involveret. Valget af supermarked er typisk sket på baggrund af rationelle tanker og da kunderne er lavt involveret, vil størstedelen af kunderne i Føtex være i Do-Think-Feel. Når dette er tilfældet, skal Føtex kommunikere med budskaber, som er lette at fortolke for kunderne. Det kan således være risikabelt for virksomheder at komme med et kompliceret budskab/kampagne, idet kunderne i dette felt ikke involverer sig. Den lave involvering gør at forbrugeren formentligt ikke vil bruge de nødvendige mentale ressourcer på at sætte sig ind i det, så budskabet skal helst være enkelt og let forståeligt. Kritikken af modellen går på, at det er umuligt at generalisere kunderne på baggrund af denne model, idet nogle forbrugere kan ligge i forskellige kvadranter inden for samme produkt eller serviceydelse. For eksempel ligger bilkøb i kvadrant 1 for de fleste forbrugere, som bare skal bruge den til at køre på arbejde og transportere familien fra A til B. Dem der køber drømmebilen vil her foretage et køb i kvadrant 2 og derfor skal man ramme denne gruppe helt anderledes end den første. I detailbranchen kunne man også forestille sig, at folk som kun handler i Irma ligger i en andet kvadrant, end dem der udelukkende handler i discountbutikker som Netto, Fakta og Aldi. 6.2 Definition af forbrugeradfærd Forbrugeradfærd kan betegnes som alle de tanker og følelser folk oplever, samt de handlinger de udfører i forbrugssituationer. Dette bliver også bekræftet i The American Marketing Associations definition af forbrugeradfærd (Peter and Olson 2010): The dynamic interaction of affect and cognition, behavior and the environment by which human beings conduct the exchange aspects of their lives Forbrugeradfærdsafsnittet vil blive brugt til at finde frem til de faktorer, der motiverer forbrugerne til at benytte et loyalitetsprogram. Demoulin og Zidda (2009) har lavet nedenstående referenceramme, som her vil blive brugt til at beskrive de faktorer, som har indflydelse på om folk tilmelder sig og bruger loyalitetsprogrammer. De har undersøgt hvordan et loyalitetsprogram på det belgiske detailmarked udviklede sig fra lanceringen, i forhold til hvor lang tid der gik inden kunderne tog programmet til sig og om de overhovedet tilmeldte sig programmet. Side 40 af 170

42 Figur 6: Demoulin og Zidda s Conceptual framework (2009) Demoulin og Zidda (2009) skriver at customer loyalty påvirker timingen og tilbøjeligheden til at adoptere et loyalitetsprogram, ligesom at tilbøjeligheden påvirkes af de oplevede attributter. Timingen er dog ikke relevant i forhold til vores speciale, da begge kampagner har eksisteret i længere tid. Vi mener dog at de oplevede attributter har betydning for hvorvidt loyalitetsprogrammet får kunden til at ændre adfærd. De tre faktorer der ligger i oplevede attributter vil således blive brugt til at måle folks holdning til Guldmærkerne og Prismatch. Denne holdning mener vi efterfølgende vil påvirke kundeloyaliteten, både den adfærdsmæssige og den holdningsmæssige og ikke omvendt som i ovenstående framework Oplevede attributter for det nye loyalitetskort Demoulin og Zidda (2009) opdeler de oplevede attributter i tre forskellige: Fordele Kompleksitet Risiko. Side 41 af 170

43 Oplevede fordele De Wulf et al. (2003) fandt frem til, at oplevede fordele var den vigtigste attribut, i forhold til om en kunde vil tilmelde sig et loyalitetsprogram. Dette understøttes også af Demoulin og Zidda (2009), som fandt en sammenhæng mellem oplevede fordele og tidspunkt for- og adoption af loyalitetsprogrammet. I afsnittet om loyalitetsprogrammer blev to typer af belønning beskrevet, henholdsvis direkte og indirekte belønning. Direkte belønning øger kundens værdiopfattelse af produktet og indirekte belønning, som ikke gavner værdiopfattelsen, men eksempelvis er en gave, der ikke er relateret til det produkt kunden har købt. Kunders opfattelse af den direkte/indirekte belønning vil have stor betydning for, om de vælger at bruge loyalitetsprogrammet og derved ændre deres adfærd (Demoulin and Zidda 2009, ). En anden faktor der har betydning for oplevede fordele, er hvorvidt belønningen sker med det samme eller senere. Føtex to programmer har hver sine fordele, som skal påvirke kundernes adfærd. Her giver Prismatch direkte belønning her og nu, mens Guldmærkerne giver indirekte belønning, hvor kunden først kan blive belønnet på sigt. Det har vist sig at medlemmer og ikke-medlemmer af et loyalitetsprogram, har forskellige opfattelser af de økonomiske fordele ved at tilmelde sig (Demoulin and Zidda 2009, ) Oplevet kompleksitet Den oplevede kompleksitet refererer til, i hvilken grad et nyt loyalitetsprogram bliver rangeret som værende svært at forstå eller at bruge (Demoulin and Zidda 2009, ). Til at undersøge om Føtex programmer er for komplekse til forbrugerne, inddrages teori fra Torben Hansens (2008). I artiklen bruger han et diagram, hvor Y-aksen beskriver forbrugerens opfattede kompleksitet, altså i hvilket omfang forbrugeren er i stand til at omdanne den information de får til viden. Det skal forstås således, at jo flere informationer forbrugeren står overfor, desto mere kompleks bliver valget. Denne kompleksitet vil falde, hvis forbrugeren får flere kompetencer og derved kan omdanne informationen til viden. På X-aksen ses de antal egenskaber, der evalueres af forbrugeren (Hansen 2008, 2-3). Figur 7 kan ses nedenfor: Side 42 af 170

44 Figur 7: Kompleksitetsoversigt (Hansen 2008, 2-3) Virksomhederne har to muligheder for at mindske kompleksiteten. Den første mulighed er, at give forbrugeren mere viden. Den anden mulighed er, at bruge nogle mærker, der forbindes med bestemte egenskaber, som gør det nemmere for forbrugeren at sortere informationen, ligesom hvis noget for eksempel er mærket kalorielet. Ved at forbrugeren køber et produkt, der er mærket kalorielet, så slipper personen for den komplekse opgave, at skulle omdanne informationen fra varedeklarationen til viden og på baggrund af denne viden tage et valg. Mærket skal være kontrolleret af en uafhængig tredjepart for at opnå den bedste effekt, da kunden har lettere ved at stole på det, hvis en uafhængig organisation har godkendt produktet. Resultaterne fra den undersøgelse, som Demoulin og Zidda (2009) foretog på det belgiske detailmarked, viste en negativ sammenhæng mellem kundernes oplevede kompleksitet og tilbøjeligheden til at tilmelde sig et loyalitetsprogram. Til gengæld var der ingen sammenhæng mellem timingen og den oplevede kompleksitet. Ud fra ovenstående teori om kompleksiteten, antages det at Prismatch er for kompleks til forbrugeren. Dette understøttes også af følgende citat af Flemming Birch, partner i Birch og Birch markedsudvikling (Thorbech 2013): Markedet går generelt i en retning af mere gennemsigtighed. Prismatch er derimod et klart skridt mod mindre gennemsigtighed. Der er så mange undtagelser, som det kan være svært for fru Jensen at forstå. Prismatch gælder Side 43 af 170

45 blandt andet kun ved mærkevarer, ikke ved mængderabatter og kun hvis varen har den præcis samme størrelse. Denne udtalelse lægger op til, at Prismatch ligger uden for kurven i kompleksitetsoversigten og derved ikke giver den ønskede effekt på loyaliteten, som Føtex har håbet. Derudover mener vi, som tidligere beskrevet, at folk ikke har lyst til at involvere sig nok i dagligvareindkøb, til at sætte sig ind i Prismatch-kampagnen. Dette ønskes dog, at blive undersøgt via følgende hypotese: H 9: Kompleksiteten har signifikant negativ effekt på opfattelsen af Prismatch-kampagnen. H 10 : Involvering har signifikant negativ effekt på kompleksiteten af Prismatch-kampagnen. Idet specielt salget af gryderne blev en kæmpe succes, ifølge Føtex (Winkler 2012), kan det tyde på at Guldmærke-kampagnen, som loyalitetsprogram ikke er for kompleks for forbrugeren. Dog ønskes dette også undersøgt ved hjælp af følgende hypotese: H 11 : Kompleksiteten har signifikant positiv effekt på opfattelsen af Guldmærke-kampagnen Oplevede risiko Den største risiko for forbrugerne i forbindelse med et loyalitetsprogram er, om de opgiver private informationer til gengæld for, at være medlem af programmet. Demoulin og Zidda (2009) havde i deres undersøgelse en hypotese, som gik på at forbrugernes oplevede risiko ville påvirke kundernes tilbøjelighed til at tage programmet til sig negativt. Det viste sig ikke at være tilfældet, men til gengæld var der en negativ sammenhæng mellem den oplevede risiko og den tid forbrugerne var om, at tage kortet til sig. Demoulin og Zidda (2009) refererer til blandede resultater i tidligere undersøgelser, omkring den oplevede risikos påvirkning på tilbøjeligheden til at tilmelde sig et loyalitetsprogram. Tidligere er det således blevet påvist, at der er sammenhæng mellem kundernes bekymring over, at overgive private oplysninger og tilbøjeligheden til at tilmelde sig et loyalitetsprogram. En anden undersøgelse som Demoulin og Zidda (2009) henviser til, har til gengæld udvist resultater på området, som minder om deres eget resultat, da de andre forskere fandt en svag sammenhæng mellem bekymringer om private oplysninger og tilmelding af loyalitetsprogrammer. Forfatterne påpeger således at der er usikkerhed omkring den reelle effekt af den oplevede risiko i forhold til loyalitetsprogrammer. Da sammenhængen er både usikker og svag, vil den oplevede risiko ikke indgå i vores referenceramme. Dette skyldes desuden at ingen af Føtex to kampagner kræver Side 44 af 170

46 registrering og derved opgivelse af personlige data, som er den primære risiko for forbrugeren ved loyalitetsprogrammer Kundeloyalitet Ifølge Demoulin og Zidda (2009) vil kunder som allerede er adfærdsmæssig loyal overfor virksomheden i langt større grad være tilbøjelige til at tilmelde sig loyalitetsprogrammet, ligesom de også hurtigere vil begynde at bruge loyalitetsprogrammet. Skal kunderne samle på værdimærker for at opnå rabat, så ved de, at hvis de i forvejen bruger en del penge hos virksomheden, så kan de hurtigt samle mærker nok til at få udbetalt belønningen. Det der endvidere ønskes belyst i dette afsnit er, hvilke faktorer der gør, at kunden bliver adfærdsmæssig loyal og derved hurtigere og i større grad tager et loyalitetsprogram til sig. Som tidligere beskrevet skal en kunde være tilfreds med virksomheden, førhen de bliver loyale. Dette kan ses i ECSI-modellen, hvori de faktorer der bliver fundet frem til, nu vil blive brugt som de bagvedliggende variabler for kundetilfredshed og kundeloyalitet. Følgende artikel fra Storbritannien viser de faktorer, der i de lande er gældende for at opnå kundetilfredshed og derved kundeloyalitet. Sawmong og Omar (2004) finder frem til følgende faktorer, som er de forventninger kunden har til en detailbutik og som skaber tilfredsheden. Pris Vareudvalg Unikhed Bekvemmelighed Pålidelighed Servicekvalitet Værdi for pengene Pålidelige oplysninger Godt sted at shoppe Servicekvalitet og værdi for pengene (oplevet værdi fremover) indgår allerede i ECSI og vi følger derfor den sammenhæng, som allerede er bevist i ECSI (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ). Andre af Sawmong og Omars (2004) uafhængige variable slås sammen for at skabe en mere simpel model. Det drejer sig om bekvemmelighed og godt sted at shoppe, som sættes Side 45 af 170

47 sammen til butikkens indretning, samt pålidelighed og pålidelige oplysninger, som bliver til pålidelighed. Vareudvalg, butikkens indretning og pålidelighed vil blive brugt som uafhængige variable til, at forklare den oplevede værdi i vores model. De ovenstående variable anvendes ikke til forventninger, men i stedet til kundens oplevede værdi. Det skyldes Anderson et al. (1995) mener at forventninger er relativ- eller helt ens med kundens opfattelse af den oplevede værdi, hvilket gør det unødvendigt at separere dem. Ser man kritisk på ovenstående variable, er sammensætningen ikke testet empirisk, ligesom at det ikke har været muligt at finde frem til om Omar (2004) har testet og bekræftet hans variable. På baggrund af dette ønskes der derfor, at få testet følgende hypoteser: H 12 : Vareudvalg har en positiv sammenhæng med oplevet værdi. H 13 : Butikkens indretning har en positiv sammenhæng med oplevet værdi. H 14 : Pålidelighed har en positiv sammenhæng med oplevet værdi Kundekarakteristika Udover de oplevede attributter og kundeloyalitet, er der andre faktorer, som påvirker timingen og tilbøjeligheden til at bruge et loyalitetskort. En af disse faktorer er geografisk, personens distance til supermarkedet. Derudover er der fire demografiske forhold: Hvor mange loyalitetsprogrammer kunden i forvejen er tilmeldt Kundens alder Husholdningsstørrelse Economic shopping orientation. Side 46 af 170

48 7. Loyalitet 7.1 Loyalitetsbegrebets udvikling Der er sket en stor udvikling inden for loyalitetsbegrebet siden 1950 erne. Udviklingen har været så stor, at alle der arbejder med marketing har fået en ny opfattelse af relations-marketing, der er altså sket et paradigmeskift inden for dette område. I 1950 erne gjaldt det om for virksomhederne at manipulere med- og udnytte markedsefterspørgslen. Den mest brugte metode var dengang en primitiv udgave af de 4P er i marketingmikset, hvori der indgår produkt, pris, promotion og placering. Hvis man brugte de nævnte faktorer korrekt, ville det medføre en øget efterspørgsel af virksomhedens produkt eller ydelse. Denne tilgang var meget transaktionsbaseret, hvor fokus var på at øge salgsvolumen og at tiltrække nye kunder. For marketingafdelingen gjaldt det altså om at udtænke strategier, der kunne optimere udgifterne i marketingmikset i forhold til at opnå størst muligt salg. Man skal huske at tankegangen for 1950 erne på mange måder også gælder i dag, på den måde at lederne skal forstå og styre de påvirkninger, der påvirker efterspørgslen. Det var dog en anden tid dengang, idet der i USA var et kæmpe opsving i efterkrigstiden, hvilket gav store vækstrater, høj velstand og et stort forbrug (Christopher, Payne, and Ballantine 2002). Dette er i skærende kontrast i forhold til i dag, hvor der har været en krise og lav, hvis ikke negativ, vækst siden 2008 (Økonomi- og Indenrigsministeriet 2013). I slutningen af 1900-tallet begyndte man at stille spørgsmålstegn ved nogle af de grundlæggende principper i marketing. Forbrugerne blev mere sofistikerede og reagerede i mindre grad på de traditionelle marketingmetoder. Der var kommet flere ting at vælge imellem, flere konkurrerende virksomheder og mange markeder var efterhånden modne, medfølgende lav eller ingen vækst. I dag er almindelig 4P marketing ikke længere nok til hverken at tiltrække eller fastholde kunder. Konstateringen af dette har ført til nyere marketingtænkning, hvor Relationship Marketing har erstattet Transaktionsbaseret Marketing, hvilket har betydet fokus på alle markedsområder og kundefastholdelse kombineret med tværfunktionel marketing. Som navnet beskriver, fokuserer Relationship Marketing på at skabe en relation til kunderne, med en forståelse af økonomien omkring kundefastholdelse. En anden vigtig faktor i Relationship Side 47 af 170

49 Marketing er anerkendelsen af at kvalitet, kundeservice og marketing skal kobles sammen i en tættere sammenhæng (Christopher, Payne, and Ballantine 2002). 7.2 Definition af kundeloyalitet Gennem tiden har mange forskere kommet med deres egen definition af kundeloyalitet, en af dem er Richard L. Oliver. Han definerer kundeloyalitet på følgende måde: (Oliver 1999, 34): a deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred product/service consistently in the future, thereby causing repetitive same-brand or same brandset purchasing, despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behavior Denne udgave er revideret i forhold til hans definition af kundeloyalitet fra 1997, idet han her inkluderer kundens forbrug som en del af definitionen. For ham er loyalitet altså, når en kunde forpligter sig til at foretage genkøb, eller protegerer et produkt eller serviceydelse i fremtiden og derved gentagende gange køber samme brand, selvom andre prøver at påvirke kunden til at ændre adfærd. For at kunden kan karakteriseres som ægte loyal, skal personen igennem fire faser (Oliver 1999, 33-44): Første fase er kognitiv loyalitet. Her vælger kunden brandet efter at have sammenlignet de forskelliges mærkers attributter. Loyaliteten er altså kun på baggrund af kundens opfattelse til produktet/servicen, hvori denne opfattelse kan ske via anbefalinger eller tidligere erfaringer. Da loyaliteten udelukkende sker på baggrund af kundens opfattelse til produktets evner, er det hyppigt rutinekøb, hvori tilfredshed ikke indgår, hvilket nemt gør loyaliteten overfladisk. Denne loyalitet er således ikke mere holdbar end kundens opfattelse af produktets evner sammenlignet med konkurrenternes. Den anden fase er affektiv loyalitet: I denne fase har kunden udviklet en attitude for brandet på baggrund af gentagende tilfredsstillende køb. Engagementet i denne fase er udelukkende på baggrund af kundens følelser, hvilket gør det svært for virksomheden at ændre. Graden af loyalitet er forbundet med i hvor høj grad, kunden har positive følelser for brandet. Der er dog stadig mange afhoppere i denne fase også selvom kunderne er tilfredse med brandet. Derfor ønsker virksomhederne at gøre kunderne endnu mere loyale end dette. Side 48 af 170

50 Den tredje fase er den konative: I denne fase er kunden loyal på baggrund af en adfærdsmæssig intention. Mange kunder ønsker at genkøbe et mærke i denne fase, så motivationen er der det er dog ikke altid, at motivationen bliver realiseret til et reelt køb. Det der i første omgang ligner et dybt engagement, er det således ikke helt, idet virksomhederne også ønsker at kunden realiserer motivationen. Den fjerde og sidste fase er handlingsloyalitet: Her bliver kundens motivation omdannet til handling, således at alle de positive følelser og den gode motivation, gør at kunden køber produktet. Her ønsker kunden at overvinde de forhindringer, der måske stopper handlingen, hvilket kræver at kunden både har motivationen og handlekraften. Hvis denne motivation og handlekraft bliver gentaget, danner dette grundlag for gentagende køb. For at virksomheden kan få kunden til at engagere sig mere, kræver det forskellige former for marketingindsatser, afhængig af hvilken fase kunden er i. Det er derfor vigtigt, at virksomheden er bevidst omkring den fase deres forskellige kunder befinder sig i. Andre forskere skelner mellem adfærds- og holdningsmæssig loyalitet. Her måler virksomheden den adfærdsmæssige loyalitet på baggrund af flere variable såsom: Share of purchase, share of visits, share of wallet og andre måleredskaber, som hjælper marketingafdelingen med at evaluere kunden. Disse redskaber viser kundens loyalitetsgrad på baggrund af deres købsadfærd, som mange loyalitetsprogrammer i dag prøver at påvirke. En kunde som er adfærdsmæssig loyal, har ingen følelser involveret i købet, men køber kun produktet for at få dækket et behov. Hvis dette behov bliver dækket tilfredsstillende, vil kunden, alt andet lige, købe det samme produkt igen (Kumar and Shah 2004, ). Kumar og Shah (2004) fandt endvidere frem til at adfærdsmæssig loyalitet ikke alene kan benyttes som et mål for ægte loyalitet og at adfærdsmæssig loyalitet kan være en upålidelig indikator for kundens lønsomhed. Virksomheden skal derfor også satse på den holdningsmæssige loyalitet. En kunde kan også være holdningsmæssig loyal overfor en virksomhed, hvori de affektive, kognitive og attitudemæssige komponenter indgår, såsom brandpræference og engagement, hvilket tidligere er blevet beskrevet via artiklen af Oliver (1999). Før kunden er ægte loyal kræves det, at personen både er adfærds- og holdningsmæssigt loyal. Side 49 af 170

51 Kumar og Shah (2004) understreger, at virksomheder skal satse på begge typer af loyalitet fordi mange kunder, som kun er adfærdsmæssig loyale, typisk giver dårlig indtjening. Ved at inddrage attitude, vil virksomheden have fokus på kunden for at øge tilfredsheden, idet høj holdningsmæssig loyalitet øger chancen for et stigende forbrug af brandet i fremtiden og derved gør at kunden bliver ægte loyal. Dette understøttes også af Reinartz og Kumar (2002), som henviser til en undersøgelse af en fransk dagligvarebutiks kunder, der har vist at kunder, som både er adfærds- og holdningsmæssigt loyale, er mere tilbøjelige til at markedsføre den pågældende virksomhed. I undersøgelsen var de adfærds- og holdningsmæssigt loyale kunder 54 procent mere tilbøjelige til at bruge Word of mouth aktivt og 33 procent mere tilbøjelige til at bruge Word of mouth passivt, end de kunder der kun var adfærdsmæssigt loyale. Det viser hvor vigtigt det er for Føtex, at deres kunder også er holdningsmæssigt loyale. 7.3 Kundetilfredshed Kundetilfredshed defineres af Oliver (1999), som behagelig opfyldelse. Med det menes at forbruget opfylder et behov og at denne opfyldelse er behagelig. Når dette sker, er forbrugeren tilfreds i situationen. Fornell (1992) definerer kundetilfredshed som en funktion af førkøbs-forventninger og det oplevede resultat efter købet. Hvis man sammenkobler de to definitioner kan man således sige, at kunden opnår en behagelig opfyldelse af sit behov, når det oplevede resultat efter købet som minimum er lig med førkøbs-forventningerne til produktet. Kundetilfredshed hænger tæt sammen med kundeloyalitet, hvilket Jones og Sasser (1995) har arbejdet med i deres research. De har påvist at total kundetilfredshed er nøglen til at sikre kundeloyalitet og at komplet tilfredse kunder udviser meget større loyalitet end almindeligt tilfredse kunder. De påpeger desuden vigtigheden af samspillet mellem kundetilfredshed og kundeloyalitet i det følgende citat (Jones and Sasser 1995, 99): The company that will survive and flourish over the long term is the one that continually works to understand the relationship between satisfaction and loyalty for each of its customers, for each of its business units, and for each of the industries in which it competes. Side 50 af 170

52 7.4 Kundetilfredshed og kundeloyalitetsmodel I følgende afsnit vil der komme en redegørelse af ECSI modellen, da den senere vil blive brugt til at beskrive relationen mellem kundetilfredshed og kundeloyalitet, samt til måling af de underliggende variabler. ECSI er en videreudvikling af Swedish Customer Satisfaction Barometer (SCSB) og American Customer Satisfaction Index (ACSI). Svenskerne brugte SCSB første gang i 1989 og var de første i verden til at have et instrument, der kunne måle tilfredshed på tværs af industrier. Efterfølgende udviklede amerikanerne ACSI med SCSB som inspirationsgrundlag. Den svenske og amerikanske succes fik en række europæiske institutioner til at udvikle ECSI, hvilket blev implementeret i 12 europæiske lande i 1999 (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ). ECSI har gjort det muligt at benchmarke på tværs af brancher og lande. Rent metodisk blev modellen udviklet efter en række krav i form af sammenlignelighed, pålidelighed, robusthed og strukturelle modelleringstilgange. ECSI er således en strukturel ligningsmodel med latente variable (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ). ECSI består af syv variable, hvoraf kundeloyaliteten er den eneste afhængige. Af de syv variable, er følgende fire uafhængige: Image Forventninger Produktkvalitet Servicekvalitet. De to sidste variable, oplevet værdi og kundetilfredshed er begge medierende variable, hvilket betyder at de har en indirekte effekt på henholdsvis kundetilfredshed og kundeloyalitet. Nedenstående figur viser ECSI og efterfølgende vil de enkelte variable blive defineret på baggrund af Lee og Bellman (2008) Side 51 af 170

53 Figur 8: The basic ECSI model (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ). Kundeloyalitet: I forhold til ECSI-modellen er kundeloyalitet defineret, som den adfærdsmæssige intention og ikke reel købsadfærd. Kundeloyaliteten måles på baggrund af fire intentioner: Genkøb, krydssalg af samme virksomhed, blive hos virksomheden i stedet for at skifte til en konkurrent og anbefaling af virksomheden til andre kunder. Kundetilfredshed: Er baseret på kundens evalueringer af det samlede forbrug og købserfaringer over tid. Denne evaluering sker på baggrund af virksomhedens præstationer på forskellige kriterier. I forhold til kundens intention om genkøb, er dette påvirket af kundens samlede tilfredshed med virksomheden i forhold til dens konkurrent. Oplevet værdi: Denne variabel måler forholdet mellem produktet og den investering kunden har lagt i produktet, hvori forventninger også har betydning herefter vælger kunden det produkt, der giver den relativt største værdi, sammenlignet med alternativerne. Image: Studier har vist at kundens opfattelse af virksomhedens troværdighed har signifikant betydning for loyaliteten, hvilket også gør, at der er et direkte link dertil. Et positivt syn på en virksomhed, vil alt andet lige øge købsintentionen og som minimum bringe virksomheden ind blandt mulighederne i før-købsfasen. Forventninger: Forskerne kan ikke blive enige om, i hvilken grad forventninger influerer på kundetilfredshed og oplevet værdi. Selve variablen er en sammenligning af præstationen i forhold Side 52 af 170

54 til de forventninger kunden havde inden købet og af disse forventninger indgår en opvejning af tilfredse og utilfredse elementer. Oplevet produktkvalitet: Er kundens vurdering af produktets kvalitet i forhold til de tilgængelige alternativer. Denne variabel er forholdsvis let at kopiere for konkurrenterne, idet den er håndgribelig. Oplevet servicekvalitet: De tidspunkter kunden interagerer med de serviceområder som en virksomhed besidder i form af personalets opførsel og den atmosfære, som man møder hos virksomheden generelt. Kritikpunkterne af ECSI går på at basismodellen, som den er vist i figur 6, ikke giver virksomhederne informationer, der er detaljerede nok til at man kan bruge det på det operationelle eller taktiske niveau. Hvis virksomheden vælger at udvikle ECSI, så den kan bruges på det operationelle niveau, er det til dels dyrt, men det kræves også, at der eksisterer data for konkurrenterne, for at kunne sammenligne performance og derved vide om man har absolutte fordele. Basismodellen giver således kun et overordnet billede af virksomhedens performance, hvilket primært kan bruges til benchmarking og sammenligning med konkurrenter. Der er dog fundet frem til nye uafhængige variable i forbrugeradfærdsafsnittet, hvilket vil blive vist i en referenceramme. Ved brug af referencerammen, som reviderer standard ECSI-modellen, vil det være muligt at bruge den som et strategi-værktøj. 7.5 Loyalitetstyper Der er mange måder hvorpå en kunde kan være loyal overfor en virksomhed og hver af disse måder kræver specielle marketingindsatser af virksomheden. Det er derfor vigtigt at virksomheden ved hvem deres kunder er, så de via marketingindsatsen kan ramme dem rigtigt og muligvis få dem flyttet hen til den bedste loyalitet og tilfredshedstype. Et vigtigt redskab som marketingafdelingen kan bruge til at rykke kunden er loyalitetsprogrammer, hvor forskellige typer loyalitetsprogrammer rammer og rykker kunderne forskelligt, hvilket er blevet omtalt i kapitel 5. Side 53 af 170

55 Nedenstående matrix viser de forskellige loyalitetstyper, hvori kunderne kan inddeles. Hver enkelt loyalitetstypes karakteristika vil efterfølgende blive beskrevet via Martensen et al. (1998): Figur 9: Forskellige typer af loyalitet (Kristensen, Martensen, and Grønholdt 1998, 7-24) Forced loyalty : Er en situation, hvor kunden er loyal, men samtidig også utilfreds med virksomheden. Grunden til at kunden stadig er loyal, til trods for utilfredsheden, er at vedkommende ikke har andre valgmuligheder. Denne kundetype vil man derfor primært se hos de virksomheder, som har monopol på et marked. Et eksempel kunne være, at hvis en kunde er utilfreds med DSB, har langt til arbejde og ikke har råd til bil, så er vedkommende tvunget til at bruge toget uanset graden af utilfredshed, hvilket giver en tvungen loyalitet. Earned loyalty : Her er kunden både loyal og tilfreds med virksomheden. Kunden er altså tilfreds med virksomhedens produkt eller service og er derved loyal. I forhold til matrixen er denne type ægte loyal og dette finder man typisk indenfor eksempelvis cigaretter, sodavand og personlig plejeprodukter. Earned disloyalty : Er den type kunder som hverken er specielt tilfredse med virksomheden, ej heller særlig loyale, men handler der alligevel, mest af nød. Det er en uheldig situation for en virksomhed, at have kunder i den kategori, idet man kan diskutere hvor meget kunde de egentlig er for virksomheden. Netop denne kategori har gjort at mange virksomheder er begyndt på forskellige loyalitetsprogrammer, i håb om at kunne gøre kunderne ægte loyale. Forfatterne sætter dog spørgsmålstegn ved, om dette er muligt, eller om kunderne bliver rykket over i forced disloyalty. Det er specielt hoteller og flyselskaber, der oplever at have mange kunder af denne type. Side 54 af 170

56 Forced disloyalty : I den sidste del af matrixen er kunderne tilfredse med virksomhedens ydelser, men er ikke loyale overfor dem, hvilket er lidt paradoksalt for virksomheden. Dette sker som regel på markeder med høj konkurrence, eller hvor kunderne har et ønske om stor variation, hvilket typisk sker inden for PC-, TV- og tøjmarkedet. Ud fra ovenstående beskrivelse kan man konkludere at earned loyalty er den bedste kundetype en virksomhed kan have, idet kunden er ægte loyal. Det gælder om for virksomheden, at få kunderne fra de andre kategorier op i dette felt, hvilket kan gøres via et kundeloyalitetsprogram. Her findes der dog ikke et universelt kundeloyalitetsprogram, som kan rykke alle op til earned loyalty. Alt andet lige må det antages at forskellige programmer rammer de fire kategorier forskelligt, som beskrevet i kapitel Loyalitetsgrader Loyalitet kan ikke bare opdeles i loyal eller ikke-loyal, der er forskellige grader af loyalitet. En anerkendt model inden for relationsmarketing er The Relationship Marketing Ladder of Loyalty (Christopher, Payne, and Ballantine 2002), som er vist nedenfor og derefter bliver beskrevet med basis i artiklen: Figur 10: The Relationship Marketing Ladder of Loyalty, udarbejdet på baggrund af Christopher et al. (2002) For virksomheden gælder det alt andet lige, om at få kunderne så langt op af stigen som muligt. Ligesom med matrixen for loyalitetstyper, kan man også i dette tilfælde flytte kunderne op af stigen ved brug af marketingredskaber, som eksempelvis loyalitetsprogrammer. Side 55 af 170

57 Prospects er de personer som potentielt kan blive til kunder for virksomheden. Det er således nogen der har en eller anden form for behov, som virksomheden er i stand til at opfylde. For Føtex er alle mennesker, der køber dagligvarer prospects, hvilket er alle husholdninger i landet, som er indenfor en rimelig geografisk radius. Purchasers er alle dem der har handlet én gang med virksomheden. For Føtex vedkommende må andelen af purchasers være meget lille, da det må antages at langt de fleste, der har handlet i Føtex også har handlet der mere end én gang. Clients er kunder som har handlet med virksomheden kontinuerligt, men som har en negativ eller neutral holdning til virksomheden. I Føtex tilfælde kan der være en del kunder i dette segment, som ikke er tilfredse kunder, men handler der alligevel, eksempelvis fordi det er den dagligvareudbyder der ligger tættest på. Folk der ligger i denne gruppe kan nemt blive fejlkategoriseret som loyale, fordi de handler i Føtex igen og igen, men det er ikke en ægte loyalitet. Supporters er de kunder, der kan lide virksomheden, men som kun er passive støtter. Kunderne på dette trin er loyale, men de anbefaler ikke virksomheden til deres omgangskreds. Grunden til at de ikke anbefaler virksomheden til deres omgangskreds kan for eksempel være at virksomheden har et dårligt image, så folk ikke rigtig vil stå ved, at de er tilfredse kunder i virksomheden. For Føtex kan der være tale om, at kunder ikke vil ikke tale højt om at de kun handler i Føtex. Dette kan skyldes at kundens omgangskreds opfatter Føtex som dyr og kunden derfor er bange for at fremstå arrogant (Hansen 2012). Advocates er kunder som anbefaler virksomheden til andre. Denne Word of mouth markedsføring er ret effektiv og derfor ønskværdig for alle virksomheder. På et marked som det danske dagligvaremarked, hvor konkurrencen er meget tæt og folk har deres faste vaner. Her kan det være Word of mouth effekten, der får folk til at prøve at købe ind andre steder. Det er derfor vigtigt for Føtex at de har advocates blandt deres kunder. Partners er det øverste trin på stigen og er kunder som er blevet partnere med virksomheden. Dette er for B-B markedet og vil derfor ikke blive omtalt yderligere. Det er forskelligt fra kunde til kunde, hvor lang tid de befinder sig på de enkelte trin. Der kan være kunder, der handler jævnligt i Føtex i en række år, som alligevel aldrig bliver til mere end clients og hvor det ikke vil være profitabelt for Føtex at forsøge at få dem længere op af stigen. Det er Side 56 af 170

58 desuden værd at huske, at selvom det kan tage lang tid at få kunder op på de attraktive trin på stigen, kan de hurtigt ryge ned igen og derfor skal Føtex værne særligt om deres advocates, men også deres supporters. Christopher et al. (2002) argumenterer for vigtigheden af kunder, som er advocates, fordi Word of mouth af flere researchere betegnes som værende den mest effektive informationskilde for forbrugerne. I modsætning til officielle kilder fra virksomheden, som informerer kunderne, er personlige kilder som Word of mouth mere en legitimering af produktet. På denne måde har den potentielle kunde allerede fået accept af en i omgangskredsen med hensyn til produktet. Derfor er der mindre risiko forbundet med at købe produktet og dermed rykke dem op af stigen og væk fra bare at være prospects. Vi mener således at der er forskel på folks opfattelse af belønning, programtype og kompleksiteten afhængig af hvilket trin på The Relationship Marketing Ladder of Loyalty de befinder sig på, hvilket undersøges via følgende hypoteser: H 15 : For Light-kunder er der en signifikant positiv relation mellem belønning her og nu og loyalitet. H 16 : For Heavy-kunder er der en positiv relation mellem belønning i fremtiden og loyalitet. H 17 : Heavy-kunder har en mere positiv opfattelse af loyalitetsprogrammerne end Light-kunder. H 18 : Light-kunder finder Prismatch mere kompleks end Heavy-kunder. Side 57 af 170

59 8. Opsummering 8.1 Delkonklusion I den teoretiske del af opgaven er der beskrevet, at det koster fem gange så meget at erhverve nye kunder, frem for at fastholde dem. Derudover vil loyale kunder på sigt give større profit, da de øger deres forbrug hos den pågældende virksomhed, i takt med at de bliver fortrolige med virksomheden og dens produkter. Formår virksomheden at gøre kunden ægte loyal, vil personen kunne blive en slags ambassadør for virksomheden og fortælle positivt om servicen/produktet til omgangskredsen, hvilket igen vil øge virksomhedens indtjening. Man måler kundens værdi ved brug af customer lifetime value og her må de forskellige marketingindsatser ikke overstige denne værdi. Virksomheden skal altså ikke for enhver pris øge kundernes loyalitet, men være opmærksomme på hvad de får igen af omsætning, således at der skabes profit. Man skelner mellem holdnings- og adfærdsmæssig loyalitet, hvori der i den holdningsmæssige loyalitet indgår kundens affektive, kognitive og attitudemæssige holdning og der i den adfærdsmæssige indgår variable som share of purchase, share of visits og share of wallet. Andre forskere mener at kunden skal gennem fire faser, før personen er ægte loyal, hvilket er den kognitive, affektive, konative og handlingsloyale fase. En af de marketingindsatser virksomheden kan bruge for at øge loyaliteten er loyalitetsprogrammer. Et loyalitetsprogram er et redskab, som skal give værdi for kunden og virksomheden på lang sigt. Her er fordelen for virksomheden at det kan være med til at øge kundens købsfrekvens, nedsætte prisfølsomheden, øge antallet af ambassadører, forlænge kundelivstidscyklussen, øge share of wallet samt relationen. Ifølge teorien rammer loyalitetsprogrammerne segmenterne forskelligt, hvori de loyale kunder helst vil have belønning ude i fremtiden og ikke-loyale kunder helst vil have det her og nu. Det bedste virksomheden kan give af belønning er dog i den direkte form, idet dette vil være med til at forbedre kundens syn på serviceniveauet. Litteraturen har ikke entydigt kunne bevise om loyalitetsprogrammer giver profitabilitet. Forskerne er enige om, at det er kontekstbaseret i forhold til, om det er profitabelt for virksomheden. Mange virksomheder har startet loyalitetsprogrammer op bare fordi konkurrenterne har gjort det, hvilket har betydet, at der er en del dårlige loyalitetsprogrammer på markedet, som ikke relaterer sig til virksomhedens værdier. Virksomhederne skal også være opmærksomme på det etiske aspekt i forhold til personfølsomme oplysninger, overvågning og forskelsbehandling idet disse aspekter kan give negativ public Side 58 af 170

60 relation. De faktorer som er bevist påvirker forbrugerens villighed til at tage et loyalitetsprogram til sig, er den oplevede værdi og kompleksiteten, mens den oplevede risikos effekt er tvetydig. Hvis forbrugerne er lavt involveret og samtidig finder et emne komplekst, er der blot en lille chance for, at de kommer til at forstå budskabet, idet de ikke er motiveret til at bruge mentale ressourcer på det. Ydermere kan virksomheder, der samarbejder om et loyalitetsprogram også opleve at kunden kommer til at være indifferent i forhold, til hvor de handler og optjener pointene. Her fandt litteraturen frem til at det sociale bånd mellem virksomheden og kunden har stor betydning for om personen handler og får pointene hos den pågældende virksomhed. Det kunden vurderer dette på, kan være via de variable man ser i ECSI-modellen, som har en række uafhængige variable, der i sidste ende er indikatorer for oplevet værdi, kundetilfredshed og kundeloyalitet. Ydermere blev der fundet frem til at image og kundetilfredshed har signifikant betydning for kundeloyalitet, ligesom at oplevet værdi har betydning for kundetilfredshed (se nedenstående referenceramme). Den oplevede værdi påvirkes af de følgende uafhængige variable: vareudvalg, butikkens indretning, pålidelighed, image og servicekvalitet. Derved vil den oplevede værdi optræde som en medierende variabel. Sammenhæng mellem oplevet værdi og henholdsvis vareudvalg, butikkens indretning og pålidelighed er ikke testet empirisk og er dermed ikke bevist. 8.2 Referenceramme Nedenstående referenceramme er opbygget med inspiration fra ECSI-modellen og forbrugeradfærd, men hvor effekterne fra Føtex loyalitetsprogrammer også indgår, ligesom der er tilføjet ekstra eksogene variable. I modellen er loyalitetsprogrammernes påvirkning også inddraget. Her er Guldmærkerne den forsinkede indirekte belønning, mens Prismatch er direkte belønning her og nu. Som tidligere beskrevet er relationerne image-kundeloyalitet, image-oplevet værdi, kundetilfredshed-kundeloyalitet, oplevet værdi-kundetilfredshed, servicekvalitet-oplevet værdi, samt servicekvalitet-kundeloyalitet er tidligere blevet bevist af Grønholdt et al (2000, ), hvorfor der ikke er lavet hypoteser til disse. Demoulin og Zidda (2009, ) har bevist at der er en relation mellem oplevet fordele-loyalitetsprogrammet og kompleksiteten-loyalitetsprogrammet, hvilket gør at der heller ikke er lavet hypoteser til disse. Side 59 af 170

61 Figur 11: Teoretisk referenceramme efter egen tilvirkning. Alle andre variables relationer er ikke før blevet testet, hvorfor relationen er markeret med en stiplet linje. Tre af de variable, der er tilknyttet oplevet værdi, er kun blevet beskrevet teoretisk, men ikke testet og valideret empirisk, hvilket vil blive gjort senere i denne opgave. Som tidligere beskrevet har kompleksitet betydning for om kunderne vil tage et loyalitetsprogram til sig og derved ændre adfærd. Her mener vi at involvering har en relation til kompleksiteten, hvori kunder der godt vil involvere sig i en kampagne, alt andet lige, nok har en bedre score i kompleksitet, end dem der ikke vil involvere sig. Ydermere er det også interessant at undersøge hvorvidt loyalitetsprogrammer kan ændre på kundens oplevede værdi, kundetilfredshed og til sidst kundeloyalitet. Side 60 af 170

62 9. Kvalitativ analyse 9.1 Kvalitative studier I denne opgave vil der blive benyttet fokusgruppeinterview, som er den ene af de to direkte kvalitative teknikker. Den direkte tilgang betyder at formålet med projektet er kendt blandt de deltagende i interviewet. Personerne i fokusgruppen ved således på forhånd, at sessionen kommer til at handle om loyalitet, loyalitetsprogrammer og forbrugeradfærd i forhold til Føtex. Som udgangspunkt vil der blive anvendt den amerikanske tilgang, også kaldet den kognitive. Dette bevirker, at mange af spørgsmålene vil være lukkede, idet formålet er at få testet de variable, der blev fundet frem til i den teoretiske del af specialet. Den europæiske stil vil dog ikke være helt udelukket, idet der undervejs i interviewet også vil være åbne spørgsmål. Dette gøres for at opnå en dybere forståelse af de enkelte variable og for at se om der er andre faktorer der har betydning. De variable der bliver fundet frem til i fokusgruppeinterviewet skal bekræftes i den efterfølgende kvalitative undersøgelse (Malhotra and Birks 2006). Den diskussion der er i et fokusgruppeinterview skal helst foregå i et ustruktureret og naturligt miljø med en gruppe af deltagere på cirka otte personer og skal ledes af en trænet moderator. Måden hvorpå man kan få størst indsigt i fokusgruppen, er når respondenterne føler sig tilpasse og afslappede, derved åbnes op for deres følelser og naturlige adfærd. Man får det bedste output af fokusgruppeinterviewet, hvis moderator, via sine teknikker, kan bygge bro mellem personer på tværs af sociale- og kulturelle forskelligheder, idet dette giver mulighed for at opdage uventede resultater (Malhotra and Birks 2006). Det bedste output opnås, når der er en god diskussion og her er det vigtigt, ifølge Malhotra og Birks (2006a, 179), at den trænede og erfarne moderator kan: create a spirit of spontaneity and passion for the issues under discussion. Dette gøres ved at moderatoren er venlig og beslutsom, hvilket tydeliggøres ved at vise empati for deltagerne, men samtidig hurtigt kan stoppe al unødvendig snak. Dog skal der stadig være plads til, at diskussionen kan gå i den retning som fokusgruppen ønsker. Det er vigtigt, at moderatoren hele tiden opfordrer deltagerne til at være så specifikke som muligt ved at spørge naivt ind til deres kommentarer til emnerne. Side 61 af 170

63 Fordelene ved fokusgruppeinterview som en kvalitativ indsamlingsmetode er først og fremmest tilstedeværelsen af en hel gruppe i stedet for bare en enkelt respondent. Dette lægger op til at deltagerne interagerer med hinanden og skaber en diskussion, hvorved nye ideer kan opstå. Derudover bliver deltagerne mere ivrige efter at bidrage med deres viden/tanker, efterhånden som emnet debatteres. Det betyder også, at deltagerne i homogene grupper nemmere tør være ærlige fordi der ofte er andre, der har tilnærmelsesvis samme holdning. Ulemperne ved fokusgruppeinterview er til gengæld, at man kan fejlfortolke folks mening, fordi afkodningen bliver subjektiv i en vis grad. Derudover kan værdifuldt input gå tabt, hvis moderatoren ikke er dygtig nok til at styre diskussion. Dette er relevant i forhold til denne opgave, fordi moderatoren er urutineret, hvilket kan komme til at hæmme outputtet af fokusgruppen. Resultaterne fra en fokusgruppe er sjældent repræsentative og generalisering på baggrund af resultaterne sker med stor usikkerhed i forhold til målpopulationen (Malhotra and Birks 2006). Den senere kvantitative analyse vil korrigere for den manglende repræsentativitet. 9.2 Validitet og reliabilitet af fokusgruppeinterview I den kvalitative del kan graden af validitet påvirkes negativt, hvis en deltager, der svarer på et spørgsmål fra moderatoren, misforstår spørgsmålet og debatten fortsætter ud af den fejlfortolkede tangent. Det stiller således høje krav til spørgsmålenes kvalitet. De skal være præcise og velformulerede for at undgå misforståelser. Derudover stiller det også krav til moderator om hele tiden at sørge for, at deltagerne opfatter spørgsmålene rigtigt og ellers være klar til at bryde ind med supplerende information, hvis han har en opfattelse af, at en deltager har misforstået spørgsmålet. Ved en fokusgruppe er der desuden risiko for at nogen i gruppen ikke tør være helt ærlig, specielt hvis de har en holdning, som differentierer sig fra de andres holdninger. Emnerne i specialets fokusgruppe er ikke specielt følsomme og derfor er der gode chancer for, at alle tør være ærlige, hvilket gavner validiteten. Reliabiliteten i den kvalitative del af opgaven vil, alt andet lige, være lavere end i den kvantitative. Dette skyldes at resultatet herfra kommer fra subjektive holdninger og fortolkninger af de emner, der bliver taget op i fokusgruppeinterviewet. Ydermere er der risiko for at nogle fra fokusgruppen ønsker at fremstå anderledes, end de egentlig er, for at skjule negative sider af sig selv. Side 62 af 170

64 9.3 Fokusgruppeinterview Ved udførelsen af fokusgruppeinterviewet til denne afhandling har det været svært at samle en repræsentativ del af befolkningen, idet gruppen er dannet på baggrund af forfatternes netværk. Målet var at samle en homogen gruppe på 6-8 personer i forhold til demografiske og socioøkonomiske faktorer, idet der ikke ønskes konflikter personerne imellem. Fokusgruppen kom til at bestå af seks personer, efter at én person havde meldt afbud med kort varsel, ingen af personerne skilte sig markant ud demografisk eller socioøkonomisk og gruppen virkede homogen. Det optimale havde været at foretage flere fokusgruppeinterviews, for at få en bedre repræsentativitet af Føtex målgrupper. Dette har dog ikke kunne lade sig gøre, grundet den knappe tid, samt et begrænset netværk blandt forfatterne. Respondenternes karakteristika og sammensætning i fokusgruppeinterviewet kan ses i nedenstående skema: Respondent Køn Alder Beskæftigelse Mand Mand Kvinde Kvinde Kvinde Kvinde Studerende IT-manager Studerende Studerende Sekretær Indkøber Nordea Fokusgruppeinterviewet foregik i et afslappet miljø i et gruppelokale på Copenhagen Business School, hvor der var et udvalg af vand og frugt, i et forsøg på at sikre, at alle følte sig godt tilpas. Dette dannede grundlag for en god diskussion om loyalitet, loyalitetsprogrammer og forbrugeradfærd. Den ene forfatter fungerede som moderator, mens den anden fungerede som referent/observatør og noterede de stikord deltagerne kom med under diskussionen af emnerne. Derudover hjalp referenten/observatøren med at holde overblik og bidrog med opfølgende spørgsmål. Fokusgruppeinterviewet blev indledt ved, at moderator først kom med en kort briefing om opgaven og hvorfor personerne var samlet. Her fik de forklaret, at der skulle debatteres om loyalitet, loyalitetsprogrammer og kundeadfærd. Ydermere kom moderator ind på, at det hele foregik anonymt og at interviewet ville blive optaget på en diktafon. Herefter lod vi personerne præsentere sig kort, hvor de fortalte om deres alder, navn og beskæftigelse. Dette var for at modvirke graden af Side 63 af 170

65 fremmedhed, idet folk herefter kendte lidt til hinanden. Den kronologiske rækkefølge for fokusgruppeinterviewet kan ses nedenfor, mens en mere detaljeret gennemgang kan ses i bilag 2: 1. Introduktion. 2. Bekræftelse af nye variable i ECSI, samt uddybende diskussion af disse. 3. Bekræftelse af variable bag Prismatch og Guldmærker, samt uddybende diskussion af disse loyalitetsprogrammers karakteristika. 4. Diskussion af forbrugeradfærden ved brug af et loyalitetsprogram. 5. Diskussion af mulige forbedringer til Føtex loyalitetsprogrammer. 6. Afsluttende spørgsmål, vedrørende manglende variable, idet respondenterne har fået mere indsigt gennem hele interviewet og derved nemmere kan forholde sig til det Resultater af fokusgruppeinterview Formålet med fokusgruppeinterviewet var primært at få respondenternes mening om de relationer, der blev dannet på baggrund af teoriafsnittet. Ydermere ville vi høre respondenternes tanker omkring de variable, som vi mener litteraturen ikke har uddybet nok. Dette gjaldt de underliggende variable bag oplevet værdi; butikkens indretning, pålidelighed og vareudvalg. Derudover spurgte vi også ind til servicekvalitet, da folks forestilling om service er forskellig, afhængig af branchen. Som tidligere beskrevet afsluttede vi med at spørge ind til loyalitetsprogrammerne Prismatch og Guldmærker, samt hvad der kunne få folk til at bruge dem. Resultaterne af dette foreligger nedenfor og hele samtalen kan ses i bilag 3: Vareudvalg Under fokusgruppeinterviewet blev respondenternes mening om butikkens vareudvalg diskuteret. Der var enighed om, at vareudvalget havde betydning for de forventninger man som kunde har til ens detailkæde. Tendensen var at folks forventninger til Føtex vareudvalg var højere end til discountbutikkernes, hvilket kan ses i følgende udtalelser: Hvis jeg har brug for noget specielt, eksempelvis grønne madagaskerpeber, så kan jeg sikkert ikke finde dem i Netto og så bliver jeg nød til at gå til for eksempel Føtex, fordi de har et anderledes udvalg, som er udover det helt basale jeg har i husholdningen. Side 64 af 170

66 Hvis jeg går i Føtex eller Kvickly og handler, så forventer jeg altid at der er et alternativ til det produkt jeg egentlig skulle have haft, men det gør jeg ikke hvis jeg går i Netto. Derudover havde en respondent også en forventning om, at Føtex har varerne sidst på dagen, hvilket vedkommende ikke forventede i discountbutikkerne: Klart, sidst på dagen i discountbutikkerne kan man ikke forvente at finde det, men i Føtex vil jeg nok forvente at tingene er der. Den sidste faktor der blev nævnt under vareudvalg var datovarer. Her havde flere haft dårlige erfaringer med specielt delikatessevarer. Ved gentagne gange at have mødt et udvalg med datovarer eller varer, der er meget tæt på udløb, kunne respondenten finde på helt at fravælge en bestemt butik: Altså skinkesalat som kan holde sig i tre dage og som man køber den sidste dag, jeg køber det ikke. Jeg har droppet Bilka af samme årsag Butikkens indretning I starten var respondenterne ikke enige om hvorvidt det egentlig havde en betydning for deres forventninger, her sagde fire af dem ja og to måske. Til sidst i diskussionen virkede det til, at alle mente, at det havde en betydning, idet de næsten alle kunne komme med en anekdote om fravalg af en butik grundet dårlig indretning. Det fokusgruppen havde af tanker omkring butikkens indretning var blandt andet, at det skulle være nemt at finde varerne i butikken: Men det er rart at komme et sted, hvor du ved at du kan tage en juice der og når du så går derned så står sildesalaten der, så man ikke skal rende rundt og lede efter tingene. Ydermere havde den plads man bevæger sig rundt på mellem gangene også en stor betydning for respondenterne. Her forklarede en af dem hvor irriteret hun blev, når køen i Netto var så stor, at man ikke kunne komme til varerne. En anden respondent hadede når butikkerne havde store opfyldningspaller stående i gangen, så man ikke kunne komme frem til ens varer: Side 65 af 170

67 De stiller de kæmpestore paller midt i gangene, så man ikke kan gå forbi, så man skal gå en kæmpe omvej for at gå ned til enden og det generer mig sindssygt meget når man handler. Også hvad angår butikkens indretning er der forskel på forventningerne. Respondenterne regner med at standarden er højere i en butik som Føtex, sammenlignet med en discountbutik. Dette fremgår af følgende citat: Det er ikke fedt at gå rundt hvor det er ulækkert og beskidt. Hvis man for eksempel er på SU og ikke har råd til at gå i Føtex og handle hver eneste dag, så bruger man i stedet Netto, det er jo klart. Selvom der ikke altid er pænt og der roder og man får stress af at gå rundt. For nogle af respondenterne var det desuden vigtigt at det var nemt at finde ud af prisen på varerne, hvilket en respondent formulerede på følgende måde: Også prisskilte er ret vigtige. Synes tit ikke der står pris på en vare også kan man gå rundt og det er møg irriterende at man ikke ved hvad den koster Pålidelighed Respondenterne var fra starten helt enige om at pålidelighed havde betydning for deres forventninger til detailbutikkerne. Den generelle holdning var at man forventede at salgspersonalet var ærligt og ikke forsøgte at lave et salg med hjælp af uærlige salgstaler. Konsekvensen ved alligevel at gøre dette er, at folk boykottede de butikker, hvor de mente at have oplevet uærlighed fra de ansatte. Følgende citat bekræfter dette: Altså, jeg kommer ikke i en forretning, hvis de har snydt mig, eller hvis jeg er blevet irriteret på dem. Derudover var fokusgruppen irriteret over at de fleste butikker, i deres optik, tit har fejl på bonnen, så priserne ikke stemmer med hyldepriserne. Også dette kan potentielt føre til fravælgelse, hvilket en respondent klargjorde på følgende vis: Jeg tror nok, at jeg gennem tiden har fravalgt en given Netto, fordi der var for mange fejl på priserne. Side 66 af 170

68 Servicekvalitet Der var mange forskellige forventninger til servicekvaliteten blandt respondenterne i fokusgruppen. Blandt de vigtige faktorer var, at personalet skal være imødekommende og tage sig tid, når kunden spørger om hjælp. I disse tilfælde følte respondenterne sig bedre tilpas i butikken, eksemplificeret ved dette citat: Det betyder meget når man kommer og spørger og de derefter svarer: Det finder jeg ud af, hvis I bare bliver her, så er jeg her om et øjeblik. Så føler jeg mig ordentlig behandlet Ydermere indgik returnering af varer også i respondenternes opfattelse af servicekvaliteten. Her lagde de vægt på at detailkæden skal have tillid til kunden, når personen returnerer en vare og ikke mistænkeliggør dem. Dette ses ud fra følgende udtalelse: Hvis man kommer med en steg og den tydeligvis lugter, så skal de ikke spørge om man har opbevaret den rigtigt. Det har man jo nok, sådan nogle ting er vigtige, altså om de tror på kunden. Til sidst kom respondenterne ind på, om hvorvidt kø indgik i servicekvalitet. Her havde det stor betydning for tre respondenter, mens den anden halvdel tog køen som den var. Sidstnævnte halvdel forsøgte dog, at undgå at handle på de mest travle tidspunkter, så helt indifferente var disse respondenter ikke. Forskelligheden skal ses ved de følgende to citater: Det er rigtig vigtigt for mig, jeg går ikke ind et sted, hvis der er for meget kø. Når jeg går ind i en forretning, så går jeg derind og så må man tage den kø med. Jeg prøver så at komme på tidspunkter, hvor jeg ikke forventer at der er vanvittig kø Guldmærker Blandt respondenterne havde 5/6 samlet på mærkerne, men kun én havde rent faktisk brugt mærkerne til køb af fem knive, der blev givet som en gave. De andre samlede mærkerne, så de kunne forære dem til venner og familie. En enkelt person var slet ikke klar over hvad Guldmærkerne gik til, men samlede dem bare. Guldmærke-kampagnen havde ifølge respondenterne heller ikke fået dem til at ændre adfærd, således at de var begyndt at handle oftere i Føtex. Side 67 af 170

69 Moderator forsøgte at opstille et scenarie, hvor respondenterne skulle forestille sig, at de kun manglede nogle få mærker og kampagnen var på grænsen til at udløbe. Derefter blev de adspurgt om det var sandsynligt, at de i denne situation ville handle en ekstra gang i Føtex, for at få de sidste mærker. Til dette svarede to respondenter, at de kunne finde på at tage en ekstra tur i Føtex. Dette ville de dog kun gøre, hvis de på forhånd havde udset sig en bestemt præmie. Ud over den enkelte respondent, som indledningsvis ikke vidste hvad man samlede mærker til, havde respondenterne helt styr på, hvordan kampagnen virkede. Kompleksiteten ved kampagnen må derfor antages at ligge på et niveau, hvor det er forståeligt for forbrugerne. De oplevede fordele havde stor betydning for hvorvidt respondenterne aktivt ville benytte kampagnen. En respondent udtrykte hvad der virkede til at være konsensus for hele gruppen: De er fine, mine forældre fik da et knivsæt. Så vi brugte det da, men denne gang med taskerne tror jeg ikke jeg får brugt det, selvom jeg faktisk har samlet mærkerne. Det kommer nok an på om belønningen er en vare man kan bruge. Afslutningsvis diskuterede respondenterne hvad der skulle til, for at de ville begynde at bruge Guldmærkerne mere aktivt. Der var enighed om at belønningen skulle være mere attraktiv. En respondent havde følgende forslag til hvordan dette kunne gøres: Hvis nu man kunne få lov at vælge en vare i butikken til for eksempel kroner og man så kunne få lov at få 10 % på den, når man havde indsamlet x antal mærker, så kunne det være Det ønskes undersøgt nærmere om dette forslag kan forbedre Føtex nuværende loyalitetsprogrammer, hvorfor der er opstillet følgende hypotese: H 19 : Folk vil hellere selv kunne vælge en vare med en lav procentvis rabat, i stedet for at få større procentvis rabat på en udvalgt vare Prismatch Ingen af respondenterne vidste hvad Prismatch helt præcist gik ud på, ligesom der heller ikke var nogen, der kunne huske at have oplevet, at Prismatch var trådt i kraft i forbindelse med et køb. Side 68 af 170

70 Flere respondenter havde decideret forkert opfattelse af, hvad programmet indeholdt, hvilket kan ses i følgende citat: Er det ikke hvis nu for eksempel jeg har købt den her DVD i Føtex og jeg bagefter kan se, at den er billigere et andet sted, så kan jeg gå i Føtex og få penge tilbage, så prisen svarer til konkurrentens pris. Respondenterne kunne heller ikke i fællesskab finde frem til hvad Prismatch var, så moderator følte sig til sidst nødsaget til, at fortælle hvordan programmet egentlig fungerede og måtte også efterfølgende illustrere det på et whiteboard. Det førte til følgende kommentar fra en respondent: Der er altså alt for meget at finde ud af for folk. Moderator måtte efterfølgende endnu engang forklare kampagnens sammenhæng, før respondenterne fik en forståelse af denne type loyalitetsprogram. Den første spontane kommentar efter moderators sidste forklaring, var sigende for respondenternes generelle attitude: Hold da kæft, hvor er der mange regler. Ovenstående citater viser, at det er sandsynligt, at der er en sammenhæng mellem kompleksiteten og folks opfattelse af loyalitetsprogrammet, hvilket bekræfter referencerammens nuværende opbygning. Med hensyn til de oplevede fordele ved Prismatch-kampagnen, var respondenterne ikke imponerede over belønningen og opfattelsen var, at de eventuelle fordele man kunne opnå, forsvandt via diverse regler og krav. Flere respondenter kunne reelt ikke se, at det gav forbrugerne nogen fordele, hvilket medførte en del skepsis i deres udtalelser, hvilket de to følgende citater også viser: Det er som om de pakker det hele ind i regler, så det i virkeligheden ikke giver nogen fordele for kunden. Ja man skal bruge fire timer på at læse om det og så får man to kroner i rabat. Ingen af respondenterne havde således ændret adfærd på baggrund af Prismatch-kampagnen, hvilket på baggrund af fokusgruppens diskussion, kan se ud til at skyldes, at de ikke har forstået kampagnen, jævnfør kompleksiteten og/eller at de oplevede fordele ikke har været store nok. Side 69 af 170

71 Involvering Som tidligere beskrevet har involvering stor betydning for hvor mange mentale ressourcer en person vil bruge på en handling. Da dagligvareindkøb er en rutinebaseret handling, vil det medføre en lav involvering, jævnfør FCB-modellen. Derfor skal dagligvarebutikkerne sørge for, at de budskaber de kommunikerer ud til forbrugerne er lette at forstå. Fokusgruppens deltagere forstod ikke Prismatch-kampagnen og ingen havde brugt tid på at prøve at forstå kampagnen. Dette tyder på at involveringen på detailmarkedet er for lav til at operere med en kampagne som Prismatch. Dette afspejles også i det følgende citat: Det kan godt være hvis folk har mere tid, at de så gider, at sætte sig ind i Prismatch, jeg tænker bare at det har jeg altså ikke tid til at sætte mig ind i. Guldmærkerne dem får man jo bare udleveret og så er det videre. Ydermere kan man læse ud fra dette citat at budskabet i Guldmærke-kampagnen er simpelt nok til, at forbrugerne ikke behøver at involvere sig for at forstå kampagnen. Tidsfaktoren virker til at have stor betydning for om folk har lyst til at sætte sig ind i en loyalitetskampagne, hvilket en anden respondent bekræftede, ved at sige følgende: Ja, for man gider ikke bruge lang tid på at sætte sig ind i noget Optimering af loyalitetsprogram For at kunne komme med forbedringsforslag til Føtex nuværende loyalitetsprogrammer, spurgte vi til sidst respondenterne, hvad deres holdning var til forskelsbehandling af kunder som er tilmeldt et loyalitetsprogram. Her var flere af dem positive stemt for at heavy-users kunne få ekstra fordele i forhold til light-users. En af respondenterne svarede følgende på ovenstående spørgsmål: Jeg synes godt at man må belønne at folk gider komme der. Det synes jeg vil være okay. På baggrund af ovenstående citat, samt at flere af respondenterne var enige i det, ønskes dette forslag behandlet i den kvantitative del, hvor nedenstående hypotese vil blive undersøgt: H 20 : Folk synes positivt om forskelsbehandling af medlemmer i et loyalitetsprogram Side 70 af 170

72 9.4 Konklusion af kvalitativ studie Efter at have gennemgået resultaterne fra det kvalitative studie, kan det konkluderes, at den information og viden, der blev grundlagt i den teoretiske del, i høj grad blev bekræftet, idet respondenterne var enige i alle relationer. Under vareudvalg forventer respondenterne at Føtex har et bredt vareudvalg, meget få eller ingen datovarer og at hylderne er fyldt hele dagen. For butikkens indretning gjaldt det om at kunden let skal kunne finde varerne og prisen på dem, samt at der er god gulvplads og at butikken har en vis hygiejnemæssig standard. Angående pålidelighed forventes det at personalet er ærligt, når folk spørger dem angående et produkts egenskaber eller lagertilstand, ligesom der forventes et minimum af fejl på bonnen. Omkring servicekvaliteten vil respondenterne have imødekommende personale, der tager sig tid til den enkelte kunde. Ved returnering af varer forventes det, at personalet viser kunden tillid i forhold til, om et produkt har den fejl som kunden siger. Derudover var det vigtigt for respondenterne at butikken sørger for at bemande kasserne, så der ikke er lang kø. Kigger man på deltagernes holdninger til de to loyalitetsprogrammer, så blev mange af vores ideer også her bekræftet. Samtlige deltagere vidste hvordan Guldmærkerne, som loyalitetsprogram fungerede, men det blev også bekræftet, at de oplevede fordele havde stor betydning for respondenterne i forhold til opfattelsen af programmet. Ydermere kom det frem, at ingen af respondenterne vidste hvordan Prismatch fungerede, idet ingen af dem havde involveret sig og samtidig fandt at programmet var meget komplekst. I forhold til mulige forbedringer af loyalitetsprogrammerne, viste det sig at fokusgruppen hellere selv ville kunne vælge en gave med lavere procentvis rabat, end den nuværende form, hvor de har et snævert udvalg med høj procentvis rabat. Derudover var respondenterne også åbne overfor forskelsbehandling, hvor kunderne bliver belønnet alt efter hvor loyale de er. Dette lægger op til at de relationer, der blev sat sammen under teoriafsnittet har været rigtige, derudover er der fundet frem til flere forbedringer af loyalitetsprogrammerne, som muligvis vil gøre dem mere attraktive. Dette kan dog først testes i den efterfølgende kvantitative del, hvor en given sammenhæng endeligt vil kunne bekræftes. Side 71 af 170

73 10. Kvantitativ analyse 10.1 Kvantitative studier Specialets kvantitative undersøgelse metode er en spørgeskemaundersøgelse. Fordelene ved at bruge et spørgeskema i opgaven er, at det kan rumme store stikprøvestørrelser og generalisere resultaterne. Det er relativt nemt at administrere, det er billigt og det giver mulighed for videre statistisk analyse. Til gengæld skal der være opmærksomhed omkring at udarbejde det rigtige spørgeskemadesign. Dette indebærer også at spørgeskemaet ikke må være for omfangsrigt, for hvis spørgeskemaet indeholder for meget information, risikeres det at respondenterne taber koncentration og svarer hurtigt for at blive færdige. Derudover er det ikke sikkert at respondenterne svarer ærligt, dette kan til dels skyldes, at de i nogle tilfælde ikke selv er klar over, hvad der egentlig påvirker dem. Hvis respondenterne lokkes til at udfylde spørgeskemaet ved hjælp af belønning, hvilket er tilfældet da vi udlovede biografbilletter blandt deltagerne, kan det også påvirke troværdigheden negativt. Dette skyldes at nogle af respondenterne har fokus på at blive hurtigt færdige, så de kan deltage i lodtrækningen om billetterne. Besvarelser som tydeligt bærer præg af at respondenten blot har fuldendt spørgeskemaet på grund af den potentielle gevinst, vil blive slettet ved datarensningen. Spørgeskemaet vil være selv-administrerende og udføres via internettet, respondenterne vil få adgang til spørgeskemaet via et link (Shiu et al. 2009, ). Fordelene ved at bruge et selv-administrerende internetspørgeskema, er at respondenterne ikke kan afmærke hverken færre eller flere svar end de bliver bedt om, ligesom at respondenterne heller ikke kan ændre rækkefølgen på spørgsmålene (Malhotra and Birks 2006) Dataindsamling Den kvantitative dataindsamling er sket, som beskrevet ovenfor, via en online spørgeskemaundersøgelse ved brug af SurveyXact, spørgsmålene kan ses i bilag 4. For at opnå en mere repræsentativ måling, forsøgte vi at få Føtex til at betale et analysebureau for at skaffe respondenter. Da dette ikke lykkedes har vi, på grund af vores egne begrænsede ressourcer, måtte opgive ideen med et analysebureau. I stedet er respondenterne fremskaffet ved at dele et link via Facebook, hvor vores egne netværks demografi har påvirket repræsentativiteten i en negativ retning. Der er derfor kommet mange besvarelser af folk på vores egen alder, ligesom der er kommet mange Side 72 af 170

74 besvarelser fra folk på vores forældres alder, da vi også har kunnet skaffe en del besvarelser via vores forældre. Derudover forsøgte vi at ophænge en QR-kode flere steder i et forsøg på at skaffe flere besvarelser, men det havde ikke den store effekt, hvilket formentlig skyldes at belønningen var for lav. Samtidig skal det nævnes at vores indsamlingsmetoder har forhindret folk uden internet i at deltage i vores undersøgelse. Det har været intentionen fra starten, at indsamlingsmetoden skulle være tilfældighedsudvælgelse, således at det tilstræbes at alle i undersøgelsespopulationen har haft mulighed for at deltage (Jensen and Knudsen 2009). I praksis er det nærmest umuligt at indsamle besvarelserne 100 procent tilfældigt og vi er klar over, at alle ikke har haft lige stor mulighed for at deltage i vores undersøgelse, hvilket skyldes de ovennævnte faktorer. Det er lykkedes at indsamle 431 gennemførte besvarelser, hvoraf ni out liers efterfølgende er sorteret fra ved rensningen af data, hvilket giver en stikprøvestørrelse på 422 besvarelser til vores analyse. Derudover var der 110 delvise besvarelser og yderligere 240 gange var spørgeskemaet blevet åbnet, uden at den potentielle respondent havde klikket forbi den indledende beskrivelse. På baggrund af ovenstående tal kan svarprocenten udregnes til at ligge på 55,2 procent. I virkeligheden har flere været eksponeret for linket til spørgeskemaet, men da linket er distribueret primært via Facebook, er det svært at vurdere hvor mange der i realiteten er blevet eksponeret. Den reelle svarprocent må således vurderes til at være lavere end den beregnede ovenfor. Der findes ikke nogen officiel grænse for hvor lav en svarprocent må være for at være acceptabel, men Møller & Knudsen (2009) anbefaler, at årsagen til frafaldet undersøges hvis svarprocenten er lav. Vores tal viser at 30,8 procent af gangene spørgeskemaet er blevet åbnet, har respondenten forladt det umiddelbart efter at have læst beskrivelsen (nogle har sikkert forladt det inden at have læst beskrivelsen). Dette kan tyde på at flere har fundet belønningen for at bruge 10 minutter, for lav og derfor ikke har haft lyst til at gå i gang. Da der stod i beskrivelsen at spørgeskemaet omhandlede Føtex, er det også muligt at folk der ikke handler i Føtex, har valgt at droppe besvarelsen af den grund Målings- og skaleringsproblemer I spørgeskemaet er benyttet en 5-punkts Likert-skala hvor svarkategorierne typisk gik fra Meget enig til Meget uenig. Hvis respondenten ikke forstod spørgsmålet eller ikke kunne tage stilling til sin holdning, var der desuden mulighed for at svare Ved ikke. Ydermere blev respondenterne Side 73 af 170

75 tvunget til at svare på alle spørgsmål, dette blev gjort for at forhindre at folk ved en fejl kom til at springe spørgsmål over. Coelho og Esteves (2007, ) har i en artikel skrevet om problematikken omkring et neutralt midterspørgsmål, i dette tilfælde Hverken/eller. Her er problemet at respondenten har en tendens til at bruge midterpunktet, i et forsøg på at reducere antallet af mentale ressourcer brugt på at udfylde spørgeskemaet. Ydermere kan 5-Likert skalaen også give skaleringsproblemer, idet folk har en tendens til her også at svare på midterspørgsmålene. Dog beviste de i artiklen, at man vil få cirka samme gennemsnit, som ved brug af en 10 punkt skala. Selvom de to skalaer har nogenlunde samme gennemsnit, blev det bevidst at 10 punkts skalaen havde højere validitet og forklaringsgrad. Selvom ovenstående viste at 10-punktsskalen var at foretrække, brugte vi alligevel 5-punkt Likertskalaen. Dette skyldes til dels at vi mener incitamentet til at gennemføre vores spørgeskema er lavere end for dem, der svarer på spørgeskema fra et analysebureau. Selvom Coelho og Esteves (2007, ) resultater viser, at der ikke er flere respondenter, der falder fra undervejs når det er en 10 punktsskala end en 5- punkts, så mener vi at den begrænsede belønning, der blev tilbudt til vores respondenter og det i forvejen lave incitament, ville kunne få folk til at falde hurtigere fra. Derudover var vores prætesteres holdning, at det ville være mere overskueligt at skulle tage stilling til en 5-punkts Likert-skala, end en 10 punkts Validitet og reliabilitet af spørgeskemaundersøgelsen I forhold til spørgeskemaets validitet er det vigtigt, at spørgsmålene er velformulerede, for hvis respondenterne er i tvivl om, hvad der menes ved et spørgsmål, kan de tolke det forkert. For at afhjælpe dette, er der foretaget begrebsvalidering, således at der så vidt muligt er anvendt spørgsmål, som tidligere har været brugt til at teste samme begreb i videnskabelige artikler (Jensen and Knudsen 2009). Derefter er der lavet en overfladevaliditetsvurdering, hvor spørgsmålene er læst igennem af forfatterne flere gange med kritiske øjne, for at se om der er nogle spørgsmål, der kan misforstås. Efterfølgende er der lavet en prætest af spørgeskemaet, ligesom en ekspert har læst det igennem. Afslutningsvis er der inden udsendelsen af spørgeskemaet lavet endnu en overfladevaliditetsvurdering. Opgavens reliabilitet, dens pålidelighed, er i den kvantitative del af opgaven et udtryk for stabiliteten i målingerne, altså i hvor høj grad den er fri for tilfældelige målefejl. Tilfældige målefejl vil gøre det sværere at opnå signifikans i statistiske analyser. Side 74 af 170

76 Sådanne målefejl i den kvantitative del sker, hvis der er upræcise formuleringer eller uklare ordvalg i spørgsmålene eller svarkategorierne, hvorpå respondenten kan komme i tvivl om hvad der menes. I forhold til det udsendte spørgeskema er der gjort grundige overvejeler, for at opnå så høj pålidelighed som mulig. Dette er blandt andet gjort ved, at komme med objektive spørgsmål til loyalitet, tilfredshed og opfattet værdi, som alle er udtrykt med flere mulige fortolkninger. Derudover er spørgsmålene formuleret på en ensartet og enkel måde, hvilket er med til at øge forståelsen. Spørgeskemaet er gjort så kort som muligt, men så det stadig er muligt at kunne lave et ordenligt analysearbejde efterfølgende. Dette skyldes, at for lange spørgeskemaer påvirker respondenternes koncentration negativt, som er med til at mindske reliabiliteten, idet respondenterne til sidst vil have en tendens til at svare hurtigt uden at overveje, hvad der bliver svaret eller helt dropper spørgeskemaet (Jensen and Knudsen 2009). Det kan tyde på, at spørgeskemaet ikke har været for langt, idet størstedelen af de respondenter der sprang fra, gjorde det inden for de første par spørgsmål Repræsentativitet Føtex har haft ry for at være en dyr butik og grundet discountbutikkernes store fremgang i de senere år, har Føtex lanceret deres loyalitetskampagner, som skal overbevise kunderne om at det ikke er dyrere at handle i Føtex end andre steder (Hansen 2012). Dette gør, at respondenternes demografiske data adskiller sig på visse områder fra den danske befolkning, hvilket gør at stikprøven ikke er repræsentativ for befolkningen. Tallene for disse data kan ses i bilag 5. Dette skyldes at forfatternes netværk har haft stor betydning for indsamling af data. Det har blandt andet haft den konsekvens at aldersgruppen år er stærkt overrepræsenteret i stikprøven (62,6 procent af alle respondenter befandt sig i denne aldersgruppe). Til sammenligning udgør samme aldersgruppe 26,0 procent af den alderskvalificerede befolkning 3. I den modsatte ende af aldersskalaen er de årige stærkt underrepræsenterede i vores undersøgelse, da kun 2,6 procent af besvarelserne befinder sig i denne aldersgruppe, sammenlignet med 21,4 procent af den alderskvalificerede befolkning. Ud fra aldersfordelingen vil Føtex sandsynligvis have flest kunder i de to midterste grupper, år og år. Derfor er det ærgerligt at de årige er svagt repræsenteret i stikprøven. Aldersfordelingen i henholdsvis stikprøven og populationen kan ses i nedenfor Figur 12: 3 Den alderskvalificerede befolkning dækker over personer, som er mindst 15 år og højest 75 år, jævnfør afgrænsningen. Side 75 af 170

77 Stikprøve Danmarks Statistik 24% 3% Alder år Alder år 21% 26% Alder år Alder år 11% 62% Alder år Alder år 27% 26% Alder år Alder år Figur 12: Aldersfordeling i den alderskvalificerede befolkning for henholdsvis stikprøven og den samlede population. Kilde: Egen tilvirkning efter SPSS og Danmarks Statistik. Det er interessant at kigge på indkomstfordelingen i stikprøven i forhold til populationen, idet det er sandsynligt, at indkomst har indflydelse på de kriterier kunden forventer opfyldt når personen vælger detailkæde. I figur 13 kan man se indkomstfordelingen i henholdsvis stikprøven og populationen, ses det at stikprøven er stærkt overrepræsenteret i den del af befolkningen, der har en husstandsindkomst på over kr. Da Føtex, som skrevet ovenfor, har ry for at være en dyr butik, som tidligere mest har henvendt sig til dem med en højere indkomst, er en overrepræsentationen af folk med høje indkomster også med til at mindske repræsentativiteten af stikprøven. Dette kan medføre et mere positivt syn på Føtex end befolkningen generelt har, idet folk i denne indkomstfordeling tidligere har været Føtex s målgruppe gennem mange år. Eftersom Føtex gerne vil konkurrere med discountbutikkerne, må folk i den laveste indkomstklasse nu også være en del af Føtex målgruppe og denne del af befolkningen er som beskrevet underrepræsenteret i stikprøven. Side 76 af 170

78 Stikprøve Danmark Statistik Kr. 24% 14% 27% 35% Kr kr. Ønsker ikke at oplyse 32% 12% 56% Kr Kr kr. Figur 13: Fordeling af husstandsindkomst for henholdsvis stikprøven og den samlede population. Kilde: Egen tilvirkning efter SPSS og Danmarks Statistik. Nedenstående figur 14 viser ligeledes at personer bosat i Region Hovedstaden er klart overrepræsenteret i stikprøven, da 78 procent af stikprøven er bosat der. Samtidig er samtlige andre regioner underrepræsenteret. Stikprøve Danmarks Statistik 2% 7% 2% 11% Hovedstaden Sjælland Syddanmark 23% 10% 31% Hovedstaden Sjælland Syddanmark 78% Midtjylland Nordjylland 21% 15% Midtjylland Nordjylland Figur 14: Fordeling af geografisk bopælssituation for henholdsvis stikprøven og den samlede population. Kilde: Egen tilvirkning efter SPSS og Danmarks Statistik Stikprøvens overrepræsentation af folk bosat i Region Hovedstaden skyldes forfatternes netværk, kan man stille spørgsmåltegn ved om modellen er generaliserbar og derved kan bruges på landsbasis, eller om den kun kan bruges til at ramme kunderne bedre i region hovedstaden og Side 77 af 170

79 Sjælland. Da der er en del Føtex butikker beliggende i Region Hovedstaden, betyder den store repræsentation af hovedstadsbeboere, at de fleste der har deltaget i undersøgelsen har mulighed for at handle i Føtex og dermed ikke vælger butikken fra udelukkende på grund af beliggenhed SmartPLS For at kunne svare på vores hypoteser, vil vi lave en model ved brug af SmartPLS. Idet vi bruger denne model, er det ikke nødvendigt at lave en faktor- og multipel regressionsanalyse, da man i SmartPLS kan se om faktorerne og regressionerne opfylder målene for reliabilitet og validitet Validitet og reliabilitet af modellen Henseler et al (2009, ) skriver, at der ikke findes nogen global godkendelse af egnethed, men der er blevet udfærdiget nogle kriterier til at vurdere den partielle modelstruktur. Denne vurdering er baseret på en systematisk to-trins proces, hvor man først vurderer den ydre model, målemodellen og derefter den indre model, den strukturelle model. Ifølge Henseler et al. (2009, ) skal man se på følgende kriterier, når man skal se på validiteten og reliabiliteten af modellen: item reliability, internal consistency / composite reliability, convergent validity samt discriminant validity. I PLS vil man med Item reliability vurdere hver enkelt indikators pålidelighed. Her undersøger man målevariablens loading (korrelation) med dens latente variabel. En latent variabel skal helst kunne forklare mindst 50 procent af målevariablens varians. Dette gøres ved, at teste om målevariablens loading er større end 0,7 (idet 0,7 2 =0,49) og er dette opfyldt, vil mere end 50 procent af variansen være forklaret og derved er der en korrelation. Det er dog sjældent at denne forudsætning kan opfyldes, hvilket gør at en loading på over 0,6 også kan accepteres (Hulland 1999, ). Dernæst ser man på internal consistency, hvor man tester hvorvidt målevariablerne bag den latente variabel er de rigtige. Her har vi brugt composite reliability, som tager højde for, at målevariablene kan have forskellige loadings. Før dette kriterie kan accepteres, skal composite reliability være over 0,7. Man kan også bruge den traditionelle Cronbach s alpha, som giver et estimat på baggrund af målevariablernes interkorrelationer med antagelsen om, at alle målevariable er lige pålidelige. Dette tal skal ligesom førstnævnte også være over 0,7. I PLS har Cronbach s Side 78 af 170

80 alpha det dog med at underestimere den interne konsistens, hvorfor vi bruger førstnævnte teknik (Henseler, Ringle, and Sinkovics 2009, ). Til at teste validiteten af målemodellen, ser man typisk på to validitetsmålinger i form af convergent validity samt discriminant validity. Til at måle convergent validity bruges der Average Varians Extracted (fremover AVE), som skal være 0,5, hvilket betyder at den latente variabel er i stand til at forklare mere end halvdelen af variansen af sine målevariable i gennemsnit (Henseler, Ringle, and Sinkovics 2009, ). Er AVE 0,5, kan det skyldes at definitionen af den latente variabel ikke er tilstrækkeligt og/eller at der er multidimensionalitet (Hulland 1999, ). Til sidst vil vi se på discriminant validity, som er et supplement til AVE. Her ser man om målevariablen til den latente variabel adskiller sig fra de øvrige målevariable. Dette er opfyldt når for den latente variabel er større end korrelationen mellem samme latente variabel og de andre latente variable. Er for den latente variabel mindre end korrelationen, vil man ikke kunne se de latente variable som forskellige og man derved ikke diskriminerer dem tilstrækkeligt. Diskrimineringen kan også tjekkes ud fra målingen af cross-loading. Her ser man om målevariablen har en højere korrelation med en anden latent variabel, end med den respektive latente variabel (Henseler, Ringle, and Sinkovics 2009, ). Når man ved at målene for reliabilitet og validitet i den ydre model er opfyldt, muliggør dette en evaluering af den indre model. Når man ser på om den indre model er valid, benytter man goodness of fit, som udtrykkes R 2. Dette udtryk bliver også kaldt forklaringsgraden. Her kan man se om forklaringsgraden i de uafhængige variable er høje nok til at gøre modellen brugbar. Henseler et al. (2009, ) skelner en R 2 værdi på 0,19, 0,33 og 0,67 som værende henholdsvis svag, moderat og stærk. Den strukturelle model skal også igennem en T-test, som måler om hvorvidt relationen mellem de to variable er signifikant. Her skal T-værdien være > 1,645, hvilket er et signifikantniveau på 95 procent. Hvis T-værdien er < 1,645 er sammenhængen insignifikant, hvorefter den fjernes og derefter køres analysen igen. Hvis flere sammenhænge er insignifikante fjerner man den mindste først, jævnfør det hierarkiske princip (Henseler, Ringle, and Sinkovics 2009, ). Side 79 af 170

81 På baggrund af dette, vil det nu være muligt at teste vores model og derved bekræfte eller forkaste vores hypoteser. Ydermere vil det være muligt at ved hjælp af indeksværdierne, samt effekterne for de latente variable at fortolke data og derefter komme med specifikke anbefalinger til Føtex. Henseler et al. (2009, ) beskriver effekter på 0,02, 0,15 og 0,35 som værende henholdsvis små, medium og stor Estimering af model Variablene i modellen, samt deres indbyrdes relationer er lavet på baggrund af vores referenceramme. For at indeksværdierne bliver mere håndgribelige har vi ændret den oprindelige 5- Likert skala til en punktskala. Ændringerne kan ses i nedenstående tabel, hvor et var meget enig og fem meget uenig : 5-Likert skala Transformeret Der blev kørt en validitets og reliabilitets test på modellen, hvorefter den mindste målevariabel blev fjernet efter det hierarkiske princip. Dette resulterede i, at de tilbageværende målevariable til image var image4: Har hjælpsomme ansatte. og image5: Har kompetente ansatte.. Den latente variable til disse vil ikke give en måling af det, der blev ønsket målt, hvorfor vi blev nød til at ændre målevariablene i image. Herefter blev der gennemført en eksplorativ faktoranalyse i SpSS, hvor spørgsmålene fra image og servicekvalitet blev brugt, dette gav to signifikante faktorer, denne gennemførelse kan ses i bilag 6. Estimeringen af PLS-modellen vil nu blive beskrevet trin for trin, i denne model er brugt målevariable til image og servicekvalitet på baggrund af faktoranalysen. Det første der blev testet i den ydre model var outer loadings, som helst skal være over 0,7, men hvor en loading over 0,6 også kan accepteres, de målevariable der har en loading lavere end 0,6 fjernes efter det hierarkiske princip. Den første målevariabel der blev fjernet var butik4: Det er let at finde prisen på varerne., som havde en loading på 0,46. Derefter blev pålidelighed2: Den pris der står på hylden ved varen, er altid den samme som den pris der bliver slået ind i kassen. fjernet, med en loading på 0,56. Efter dette havde samtlige målevariable en loading på over 0,6 og det er kun image3 og vareudvalg1 som har en loading under 0,7. Side 80 af 170

82 Dernæst blev der set på internal consistency, hvor vi bruger composite reliability. Her har butikkens indretning den laveste score på 0,79 og resten ligger mellem 0,82 og 0,95, hvilket betyder samtlige variable er pålidelige. Derefter blev målevariablene testet for deres validitet i form af AVE, her har vareudvalg den laveste score på 0,54, dette betyder samtidig at alle variable er valide. Samtlige ovennævnte værdier kan ses i bilag 7. Den sidste sikring af validiteten af den ydre model er discriminant validity, hvor man tager, hvilket i nedenstående tabel er markeret med fed. Som det kan ses er for den latente variabel større end korrelationen mellem samme variabel og de andre variable gældende for alle latente variable. Composite Reliability 1 Butikkens indretning 0, , ,745 2 Guldmærker 0, , ,055 0,860 3 Image 0, , ,434 0,164 0,774 4 Involvering 0, , ,144 0,627 0,122 0,863 AVE Kompleksitet GM 0, , ,174 0,399 0,306 0,327 0,854 6 Kompleksitet PM 0, , ,259 0,309 0,21 0,102 0,019 0,897 7 Kundetilfredshed 0, , ,494 0,263 0,644 0,253 0,242 0,324 0,852 8 Loyalitet 0, , ,335 0,306 0,583 0,319 0,237 0,215 0,501 0,885 9 Oplevet fordele GM 0, , ,168 0,680 0,234 0,605 0,386 0,237 0,355 0,321 0, Oplevet fordele PM 0, , ,254 0,347 0,282 0,275 0,27 0,517 0,409 0,22 0,375 0, Oplevet værdi 0, , ,431 0,378 0,509 0,379 0,159 0,304 0,673 0,584 0,395 0,378 0, Prismatch 0, , ,383 0,339 0,293 0,24 0,139 0,587 0,468 0,278 0,315 0,831 0,399 0, Pålidelighed 0, , ,347 0,144 0,456 0,078 0,233 0,342 0,464 0,419 0,247 0,415 0,579 0,355 0, Servicekvalitet 0, , ,336 0,156 0,349 0,109 0,179 0,237 0,569 0,341 0,149 0,345 0,554 0,321 0,644 0, Vareudvalg 0, , ,434 0,078 0,38 0,072 0,27 0,16 0,457 0,298 0,242 0,331 0,43 0,313 0,555 0,379 0,732 Figur 15: Tabel med discriminant validity Dernæst blev der lavet en t-test, for at teste om relationerne er signifikante. Her blev der fulgt Henseler et al (2009, ) anvisninger om, at indsætte antal respondenter (423) i cases og 5000 i samples. Først blev Prismatch s relation til kundeloyalitet fjernet, idet den kun havde en score på 0,125. Derefter fjernede vi relationen fra Prismatch til oplevet værdi, her var scoren 1,073. Den sidste relation, der blevet fjernet var fra Guldmærker til kundetilfredshed, da scoren her var 1,230. Herefter havde samtlige relationer en score på over 1,645 som er mindstekravet til signifikantsniveauet. Scoren på de resterende relationer kan ses i bilag 8. Til sidst blev der set på kvaliteten af den indre model, målt i den forklarende varians målt i R 2. Den opsatte models evne til at forklare variationen af loyalitet er 40,1 procent. R 2 for de bagvedliggende endogene variable er henholdsvis 50 procent for kundetilfredshed, 54,5 procent for Side 81 af 170

83 oplevet værdi, 48,4 procent for Guldmærker, 72,5 procent for Prismatch, 10,7 procent for kompleksitet af Guldmærker og 1 procent for kompleksitet af Prismatch. Når man ser bort fra de to sidste variable, kan kvaliteten af modellen karakteriseres som værende moderat. Kritisk set, så burde R 2 for loyaliteten og oplevet værdi, være højere grundet de mange relationer. Værdien for alle variables kan ses i bilag Resultater Nedenstående tabel viser resultaterne af vores hypoteser: Hypoteser Samlet stikprøve Light Heavy Guldmærker Mean = 75,87 H 1 bekræftet Hypotese 1: Kunden er indifferent i forhold til hvilken kæde vedkommende indsamler værdimærker. Hypotese 6: Guldmærke-kampagnen har signifikant positiv effekt på kundetilfredsheden. T = 1,230 H 0 bekræftet Hypotese 7: Guldmærke-kampagnen har signifikant positiv effekt på kundeloyaliteten. Hypotese 8: Guldmærke-kampagnen har signifikant positiv effekt på oplevet værdi. Prismatch Hypotese 3: Prismatch har signifikant positiv effekt på kundeloyaliteten. Hypotese 4: Prismatch har signifikant positiv effekt på kundetilfredshed. Hypotese 5: Prismatch har signifikant positiv effekt på oplevet værdi. Kompleksitet Hypotese 9: Kompleksiteten har signifikant negativ effekt på opfattelsen af Prismatchkampagnen. Hypotese 10: Involvering har signifikant effekt på kompleksiteten af Prismatchkampagnen. Hypotese 11: Kompleksiteten har signifikant positiv effekt på opfattelsen af Guldmærkekampagnen. ECSI T = 4,830 H 1 bekræftet T = 5,942 H 1 bekræftet T = 0,125 H 0 bekræftet T = 5,588 H 1 bekræftet T = 1,073 H 0 bekræftet T = 6,886 (Positiv effekt) H 0 bekræftet T = 2,086 H 1 bekræftet T = 4,438 H 1 bekræftet Side 82 af 170

84 Hypotese 12: Vareudvalg har en positiv T = 1,721 sammenhæng med oplevet værdi. H 1 bekræftet Hypotese 13: Butikkens indretning har en T = 4,687 positiv sammenhæng med oplevet værdi. H 1 bekræftet Hypotese 14: Pålidelighed har en positiv T = 6,031 sammenhæng med oplevet værdi. H 1 bekræftet Segmentering Hypotese 15: For Light-kunder er der en signifikant positiv relation mellem belønning her og nu og loyalitet. Hypotese 16: For Heavy-kunder er der en positiv relation mellem belønning i fremtiden og loyalitet. Hypotese 17: Heavy-kunder har en mere positiv opfattelse af loyalitetsprogrammerne end Light-kunder. Hypotese 18: Light-kunder finder Prismatch mere kompleks end Heavy-kunder. Optimering af loyalitetsprogrammer se bilag 17,18 og 19 Hypotese 19: Folk vil hellere selv kunne Mean = 64,66 vælge en vare med en lav procentvis rabat, i H 1 bekræftet stedet for at få større procentvis rabat på en udvalgt vare. Hypotese 20: Folk synes positivt om forskelsbehandling af medlemmer i et loyalitetsprogram Hypotese 2: Folk synes positivt om at supermarkederne indsamler data om deres adfærd i bytte med målrettede tilbud. Mean = 53,35 H 1 bekræftet Mean = 45,95 H 0 bekræftet T = 7,381 H 1 bekræftet GM 4 : 56,549 PM 5 :50,535 PM: 53,237 H 1 bekræftet T = 5,136 H 1 bekræftet GM: 62,986 PM: 59,989 H 1 bekræftet PM: 66,858 Tabel 2: Hypotesetabel 4 Mean for Guldmærker 5 Mean for Prismatch Side 83 af 170

85 Figur 16 viser hvordan vores referenceramme ser ud, efter vi har gennemgået hypoteserne og testet for signifikant sammenhæng. Tallet i den blå cirkel angiver variablens performancescore og tallet der er midt på stregen er den direkte effekt fra den ene variabel til den anden. Figur 16: Performance- og effektmodel for den samlede population.taget fra SmartPLS. Af den ovenstående figur fremgår det, hvad hver variabel har af samlet effekt på kundeloyaliteten. Som det kan ses, har Image den største samlede effekt på kundeloyaliteten, hvor en stigning her på én vil øge kundeloyaliteten med 0,46. Ydermere er det værd at bemærke, at Guldmærke-kampagnen har større samlet effekt på kundeloyaliteten end kundetilfredsheden og servicekvalitet. Ser man på de variable, der påvirker kundeloyaliteten mindst, er det også overraskende at vareudvalg, butikkens indretning, pålidelighed og oplevet værdi kun har en samlet effekt, der ligger i intervallet 0,04-0,06. Kundetilfredsheden har en score på 67,14 og opnår en markant højere score end kundeloyaliteten, som lige akkurat ligger i det positive interval med en score på 50,59. Det er således interessant at kunderne er langt mere tilfredse end de er loyale. Hvis man ud fra performancescoren forsøger at placere Føtex kunder i kundetype-matrixen fra afsnit 7.5, så kan kunderne lige akkurat placeres i Side 84 af 170

86 feltet earned loyalty, hvor kunden kan betegnes som værende ægte loyal. Kundeloyalitetsscoren er dog meget tæt på at være så lav at Føtex kunder i stedet ryger i feltet forced disloyalty, som typisk sker på markeder med høj konkurrence og hvor kunderne har et ønske om variation. Da kundetilfredsheden er en del højere end kundeloyaliteten, tyder det på at Føtex kunder kan have et ønske om stor variation, ligesom beliggenhed kan have betydning for at nogle kunder er tilfredse med Føtex, men ikke er tilsvarende loyale Guldmærker I dette afsnit vil der blive beskrevet hvilken effekt Guldmærkerne har på de tre latente variable; oplevet værdi, kundetilfredshed og kundeloyalitet. Performancescoren for Guldmærkerne er på 59,40, hvilket betyder at størstedelen af respondenterne er positivt stemt for kampagnen. Af frekvenstabellen, som kan ses i bilag 10, fremgår det at otte personer er uenige eller meget uenige i, hvorvidt de er ligeglade med hvor de indsamler deres Guldmærker. Til sammenligning er 175 enige eller meget enige i, at de er ligeglade med hvor Guldmærkerne bliver indsamlet. Eftersom størstedelen af respondenterne er enige eller meget enige i, at de er indifferente i forhold til hvor de indsamler Guldmærkerne, er en af de ulemper ved loyalitetsprogrammer som er beskrevet i afsnit 5.4, netop det der er sket for Føtex. Kunderne ser ikke ud til at vælge Føtex på baggrund af Guldmærke-kampagnen, men i stedet grundet andre faktorer. Da kunderne er ligeglade med hvor mærkerne er indsamlet, er der derfor stor risiko for at kunderne er mere loyale over for programmet end for Føtex. Dette skyldes til dels ovennævnte resultater, men også at Guldmærkekampagnen kun giver øget oplevet værdi og kundeloyalitet. Sidstnævnte betyder også, at vores resultater bekræfter det der er omtalt i afsnit 1.0, vedrørende at loyalitetsprogrammer i nogle tilfælde giver forpligtelser frem for aktiver. Ved at bruge Guldmærkerne opnår kunderne ikke en øget kundetilfredshed, kun en øget kundeloyalitet og oplevet værdi. Vi mener derfor at der er stor risiko for at Føtex køber loyaliteten. Guldmærkerne formår kun at få kunden ind i første fase af loyaliteten, som beskrevet i 7.3, også kaldet kognitiv loyalitet og dermed skaber Guldmærkekampagnen ikke det affektive bånd til kunden, som afsnit 5.3 beskriver at et loyalitetsprogram optimalt set skal gøre. Ovenstående resultater stemmer ikke helt overens med det vi fandt frem til i det kvalitative studie, hvor deltagerne var relativt ligeglade med Guldmærke-kampagnen. De indsamlede mærkerne og hvis de i sidste ende fik noget ud af det, så var det fint. Guldmærke-kampagnen havde altså på Side 85 af 170

87 daværende tidspunkt ikke skabt loyalitet mellem respondenterne og Føtex. For dem havde belønningen en stor betydning for deres syn på kampagnen, hvilket også bliver bekræftet i den kvantitative del. Her er den direkte effekt fra oplevede fordele til Guldmærker på 0,62. Belønningen har altså endnu ikke været god nok til at vores deltagere i fokusgruppen har været villige til at ændre adfærd for at få fat i Guldmærkerne. Vi mener at Guldmærkerne med den rette belønning også vil skabe loyalitet overfor vores fokusgruppe fra den kvalitative del. På baggrund af ovenstående scenarie, vil loyaliteten fra fokusgruppens respondenter også være købt og ikke ægte, idet de kun vil være interesseret så længe den rigtige belønning er der Prismatch I dette afsnit vil der blive testet om Prismatch har en effekt på de samme tre variable, som før blev testet med Guldmærkerne. Som det kan ses i figur 16, er performance indekset for Prismatch på 52,82. Dermed er de fleste respondenter positivt stemt for denne kampagne. Dette er dog i modstrid med den kvalitative undersøgelse, hvor ingen af respondenterne vidste hvad Prismatch reelt gik ud på og generelt havde en negativ holdning til denne kampagne. Som det kan ses, har Prismatch ikke en signifikant sammenhæng med kundeloyaliteten, hvilket stemmer overens med det vi fandt frem til i afsnit 5.6. Her vil Berman (2006) ikke klassificere denne enkle form for loyalitetsprogram som et rigtigt loyalitetsprogram, idet fordelene er ens for alle og programmet ikke opfordrer til flere køb på baggrund af kundens købshistorie. Man kan derfor på baggrund af hans artikel, retfærdiggøre at Prismatch administrativt er for enkelt et loyalitetsprogram og derved ikke skaber loyalitet. Prismatch-kampagnen har dog en signifikant effekt på kundetilfredsheden, hvor en stigning på én i Prismatch indeksværdi vil øge kundetilfredsheden med 0,24. Ydermere kan man se, at der heller ingen signifikant sammenhæng er mellem Prismatch og oplevet værdi. Dette antager vi, er negativ læsning for Føtex i forhold til hvad vi mener at Føtex har villet bruge kampagnen til. Som beskrevet tidligere i afsnit 3.2, går kampagnen ud på at matche konkurrenternes pris. Derfor skulle man tro at kunden ville få en forbedret oplevet værdi, så længe kampagnen kører, hvilket dementeringen af hypotesen viser, at den ikke gør. Side 86 af 170

88 Derfor kan vi ikke forklare hvorfor Prismatch kun har en signifikant sammenhæng til kundetilfredshed. Da den ligger i det positive interval i performancescoren og kunderne således er tilfredse med kampagnen, så burde de også have fået en forbedret oplevet værdi, idet hele Prismatch-kampagnen går ud på at kunden skal gå mere for pengene når de handler i Føtex. Det er dog interessant at bemærke hvor stor forskel, der har været på resultaterne fra henholdsvis den kvalitative- og kvantitative del Kompleksitet Som tidligere beskrevet i afsnit 6.1 er dagligvareindkøb som oftest baseret på kundens tidligere erfaringer og derfor er kunden typisk uvillig til at bruge mange mentale ressourcer, når deres handlingsadfærd er rutinepræget. Hvis kunderne ikke vil involvere sig, skal Føtex sørge for at deres kommunikation med kunderne er simpel, således at kunderne nemt forstår budskaberne. Hvis budskaberne er komplekse, vil kundernes manglende involvering betyde at budskaberne ikke bliver modtaget korrekt, hvilket medfører at kampagnernes effekt bliver minimeret. Performancescoren for kompleksitet tilhørende Guldmærker er på 77,19, mens scoren for kompleksitet tilhørende Prismatch er på 61,21, se figur 16. Respondenterne har således forholdsvis let ved at forstå begge kampagner ifølge deres egne udsagn, men Guldmærke-kampagnen er alligevel, vurderet ud fra scoren, nemmere at forstå for kunderne end Prismatch-kampagnen. Det er vigtigt at understrege, at modellen er bygget sådan op, at jo højere score kompleksiteten har, jo nemmere mener folk det er at forstå kampagnen. Sammenhængen mellem involvering og kompleksiteten betyder at jo større involvering, desto nemmere har folk ved at forstå kampagnen. Figur 16 viser at involvering blot har opnået en performance score på 44,64. Dermed kan det bekræftes at Føtex kunder ligger i et af de to nederste felter i FCB gridden, hvor der er lav involvering. I nedenstående matrix er X-aksen lavet ud fra et gennemsnit af scoren for de spørgsmål, der vedrører den opfattede kompleksitet. Her spurgte vi om kunden kunne gennemskue hvad der skal til, for at få udløst belønningen samt hvor lette fordelene var at forstå. Skalaen går fra 0-100, hvor en score på 100 er det optimale. I dette tilfælde vil kampagnen overhovedet ikke være kompliceret. Y-aksen er det spørgsmål, der omhandler antal egenskaber som kunden skal evaluere, hvor vi specifikt spurgte ind til, om de var i stand til at evaluere kampagnen på baggrund af dens egenskaber. Også her er en score på 100 det optimale, idet antallet af egenskaber gør den let Side 87 af 170

89 forståelig. Matrixen er inspireret af Torben Hansens (2008) artikel, som er beskrevet i afsnit I vores model vil det være kritisk at have en kampagne placeret i det røde felt. I det gule område skal virksomheden være opmærksom og prøve at få placeringen flyttet til det bedre. Det grønne område er det optimale for virksomheden, idet en placering her betyder at kunden ikke anser kampagnen for kompleks og kampagnens egenskaber er lette at vurdere. Figur 17: Egen model af kompleksitet. Med inspiration fra Torben Hansen (2008). Bruger man denne model i stedet for kun at se på performancescoren for kompleksiteten, så er billedet lidt anderledes. Her ligger Guldmærkerne (73,74) 6, som forventet, godt placeret midt i det grønne felt. For Prismatch er koordinaterne (50,58), hvilket betyder at der ikke skal meget til, før kunderne finder kampagnen for kompleks. Prismatch er dog stadig i det positive interval på Y- aksen, så kunderne mener, at de kan vurdere kampagnen på baggrund af dens egenskaber. På baggrund af dette kan man argumentere for at der skal gøres en indsats for at mindske kompleksiteten af Prismatch, så den kan få en bedre placering i det grønne felt. At Prismatch-kampagnen skulle være forholdsvis let at forstå, er i direkte modsætning til det vi fandt frem til i den kvalitative del. Her var der ikke nogen af deltagerne, der korrekt kunne forklare hvordan kampagnen fungerede. Tværtimod skulle moderator forklare kampagnens sammenhæng flere gange og til sidst illustrere det, før deltagerne forstod sammenhængen. På baggrund af resultaterne af det kvantitative og kvalitative studie, mener vi at respondenterne i 6 Koordinater for kompleksiteten. Side 88 af 170

90 spørgeskemaet, generelt tror de ved mere om kampagnen end de egentlig gør og derfor fejlagtigt mener at den er nem at sætte sig ind i. Dette forstærkes af, at nogle af deltagerne i fokusgruppeinterviewet gav forkerte beskrivelser af kampagnen, inden de fik den forklaret, illustreret ved nedenstående citat, som er taget fra afsnit : Er det ikke hvis nu for eksempel jeg har købt den her DVD i Føtex og jeg bagefter kan se, at den er billigere et andet sted, så kan jeg gå i Føtex og få penge tilbage, så prisen svarer til konkurrentens pris. Ovenstående citat indikerer at nogle respondenter fejlagtigt tror at Føtex Prismatch-kampagne ligner de Prismatch-kampagner, som andre virksomheder tidligere har benyttet, eksempelvis Elgigantens. Disse Prismatch-kampagner har ikke nær så mange betingelser, som den Føtex benytter og hvis der er mange af respondenterne, der har haft denne fejlagtige opfattelse af Føtex Prismatch-kampagne, kan det forklare hvorfor kompleksiteten har en langt bedre performancescore, end vi havde forventet. Som beskrevet i afsnit 6.1 skal kommunikationen fra virksomheden til kunder med lav involvering, være nem at tyde, hvilket vi på baggrund af begge studier stadig ikke mener at kommunikationen omkring Prismatch-kampagnen er. En kampagne der er så kompleks som denne, ville fungere bedre på et marked, hvor kunderne har høj involvering. Går man tilbage til Prismatchs manglende relationer til oplevet værdi, mener vi, at hvis kunderne kommer til præcis at vide hvordan Prismatch fungerer eller hvis Føtex gør kampagnen enklere, så vil der være grundlag for at der kan skabes en relation fra Prismatch til oplevet værdi Sammensatte ECSI variable ECSI modellen fra afsnit 7.4 blev sat sammen med Sawmong og Omars (2004, ) model fra afsnit for at få en sammensat model målrettet mod detailmarkedet. Den oplevede værdi opnår en performancescore på 41,58, se figur 16, hvilket betyder at respondenterne ikke er enige i, at de får god værdi for pengene, når de handler i Føtex. De tre faktorer, som er lavet på baggrund af afsnit 6.2.2, har alle positive performancescorer, med vareudvalg, som den laveste med 62,69 og butikkens indretning som den højeste med 69,56. pålidelighed har en performance score på 63,51. Alle performancescorer kan ses i model 16. Side 89 af 170

91 Alle tre faktorer har positive sammenhænge med den oplevede værdi. Alligevel er den oplevede værdi lav sammenlignet med faktorerne. Dette indikerer at selvom respondenterne synes godt om Føtex som butik, er det ikke nok til at opveje at Føtex er en dyr dagligvarebutik. Vareudvalget har en lav direkte effekt på oplevet værdi og lader ifølge spørgeskemaet til at være en mindre væsentlig faktor. Dette passer ikke helt med resultatet fra fokusgruppen, hvor vareudvalget blev betegnet som en vigtig faktor og at der var større forventninger til Føtex vareudvalg end eksempelvis discountbutikkernes. Forskellen kan skyldes at folk, når de bliver adspurgt i et fokusgruppeinterview, kan komme til at overdrive for at følge med de andre respondenter og dermed udtrykke, at nogle faktorer har større betydning end de egentlig har. Butikkens indretning scorede, som nævnt ovenfor, højest af de tre faktorer og var således den respondenterne i spørgeskemaet havde den bedste opfattelse af. Den direkte effekt på oplevet værdi var højere end vareudvalgets og har derfor større betydning. Dette er igen lidt i kontrast til fokusgruppen, hvor det ikke var alle der indledningsvis mente at butikkens indretning havde så stor betydning. Flere kunne dog huske at have fravalgt specifikke butikker på grund af dårlig indretning, så der var alligevel en effekt. I fokusgruppen virkede det til at man forventede en vis standard af indretningen og hvis bare den blev overholdt, så var det ikke så stor en faktor. Butikkens indretning var således ikke årsagen til at en given butik blev valgt til, men kunne være årsagen til at en given butik blev valgt fra. Pålidelighed var den af de tre faktorer, der havde den største direkte effekt på oplevet værdi. Dette hænger fint sammen med resultatet af fokusgruppeinterviewet, hvor deltagerne også påpegede vigtigheden af en butik, som man kunne stole på. Den kendte kødskandale som ramte SuperBest i 2009 har stadig negativ betydning for butikken, hvilket viser at hvis kunderne først opfatter en dagligvarekæde som upålidelig og derfor dropper den, er det mere end svært at få dem til at komme tilbage (Dilling 2012). Dette forklarer den relativt store direkte effekt på den oplevede værdi. Det har således været muligt at implementere alle tre faktorer fra afsnit i ECSI modellen Segmentering Segmenteringen er foretaget ved at lave en klyngeanalyse, som kan ses i bilag 11. Klyngerne er skabt ud fra følgende to spørgsmål: Hvis du tænker tilbage på de sidste 100 gange du har været ude og handle dagligvarer, hvor mange af gangene har du så været i Føtex? og Hvor stor en Side 90 af 170

92 procentdel af dit samlede dagligvareforbrug foregår i Føtex?. Data fra de to segmenter blev herefter taget ind i den originale referenceramme, hvorefter modellen for dem begge er blevet estimeret. Estimeringerne for begge modeller kan ses i bilag 12 og 13 og er skabt på baggrund af samme validitetskrav, som var gældende for modellen med de samlede data Light-segmentet Light-segmentet består af de 150 respondenter, der havde det mindste forbrug i Føtex. Nedenstående tal for de demografiske data kan ses i bilag 14. Gennemsnitsalderen for dette segment er 32,2 år og de handler i snit 2,9 procent af gangene i Føtex, hvorved de bruger 2,5 procent af deres samlede dagligvareforbrug. I dette segment har kun 29,5 procent børn og 74,5 procent bor i København. Kvinder udgør 55,0 procent af segmenter og 45,0 procent har en indtægt mellem kroner og 32,8 procent en mellem kroner. 77,8 procent har altså en indkomst mellem kroner, hvor der i den samlede stikprøve var 62,1 procent i dette interval. Dermed har respondenterne i denne gruppe en lavere indkomst sammenlignet med resten af respondenterne. Efter at have gennemført de forskellige validitetstest er der fundet frem til følgende model for Light-segmentet: Figur 18: Performance- og effektmodel for Light-kunderne. Taget fra SmartPLS. Ydermere ønsker vi også at se på den samlede effekt fra de forskellige variable. Dette kan ses i nedenstående tabel. Som det kan ses i tabellen er resultaterne herfra meget forskellige i forhold til den samlede stikprøve, hvilket indikerer at der skal benyttes en anden Side 91 af 170

93 strategi overfor Light-segmentet end for den samlede kundemasse. Hos Light-kunderne har kundetilfredshed størst effekt, mens også Prismatch og oplevet værdi har betydelige direkte effekter. Samlet effekt på Kundeloyalitet Kundetilfredshed 0,700 Involvering 0,099 Prismatch 0,579 Pålidelighed 0,055 Oplevet værdi 0,569 Guldmærker 0,012 Kompleksitet PM 0,299 Kompleksitet GM 0,006 Oplevet fordele PM 0,267 Oplevet fordele GM 0,004 Image 0,213 Servicekvalitet -0,058 Butikkens indretning 0,197 Tabel 3:Samlet effekt på loyaliteten for Light-kunderne. Taget fra SmartPLS. I bilag 12 kan man se at kvaliteten af den indre model for Light-kunderne målt i R 2 er meget god, da R 2 for loyaliteten er på 0,753. Forklaringsgraden er altså højere end de 0,67 som er minimumsgrænsen for en stærk model. R 2 for kundetilfredshed og oplevet værdi er begge tæt på at være stærke - værdierne er henholdsvis 0,603 og 0,648. Derved er forklaringsgraden for de tre variable betydelig højere i denne model end i modellen for den samlede stikprøve. Ydermere er der også en rigtig stærk forklaringsgrad for Prismatch, her på 83,4 procent og en moderat god for Guldmærkerne på 56,0 procent. I figur 18 kan man se performancescoren samt den direkte effekt for Light-kunderne. Det er interessant, at vareudvalg ikke har nogen betydning for den oplevede værdi, idet man skulle tro at Light-kunderne handler i Føtex, når de havde brug for specielle varer, som ikke fås i deres discountbutikker. Kundeloyaliteten opnår en score på 40,41 og ligger således i det negative interval, hvilket er forventeligt for Light-kunderne. Til gengæld er det overraskende at den oplevede værdi opnår så lav en score som 32,17, hvilket kan betyde at mange Light-kunder fravælger Føtex, fordi de synes der er for dyrt. Dette bekræftes også i den samlede effekt fra oplevet værdi til kundeloyalitet, der er på 0,57. Som tidligere beskrevet har dette segment en lav indtjening, hvilket kan være med til at forklare den lave score for oplevet værdi. Det er også interessant at scoren for kundetilfredshed og image er på henholdsvis 60,58 og 70,59 og deres direkte effekt på kundeloyaliteten er på henholdsvis 0,70 og 0,35. For Light-kunderne har Føtex altså et godt image og når de handler der, er de forholdsvis tilfredse, men alligevel formår Side 92 af 170

94 Føtex ikke at gøre dette segment loyale. På baggrund af dette, tolker vi at kunderne i dette segment må være meget prissensitive. Det er svært at forklare hvorfor image har en negativ effekt på den oplevede værdi og hvorfor servicekvalitet har direkte negativ effekt på kundeloyaliteten. Den negative sammenhæng mellem image og oplevet værdi, kan måske skyldes at nogle respondenter har en opfattelse af at jo bedre image jo højere priser og dermed ringere oplevet værdi for kunden. Teoretisk kan vi ikke finde belæg for at en forbedret servicekvalitet skulle medføre et fald i kundeloyaliteten. Vi finder det dog muligt, at det kan skyldes at kunderne ved, at hvis servicen forbedres, så vil det alt andet lige bliver dyrere at handle der. Er bedre service vil komme af efteruddannelse af medarbejderne, eller flere medarbejdere. Begge scenarier vil koste Føtex penge, som kunderne i sidste ende skal betale. En mulig årsag kan også være en lav stikprøvestørrelse for dette segment, hvilket medfører en større risiko for bias. Herefter ønsker vi at belyse hvilke effekter loyalitetsprogrammerne har på Light-kunderne. Dette kan også ses i figur 18. Det er interessant, at der for Light-kunderne er en signifikant positiv relation mellem belønning her og nu, i form af Prismatch og kundeloyalitet. Denne relation er der ikke, hvis man ser på modellen for den samlede stikprøve, hvilket så bekræfter det, der er beskrevet i afsnit 5.7. Her skriver Keh og Lee (2006) at direkte belønning ved point of purchase er effektivt, hvis virksomhederne forsøger at lokke kunderne til butikken. Så hvis Føtex har iværksat Prismatch for at lokke nye kunder til, så kan Prismatch godt være det rette værktøj. Dog kan man også argumentere for at Prismatch er valgt for at forbedre den oplevede værdi for kunderne, hvilket den så ikke formår for dette segment, idet der her ingen relation er. Det skal også bemærkes at kun 63 ud af 150 i dette segment havde hørt om Prismatch. Kampagnen øger loyaliteten for dem der allerede er bekendt med den, men der skal gøres en del arbejde for at øge kendskabet til Prismatch, hvis man satser på at øge loyaliteten for Lightkunderne. Prismatch har opnået en score på 50,54. Respondenterne har dermed en neutral holdning til programmet, men Prismatch har positive direkte sammenhænge med både kundetilfredshed og kundeloyalitet. De positive sammenhænge med de to variable danner grundlag for, at der kan opstå affektiv loyalitet. Der kan argumenteres for, at der ikke er opstået konativ loyalitet, idet deres forbrug er så lavt. Dette kan dog opstå, hvis de senere bliver mindre prissensitive, for eksempel hvis de afslutter uddannelsen og kommer på arbejdsmarkedet. Ifølge modellen vil Føtex kunne øge performancescoren for Prismatch ved at lave en mindre kompleks udgave af loyalitetsprogrammet Side 93 af 170

95 og/eller ved at forbedre kundens oplevede fordele, idet disse to variable begge har stor direkte effekt på loyalitetsprogrammet. Derudover kan man også i figur 18 se, at Guldmærkerne kun har en positiv effekt på den oplevede værdi og giver negativ effekt på kundetilfredsheden. Den negative effekt på kundetilfredsheden kan skyldes situationen ved Point of purchase, hvor vi antager at nogle kunder på forhånd ved, at de ikke kan samle nok mærker inden for kampagneperioden til at kunne udløse præmien. Derfor kan der nemt opstå en situation, hvor kampagnen begynder at irritere kunderne og dermed falder deres tilfredshed. Formår de dog at samle mærker nok, enten gennem deres egen købsadfærd eller ved at få mærker af omgangskredsen, så giver det gode tilbud en ret stor effekt på den oplevede værdi. Dette bekræfter teorien om at forbrugerne i dette segment er meget prissensitive. Dette resultat bekræfter også hvad Keh og Lee (2006) skriver i deres artikel, idet denne form for belønning kun bruges til at få kunderne til at blive og derved gøre dem loyale. De resultater vi har fået fra dette segment i forhold til deres relationer til loyalitetskampagnerne, giver derfor mening i forhold til teorien. Vi mener at det giver mening, at dem der handler mindst i Føtex ikke ønsker en belønning ude i fremtiden, men en øjeblikkelig belønning Heavy-segmentet Heavy-segmentet består af 121 respondenter og er 37,0 år i gennemsnit. De handler i Føtex 44,5 gange ud af 100, hvorved de bruger 42,4 procent af deres samlede dagligvareforbrug. I dette segment har 42,5 procent børn, hvilket er betydeligt højere end for Light-segmentet. 82,5 procent af segmentet er bosat i København, hvilket også er højere end det er tilfældet med Lightsegmentet. Dette segment har i gennemsnit en langt højere indkomst, hvilket kan ses ved, at der er langt færre der har en husstandsindkomst på kroner. Hvor der var 82,3 procent i Lightsegmentet der tjente mellem kroner, så er der 60,6 procent i Heavy-segmentet i det interval. Ovenstående data kan også aflæses i bilag 15. Efter at have fulgt validitetskravene, se bilag 13, er der fundet frem til følgende model for Heavy-kunderne: Side 94 af 170

96 Figur 19: Performance- og effektmodel for heavy-kunderne. Taget fra SmartPLS. Nedenstående tabel viser den samlede effekt fra variablene, hvor denne også adskiller sig en del, hvis man sammenligner med den samlede stikprøve. Samlet effekt på Loyalitet Image 0,442 Vareudvalg -0,024 Servicekvalitet 0,379 Pålidelighed -0,038 Guldmærker 0,363 Kompleksitet PM -0,051 Oplevet fordele GM 0,241 Oplevet værdi -0,083 Kompleksitet GM 0,099 Oplevet fordele PM -0,105 Involvering 0,021 Kundetilfredshed -0,158 Butikkens indretning -0,008 Prismatch -0,178 Tabel 4:Samlet effekt på loyaliteten for Heavy-segmentet. Taget fra SmartPLS Ser man på kvaliteten af den indre model for Heavy-segmentet, så er R 2 for kundeloyaliteten på 0,53, hvilket gør denne model moderat god. R 2 for oplevet værdi er stærk, idet den er på 0,67 og moderat god for kundetilfredshed, hvor værdien er 0,47. I denne model er der også stærke forklaringsgrader for loyalitetsprogrammerne. Her har Guldmærkerne en R 2 på 0,63 og Prismatch en R 2 på 0,67. I figur 19 kan man se performancescoren for alle de variable, der indgår i den endelige model for Heavy-kunder, samt den direkte effekt mellem variablene. Ligesom for Light-kunderne er der også Side 95 af 170

97 forskel mellem Heavy-modellen og den samlede model. For Heavy-kunderne er der kun en direkte relation fra image og servicekvalitet til kundeloyalitet på henholdsvis 0,44 og 0,38. Dermed påvirker de to variable ikke den oplevede værdi. Den største overraskelse ved denne model er at kundetilfredsheden påvirker kundeloyalitet negativt. Denne negative relation betyder at vareudvalg, butikkens indretning, pålidelighed og oplevet værdi indirekte kommer til at påvirke kundeloyaliteten negativt, hvis de forbedres. Vi kan ikke finde belæg for den negative sammenhæng mellem kundetilfredshed og kundeloyalitet, hverken i teorien eller i vores fokusgruppeinterview. Den negative relation kan dog give en indikation af, at der er andre variable, der danner grundlag for Heavy-kundernes loyalitet til Føtex. Her kan man argumentere for, at beliggenhed kan have betydning, ligesom situationsbestemte faktorer også kan have betydning for hvor man handler, hvoraf sidstnævnte kan skabe en del bias når folk svarer i spørgeskemaet. Det vil derfor give mere mening, hvis kundetilfredshed ingen signifikant relation har til kundeloyalitet, fremfor at der er en negativ sammenhæng. Det vi kan tolke ud fra modellen, er at Føtex får skabt en del loyalitet på baggrund af deres gode image, som også har modellens højeste score på 80,75. Dette kan blandt andet skyldes, at Føtex ikke har været indblandet i forskellige skandaler, hvor de har mistet troværdighed, som man eksempelvis har set med kødskandalen for andre detailkæder. Ydermere har de ansatte i Føtex også stor betydning for loyaliteten, hvilket den direkte effekt viser. Heavy-kunderne kommer altså til Føtex, fordi de har et meget positivt syn på butikken, hvilket som minimum bringer Føtex ind blandt mulighederne i før-købsfasen, som beskrevet i afsnit 7.4. Dette kombineret med at deres ansatte også har et positivt ry gør, at mange vælger Føtex frem for konkurrenterne. Heavy-segmentet bruger, som tidligere beskrevet, kun 42 % af deres dagligvarebudget i Føtex, hvilket vi mener skyldes, at oplevet værdi kun får en performancescore på 49,90. Dermed er oplevet værdi lige akkurat inden for det negative interval og respondenterne mener ikke at de får god værdi for pengene. Den oplevede værdi består primært af pålidelighed og vareudvalg, hvor specielt pålidelighed har en stor betydning med en direkte effekt på 0,46, mens vareudvalg har en effekt på 0,28. Butikkens indretning påvirker også den oplevede værdi, men betydningen er ret begrænset med en effekt på 0,10. Selvom det ikke giver en indirekte effekt på loyaliteten, så kan man se at Heavy-segmentet er tilfredse med vareudvalg og butikkens indretning, ligesom deres kundetilfredshed er høj alle har Side 96 af 170

98 en performancescore omkring 75. Vi mener at de høje scorer i vareudvalg og butikkens indretning, tyder på at Heavy-kunderne gerne vil samle deres indkøb, givetvis for at spare tid og dermed finder det tilfredsstillende at kunne dette. Nedenstående figur er en gengivelse af Loyalitetsstigen, hvor vi har indsat Heavy-kundernes gennemsnitlige svar på spørgsmålet Jeg anbefaler Føtex til andre på stigen. Den er delt op således at nederste trin svarer til et gennemsnit på spørgsmålet i intervallet Det næste trin svarer til og så videre. Som det kan ses i bilag 16 er gennemsnittet 58,40, hvilket betyder at Heavykunderne faktisk kun kan betegnes som værende Clients, som teoretisk set karakteriseres som kunder, der handler med virksomheden kontinuerligt, men har en negativ eller neutral holdning til den. Det er et problem for Føtex, at dem der handler der mest, ikke engang kan kategorises som værende Supporters for butikken. Dog skal det nævnes at Heayy-kunderne er tæt på at være Supporters, altså passive støtter, som kan lide Føtex, men ikke anbefaler dem til andre. Det vil være meget givende for Føtex, hvis man kunne få deres bedste kunder til også aktivt at anbefale dem, da Word of mouth, som tidligere beskrevet er et særdeles effektivt marketingredskab. Der er på nuværende tidspunkt meget langt fra Heavy-kundernes nuværende placering på stigen til de bliver Advocates, hvilket kan give anledning for Føtex til at undersøge hvorfor deres mest handlende kunder på nuværende tidspunkt ikke er i nærheden af at ville anbefale Føtex til andre. Figur 20: Heavy-user placering på loyalitetstigen Ser man på relationerne fra loyalitetskampagnerne, så påvirker Prismatch både kundetilfredshed og kundeloyalitet for Heavy-kunderne. Dette er anderledes end for den samlede stikprøvemodel, hvor Prismatch kun påvirker kundetilfredshed. Dog er sammenhængen til kundeloyaliteten negativ. Det er svært at forklare hvorfor Prismatch decideret påvirker kundeloyaliteten negativt, da den ikke Side 97 af 170

99 generer nogen ved at være der. Den potentielle rabat bliver automatisk slået ind ved kassen og kunden skal ikke selv aktivt gøre noget for at få den og der er derfor ikke nogen former for besvær for kunden forbundet med at kampagnen eksisterer. Ligesom i den samlede model påvirker Guldmærkerne både oplevet værdi og kundeloyalitet. Dette tolker vi som at kampagnen kun skaber kognitiv loyalitet, da der ikke er relation til kundetilfredshed og at de derved via Guldmærkerne køber loyaliteten. Dette bekræftes til dels i afsnit 5.7 hvor Guldmærke-kampagnen som type, i Dowling og Uncles (1997, 71-82) matrixe, ligger i rum 4, som er forsinket indirekte belønning. De anbefaler virksomhederne ikke at have loyalitetsprogrammer i dette felt, fordi programmet ikke forbedrer kundens opfattelse af virksomheden og derved ikke medvirker til at opbygge ægte loyalitet Sammenligning af segmenter Som det kan ses i figur 18 og 19 viser performancescoren for Light- og Heavy-kunderne, at der er forskel i segmenternes opfattelse af loyalitetsprogrammerne. Sammenligner man performancescoren for Prismatch, så opnår den for Light-kunderne en score på 50,54, hvor performancescoren for Heavy-kunderne er 59,99. Det samme er gældende for Guldmærkerne, hvor Heavy-kunderne også er mere tilfredse. Her får kampagnen en score på 62,99, hvor samme kampagne har en score på 56,55 for Light-kunderne. På baggrund af dette kan vi bekræfte at Heavykunderne er mere tilfredse med loyalitetsprogrammerne end Light-kunderne. Medvirkende til at hypotesen bliver bekræftet er, at der også er forskel i segmenternes opfattelse af kompleksiteten for begge programmer. Heavy-kunderne har en score der er henholdsvis 13,63 point bedre for Prismatch og 8,44 point bedre end for Guldmærkerne i forhold til Light-kunderne. Placerer man de to segmenter i vores egen model for kompleksiteten, så vil Prismatch for Lightkunderne (56,49) være i det gule felt, hvorfor der skal gøres en indsats for at mindske den opfattede kompleksitet, hvis Føtex altså vil satse på at ramme dette segment med denne kampagne. For Heavy-kunderne (59,53) er Prismatch dog i det grønne område, men der skal ikke er stort fald til i scoren før placeringen rykker sig til det gule felt. Guldmærkerne er derimod godt placeret for Light-kunderne (66,68), såvel også for Heavy-kunderne (76,74). Side 98 af 170

100 Figur 21: Light- og Heavykunderne placering i egen model af kompleksitet. Med inspiration fra Torben Hansen (2008). Involveringen har for begge modeller stor direkte effekt på kompleksiteten for begge programmer. I Heavy-modellen er den direkte effekt til kompleksiteten for Guldmærker på 0,33 og til kompleksiteten for Prismatch er den på 0,216. Tilsvarende for Light-modellen er tallene 0,46 til kompleksiteten for Guldmærker og 0,321 til kompleksiteten for Prismatch. Dermed har involveringen som forventet stor betydning for hvor godt kunderne forstår kampagnen. Dagligvareindkøb er, som tidligere nævnt, rutinebaseret hvilket betyder at folk typisk er lavt involveret. Dette bekræftes også ved at se på performancescoren for involvering i de to segmenter, hvor den opnår henholdsvis 46,19 i Heavy-modellen og 44,83 i Light-modellen. For begge segmenter ligger scoren i det negative interval, hvilket betyder at de ikke gider bruge særligt mange mentale ressourcer på at sætte sig ind i de kampagner de bliver præsenteret for. Der er således ikke ret stor forskel på involveringen i de to segmenter, hvilket er forventeligt, da involvering ikke skulle ændre sig på baggrund af om man er Heavy- eller Light-kunde, men i stedet påvirkes af hvilken type køb der er tale om for forbrugeren. At kompleksiteten opnår bedre scorer for begge programmer i Heavy-modellen kan skyldes at kunder, der jævnligt handler i Føtex, bliver mere eksponeret og derved får egne erfaringer med kampagnen. Over tid vil disse Heavy-kunder derfor opnå større viden om hvordan programmerne fungerer. Side 99 af 170

101 Optimering af loyalitetsprogrammer Efter at have be- og afkræftet hypoteserne vedrørende vores referenceramme, ser vi nu på hvorledes Føtex i fremtiden kan optimere deres loyalitetsprogrammer. Vi fandt frem til at kunderne ikke vil give virksomhederne lov til at indsamle data om deres købsadfærd mod til gengæld at få målrettede tilbud. Dette afkræftede vores hypotese, som var baseret på teorien om at forbrugerne er villige til at afgive personlige informationer mod at få tilbud. I bilag 17 kan man se, at 43,1 procent af de adspurgte var uenige eller meget uenige i at virksomhederne måtte indsamle data, mens 40,9 procent var enige eller meget enige i at de måtte. Derudover kan man se i bilag 18, at vi fik bekræftet at folk hellere selv vil vælge en vare med en lav procentvis rabat, i stedet for at få større procentvis rabat på en udvalgt vare. Af de 348 valide svar på dette spørgsmål, fremgik det at 204 respondenter har svaret enig eller meget enig til at de hellere selv vil kunne vælge et produkt med lav procentvis rabat frem for et forudbestemt produkt med høj procentmæssig rabat, mens kun 44 har svaret uenig eller meget uenig. 100 respondenter har erklæret sig indifferente ved at svare hverken/eller. På en skala fra 0-100, hvor 100 er meget enig og 0 er meget uenig, giver det et mean på 64,66. Det giver mening at denne hypotese blev bekræftet, da den blev lavet på baggrund af resultaterne i fokusgruppen, hvor respondenterne ønskede at få mulighed for selv at kunne vælge den vare de fik rabat på. Dette resultat lægger op til at se på om det er muligt for Føtex, at ændre vilkårene for Guldmærkekampagnen, som netop er baseret på at Føtex udvælger en produktserie og giver en relativ høj procentuel rabat. Hvis det er muligt at lave en kampagne, hvor kunderne selv kan vælge en vare at spare op til, vil det give større tilfredshed med kampagnen, medførende større oplevet værdi og kundeloyalitet. Som det er nu vil der i hver kampagneperiode være nogen, som af forskellige årsager, ikke vil være interesseret i den produktserie, som Føtex tilbyder. Dette kan helt undgås hvis folk selv vælger og dermed vil kampagnen altid være interessant for alle. Til sidst fandt vi frem til at folk synes positivt om forskelsbehandling af medlemmer i et loyalitetsprogram. Ser man på den procentmæssige opdeling af svarene til spørgsmålet af denne hypotese, så er de fleste positivt stemt for en forskelsbehandling af medlemmer i et loyalitetsprogram. I bilag 19, kan man se at 41,7 procent har svaret meget uenig eller uenig, hvorimod 48,1 procent har svaret meget enig eller enig. Tager man de respondenter der har svaret hverken/eller med i beregningen, vil mean være på 53,35, hvilket også betyder at Side 100 af 170

102 gennemsnittet er i det positive interval og dermed bekræftes hypotesen. Bekræftelsen af denne hypotese hænger sammen med resultatet fra fokusgruppeinterviewet, hvor deltagerne mente at der var i orden at Heavy-kunder fik større belønning end Light-kunder Sammenfatning af resultater Igennem vores afsnit omkring det kvantitative studie har vi fundet frem til at vores models forklaringsgrad af loyaliteten målt i R 2 er på 40,06 procent og performancescoren for den samlede populations loyalitet er på 50,59. Grunden til at Føtex har iværksat loyalitetskampagnerne Prismatch og Guldmærkerne har været for at øge loyaliteten, hvorfor det har været interessant at måle deres effekt. Her blev der fundet frem til, at kun Guldmærker har en signifikant direkte relation på loyaliteten, hvoraf effekten her er på 0,19. Begge kampagner har dog også indirekte effekter, hvilket betyder at den samlede effekt på loyaliteten for Guldmærkerne er på 0,21 og for Prismatch på 0,03. Da Guldmærkerne kun har signifikante relationer med oplevet værdi og kundeloyalitet, mener vi at kunderne kan risikere at være mere loyale overfor loyalitetsprogrammet end overfor Føtex, hvilket også bliver bekræftet i at respondenterne er indifferente med hvor de indsamler Guldmærkerne. Der kan derfor argumenteres for at Føtex køber sig til loyaliteten, idet de ved en forbedring af Guldmærkerne kan risikere at øge forpligtelserne overfor kunden, fremfor at kundens øgede loyalitet bliver et aktiv for Føtex. Prismatch havde kun en direkte signifikant sammenhæng med kundetilfredshed, hvilket kun forbedrer ligningen mellem kundens forventninger inden købet i forhold til kundens oplevelse efter købet. Dette er kritisk for denne loyalitetskampagne, idet man kan argumentere for, at den som minimum burde forbedre kundens oplevede værdi på baggrund af loyalitetskampagnens karakteristika. Ser man på den sammensatte model af Sawmong og Omars teori og ECSI, blev alle hypoteser fra denne del af vores referenceramme bekræftet, hvorfor det var muligt at sammensætte disse to teorier. Image er den variabel, der giver den største samlede effekt på loyaliteten med 0,46. Dernæst kommer kundetilfredshed og servicekvalitet, som begge har en samlet effekt på 0,11. Herefter giver Oplevet værdi en effekt på 0,06. Pålidelighed og butikkens indretning giver hver især en samlet effekt på 0,01 og Vareudvalgs effekt er kun på 0,004. Side 101 af 170

103 Der blev også undersøgt om der var forskel på adfærden for Light- og Heavy-kundernes præferencer. Resultaterne fra Light-modellen bekræftede det vi havde fundet frem til i teorien omkring tidspunkt for belønning af loyalitetsprogrammer, idet Prismatch har en direkte effekt med 0,58 på kundeloyaliteten. Man kan på baggrund af dette bekræfte, at dem der ikke handler i Føtex så hyppigt, foretrækker en direkte belønning her og nu. Ydermere blev der fundet frem til i Lightmodellen, at Guldmærkerne havde en signifikant relation til oplevet værdi og kundetilfredshed, hvor relationen til sidstnævnte var negativ. Den manglende relation mellem Guldmærker og kundeloyalitet, kombineret med den positive relation mellem Prismatch og kundeloyalitet, gør at vi kan bekræfte at Light-kunderne foretrækker at blive belønnet her og nu. Heavy-modellen viste at Prismatch kun havde en signifikant positiv relation til kundetilfredshed på 0,32. Derudover havde Prismatch en direkte negativ effekt på kundeloyalitet på 0,12, hvilket teoretisk ikke kunne forklares. Ydermere kan man se i Heavy-modellen, at Guldmærkerne giver en øget oplevet værdi og kundeloyalitet, hvor effekterne er på henholdsvis 0,25 og 0,38. Vi kan dermed bekræfte at Heavy-kunderne foretrækker Guldmærke-kampagnen, idet den har en positiv effekt på kundeloyalitet, mens Prismatch havde en negativ effekt. Til sidst blev der i dette afsnit undersøgt respondenternes holdning til mulige forandringer af loyalitetsprogrammerne. Her blev det bekræftet at folk hellere selv vil kunne vælge et produkt med lavere rabat, fremfor at Føtex på forhånd udvælger produkter med større rabat, da mean var på 64,66 og derved var langt de fleste enten enig eller meget enig. Der kan derfor argumenteres for, at Guldmærke-kampagnens belønning burde ændres, idet statistikken viser at kunderne ønsker det anderledes. Ydermere blev det undersøgt om respondenterne var interesseret i særbehandling for dem der var tilmeldt et loyalitetsprogram. Denne hypotese blev også bekræftet, her var mean på 53,35. Det kan ud fra gennemsnittet ses, at det var et spørgsmål der delte vandene, dog med flest respondenter i det positive interval. På baggrund af resultaterne fra den kvantitative undersøgelse, vil vi i det næste afsnit komme med specifikke anbefalinger til Føtex, så de på den optimale måde, kan øge deres kunders loyalitet. Side 102 af 170

104 11. Specifikke anbefalinger Vi har gennem specialet været yderst kritiske i forhold til de to loyalitetsprogrammer Prismatch og Guldmærker. Dog har vi fundet frem til at de har positiv effekt på kundeloyaliteten og at de hver især rammer forskellige segmenter forskelligt, hvorfor vi mener at de stadig skal anvendes. Nedenfor er udarbejdet et prioriteringskort, der giver et overblik over kombinationen af den samlede effekt på kundeloyalitet og performancescoren for hver enkelt faktor i modellen. Figur 22: Prioriteringskort, baseret på performance og effekt fra Figur 16. Egen udarbejdelse. Relationship marketing lektion 3.1 slide 6 Grønholdt. Den vertikale og horisontale streg, der inddeler kortet i fire, er baseret på mean (0,085;60,792). Image Guldmærker Oplevet fordele GM Kundetilfredshed Servicekvalitet Oplevet værdi Kompleksitet GM Effekt 0,462 0,206 0,127 0,109 0,107 0,063 0,033 Performance 74,775 59,398 54,378 67,138 65,191 41,582 77,186 Prismatch Oplevet Pålidelighed Involvering Butikkens Kompleksitet Vareudvalg fordele PM indretning PM Effekt 0,026 0,019 0,014 0,011 0,010 0,006 0,004 Performance 52,816 57,011 63,510 44,643 69,564 61,207 62,690 Tabel 5: Performance og effekter. Side 103 af 170

105 Ud fra prioriteringskortet kan det ses at Føtex styrker er deres image, servicekvalitet og kundetilfredshed, der ligger i det øverste højre hjørne af kortet og som således både har stor effekt og høj performancescore. I det øverste venstre hjørne af kortet ligger de faktorer, der har høj performancescore, men lav effekt. Dette er butikkens indretning, kompleksitet for Guldmærker, vareudvalg og pålidelighed. For Føtex gælder det om at tilpasse deres ressourcer på disse fire faktorer. Det er kostbart at forbedre performancescoren, når de allerede scorer så højt og samtidig vil det ikke medføre den store effekt på kundeloyaliteten. Fælles for faktorerne der ligger i dette felt, er at de alle har en meget lav effekt og ikke engang er tæt på mean-linjen. Vi mener ikke Føtex skal satse på at forbedre nogen af faktorerne, der ligger i dette felt, men i stedet bruge ressourcerne andre steder. Der er faktisk en femte faktor, som lige akkurat er kommet med i dette felt, kompleksitet for Prismatch, men den adskiller sig lidt fra de andre. Som beskrevet i afsnit , har vi begrundet mistanke om, at der er målefejl i målingen af denne faktor og vi mener at Føtex som et af deres fokuspunkter skal have gjort Prismatch-kampagnen mindre kompleks. I nederste venstre hjørne ligger faktorerne; oplevet fordele for Prismatch, Prismatch, involvering og oplevet værdi. Fælles for faktorerne i dette felt er lav performance og lav effekt. Det er værd at forsøge at forbedre performancescoren for disse faktorer, fordi det er muligt at lave store forbedringer og hvis der sker store forbedringer, vil det også få betydning for kundeloyaliteten, på trods af at den samlede effekt er lav. Der er kun to faktorer i det nederste højre hjørne; oplevet fordele for Guldmærker og Guldmærker. Faktorerne i dette felt er absolut dem, der er mest interessant at forsøge at forbedre, fordi de har stor effekt, men lav performancescore. En forbedring af disse faktorer vil medføre stor stigning i kundeloyaliteten og bør derfor have førsteprioritet. På baggrund af prioriteringskortet, kombineret med viden fra teoriafsnittet og både den kvalitative og kvantitative analyse, vil vi forsøge at komme med anbefalinger til, hvordan loyalitetsprogrammerne kan komme til at skabe ægte loyalitet. Dette vil vi gøre ud fra to scenarier, hvoraf det første er med store ændringer, både i forhold til implementering og økonomi, men det er også den løsning, der giver det største udbytte. Det andet scenarie vil være baseret på mindre ændringer, hvilket medfører at de forventede effekter deraf også vil være mindre. Side 104 af 170

106 11.1 Omfattende indgriben Det der vil være bedst for Føtex, men også kræver den største indgriben, er at få integreret VIPfordele i deres loyalitetsprogrammer. I afsnit 5.6 beskriver vi hvordan VIP-programmer er det bedste værktøj til at skabe affektive bånd mellem kunde og virksomhed. Derudover har vi fået dette bekræftet i hypotese 19, hvor vores respondenter var positivt stemt for forskelsbehandling. Måden vi mener det skal foregå på, er at kunderne får en chip udleveret i kundeservice, hvorefter de skal aktivere den via en hjemmeside eller en smartphone applikation. Denne chip skal kunden have i pungen eller nøglebundtet og når de skal til at betale, skal de kunne tage pung/nøgler op foran en scanner, hvorefter den registrerer deres køb. Her er det vigtigt at Føtex pointerer, at de kun bruger data til at måle kundernes forbrug til placeringen af deres loyalitetstrin og ikke bruger de indsamlede data til adfærdsanalyse af den enkelte kunde. Netop sidstnævnte fandt vi frem til i hypotese 20, hvor vi fik afkræftet at kunderne var villige til at få målt deres adfærd i bytte med at få gode målrettede tilbud. Meningen med chippen er at den skal registrere kundernes køb og på baggrund af dette give kunden Guldmærker. Det skal så være muligt for kunden at se sit antal af Guldmærker via hjemmesiden, applikationen eller når kunden bruger chippen, ved at det fremgår på kassebonen. Ydermere skal der være et bestemt antal trin, hvorefter antallet af fordele er afhængig af hvilket trin kunden er på. Kunderne i Light-segmentet skal stadig have mulighed for at indsamle mærker, de vil dog få færre mærker udleveret end medlemmerne. Chippen skal forbedre Guldmærkerne ved at øge kundens indflydelse for valg af belønning. Dette efterspurgte respondenterne i det kvalitative afsnit og som senere blev bekræftet i hypotese 18. Vi mener at Føtex burde gøre det muligt at få rabat på næsten alle varer, dog skal varetypen bestemme rabattens størrelse, så de varer hvor Føtex har stor avance også bliver dem med størst rabat og vice versa. Det burde være teknologisk muligt, at kunden via sin smartphone applikation kan sætte et hak ud for den ønskede vare og når kunden skal til at betale og scanner sin chip, så sørger chippen for at rabatten bliver trukket fra, samt at kunden har det antal Guldmærker mindre. Ydermere skal kundens loyalitetsstatus også afgøre hvor mange mærker kunden får ved hvert købt. Her kunne intervallet eksempelvis gå fra 75 kroner per mærke for de mindst loyale til 50 kroner per mærke for de mest loyale, således at dem der handler der mest, føler at de værdsættes. Side 105 af 170

107 Som tidligere beskrevet skal Prismatch gøres betydeligt mindre kompliceret. Det bedste vil være at fjerne de minimum- og maksimumregler, der er for størrelsen af købet og rabatten, hvorefter der kun sammenlignes pris med konkurrenterne. Her ønskes der også implementeret en forskelsbehandling, så de allerede loyale kunder føler sig eksklusivt behandlet, hvilket igen er med til at skabe et affektivt bånd, som beskrevet i afsnit 5.6. En ide kunne være, at hvis man er på de to øverste trin af loyalitetsklassificeringen, så skal man kunne få henholdsvis en eller to procents rabat på samtlige mærkevarer, efter sammenligningen med konkurrenternes pris har fundet sted, således at kunden får mærkevarerne billigere end de kunne have fået andre steder. Det skal dog pointeres at Light-segmentet stadig vil få rabat ved kassen også uden chippen dog en mindre rabat, end de tilmeldte. I afsnit 5.6 blev det beskrevet hvordan virksomheder skal være påpasselige med ned- og opgraderinger af kunderne i forhold til loyalitetsklassificeringen, idet den negative reaktion ved nedgradering er stærkere end den positive ved opgradering. Måden hvorpå dette dilemma mindskes er ved at have store afstande mellem de forskellige niveauer, samt at der går lang tid mellem datoerne for niveauskift. Vores anbefaling vil være at niveauskiftene skal ske hver tredje måned og at der skal være 3000 kroner i forskel mellem niveauerne. Sker det, at en kunde har handlet mindre i et kvartal end i det foregående, så vil personen stadig være i dette trin. Hvis dette derimod sker to kvartaler i træk, så vil personen blive nedgraderet. Hermed er der langt mellem nedgraderingerne og der vil være store chancer for opgraderinger og dermed får kunden flere positive oplevelser end negative. Ydermere ønsker vi også at Føtex får interageret langt mere med deres loyale kunder. Igen mener vi, at størrelsen på indflydelsen skal ske på baggrund af det loyalitetstrin kunden er på. Her burde det være muligt for Føtex, via deres hjemmeside og applikation, at lave afstemninger om hvad der skal være månedens prishug. Her kan kunderne komme med forslag til, hvilke varer der skal være månedens prishug, hvorefter Føtex udvælger blandt de realistiske. Ved selve afstemningen giver det loyalitetstrin kunden er på, et antal stemmer, så jo mere loyal kunden er, desto flere stemmer får personen. Side 106 af 170

108 Konsekvenser af den omfattende indgriben I afsnit 10.9 kan man se modellen for den samlede population, hvorfra vi på baggrund af ovenstående anbefalinger, vil komme med en indikation af hvordan relationerne og performancescoren vil ændre sig. Da vareudvalg, butikkens indretning, pålidelighed og servicekvalitet har en meget lille effekt på kundeloyaliteten, er der derfor ikke gjort noget ved dem, så der vil ikke ske ændringer her. Image er som tidligere beskrevet ikke noget man ændrer fra den ene dag til den anden, men som virksomheden langsomt bygger op, hvorfor der også her vil være en begrænset ændring. Derimod mener vi at der er gode chancer for, at Guldmærkerne også vil få en relation til kundetilfredshed og derved vil der være mulighed for at der opstår ægte loyalitet. I vores anbefalinger vil Guldmærkerne være en del af VIP-programmet, hvor kunderne får mere særbehandling desto mere de handler og dermed opnå en eksklusiv følelse. Derudover vil det, at kunden selv bestemmer belønningen også gøre dem mere tilfredse med butikken, idet man kan argumentere for at belønningen skifter fra at være indirekte til direkte. På baggrund af ovenstående argumentationer, mener vi at den forbedrede udgave af Guldmærkerne herefter vil have en positiv relation til kundetilfredshed og kundeloyalitet, hvilket vi mener, skal være opfyldt, før den ægte loyalitet opstår. Ydermere vil vores anbefalinger øge de oplevede fordele for Guldmærkerne markant, hvilket man i modellen for dem samlede population kan se har stor direkte effekt på kampagnen, som igen vil have indirekte effekt på som minimum oplevet værdi og kundeloyalitet. Der vil være begrænsede ændringer for kompleksiteten, hvorimod kan man argumentere for at involveringen vil stige, idet kunderne aktivt skal bruge hjemmesiden eller applikationen for at se hvilken belønning de har lyst til. Det vil dog være begrænset hvor stor en stigning, der vil ske i involveringen, da Føtex ikke kan ændre på at de befinder sig på dagligvaremarkedet. Ser man på ovenstående konsekvenser for Heavy-segmentet, så kan man argumentere for, at de direkte effekter vil blive øget endnu mere, ligesom at performancescoren for Oplevet fordele GM og Guldmærkerne vil øges endnu mere end for den samlede model, idet de vil få endnu flere fordele grundet deres høje loyalitetstrin. Derimod vil det modsatte ske for Light-segmentet, idet mange måske fravælger chippen og derved ikke får opsamler mærker. Side 107 af 170

109 For den samlede population, kan man på baggrund af den kvalitative undersøgelse argumentere for, at en simplere version af Prismatch vil skabe en positiv relation til oplevet værdi, idet kunderne forhåbentlig vil forstå hvad kampagnen går ud på. Igen vil den direkte effekt fra Heavy-segmentet i så fald være endnu større, end for den samlede population, da de vil få endnu flere fordele. Man kan håbe at det også vil skabe en positiv relation til kundeloyaliteten for Heavy-segmentet, grundet forskelsbehandlingen. På baggrund af vores undersøgelser kan vi ikke garantere at dette vil ske. Vi mener dog stadig at Prismatch skal eksistere, idet vi fandt frem til i segmenteringsafsnittet, at den faktisk skaber loyalitet for Light-kunderne, hvorfor den kan være god til at tiltrække nye kunder. Her vurderer vi, at Light-segmentet vil komme til at synes endnu bedre om Prismatch idet de lettere vil kunne forstå den. Ydermere vil den simplere udgave også forbedre scoren for dens kompleksitet og da denne har en direkte positiv effekt på Prismatch, så vil kampagnen også få en bedre performancescore. En simplere version kan måske også skabe en relation fra Prismatch til Oplevet værdi for Light-segmentet, hvilket vil være yderst positivt, da vi på baggrund af relationerne og performancescoren i Light-modellen tolkede os frem til, at de er meget prissensitive. En direkte relation til Oplevet værdi, vil også kunne gøre meget positivt for dens performancescore, idet Light-segmentet vurderede denne meget lavt Lille indgriben Føtex kan også vælge at modificere deres to loyalitetsprogrammer i mindre grad. På denne måde skal der ikke laves så mange ændringer, men de ændringer vi foreslår, vil baseret på vores model, forbedre kundeloyaliteten blandt Føtex kunder. Som tidligere nævnt, er der i Føtex nuværende kampagner ingen forskelsbehandling. En førstegangshandlende opnår præcis samme fordele, som den mest loyale kunde. Dette mener vi også skal ændres via denne anbefaling. For Guldmærke-kampagnen gør den forsinkede belønning, at den førstegangshandlende er nødt til at handle der mere end én gang, for at få nok mærker til at udløse belønningen. Dette kan man argumentere for er en form for forskelsbehandling, men det mener vi ikke er nok. På den baggrund foreslår vi, at Føtex opretter et kortbaseret system for at kunne forskelsbehandle kunderne, således at kunderne får mulighed for at opnå større fordele, jo mere de handler i Føtex. Kortet skal registreres for en husstand, som vil kunne få udleveret x antal kort svarende til Side 108 af 170

110 husstandens størrelse. Kunden vil kunne logge sig ind på Føtex hjemmeside via et kort id-nummer og se sin status. For Guldmærkerne vil det kortbaserede system give mulighed for at kunden selv slipper for at holde styr på sine mærker rent fysisk, idet man kan bede om at få dem lagt ind på kortet. Føtex skal desuden lade kunderne deltage aktivt i beslutningsprocessen for hvilke produktkategorier, der skal anvendes til belønning i den kommende kampagneperiode. Det skal foregå ved at kunderne via Facebook kan stille forslag til produktkategorier, som de gerne vil spare op til. På baggrund af disse forslag, udvælger Føtex fire produktkategorier før hver kampagneperiode og udfører en afstemning, via deres hjemmeside, hvor det kun er kunder med loyalitetskort, der kan logge ind og afgive deres stemme. Når kunden har indsamlet nok mærker til et produkt, kan man bestille det over hjemmesiden og bestemme i hvilken butik vedkommende ønsker at afhente varen og få en SMS når varen er klar til afhentning. På den måde mindskes risikoen for at en kunde går forgæves, fordi der lige er udleveret det sidste produkt af den slags kunden ville have, samtidig med at butikkerne hver især ikke behøver at have store lagre af de forskellige kampagneprodukter. Derudover vil der gøres forskel på den økonomiske gevinst på medlemmer og ikke-medlemmer. Som Guldmærke-kampagnen fungerer i dag optjener kunderne ét mærke hver gang de køber for 50 kroner. Vi mener at der skal være forskel på denne grænse, således at medlemmerne får ét mærke for 50 kroner, mens ikke-medlemmer eksempelvis skal bruge 60 kroner for at få et mærke. Igen for at øge den eksklusive følelse for Heavy-kunderne og for dem der regelmæssigt kommer i Føtex. Guldmærkerne skal fortsat eksistere for dem uden kort og hvis folk glemmer deres kort, kan de få udleveret mærker på normal vis. For dem der så har mærker både på kortet og rent fysisk, skal det være muligt at gå i butikkens information og bestille varerne, som i dag, men hvor det er muligt for personalet at modtage fysiske mærker og kombinere dem med kundens virtuelle mærker. For dem der ikke har et loyalitetskort skal Prismatch virke som den gør nu, men med den undtagelse, at kampagnen skal gøres mindre kompleks. Her skal der ske det samme, som ved den store indgriben, altså ved at minimum- og maksimumreglerne fjernes, så kunden nemmere kan gennemskue hvad Prismatch giver dem af rabat. Side 109 af 170

111 Føtex kan desuden udnytte kortsystemet til at udvide deres Månedens prishug kampagne, således at medlemmerne får yderligere et prishug hver måned. De kan bruge den tidligere nævnte afstemning om Guldmærke-præmien, således enkelte produkter inden for den kategori som får anden flest stemmer, bliver månedens prishug Konsekvenser af den lille indgriben I nedenstående afsnit vil vi komme ind på, hvilken betydning det vil få for den samlede model, som er vist og beskrevet i afsnit 10.9, hvis de ovenstående anbefalinger følges. Anbefalingerne indeholder ikke forslag, som direkte forbedrer nogle af de uafhængige ECSIvariable, men det kan ikke udelukkes at enkelte kan blive påvirket i mindre grad. For Guldmærkerne vil anbefalingerne betyde at Føtex begynder at interagere med de kunder, som kommer med forslag til og stemmer om hvilke produktkategorier, der skal indsamles mærker til. Specielt Heavy-kunderne må forventes at tage imod kortet, så de får flere fordele, hvilket vil medføre et forbedret indtryk af Guldmærkerne, som påvirker kundeloyaliteten positivt. Der må alt andet lige opstå et affektivt bånd mellem de kunder som Føtex interagerer med og Føtex. Når dette bånd er skabt, vil det være langt sværere for konkurrenterne at hverve disse kunder, idet de vil føle sig forpligtet til at handle i Føtex. Forhåbentlig vil forbedringerne af Guldmærke-kampagnen betyde, at der opstår en positiv relation for Heavy-kunderne mellem Guldmærker og kundetilfredshed, da interaktionen med Føtex på sigt bør skabe et affektivt bånd. Dermed er der mulighed for at skabe ægte loyalitet for Heavykunderne. For den samlede population vil den forbedrede Guldmærke-kampagne betyde at den oplevede værdi og kundeloyaliteten stiger på grund de forbedrede fordele for Guldmærkerne, samt at kunderne øjensynligt også vil give Guldmærkerne bedre performancescore. Samtidig forventes det at ændringerne i Guldmærkerne vil medføre, at flere kommer til at involvere sig mere end de gør i dag, hvilket vil gælde både for den samlede population og for Heavysegmentet. Dette vil igen have positiv effekt på opfattelsen af kompleksiteten, som derefter vil øge scoren for Guldmærkerne. Prismatch-kampagnen gøres mindre kompliceret for alle, hvilket betyder at performancescoren for Prismatch vil stige og dermed øges kundetilfredsheden i den samlede model. For dem der vælger at få et loyalitetskort vil kompleksiteten falde yderligere, idet reglen om at de mærkevarer, hvor Føtex Side 110 af 170

112 er billigere end konkurrenterne modregnes, ikke gælder for medlemmerne. Udover at det medfører en bedre score for kompleksiteten, vil det også øge de oplevede fordele for Prismatch. I Heavy-modellen skulle dette gerne medføre, at Prismatch vil få en positiv påvirkning på kundeloyaliteten. Vi forventer at det vil være meget få Light-kunder, der vælger at få et loyalitetskort og derfor vil anbefalingerne ikke ændre noget i dette segment, hverken for Prismatch eller Guldmærkernes påvirkning. Side 111 af 170

113 12. Konklusion For virksomheder handler det om, at få flest mulige kunder til at være loyale overfor dem. Jo mere loyal kunden er, desto større chance er der for at personen taler positivt om virksomheden. Mange steder i teorien beskrives netop word of mouth, som et effektiv marketing redskab, idet personer stoler mere på deres venner end på virksomhederne. En kunde kan være loyal på flere måder enten i form af holdnings- og adfærdsmæssig loyalitet eller ved at vedkommende gennemgår fire loyalitetsfaser. Her gælder det om for virksomheder, at de får deres kunder til at være både holdnings- og adfærdsmæssig, eller være i sidste fase af de fire stadier, da dette er den ægte loyalitet. Gennem den information vi indsamlede i den teoretiske del af opgaven, sammensatte vi to teorier til en modificeret ECSI. I den sammensatte model er image, butikkens indretning, vareudvalg, pålidelighed og servicekvalitet de uafhængige variable, som alle går til oplevet værdi. Det eneste nye i den sammensatte ECSI, var således ovenstående variable til oplevet værdi, resten af variablene og de indbyrdes relationer var ligesom man har set i ECSI. Den nye models variable og relationer blev bekræftet i vores kvalitative undersøgelse, hvorefter vi kunne gå videre og teste den kvantitativt. Samtlige relationer i den sammensatte model blev herefter bekræftet i forhold til de gængse validitetskrav, hvorfor man kan bruge den sammensatte model som strategiværktøj. Ser man på den PLS-model vi estimerede ud fra samtlige respondenter, er det image af ECSIvariablene, der har klart størst effekt med 0,46 på kundeloyaliteten. Kundetilfredshedens direkte effekt til kundeloyalitet er således kun på 0,11. Det samme er gældende for servicekvalitet, der har næsten samme effekt på kundeloyaliteten. For resten af ECSI-variablene er effekten fra 0,06 og ned, hvorfor en indsats her vil have begrænset effekt på kundeloyaliteten. I opgaven er der også blevet fundet frem til hvad der får forbrugerne til at tilmelde sig et loyalitetsprogram. Her var det de oplevede fordele, som loyalitetsprogrammer gav, som havde størst betydning. Ydermere havde loyalitetsprogrammets kompleksitet også betydning for, hvorvidt kunderne tog det til sig. Med denne viden skabte vi to variable, som havde direkte relationer til de målte loyalitetsprogrammer. Herefter kunne vi måle hvor højt respondenterne ratede loyalitetsprogrammerne og hvad der dannede grundlag for denne relation. Ud fra disse to variable Side 112 af 170

114 kunne vi for den samlede population forklare henholdsvis 48,4 procent af tilfredsheden for Guldmærker og 72,5 procent af tilfredsheden for Prismatch. Der blev også fundet frem til, at Guldmærkerne er det eneste af de to loyalitetsprogrammer, der har en direkte effekt på 0,21 til kundeloyaliteten. Guldmærkerne har også en direkte effekt til oplevet værdi, men ikke til kundetilfredshed. På baggrund af dette har vi tolket, at Guldmærkerne ikke giver ægte loyalitet, men derimod adfærdsmæssig loyalitet. Derudover fandt vi frem til at kunderne er indifferente i forhold til hvor de indsamler Guldmærkerne. Dette resultat havde vi dog regnet med, idet vi ud fra teorien klassificerede belønningen som værende indirekte, ude i fremtiden. Denne type belønning bidrager således ikke til at forbedre kundens syn på virksomheden, hvorfor det giver mening, at der ingen relation er til kundetilfredshed. Prismatch, som ud fra teorien er en direkte belønning her og nu, havde kun en direkte relation til kundetilfredshed. Dette loyalitetsprogram er det mest simple for en virksomhed at implementere, idet alle kunder får den samme rabat, som udløses ved kassen. I vores kvalitative studie kendte ingen af respondenterne til, hvordan programmet fungerede og de havde forkerte opfattelser af, hvordan man fik belønningen. Grundet resultaterne fra det kvalitative studie, blev vi overrasket over hvor høj score Prismatch og dens to uafhængige variable fik. Herefter segmenterede vi vores respondenter til et Heavy- og Light-segment. Heavy-segmentet bruger i gennemsnit kun 42,4 procent af deres dagligvareforbrug i Føtex, hvilket viser at der er et stort potentiale, hvis man kan øge deres forbrug. Ydermere formår Føtex ikke, at få deres bedste kunder til at tale positivt om dem, idet de kun ligger i den høje ende for clients på loyalitetsstigen. For Heavy-segmentet blev der, som forventet, fundet frem til at Guldmærkerne har signifikante sammenhænge til oplevet værdi og kundeloyalitet. Den samme bekymring er også gældende for dette segment, idet man kan frygte at loyaliteten bliver købt og at programmet derved kun skaber adfærdsmæssig loyalitet. For dette segment skabte Prismatch også øget kundetilfredshed, men bidrog ikke til den oplevede værdi og havde negativ sammenhæng til kundeloyalitet, hvilket dog ikke kan forklares. For Light-segmentet har Prismatch en positiv sammenhæng mellem kundeloyalitet og kundetilfredshed, hvorfor der er mulighed for at der kan opstå ægte loyalitet. Dog skal man være opmærksom på at dette segment kun bruger 2,5 procent af deres forbrug i Føtex og at Side 113 af 170

115 kundeloyalitetsscoren ligger på 40,41 og derved er i det negative interval. Grunden til det lave forbrug er, at dette segment mener at Føtex er alt for dyr, hvilket man kan se ved at performancescoren for oplevet værdi er 32,17. For dette segment har Guldmærkerne kun en positiv relation til oplevet værdi og en negativ til kundetilfredshed. Måden vi mener Føtex bedst kan øge deres kunders loyalitet på, er ved at forbedre tilfredsheden for Guldmærke-programmet, samt de oplevede fordele til Guldmærker. Disse to variable har stor effekt og har fået mindre performancescore end gennemsnittet, hvorfor det vil være bedst først at forbedre disse. Forbedringen vil være til fordel for den samlede population, men også Heavy-segmentet, da der for begge er et stort forbrugspotentiale. For begge anbefalinger gælder det om, at loyalitetsprogrammet skal skabe et affektivt bånd til kunden. Dette skal ske ved forskelsbehandling, hvor dem der handler mest i Føtex skal føle sig eksklusive. Måden hvorpå man kan forbedre de oplevede fordele for Guldmærker, er enten ved at øge kundens muligheder, så de nærmest selv kan vælge en vare. Alternativt kan man lave afstemninger, hvor den varegruppe med flest stemmer kommer til at indgå i kampagnen. På den måde sikrer Føtex, at de fleste kunder vil være tilfredse med belønningen. Side 114 af 170

116 13. Perspektivering Gennem besvarelsen af problemformuleringen for dette speciale, er der kommet nye spørgsmål frem, som lægger op til yderligere forskning inden for dette område. Dette speciale omhandler kun Føtex, men det kunne være yderst interessant at bruge samme model på deres konkurrenter, for at se deres performancescore og hvor loyale deres kunder er. Her kunne man også bytte Guldmærker og Prismatch ud med Coopdanmarks CoopPlus program, for at se effekterne fra Coop s program. Dette vil resultere i en langt bedre anbefaling, idet ECSI, som vores model er bygget ud fra, er et godt redskab til benchmarking. Ved at en virksomhed har viden om konkurrentens performancescore i de forskellige parametre, så vil de på den måde vide, hvor deres absolutte fordele er. Som det ser ud nu, har Føtex en virkelig god performancescore for image på 75, men hvis Kvickly har en på 85, så vil Føtex ikke være så god som først antaget. Det samme kan gælde for Kundetilfredshed, hvor performancescoren er 67. Hvis konkurrenternes performancescore kun i snit ligger på 50, så vil denne score give en absolut fordel for Føtex. Ydermere kunne det også være interessant, at undersøge hvilken effekt finanskrisen har haft på vores model. Alt andet lige må man antage, at folk er mindre prisfølsomme ved højkonjunkturer og mere ved lavkonjunkturer. Denne prisfølsomhed vil i så fald påvirke den oplevede værdi og dens relationer til andre variable, samt de oplevede fordele for loyalitetsprogrammet. Her kunne man forestille sig at den økonomiske besvarelse vægter højere i nedgangstider og den eksklusive følelse er mere værdsat i opgangstider. I så fald vil man løbende skulle justere fordelene for loyalitetsprogrammerne, afhængig af konjunkturerne. Det kunne også have været interessant, at se den økonomiske effekt af Prismatch og Guldmærkerne. Idet Føtex ikke har været interesseret i at samarbejde med os, har vi ikke kunne se om programmerne har øget salget af andre varegrupper. Vi ved derfor ikke om det har været en økonomisk gevinst at indføre programmerne. Det er, som tidligere beskrevet, vigtigt at loyalitetsprogrammerne giver flere aktiver end passiver, hvorfor de investeringer virksomheden lægger i et loyalitetsprogram skal øge deres aktiver. Føtex bør bruge den model vi har brugt til at gennemføre årlige analyser, helst for hele markedet. Dette vil gøre, at de kan se hvilken effekt deres investeringer har haft, samt hvor de stadig skal gøre en indsats for at øge kundeloyaliteten. Den øgede kundeloyalitet burde øge kunderetentionen og Side 115 af 170

117 derved forbedre indtjeningen. Ydermere skal Føtex konstant holde øje med den økonomiske effekt fra loyalitetsprogrammerne, så det ikke ender med at blive en forpligtelse for dem. En nærmere undersøgelse af Guldmærkerne og Prismatch kunne også have bidraget positivt til opgaven. Specielt undrer vi os over, at vores respondenter ikke finder Prismatch kompleks, når ingen i fokusgruppen forstod den. Her mener vi, at nogle kontrolspørgsmål ville give interessante resultater. Vi har en ide om at respondenterne tror at de bare kan komme med en vare, hvorefter de får pengene tilbage ved eventuel prisforskel. Hvis dette er sandt, vil der potentielt kunne opstå mange konflikter, idet kunderne tror at de kan få noget, som de ikke kan. Denne konflikt mindsker kundetilfredsheden og risikoen er stor, for at de går utilfredse derfra. Derefter er sandsynligheden for, at de spreder negativ word of mouth om Prismatch og Føtex stor. En uddybende undersøgelse af adfærden vedrørende Guldmærker, kunne også være interessant at undersøge. Her kunne man undersøge hvor mange mærker kunden reelt selv bruger, eller om de giver dem væk til venner og bekendte. En dybere undersøgelse vil også kunne bidrage til. hvordan man kan forbedre programmet og hindrer at man køber loyaliteten på baggrund af det gode tilbud. Side 116 af 170

118 14. Litteraturliste Anderson, Eugene W., Claes Fornell, and Michael D. Johnson "Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework.." Journal of Consumer Research 21 (4): Berman, Barry "Developing an Effective Customer Loyalty Program." California Management Review 49 (1): Christopher, Martin, Adrian Payne, and David Ballantine Relationship Marketing: Creating Stakeholder Value. 1st ed. Oxford: Butterworth-Heinemann. Coelho, Pedro S. and Susana P. Esteves "The Choice between a Five-Point and a Ten-Point Scale in the Framework of Customer Satisfaction Measurement." International Journal of Market Research 49 (3): Coop. "CoopPlus.", accessed 03/05, 2013, https://coopplus.coop.dk/coopplus.aspx.. "Se Hvad Der Sket i Irma Og Fakta.", accessed 09/10, 2013, Danmarks Statistik. "Erhvervslivets Sektorer -> Handel -> Detailomsætningsindeks Efter Branche (DETA11).", accessed 02/13, 2013, Dansk Supermarked. "Saml Guldmærker.", accessed 04/08, 2013, De Pelsmacker, Patrick, Maggie Geuens, and Joeri Van Den Bergh Marketing communications: a European perspective. 4th ed. United Kingdom: Pearson Education Limited. De Wulf, Kristof, Gaby Odekerken-Schröder, Marie Hélène De Cannière, and Claudia Van Oppen "What Drives Consumer Participation to Loyalty Programs? A Conjoint Analytical Approach." Journal of Relationship Marketing 2 (1): Demoulin, Nathalie T. M. and Pietro Zidda "Drivers of Customers Adoption and Adoption Timing of a New Loyalty Card in the Grocery Retail Market." Journal of Retailing 85 (3): "On the Impact of Loyalty Cards on Store Loyalty: Does the Customers Satisfaction with the Reward Scheme Matter?" Journal of Retailing & Consumer Services 15 (5): Dilling, Søren. "Kødskandale Hos SuperBest Er Ikke Tilgivet Af Kunderne.", accessed 08/20, 2013, Dowling, Grahame R. and Mark Uncles "Do Customer Loyalty Programs really Work?" Sloan Management Review 38 (4): Side 117 af 170

119 Duffy, Dannis L "The Evolution of Customer Loyalty Strategi." Journal of Consumer Marketing 22 (5): Evanschitzky, Heiner, B. Ramaseshan, David Woisetschläger, Verena Richelsen, Markus Blut, and Christof Backhaus "Consequences of Customer Loyalty to the Loyalty Program and to the Company." Journal of the Academy of Marketing Science 40 (5): Fornell, Claes "A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience." Journal of Marketing 56 (1): Føtex. "Føtex Pris-Match.", accessed 03/05, 2013, Furinto, Asnan, Teddy Pawitra, and Tengku E. Balqiah "Designing Competitive Loyalty Programs: How Types of Program Affect Customer Equity." Journal of Targeting, Measurement & Analysis for Marketing 17 (4): 308. Gandomi, A. and S. Zolfaghari "Profitability of Loyalty Reward Programs: An Analytical Investigation." Omega 41 (4): García-Gómez, Blanca, Ana Maria Gutiérrez-Arranz, and Jesús Gutiérrez-Cillán "Exploring the Influence of Three Types of Grocery Retailer Loyalty Programs on Customer Affective Loyalty." International Review of Retail, Distribution & Consumer Research 22 (5): Grimes, Anthony "Towards an Integrated Model of Low Attention Advertising Effects: A Perceptual-Conceptual Framework." European Journal of Marketing 42 (1/2): Grønholdt, Lars, Anne Martensen, and Kai Kristensen "The Relationship between Customer Satisfaction and Loyalty: Cross-Industry Differences." Total Quality Management 11: Hall, Ole. "Mere Overvågning Af Danskernes Indkøb.", accessed 03/18, 2013, Hansen, Bjarke. "Føtex Garanterer Discount-Priser Fra På Mandag.", accessed 3/28, 2013, Hansen, Torben "Er Fødevarevalget Blevet Supra-Komplekst?" Mærkning 035: 2-3. Hedevang, Kurt. "Nu Kan Folk Gå Amok Efter Knive.", accessed 2/14, 2013, Henseler, Jorg, Christian M. Ringle, and Rudolf R. Sinkovics "THE USE OF PARTIAL LEAST SQUARES PATH MODELING IN INTERNATIONAL MARKETING." Advances in International Marketing. 20 (8): Hoffman, Janet L. and Eric M. Lowitt "A Better Way to Design Loyalty Programs." Strategy & Leadership 36 (4): Side 118 af 170

120 Hulland, John "USE OF PARTIAL LEAST SQUARES (PLS) IN STRATEGIC MANAGEMENT RESEARCH: A REVIEW OF FOUR RECENT STUDIES." Strategic Management Journal 20 (2): Hvitved Gran, Mads. "Ny Guldmærkekampagne Med Eksklusive El-Apparater.", accessed 09/10, 2013, Ibsen, Sisse K. "Tysk Supermarked Dropper Mærkning Af Kunderne.", accessed 03/18, 2013, Jensen, Jan Møller and Thorbjørn Knudsen Analyse Af Spørgeskemadata Med SPSS. 2nd ed. Syddansk Universitetsforlag. Jones, Thomas O. and W. Earl Jr Sasser "Why Satisfied Customers Defect." Harvard Business Review 73 (6): Keh, Hean Tat and Yih Hwai Lee "Do Reward Programs Build Loyalty for Services?: The Moderating Effect of Satisfaction on Type and Timing of Rewards." Journal of Retailing 82 (2): Kiwi Minipris. "Registrer Dit LÅRkort Nu.", accessed 04/23, 2013, Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen. 2011a. Dagligvaremarkedet: Konkurrence- Og Forbrugeranalyse 06/11. 1.th ed. København: GP-Tryk A/S b. Konkurrencefremmende Forbrugeradfærd: Økonomi- og Erhversministeriet. Kristensen, Kaj, Anne Martensen, and Lars Grønholdt "Kundetilfredshed, Loyalitet Og Indtjening." Ledelse & Erhvervsøkonomi 62 (1): Kumar, V. and Denish Shah "Building and Sustaining Profitable Customer Loyalty for the 21st Century." Journal of Retailing 80 (4): Lacey, Russell and Julie Z. Sneath "Customer Loyalty Programs: Are they Fair to Consumers?" Journal of Consumer Marketing 23 (7): Lee, Yew-Wing and Steven Bellman "An Augmented Model of Customer Loyalty for Organizational Purchasing of Financial Services." Journal of Business-to-Business Marketing 15 (3): Malhotra, Naresh K. and David F. Birks Marketing Research: An Applied Approach. 3 European ed. United Kingdom: Pearson Education. McCall, Michael and Clay Voorhees "The Drivers of Loyalty Program Succes." 51 (1): Side 119 af 170

121 Nygaard, Claus Samfundsvidenskabelige Analysemetoder. 1st ed. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Økonomi- og Indenrigsministeriet. "IMF: Danmark Er Rustet Til at Håndtere Økonomiske Udfordringer.", accessed 03/22, 2013, Oliver, Richard L "Whence Consumer Loyalty?" Journal of Marketing 63 (4): Peter, J. Paul and Jerry C. Olson, eds Consumer behavior and marketing strategy. 9.th ed. New York: McGraw-Hill Higher Education. Rechnagel, Ursula Taylor "Dansk Supermarked i Hård Kamp Om Markedsandele." Børsen, 14/12, Reichheld, Frederick F. and W. Ear Sasser Jr "Zero Defections: Quality Comes to Services." Harvard Business Review 68 (5): Reinartz, Werner and V. Kumar "The Mismanagement of Customer Loyalty." Harvard Business Review 80 (7): Ritzau. "Lukkelov Flytter Milliardhandel: Discount Vælter Frem.", last modified 21/01, accessed 02/13, 2013, elter_frem.html?hl=rvh0zxg7zvh0zxg,. Saunders, Mark, Philip Lewis, and Adrian Thornhill Research Methods for Business Students. Research Methods for Business Students. 5th ed. United Kingdom: Pearson Education. Sawmong, Sudaporn and Ogeny Omar "The Store Loyalty of the UK s Retail Consumers." Journal of American Academy of Business 5 (1/2): Shiu, Eric, Joseph Hair, Robert Bush, and David Ortinau "Quantitative Research Methods: Survey." In Marketing Research. 1st ed., New York: McGraw-Hill Education. Shugan, Steven M "Brand Loyalty Programs: Are they Shams?" Marketing Science 24 (2): Stand By Nordic. "SAS Gør Det Lidt Nemmere at Få Guldkort.", accessed 03/12, 2013, SuperBest. "Saml Mærker Og Få 60 % Rabat.", accessed 04/23, 2013, Svanholmer, Bent. "Loyalitetsprogrammer.", accessed 03/06, 2013, Side 120 af 170

122 Thorbech, Freja. "Føtex Sætter Prismatch På Pause.", accessed 04/09, 2013, Wagner, Tillmann, Thorsten Hennig-Thurau, and Thomas Rudolph "Does Customer Demotion Jeopardize Loyalty?" Journal of Marketing 73 (3): Wansink, Brian "Developing a Cost-Effective Brand Loyalty Program.." Journal of Advertising Research 43 (3): Winkler, Mette. "Grydekampagne Må Indføre Ventelister Og Sms-Service.", accessed 2/14, 2013, Side 121 af 170

123 15. Bilag Bilag 1 SAS EuroBonus Side 122 af 170

124 Bilag 2 Detaljeret gennemgang af fokusgruppeinterviewet Fokuspunkter Konkrete spørgsmål til fokuspersonerne Intro Forklaring omkring loyalitet, loyalitetskampagner, adfærd, samt introduktion af fokuspersonerne, herunder: Alder Køn Beskæftigelse Skabelse af Loyalitet Vise dem ECSI delen af vores Referenceramme, hvori vi vil diskutere de underliggende variable og om der er glemt nogle faktorer, herunder: Vareudvalg Butikkens indretning Pålidelighed Motivering til spørgsmålene At starte blødt op og lade alle deltagerne komme til orde. Få folk til at tænke over hvad der får dem til at vælge detailkæde Vores intro: I denne del vil vi høre jeres mening om loyalitet i detailmarkedet generelt og hvad der skaber den. Hvilke tanker har I om: Vareudvalg (Diskussion) Butikkens indretning (Diskussion) Pålidelighed (Diskussion) Servicekvalitet (Diskussion) Image (Diskussion) Føler I, at der er faktorer som mangler der har betydning for Side 123 af 170

125 Loyalitetsprogrammer Forbrugeradfærd i forhold til loyalitetsprogrammer Diskussion af Guldmærker og Prismatch, samt hvilke tanker fokuspersonerne har om kompleksiteten og de oplevede fordele Spørgsmål omkring folks involvering, samt om folk vil have indirekte/direkte og her og nu/forsinket belønning. loyalitet Efter at have fået folks mindset hen mod loyalitet, vil vi spørge dem ind til de loyalitetsprogrammer Føtex benytter. Vores intro: I denne del vil vi høre jeres tanker om Føtex to loyalitetsprogrammer Prismach og Guldmærkerne. (Diskussion) Herefter vil vi høre jeres vurdering af kompleksiteten (Diskussion) De oplevede fordele. Til sidst vil vi være endnu mere konkrete, ved at komme ind på den forbrugeradfærd der er omkring loyalitetsprogrammer. Vores intro: Afslutningsvis vil vi spørge ind til jeres involvering i forhold til Prismatch og Guldmærkerne. (Diskussion) Derudover vil vi godt høre hvilke former for belønning I foretrække ved brug af loyalitetsprogrammer generelt. Her menes der direkte/indirekte, samt her og Side 124 af 170

126 nu/forsinket belønning. Direkte belønning skal forstås som en belønning der øger kundens værdiopfattelse af produktet/servicen. Diskussion Hvilken belønning vil passe bedst hos jer i Føtex Bilag 3 Transskribering af fokusgruppeinterview Vareudvalg 6/6 enige om at vareudvalg har betydning for personens forventninger af detailbutikkerne. - Går man for eksempel i Netto, så ved man at der er et udvalg, som dækker den almindelige husholdning. Hvis jeg har brug for noget specielt, eksempelvis grønne madagaskerpeber, så kan jeg sikkert ikke finde dem i Netto og så bliver jeg nød til at gå til for eksempel Føtex, fordi de har et anderledes udvalg, som er udover det helt basale jeg har i husholdningen. I Netto forventer man ikke at finde 27 forskellige slags af et eller andet. Moderator: Så du går efter et bredt sortiment? - Ja, det er ordet ja. Moderator: Er der andre ting? - Ja, jeg vil også sige det samme. Man går lidt efter navnet, forventningen til Føtex ved jeg at der er så og så mange vare, i Netto er der så og så mange og i Bilka er der det antal vare, så det har også lidt med navnet at gøre. Moderator: Hvad hvis I søger en bestemt vare, har det betydning? -Ja, men går jo ikke i Netto, hvis man vil have delikatessevarer. - Men også hvis der er en speciel vare man ved de har det sted, så er det jo også der man går hen. Altså jeg drikke en speciel slags juice og den har de i Føtex, så går jeg i Føtex og køber den. Side 125 af 170

127 Moderator: Hvad med antal af den samme vare på hylderne, tænker I over om der er udsolgt? Eller risikoen for at den vare i skal bruge er udsolgt. - Klart sidst på dagen i discountbutikkerne kan man ikke forvente at finde det, men i Føtex vil jeg nok forvente at tingene er der. Omvendt, hvis det er tilbudsvarer forventer jeg ofte at de er væk. - Hvis jeg går i Føtex eller Kvickly og handler, så forventer jeg altid at der er et alternativ til det produkt jeg egentlig skulle have haft, men det gør jeg ikke hvis jeg går i Netto. - Hvis det for eksempel er slagtervarer, så ved jeg ikke om det gælder for alle Føtex er, men så skal de have solgt den sidste vare. Så hvis der står én leverpostej som udløber i dag eller i morgen, så sætter de ikke nye ind før den er solgt. Og det tænker jeg over når jeg går derned, hvis jeg skal have en eller anden ting, har de den i dag? Eller det er den med sidste dags dato, så jeg ikke gider købe den. - Ved ikke om det er relevant, men for eksempel delikatesseting, det med at de ikke kommer med noget nyt. Altså skinkesalat som kan holde sig i tre dage og som man køber den sidste dag, jeg køber det ikke. Jeg har droppet Bilka af samme årsag. Jeg går ikke i Bilka mere og har lagt indkøbsvanerne om. Moderator: Så datovarer har også betydning for jeres forventninger af vareudvalget? -Ja, det har det Butikkens indretning To personer siger delvis enig, og fire personer var enige i at butikkens indretning har betydning for personens forventninger til detailforretningen. Efter diskussionen var 6/6 enige om dens betydning. - Selvfølgelig er det rart at komme ind i en butik der er pæn, men hvis de lige har noget i en grim Netto og jeg skal bruge det, så kører jeg hen til den grimme Netto og handler. Men selvfølgelig er det rart at komme ind i en butik der er pæn, lyst, rent og så har man det da bedre når man går og handler. Så det er at ja og nej. - Ja, det er lidt det samme. Men det er klart, at det er ikke fedt at gå rundt hvor det er ulækkert og beskidt. Hvis man for eksempel er på SU og ikke har råd til at gå i Føtex og handle hver eneste dag, så bruger man i stedet Netto, det er jo klart. Selvom der ikke altid er pænt og der Side 126 af 170

128 roder og man får stress af at gå rundt fordi der er så mange mennesker og hylderne er tomme. Ja, men budgetmæssigt kan man nogle gange være nød til det. - Nogle Netto er er meget snævre, så man dårligt nok kan komme rundt og dem prøver jeg at fravælge. Jeg kan godt lide at komme ind i en Netto, hvor der er god plads. Også har det også en del at gøre med om varerne er på de hylder jeg forventer at finde dem og at prisskiltene passer til varerne og at det ikke er byttet fuldstændigt rundt og det har jo også noget med indretning at gøre. Så er der jo en Føtex på Amager, det er ikke sikkert i kender den. Den er lige bygget om, der ved Kvickly. Altså, den er aldeles rædselsfuld, den ligner en lagerhal, det er alt for højt til øverste hylde og dårlig belysning og den er ubehagelig at komme i. - Det siger mig ikke så meget om der er dårlig belysning, Men det er rart at komme et sted, hvor du ved at du kan tage en juice der og når du så går derned så står sildesalaten der, så man ikke skal rende rundt og lede efter tingene. Det er i øvrigt et helvede når de flytter rundt på tingene, så bliver man helt lost og bruger dobbelt så meget tid. Netop det der med at der er smalt, jeg gider ikke stå i en Netto hvor man skal stå på ryggen af folk for at få varerne, fordi køen går derhen hvor du skal have varerne, det irriterer mig også dropper jeg det. - Jeg har et godt eksempel. Vi har to Netto er ude ved os der ligger fem minutter fra hinanden. Nu er den ene blevet bygget om, men før den blev bygget om, kørte jeg lige 500 meter længere væk for at tage den anden Netto som var pænere, så noget betydning har det ja. - Ja også det at du ikke kan komme til varerne. Altså, du gider jo ikke stå i kø for at komme op og få den vare, for derefter at gå tilbage. Det gider man da ikke. - I vores Netto fylder de varer op sent om eftermiddagen og aftenen og det er der hvor folk primært handler og det er så irriterende, for de stiller de kæmpestore paller midt i gangene, så man ikke kan gå forbi, så man skal gå en kæmpe omvej for at gå ned til enden og det generer mig sindssygt meget når man handler. - Så pladsforhold er en væsentlig ting må vi sige. - Ja, jeg synes også det har en kæmpe betydning, altså jeg hader at gå ind i en Netto, hvor tingene står i banankasser. Bananerne skal ikke stå i en banankasse, de skal op og sættes på en hylde. Sådan nogle ting irriterer mig, det skal pakkes ud og man skal ikke bare tage det i den emballage det er kommet i. - Også prisskilte er ret vigtige. Synes tit ikke der står pris på en vare også kan man gå rundt og det er møg irriterende at man ikke ved hvad den koster. Side 127 af 170

129 - Så kan man lede efter den der skanner, som er et eller andet sted. - Ja, så det er enormt vigtigt at der er gennemsigtighed med pris Pålidelighed 6/6 enige om at pålidelighed har betydning for personens forventninger af detailbutikkerne - Der stoler jeg på folk. Medmindre jeg direkte kan se, at det de siger, er forkert. Men generelt så håber jeg de giver mig en pålidelig betjening. - Ja, men også at prisen går ind til den pris i kassen, som der står derhenne hvor man tager varen. Der kan jeg godt finde på at stå og lure med. - Det er det væsentlige, jeg tjekker altid bonen. Og der er næsten altid fejl. - Ja, man har en forventning om at den pris der står på varen er det man betaler for den. Det klart og tit oplever jeg, at jeg betaler 2-3 kroner ekstra fordi de ikke har rettet den i systemet også gider man ikke gå tilbage når køen er helt ned til den anden ende og beklage sig, for man gider simpelthen ikke bruge tid på det, men kan irriterer sig over det for det er møg irriterende og man føler sig snydt. - Der har vi alle sammen en smertegrænse ved 2-3 kroner, men kroner gider man ikke finde sig i at de snyder en for. Moderator: Så det har betydning? - Ja, det har meget betydning og jo oftere det sker, desto mindre tillid har man. - Jeg tænker ikke over før-efter prisen i Føtex, der tænker jeg: er det det jeg vil give for den? Jeg tænker ikke på om den har kostet 60- eller 70 kroner og jeg kan ikke huske hvad førprisen har været alligevel. Moderator: Hvad med når du står ovre i radio/tv, eller vinafdelingen og vil have hjælp? - Det kommer an på den enkelte persons udstråling om man har tillid. Sådan et sted som Føtex, kan jo ikke have en ekspert i alle de der elektronikvarer de har. De har nok en vinkyper som sikkert ved noget, så hvis jeg henvendte mig hos sådan en, ville jeg nok læne mig mere op ad det råd, nok mere hos vinmanden end ham der skal sælge mig en printer. Der som sagt kunne være butikkens yngste mand, ikke nødvendigvis at det er det største problem. Side 128 af 170

130 - Det er også fair nok, hvis man siger at man ikke ved det, men vil undersøge det. Hvis de så går hen til nogle af de andre ansatte som ved det så er det fint nok. Moderator: Nogle der har oplevet af de ikke kommer i en butik længere, grundet dårlig behandling, i forhold til pålidelighed? - Altså, jeg kommer ikke i en forretning, hvis de har snydt mig, eller hvis jeg er blevet irriteret på dem. Så går jeg hellere rigtig langt, for at være fri for at gå ind i den forretning. Nu gælder det ikke så meget supermarkedet, men for eksempel Imerco eller et sted, hvor du har købt en vare, hvor de har bildt dig et eller andet ind, eller at de ikke har gidet hjælpe dig. - Jeg tror nok, at jeg gennem tiden har fravalgt en given Netto, fordi der var for mange fejl på priserne. Jeg tror det nok, men kan ikke huske det konkret. Jeg har i hvert fald været meget irriteret på Bilka, for de kan ikke finde ud af deres tilbudspriser. Og så skal man hen og stå henne i informationen og trække et nummer og der er ti foran en - Ikke nok med det, så føler man også, at man er en belastning for dem når man kommer, altså de synes det er irriterende. - Ja så skal man pakke sin indkøbstaske ud, fordi det man har købt ligger nederst i bunden også skal de jo se det, scanne det og gøre ved og ringe til nogle for at høre den rigtige pris. Hvis det sker for tit, så dropper man det altså. Nu har jeg droppet Bilka af andre årsager, men det der er faktisk også en af dem. Service - Jeg forventer en sød og venlig service, hvis det er personalet. De behøver ikke vide alt, men at de er imødekommende når man kommer og spørger om et eller andet. Det synes jeg er rart og at man kommer igen, end hvis man kommer hen til en der bare siger Øhh, som man har været ude for i Bauhaus, når man har spurgt om et eller andet. Det betyder meget når man kommer og spørger og de derefter svarer: Det finder jeg ud af, hvis I bare bliver her, så er jeg her om et øjeblik. Så føler jeg mig ordentlig behandlet, så jo, det betyder også noget. - Jeg synes de skal være opmærksomme på, hvor mange kunder der er i butikken, altså jeg hader at skulle stå og vente i 20 minutter i kø fordi der er en i kassen og man står 50 og skal betale. Så det betyder virkelig meget for mig at de er ved hvor mange personer der er. Moderator: Så kø har stor betydning for jeres opfattelse af servicen? Side 129 af 170

131 - Ja, helt klart! Jeg har det også lige med at kigge ind i Netto for at se hvor mange mennesker der er og hvis der er alt for mange vælger jeg Kiwi i stedet. Så jeg synes det er ret vigtigt med køen. - Det er rigtig vigtigt for mig, jeg går ikke ind et sted, hvis der er for meget kø. - Når jeg går ind i en forretning, så går jeg derind og så må man tage den kø med. Jeg prøver så at komme på tidspunkter, hvor jeg ikke forventer at der er vanvittig kø. Typisk lørdag formiddag, lige før der kommer rigtig mange. Er der kø i Netto må man tage det med, der kan der ligeså godt være kø i Føtex. Moderator: Er der andre ting der har betydning for jeres opfattelse af servicen? - Ja, hvis man skal have ting byttet, så forventer man at der ikke er problemer når man kommer med varen. At de ikke glor mistroisk på en og spørg om det nu også er rigtigt og om man har brugt varen. Hvis man kommer med en steg og den tydeligvis lugter, så skal de ikke spørge om man har opbevaret den rigtigt. Det har man jo nok, sådan nogle ting er vigtige, altså om de tror på kunden. Loyalitetsprogrammer: Guldmærker: Moderator: Hvad er jeres erfaringer med Guldmærker? - De er fine, mine forældre fik da et knivsæt. Så vi brugte det da, men denne gang med taskerne tror jeg ikke jeg får brugt det, selvom jeg faktisk har samlet mærkerne. Det kommer nok an på om belønningen er en vare man kan bruge. Men jeg går ikke i Føtex bare for at få mærker. Moderator: Men du har ikke samlet til dig selv? - Nej Moderator: Er du ligeglad med hvor du får mærkerne, altså om det er i Bilka, Salling eller Føtex? - Fuldstændig, hvis de tilbyder dem, nå ja men så tager jeg dem. Moderator: Tror du det havde været anderledes hvis du havde samlet Guldmærker til dig selv, hvis du selv havde stået og manglet et knivsæt, kunne du så have fundet på at gå i Føtex for det? Side 130 af 170

132 - Nej. - Det er jo heller ikke fordi man får et knivsæt, nej man får jo bare lov til at købe det en lille smule billigere, når man har samlet mærker. - Nej nej, og jeg tjekkede da heller ikke om det var billigere, det var bare en gaveide og så hoppede jeg med på bølgen. - Jeg har samlet mærker pligtskyldigt, men har ikke vidst hvad det gik ud på, at det fungerede sådan der, det gider jeg altså ikke mere. Hvis nu man kunne få lov at vælge en vare i butikken til for eksempel kroner og man så kunne få lov at få 10 % på den, når man havde indsamlet x antal mærker, så kunne det være. Men sådan der med at de skal bestemme om jeg skal købe en kniv eller en kuffert, det gider jeg ikke. Moderator: Men du har også et valg, både med knivene og kufferter har du jo kunnet vælge ud fra en serie, så der er forskellige produkter at vælge imellem, det er ikke bare én bestemt kniv eller én bestemt kuffert, som du kan få rabat på. - Men nu med knivene der, der er jeg ret sikker på, at den pris du kunne få lov til at købe dem til, mener jeg også at du kunne købe den til andre steder på tilbud, det var ikke sådan at det var sindssygt billigt. - Nej - Det var vel noget med kroner per kniv - Ja for de store knive. - Nu er sådan nogle knive ikke uinteressante for mig, men hvis det er kufferter nu, så altså, jeg skal ikke have nogle kufferter. - Ja så er jeg også ligeglad. Moderator: Mener i så også at pålidelighed har indflydelse på Guldmærkerne? - Hvad for noget? Moderator: Altså ligesom før, med førpriserne på tilbudsvarer, hvis man stoler meget på Føtex, så synes man bedre om Guldmærkerne? - Med hensyn til det der mærke-salg der, så har jeg ikke en pind tiltro til dem. Men det er jo ikke noget jeg mister noget ved, for jeg kan jo bare lade være med at samle de mærker. - Jeg føler nok at det er noget de har gjort for trække folk, altså det er en aftale de har haft med det knivfirma, og så har de en god ide for at trække folk til. Side 131 af 170

133 - Men jeg kunne ikke drømme om at gå en ekstra gang i Føtex for at få det mærke, eller Bilka eller hvor det skulle være. - Nej det vil jeg heller ikke. Hvis jeg har besluttet mig for at handle i Netto den dag, så handler jeg i Netto den dag, og laver det ikke om for at få mærker i Føtex. Moderator: Hvad hvis kampagnen er lige ved at udløbe, den løber jo tre måneder af gangen, og man ved at man kun mangler 3 mærker. Kan i så finde på at vælge Føtex for lige at få de mærker? - Hvis man stod og manglede den kniv, så gjorde man det jo nok. Moderator: Så du kunne i det tilfælde godt finde på at tage i Føtex alligevel, selvom du egentlig ville være taget i Netto? - Ja det ville jeg jo så være nød til, for at få kniven. - Ja hvis man lige står og mangler til en gave eller sådan noget, så kunne man godt finde på det. - Nu hele den der proces med knivene, der anede jeg jo ikke hvad jeg skulle bruge mærkerne til, jeg læssede bare af derhjemme, hvor min kone samlede dem et eller andet sted. Jeg troede jo de var penge værd. - Snydt - Haha ja. - Kan vi snakke om Kvicklys kortsystem? CA inde til 30:55 Prismatch Moderator: Hvad er så jeres oplevelse af Prismatch? - Jeg har slet ikke sat mig ind i det. Moderator: Mener du den er for kompleks? - Ja det kan godt være. Moderator: Ved du hvad den går ud på? - Ja, det er hvis du får den billigere et andet sted, er det ikke det? Moderator: Ja, men ved du hvad du skal gøre for at få din belønning? - Nej det har jeg ikke sat mig ind i Side 132 af 170

134 Moderator: Er der nogen der ved hvad Prismatch går ud på? - Nej - Er det ikke hvis nu for eksempel jeg har købt den her DVD i Føtex og jeg bagefter kan se, at den er billigere et andet sted, så kan jeg gå i Føtex og få penge tilbage, så prisen svarer til konkurrentens pris. Moderator: Nej - Er det ikke hvis du går i Føtex og køber en mælk og den er billigere i Netto, så får du den til den pris. - Men er det ikke kun hvis du ikke har købt en anden vare som er dyrere i Netto. Altså at du får det interval, der er mellem den billigere vare i Føtex og den dyrere vare i Føtex. - Men det er nogle specielle varer ikke? Moderator: Kun mærkevarer. Da den startede skulle man købe samlet for over 100 kroner før den trådte i kraft, hvor mange vidste det? Alle seks deltagere svarer nej til at have vidst det på forhånd. Moderator: Derudover var det maksimalt 200 kroner man kunne få i rabat, og det skete automatisk ved kassen. Føtex havde folk ude i forskellige forretninger, som holdt øje med priserne, og som sørgede for at opdatere systemet med priserne. Så som kunde skulle man ikke selv gøre noget for at få rabatten. - Det lyder besværligt - Så man skal stole på at Føtex er opdateret på de andres priser og systemet selv registrerer at trække det rigtige beløb fra? Moderator: Ja. - Så det kommer ikke til at stå på bonnen? Moderator: Jo det står på bonnen. - Men hvis nu den ikke har gjort det, og man siger at man ved det er billigere et andet sted, så får man ikke pengene retur? Side 133 af 170

135 Moderator: Jo hvis du kan dokumentere det, så får du den billigere pris. - Selvom jeg havde sat mig ind i Prismatch, så ville jeg ikke gide at rende efter det, under nogen omstændigheder. - Nej. Moderator: Så fordelene er for små? - Ja. Moderator: Hvad så hvis de lavede præcis samme set-up, men hvor de bare var 10 % billigere på alle varer? - Jeg forstår ikke hvad du mener? - Ligesom Vi vil være 10 % billigere! Moderator: Ja. Ville fordele så være store nok til at du ville vælge Føtex? - Ja det er jo altså det samme, som at sige at Føtex er 10 % billigere end Netto, og hvis det var tilfældet, så er det klart at jeg ville handle i Føtex. - Jeg ville også gå efter det hvis de var 10 % billigere. - Men man kender det jo heller ikke rigtig, som det er nu. - Jeg kan godt huske at have set det der begrebet Prismatch. - Ja jeg tror også at jeg kan huske at have set det og tænkt nå ja, det lød besværligt. - Sikkert noget fusk. Involvering Moderator: Vi mener nemlig at folk ikke gider, at sætte sig ind i deres Prismatchkampagne, og når de ikke gider det, så når kompleksiteten er for stor, så vil den lave involvering betyde, at kampagnerne ikke har nogen effekt. Guldmærkerne derimod, der er kompleksiteten lav, så selvom involveringen er lav, så betyder det ikke noget. - Jeg tror loyaliteten ligger et helt andet sted. Det handler om at man synes man får nogle gode varer og at man får det man betaler for. Og at de ting man forventer, de er der. Moderator: Så du mener at ECSI- variablene har større effekt? Side 134 af 170

136 - Ja. Moderator: Men Prismatch betyder jo at man får nogle varer billigere. - Det kan godt være hvis folk har mere tid, at de så gider, at sætte sig ind i Prismatch, jeg tænker bare at det har jeg altså ikke tid til at sætte mig ind i. Guldmærkerne dem får man jo bare udleveret og så er det videre. - Nå ja, men du gik jo alligevel ikke efter dem, du fik dem jo kun fordi du alligevel var der. - Nej det gjorde jeg ikke. Moderator: Er det fordi det ikke er vigtigt nok? - Ja, for man gider ikke bruge lang tid på at sætte sig ind i noget (en respondent afbryder og siger:) For at få det 25 øre billigere end Netto?, nej det gider man ikke. - Hvis man har et meget lavt budget, kan det jo godt være, hvis man skal vænne hver en krone, så kan det måske godt have betydning. Moderator: Kunne i her og nu komme med en løsning på hvad man kunne gøre for at Prismatch blev interessant? - Eftersom der ikke rigtig er nogen af der ved hvad det er, så skal det hvert fald være enklere. - Ja - Ja. - Og mere oplyst på en eller anden måde. Om det er mærkevarer eller hvad det er. - Ja hvis der har kørt annonce-kampagner osv, jamen det har jo så åbenbart ikke rigtig feset ind hos nogle af os. Det har de jo så brugt TV-kroner på måske. - Måske kommunikere lidt bedre, så folk forstår det. - Ja. - Det skal gøres enklere og fordelene skal være større, tror jeg hvis folk skal gå efter det. - Ja fordi som jeg har opfattet det, så er det bare engang imellem på noget Herkules-rugbrød for eksempel, eller et eller andet, og hvad er det man sparer, 3 kroner eller sådan noget, for at gå i Føtex i stedet for en anden butik. - Er det kun en vare om ugen, eller er det alle varer? Moderator: Det er alle mærkevarer hele tiden. - Nå jeg troede det kun var en vare om ugen. Side 135 af 170

137 - Hvis jeg forstår det rigtigt, så skulle det bare vare lige så billigt at gå i Føtex, som at gå i Netto, hvis man kun køber mærkevarer. - Og hvis de ikke er på tilbud i forvejen vel? Moderator: Nej det gælder også på tilbud, men hvis eksempelvis Kvickly har 3 mælk for 10 kroner, så skal du også købe 3 mælk i Føtex, for at Prismatch slår ind. Du får ikke bare en mælk til 3,33 kroner. - Så er det kun deres tilbud de gør på det, ikke normalpriserne? Moderator: Jo det er både normalpriserne og tilbudsvarerne der er med i kampagnen, så længe det bare er mærkevarer. - Så hvis Kvickly har en pakke Kærgården til 15 kroner, så får du den også til 15 kroner i Føtex? - Automatisk? Moderator: Ja i princippet, men jeg kan forsøge at tegne det for jer hvordan det virker. Moderator tegner på lokalets whiteboard, hvordan nogle ting er dyrere i Føtex og andre ting er billigere i Føtex, og at de ting udligner hinanden, så hvis Føtex er 45 kroner dyrere på de varer hvor de er dyrere og er 30 kroner billigere på de varer hvor de er billigere, så vil kunden til sidst få = 15 kroner i rabat. - Ej så synes jeg ikke den er særlig god - Nej det synes jeg heller ikke. - Men hvordan finder man så ud af at sammenligne det, for hvis nu jeg kun går efter den der Kærgården som var billigere i Kvickly, så er der jo ikke noget at modregne. Moderator: Nej men der skal heller ikke nødvendigvis være noget at modregne, i det tilfælde får du bare rabatten, så længe du bare har købt for mindst 100 kroner samlet set. - Der er altså alt for meget at finde ud af for folk. - Hvis jeg været i Føtex og har opnået det der, så står der åbenbart på bonnen at der er trukket noget fra. Men det der regnestykke, hvis det er blevet til at jeg skal have 8 kroner, hvis der Side 136 af 170

138 nu stod på bonnen: Prismatch 8 kroner. Så ville jeg nok lægge mærke til det, eftersom jeg altid tjekker bonnen. Så jeg ved ikke hvordan de finder ud af at give mig de 8 kroner. - Jeg har heller aldrig set at der står noget på min bon. - Det er for stort et regnestykke til at man selv kan regne ud hvad man skal have. - Nej men hvis der nu bare stod det med de 8 kroner, så hold da op, de forærer mig 8 kroner, det var da dejligt. - Det har jeg heller aldrig set - Men det kunne man da gøre, skrive det tydeligt på bonnen. Men det der (peger på illustrationen på whiteboardet), det får de ikke mange point for. Moderator fortæller igen hvordan Prismatch fungerer. - Hold da kæft, hvor er der mange regler. - Det gider man ikke det der. - Hvem tror du kan huske alle de ting der, når de står nede i Føtex og handler. - Ja hvad koster det i Føtex og hvad koster det alle andre steder, det kan man jo ikke huske. - Det er som om de pakker det hele ind i regler, så det i virkeligheden ikke giver nogen fordele for kunden. - Ja så de er sikre på ikke at skulle slippe nogle penge. - Ja lige præcis. - Det er meget utroværdigt. Upålideligt også - Står det du fortæller noget sted, hvor man som kunde kan læse det? Moderator: Ja det står på deres hjemmeside, så du kan som kunde godt gå ind og læse om det. - Men det lyder så fint at de siger at de har Prismatch og så er det så indviklet. - Ja man skal bruge fire timer på at læse om det og så får man to kroner i rabat. Moderator: Tror i så at det gør noget for deres image, tænker i at Føtex er blevet en billigere butik, fordi de kører med Prismatch? - Altså hvis man har læst sig igennem alt det der, så vil jeg sige at der er negativt for deres image, at det der er fup og fiduser. - Det lyder som om de bare vil snyde os. - Ja det trækker hvert fald ned. Side 137 af 170

139 Moderator: Så der er ingen af jer, som har ændret adfærd grundet Prismatch? Alle i rummet svarer nej. Moderator: Er det nogen der kan huske at de har tænkt at nu bliver Føtex billigere, når de har set reklamerne i TV? - Nej, jeg har aldrig hørt ordentligt efter, men når jeg hører om det der Prismatch, så tænker jeg at det er fup. At det bare er noget de siger, tingene koster alligevel det de koster. - Jeg kan ikke huske reklamerne, men inde i min rygrad, så er Netto billigere end Føtex og jeg forventer ikke at få tingene til samme pris i Føtex. Om det så holder i byretten, det ved jeg ikke, men det kan annoncer ikke ændre på. Forbrugeradfærd forsat Moderator: Så har vi nogle ekstra spørgsmål i forhold til type af belønning og hvornår det skal ske. Rent teoretisk bliver Guldmærker kaldt indirekte belønning, det vil sige at når du får din belønning har det intet med din opfattelse af Føtex at gøre. Prismatch er en direkte belønning, hvor det burde ændre folks opfattelse af Føtex service eller produkt og at man her for eksempel tænker at det er billigere at handle i Føtex. - Det er klart at Føtex har indført Prismatch fordi de betragter det som noget, hvor folk de vil sige YES, men dette er næppe tilfældet. Moderator: Prismatch er så en her og nu belønning, hvor belønningen ved Guldmærker er ude i fremtiden. Hvis du tager det sted du handler mest i dag, altså hvor du er mest loyal, hvilken type belønning vil du så have? Direkte/indirekte, her og nu eller senere? - Så vil jeg måske hellere have, som vi snakkede om, noget senere. Altså hvor du sparer op også kunne vælge en vare i butikken, ikke en kuffert men et eller andet som man har brug for. Moderator: Gratis? - Ja. Side 138 af 170

140 Moderator: Hvad hvis du kommer i Føtex i dag, hvilken belønning skulle det så være? - Det ved jeg ikke, ved ikke lige hvad jeg mangler. Det kunne måske være noget til hjemmet. Men det vil også være meget rart, hvis det blev 20 kroner billigere hver dag. Er det det du tænker på? Moderator: Ja, om du vil have noget hver gang du handler, eller om det er noget du skal spare op til? - Men det kommer jo en på fordelene, hvis det er en fordel for mig at spare op, så jeg kan få noget større, så er det bedre end hvis jeg får 10 kroner hver dag. - For eksempel handler jeg både i Magasin og i Illum og der er sådan nogle kundekort begge steder. I Magasin kan man måske engang være heldig, tror jeg nok, og få en eller anden præmie og du kører gladelig det der kort igennem hver gang og jeg har i hvert fald aldrig fået noget for det. I Illum opsparer du et eller andet lille beløb, hver gang du kører igennem. Det gør da, at hvis jeg skal ind og købe en ting og jeg ved de har den samme i Illum, som de har i Magasin, så går jeg da over i Illum og køber den fordi at jeg ved, at jeg på et eller andet tidspunkt får et beløb trukket fra mine varer og det er jo så en forsinket fortjeneste jeg får. Et eller andet sted vil jeg mene, at hvis man får en belønning hvor man kan se at man får noget. At får trukket 10 øre fra bonen hver dag, er der jo ikke meget ved. Så er det bedre at vente lidt og få noget som man trods alt kan se, at her har du altså fået et lille beløb som du kan bruge til noget. - Jeg har jo forbrugsforeningen. Når jeg handler i specielle butikker, så får jeg jo otte procent, et år hvor vi handlede gulv der fik jeg 1500 kroner og der kunne jeg vælge at købe varer eller få dem udbetalt. - Ja, så vil man hellere vente også have noget man kan bruge til noget. - Det svarer jo lidt til Kvickly, nu har de jo lavet det om, men det har jo i hvert fald været sådan at man fik en check ind en gang om året. Skulle man købe en stor ting og havde man ikke bedre rabatordninger, så kunne man ligeså godt købe fjernsynet der og så fik man da 50 kroner om et år. Det kunne jeg da godt finde på at tage med i betragtningen. Altså den der check der er kommet engang om året, det har da været fint. Det er til at forholde sig til, det er jo ikke svært i forhold til Prismatch for eksempel. Også i forhold til det Kvickly har, har man det der kort, så kan man købe en pose mel for otte kroner, hvor normalprisen den er 16 Side 139 af 170

141 kroner. Jamen okay, jeg mangler mel, så sparer jeg de otte kroner. Det er sku også til at forholde sig til. - Det er jo så modstridende, for det er jo her og nu - Ja, men det er jo også på udvalgte varer at de har det. Men jeg synes også det er en okay rabatform. Hvis der er fem varer, så køber jeg måske en af dem, eller slet ingen. Fordi det er jo ikke sikkert at det er noget jeg skal bruge. Moderator: Hvad siger du? (i forhold til type af belønning og tidspunkt) - Det ved jeg ikke rigtigt, det er ikke noget jeg kan forholde mig til. Jeg synes måske det vil være fedest at få en hvis procentdel af dit køb over en periode, hvorefter du selv skal kunne vælge om du vil have rabat på noget eller have dem udbetalt i forhold til det med mærkerne hvor der er et bestemt antal produkter du kan vælge imellem. Der har jeg ikke noget valg og hvis jeg ikke skal bruge en grøde, så er det jo lige meget, så er det federe at få procenter hvor jeg kan vælge hvad som helst og få rabat. - Det skal ikke være en forudbestemt ting. De fleste fra rummet er enige om dette budskab og siger nej samtidig. - Jeg er enig med X, hvor i Kvickly kan man opspare point og derefter bruge de point til at købe noget for senere, i en hvis periode. Så det er jo længere sigtet, men jeg synes også det er rigtigt rart at de kører de kampagner, hvor man kan få en pakke æbler til halv pris i denne her uge også køber man nu. Det betyder at man får noget nu, men samtidig også noget på længere sigt, så jeg synes det er en god blanding at man har begge dele. - Begge dele er jo en kontant besparelse og det kan vi egentlig godt li. Ekstra spørgsmål Moderator: Mener I, at der er noget vi har glemt, der kan påvirke loyaliteten. - Parkeringsforhold - Nærhed, hvor tæt den er på boligen. Moderator: Nærhed har vi afgrænset os fra - Om de har Europark eller ej Side 140 af 170

142 - Åbningstider kan også måske have en betydning nu, fordi der er så mange der har åbent mere eller mindre hele tiden. Moderator: I forhold til loyalitetsprogrammer, vil i så gerne have at der er forskel på dem der handler der meget og dem der ikke handler der meget. For eksempel med Prismatch, der er det jo fuldstændigt lige meget om det er en der handler der hver dag, eller en der er der for første gang i Føtex, man får den samme fordel. Nogle der synes at dette er uretfærdigt? - Hvor skal du skelne dette og hvad skal beløbet så være? - Så skal man have en kundeklub. - Et eller andet sted er der jo dette i Kvickly. For jo mere du handler, desto større bliver din udbetaling. Så hvis det er på den måde du mener så ja, det er jo fair nok, at dem der handler der meget får større beløb. Moderator: Hvis I skulle designe et loyalitetsprogram, vil I så synes at der skulle være en fordel for folk, eller skulle det være samme for alle. - Jeg synes godt at man må belønne at folk gider komme der. Det synes jeg vil være okay. Specielt i Netto he he. Bilag 4 - Spørgeskema Vi er igang med vores kandidatafhandling og har brug for din hjælp til en spørgeskemaundersøgelse. Formålet med undersøgelsen er at måle hvilke faktorer, som påvirker Føtex' kundeloyalitet. Besvarelsen tager cirka 10 minutter og er anonym. For hver 250 besvarelser vi modtager, udlover vi 2 biografbilletter som præmie besvarelser = 1x2 biografbilletter Side 141 af 170

143 besvarelser = 2x2 biografbilletter besvarelser = 3x2 biografbilletter Osv. Husk at trykke afslut når du er færdig med besvarelsen! På forhånd mange tak for hjælpen! Alan Andersen og Jesper Tingleff Kundeloyalitet: Q1: Jeg vælger Føtex, hvis jeg skulle vælge detailkæde i dag. (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading: 0,877 Q2: Jeg anbefaler Føtex til andre. (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading: 0,884 Q3: Føtex er min foretrukne detailkæde om et år. (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading: 0,843 Q4: I fremtiden vil jeg handle flere produkter i Føtex. (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading:0,834 AVE: 0,784 Composite Reliability: 0,935 R Square: 0,406 Kundetilfredshed: Q1: Alle dine oplevelser af Føtex taget i betragtning, hvor tilfreds er du?. (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Side 142 af 170

144 Loading: 0,820 Q2: Føtex opfylder mine forventninger. (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading: 0,739 Q3: Forestil dig den perfekte detailkæde, hvor tæt på dette ideal er Føtex?(Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading: 0,843 AVE: 0,726 Composite Reliability: 0,888 R Square: 0,500 Image: Q1: Har et godt image. (Bruner, Hensel, and James 2005) Loading: 0,803 Q2: Er et rart sted at shoppe. (Bruner, Hensel, and James 2005) Loading: 0,850 Q3: Har kvalitetsvarer. (Bruner, Hensel, and James 2005) Loading: 0,657 AVE: 0,600 Composite Reliability: 0,816 Servicekvalitet: Q1: De ansatte er venlige. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Side 143 af 170

145 Loading: 0,811 Q2: De ansatte er villige til at hjælpe. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Loading: 0,862 Q4 (oprindeligt Image): Har hjælpsomme ansatte. Loading: 0,970 Q5 (oprindeligt Image): Har kompetente ansatte. Loading: 0,909 AVE: 0,792 Composite Reliability: 0,938 Butikkens indretning: Q1: Det er nemt for mig at finde det jeg skal bruge. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Loading: 0,727 Q2: Der er plads til at jeg kan bevæge mig rundt i butikken. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Loading: 0,790 Q3: Der er altid rent og nydeligt. Loading: 0,717 Q4 (udgået): Det er let at finde prisen på varerne. Loading: 0,463 AVE: 0,555 Composite Reliability: 0,789 Side 144 af 170

146 Pålidelighed: Q1: De ansatte giver mig en følelse af tillid. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Loading: 0,862 Q2 (udgået): Den pris der står på hylden ved varen, er altid den samme som den pris der bliver slået ind i kassen. Loading: 0,560 Q3: Jeg har et troværdigt indtryk af Føtex. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Loading: 0,876 AVE: 0,755 Composite Reliability: 0,860 Oplevet værdi: Q1: Jeg får god værdi for pengene. (Al-Sabbahy, Ekinci, and Riley 2004, ) Loading: 0,830 Q2: Prisen er lavere end jeg forventer. (Al-Sabbahy, Ekinci, and Riley 2004, ) Loading: 0,881 Q3: Prisen er lavere end den gennemsnitlige pris på markedet. (Al-Sabbahy, Ekinci, and Riley 2004, ) Loading: 0,891 AVE: 0,730 Composite Reliability: 0,890 R Square: 0,545 Side 145 af 170

147 Vareudvalg: Q1: Et bredt sortiment. Loading: 0,629 Q2: Altid tilbudsvarerne hjemme i butikken. Loading: 0,750 Q3: Aldrig for gamle varer på hylderne. Loading: 0,742 Q4: Sjældent udsolgt af de produkter jeg skal bruge. Loading: 0,798 AVE: 0,536 Composite Reliability: 0,821 Involvering: Q1: Guldmærke- og Prismatchkampagnerne interesserer mig. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Loading: 0,942 Q2: Jeg vil være interesseret i at læse om Guldmærke- og Prismatchkampagnerne. (Zaichkowsky 1985, ) Loading: 0,931 Q3: Jeg har sammenlignet Guldmærke-og Prismatchkampagnernes karakteristika med de kampagner som Coop, Kiwimini og SuperBest har. Loading: 0,686 Side 146 af 170

148 AVE: 0,746 Composite Reliability: 0,896 Lancering af Guldmærker: Q1: Føtex lancerede i efteråret en loyalitetskampagne kaldet Guldmærkerne. Har du hørt om den? Tilfredshed Guldmærker: Q1: Guldmærkerne opfylder mine forventninger til en loyalitetskampagne. (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading: 0,848 Q2: Alle dine oplevelser af Guldmærkerne taget i betragtning, hvor tilfreds er du? Loading: 0,894 Q3: Forestil dig den perfekte loyalitetskampagne. Hvor tæt på dette ideal er Guldmærkerne? (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading: 0,838 AVE: 0,740 Composite Reliability: 0,895 R Square: 0,484 Oplevet fordele Guldmærker: Q1: Jeg sætter stor pris på fordelene. (Taylor and Todd 1995, ) Loading: 0,843 Q2: Den økonomiske besparelse har stor betydning. (Taylor and Todd 1995, ) Loading: 0,807 Side 147 af 170

149 Q3: Det produkt, hvorpå jeg kan få en besparelse har stor betydning for mit syn på kampagnens fordele. Loading: 0,816 Q4: Guldmærke-kampagnen har givet mig flere fordele, når jeg handler i Føtex. (Taylor and Todd 1995, ) Loading: 0,834 AVE: 0,681 Composite Reliability: 0,895 Kompleksitet Guldmærker: Q1: Det er let at forstå fordelene. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Loading: 0,922 Q2: Det er let at forstå, hvad der skal til for at få udløst belønningen. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Loading: 0,827 Q3: Jeg forstår egenskaberne godt nok, til at bedømme Guldmærke-kampagnen. (Taylor and Todd 1995, ) Loading: 0,807 AVE: 0,729 Composite Reliability: 0,889 R Square: 0,107 Lancering af Prismatch: Q1: Føtex lancerede i efteråret en loyalitetskampagne kaldet Prismatch. Har du hørt om den? Tilfredshed Prismatch: Side 148 af 170

150 Q1: Prismatch opfylder mine forventninger til en loyalitetskampagne. (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading: 0,942 Q2: Alle dine oplevelser af Prismatch taget i betragtning, hvor tilfreds er du? Loading: 0,915 Q3: Forestil dig den perfekte loyalitetskampagne. Hvor tæt på dette ideal er Prismatch? (Grønholdt, Martensen, and Kristensen 2000, ) Loading: 0,910 AVE: 0,851 Composite Reliability: 0,945 R Square: 0,725 Oplevet fordele Prismatch: Q1: Jeg sætter stor pris på fordelene. (Taylor and Todd 1995, ) Loading: 0,920 Q2: Den økonomiske besparelse har stor betydning. (Taylor and Todd 1995, ) Loading: 0,815 Q3: Prismatch -kampagnen har givet mig flere fordele, når jeg handler i Føtex. (Taylor and Todd 1995, ) Loading: 0,916 AVE: 0,783 Composite Reliability: 0,915 Kompleksitet Prismatch: Q1: Det er let at forstå fordelene. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Side 149 af 170

151 Loading: 0,952 Q2: Det er let at forstå, hvad der skal til for at få udløst belønningen. (Haws, Netemeyer, and Bearden 2011) Loading: 0,966 Q3: Jeg forstår egenskaberne godt nok, til at bedømme Prismatch -kampagnen. (Taylor and Todd 1995, ) Loading: 0,757 AVE: 0,804 Composite Reliability: 0,924 R Square: 0,010 Optimale kundeprogram: Q1: Kunder der er tilmeldt et loyalitetsprogram skal have flere fordele, end ikke-tilmeldte. Q2: Mit/mine primære supermarked(er) må godt indsamle data om min købsadfærd, så de kan give mig målrettede tilbud. Q3: Jeg vil selv vælge et produkt (med lav procentmæssig rabat), fremfor et forudbestemt produkt (med høj procentmæssig rabat). Hvor meget handler du i Føtex: Q1: Hvis du tænker tilbage på de sidste 100 gange du har været ude og handle dagligvarer, hvor mange af gangene har du så været i Føtex? Q2: Hvor stor en procentdel af dit samlede dagligvareforbrug foregår i Føtex? Demografiske spørgsmål: Q1: Hvad er din alder? Q2: Hvad er dit køn? Q3: Hvad er din civilstatus? Side 150 af 170

152 Q4: Har du børn? Q5: I hvilken region bor du? Q6: Hvad er din højest afsluttede uddannelse? Q7: Hvad er din primære erhvervsstatus? Q8: Hvad er husstandens årlige indkomst før skat? Q9: Hvem står primært for dagligvareindkøb til husstanden? Konkurrence: Hvis du ønsker at deltage i konkurrencen om biografbilletter, bedes du skrive din ? Bilag 5 Demografiske variable Demografisk variabel Stikprøve Alder år 62,60% 26,00% Procentvis og kvinder mand år 10,70% 25,90% år 24,20% 26,80% år 2,60% 21,40% Mænd 41,90% 49,50% Kvinder 58,10% 50,50% Civilstatus Single 36,60% 31,80% Gift 23,50% 51,70% Forhold 39,10% 16,50% Børn Ja 34,90% 32,40% Nej 65,10% 67,60% Bosat region Hovedstaden 78,10% 30,90% Sjælland 11,20% 14,50% Syddanmark 2,50% 21,40% Midtjylland 6,70% 22,70% Nordjylland 1,50% 10,30% Højst afsluttede Folkeskole 4% 24,80% uddannelse Danmarksstatistik Side 151 af 170

153 Primær erhvervsstatus Årlige husstandsindkomst Gymnasial 24,30% 6,40% Erhvervsfaglig 10,80% 17,90% Kort videregående 10,90% 5,00% Mellemlang videregående 35,60% 16,50% Lang videregående 12,70% 8,20% Andet 1,80% 0,60% Under uddannelse 44,40% 26,71 Fuldtid 43,00% 44,23 Selvstændig 2,70% 3,68 Arbejdsløs 4,60% 2,19 Barsel/orlov 1,30% 1,9 Pensionist 4,00% 21, kr. 35,20% kr. 56,50% kr kr kr. 26,90% 11,90% 8,60% kr. 13,80% Ønsker ikke at oplyse kr. 32% kr. 11,81 % 4% 0% RASU 3 Side 152 af 170

154 Bilag 6 - Faktoranalyse Faktoranalyse af spørgsmålene til image og service Vi gennemførte en faktoranalyse på de fire spørgsmål til service og de fem spørgsmål til image. Ud fra det hierarkiske princip fjernede vi de variable, der havde under 0,5 i extraction værdi. Først blev Service4 (0,160) fjernet og derefter blev Service3 (0,283) fjernet. De resterende syv variable havde derefter alle over 0,5 i extraction værdi. KMO værdien var på 0,814, hvilket indikerede at dataene er egnet til faktoranalyse og Bartlett s test var signifikant på 0,000. De syv variable fordelte sig i to faktorer: Faktor 1 bestående af Image4, Image5, Service1 og Service2. Denne faktor bliver fremover kaldt for Servicekvalitet. Faktor 2 kom derefter til at bestå af Image1, Image2 og Image3, og vil fremover blive kaldt for Image. Denne to-faktor løsning kunne forklare 73,9 % af variansen indeholdt i de syv oprindelige variable, og var dermed klart over den gængse grænse på 60,0 %. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,814 Approx. Chi-Square 1567,359 Bartlett's Test of Sphericity df 21 Sig.,000 Communalities Initial Extraction Image 1,000,770 Image2 1,000,698 Image3 1,000,614 Image4 1,000,843 Image5 1,000,742 Service 1,000,723 Service2 1,000,785 Extraction Method: Principal Component Analysis. Side 153 af 170

155 Rotated Component Matrix a Component 1 2 Image4,902,174 Service2,868,175 Image5,841,186 Service,822,219 Image,147,865 Image2,222,805 Image3,170,765 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations. Bilag 7 Final Algorithm Side 154 af 170

156 Bilag 8 - Final Bootstrapping Side 155 af 170

157 Bilag 9 Performancescore Index Values for Latent Variables LV Index Values Butikkens indretning 69, Guldmærker 59, Image 74, Involvering 44, Kompleksitet GM 77, Kompleksitet PM 61, Kundetilfredshed 67, Loyalitet 50, Oplevet fordele GM 54, Oplevet fordele PM 57, Oplevet værdi 41, Prismatch 52, Pålidelighed 63, Servicekvalitet 65, Vareudvalg 62, Side 156 af 170

158 Bilag 10 Frekvenstabel. Hvor respondenten vil indsamle guldmærker IndsGuld Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 0 3,7 1,3 1, ,2 2,2 3,5 Valid ,4 20,8 24, ,7 43,3 67, ,8 32,5 100,0 Total ,7 100,0 Missing ,3 Total ,0 Statistics IndsGuld Valid 231 N Missing 191 Mean 75,87 Bilag 11 Klyngeanalyse af Heavy/Light users Vi fik SPSS til selv, at bestemme antallet af klynger, hvorefter resultatet blev to og som nedenstående figur viser, så er kvaliteten af den god. Formålet med klyngeanalysen, var at finde frem til dem der handlede mindst og mest i Føtex. Derfor brugte vi den klynge med 121 personer til beskrivelse af Heavy-segmentet. Derefter tog vi de 150 personer med mindst forbrug fra det andet segment og lavede dette om til Light-segmentet. Side 157 af 170

159 Bilag 12 Estimering af model for Light-kunderne Samtlige tal, der er brugt ved denne udregning kan ses i nedenstående tabeller og modeller. Ligesom da vi brugte samtlige respondenter, så blev den ydre model for ikke kendere også testet ved brug af outer loadings. Heraf blev følgende spørgsmål frasorteret efter det hierarkiske princip: Butik1: -0,600 Dernæst skulle Image1 have været fjernet, men da det er det eneste spørgsmål i den variabel, der direkte spørger ind til respondentens holdning til Føtex image, har vi valgt at fjerne de andre spørgsmål. Derfor er Image2 og Image 3 fjernet. Butik2: -0,292 Butik4: -0,024 Loyal4: 0,082 KompleGuld3: 0,258 KomplePris3: 0,322 KompleGuld2: 0,336 Side 158 af 170

160 Involv3: 0,410 Derudover blev det igen set på composite reliability, hvor alle var over den tilladte grænse på 0,7 Dernæst blev AVE gennemgået og her havde Vareudvalg og Butikkens indretning scores på henholdsvis 0,439 og 0,468. Dette er så tæt på den tilladte grænse, at vi lod dem blive i modellen. Sidste validitetstestning af den ydre model er discriminant validity. Hvorpå tabellen kan ses nedenfor: 1. Butikkens indretning Composite Reliability AVE , ,6063 0, Guldmærker 0, , ,27 0, Image 1 1-0,182 0,111 1, Involvering 0, , ,067 0,647-0,029 0, Kompleksitet GM 1 1-0,02 0,711-0,111 0,466 1, Kompleksitet PM 0, , ,184 0,669 0,082 0,421 0,496 0, Kundeloyalitet 0, , ,125 0,518 0,309 0,636 0,218 0,545 0, Kundetilfredshed 0, , ,599 0,321-0,029 0,471 0,118 0,353 0,683 0, Vareudvalg 0, , ,676 0,24-0,176 0,2 0,469 0,141 0,189 0,508 0, Oplevet fordele GM 0, , ,056 0,638-0,24 0,739 0,614 0,409 0,447 0,349 0,294 0, Oplevet fordele PM 0, ,7917-0,159 0,727-0,142 0,563 0,65 0,729 0,487 0,296 0,109 0,678 0, Oplevet værdi 0, , ,202 0,703-0,189 0,656 0,413 0,46 0,609 0,724 0,49 0,494 0,454 0, Prismatch 0, , ,08 0,716 0,013 0,538 0,583 0,847 0,566 0,387 0,024 0,46 0,839 0,486 0, Pålidelighed 0, , ,417 0,415-0,133 0,317 0,444 0,514 0,299 0,608 0,778 0,522 0,468 0,51 0,303 0, Servicekvalitet 0, , ,441 0,039 0,233 0,14 0,005 0,029 0,386 0,673 0,482 0, ,362-0,108 0,522 0,868 Som det kan ses er for den latente variabel større end korrelationen mellem samme variabel og de andre variable gældende for alle latente variable. Herefter blev der lavet en t-test af den indre model, for at teste om relationer er signifikante. Nedenstående er angivet hvilken relation der er blevet fjernet, samt dens T-værdi: Vareudvalg Oplevet værdi: 0,388 Prismatch Oplevet værdi: 0,046 Guldmærker Kundeloyalitet: 1,116 Side 159 af 170

161 Figur 23: Bootstrappet model for Light-kunder. Figur 24: PLS Algorithm af Light-kunder. Side 160 af 170

162 Bilag 13 Estimering af model for Heavy-kunderne. Modellen for heavyusers af loyalitetsprogramkenderne blev skabt ved hjælp af de samme procedurer, som den oprindelige model. Det vil sige at vi først kiggede på Outer loadings, her var der flere der lå under den kritiske grænse på 0,6, hvorfor de blev fjernet efter det hierarkiske princip en efter en: Pålidelighed 2: 0,140. Vareudvalg 2: 0,316. Kundetilfredshed 2: 0,413. Butik 4: 0,443 Vareudvalg 3: 0,514 Derefter blev der i kronologisk rækkefølge kigget på Composite reliability (minimumsgrænse 0,7) og AVE (minimumsgrænse 0,5). Alle variable overholdt kravene til Composite reliability, Dernæst tjekkes Discriminant validity, hvilket kan ses i den nedenstående model: Composite Reliability 1 Guldmærker 0, , ,860 2 Image 0, , ,157 0,828 3 Involvering 0, , ,688 0,180 0,874 4 Kompleksitet Guldmærker 5 Kompleksitet Prismatch AVE , , ,418 0,239 0,315 0,936 0, , ,267 0,279 0,228-0,059 0,921 6 Kundeloyalitet 0, , ,368 0,564 0,387 0,270 0,188 0,896 7 Kundetilfredshed 0, , ,377 0,665 0,252 0,136 0,534 0,467 0,859 8 Oplevet fordele Guldmærker 9 Oplevet fordele Prismatch 0, , ,792 0,198 0,522 0,278 0,356 0,299 0,461 0,850 0, , ,316 0,296 0,312 0,201 0,641 0,261 0,521 0,409 0, Oplevet værdi 0, , ,399 0,511 0,416 0,129 0,331 0,518 0,629 0,387 0,377 0, Prismatch 0, , ,286 0,281 0,250 0,035 0,696 0,262 0,527 0,354 0,855 0,316 0, Pålidelighed 0, , ,175 0,531 0,111 0,125 0,304 0,543 0,509 0,167 0,381 0,718 0,354 0, Servicekvalitet 0, , ,311 0,412 0,146 0,176 0,436 0,497 0,624 0,249 0,315 0,653 0,346 0,734 0, Vareudvalg 0, , ,226 0,547 0,177 0,229 0,242 0,364 0,617 0,295 0,428 0,644 0,374 0,535 0,470 0,712 Figur 25: Discriminant validity for heavy users-modellen. Modellens for den latente variabel er større end korrelationen mellem samme variabel og de andre variable gældende for alle latente variable. Med den ydre model på plads, flyttes fokus til den indre model og T-testen, som viser om modellens forskellige relationer er signifikante. Efter det hierarkiske princip blev følgende Side 161 af 170

163 relationer fjernet en efter en: Image til Oplevet værdi med en værdi på 0,038. Servicekvalitet til Oplevet værdi med en værdi på 0,978. Prismatch til Oplevet værdi med en værdi på 0,959. Guldmærker til Kundetilfredshed med en værdi på 1,107. Den endelige model kan ses nedenfor: Figur 26: Bootstrappet model af Heavy Users. Side 162 af 170

164 Figur 27: PLS Algorithm model af Heavy-users. Bilag 14 Demografisk data for Light-kunder Statistics HLUser HLUser2 Alder Køn Børn Region Indkomst Valid N Missing Mean 2,91 2,459 32,23 1,55 1,70 1,53 2,95 Køn Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Mand 67 44,7 45,0 45,0 Valid Kvinde 82 54,7 55,0 100,0 Total ,3 100,0 Missing -1 1,7 Total ,0 Side 163 af 170

Workshop 3 Udnyt dit brandpotentiale DLF Juni 2012

Workshop 3 Udnyt dit brandpotentiale DLF Juni 2012 Workshop 3 Udnyt dit brandpotentiale DLF Juni 2012 1 Livet som brand er ikke altid lige let Stigende private label andel Stigende discount andel Økonomisk krise Nye afgifter Øget prispres, hvis volumen

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Effekter af eksportfremme for danske virksomheder Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Hvad ved vi om eksportfremme? De fleste lande bruger betydelige ressourcer på

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Freedom2Act. Sales Pipeline Management

Freedom2Act. Sales Pipeline Management Sales Pipeline Management Sikrer øget profitabilitet Skab fremdrift i de mest værdifulde kundesegmenter Copyright 2009-2014 ApS. All rights reserved. 29DEC14 / 1 Sales Pipeline Management Hvis du vil opnå:

Læs mere

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Jørgen Goul Andersen (email: goul@ps.au.dk) & Henrik Lolle (email: lolle@dps.aau.dk) Måling af lykke eksploderer!

Læs mere

Kundeloyalitet i forsikringsbranchen - Vejen til lønsomhed

Kundeloyalitet i forsikringsbranchen - Vejen til lønsomhed Skribent Simon Marcus Kristensen Studienummer: 301265 Vejleder Bjarne Taulo Sørensen Institut for marketing og organisation Kundeloyalitet i forsikringsbranchen - Vejen til lønsomhed Anslag: Anslag i alt

Læs mere

Kundetilfredshed og loyalitet

Kundetilfredshed og loyalitet Cand.merc.EMF Institut for Afsætningsøkonomi Kandidatafhandling Økonomisk Markedsføring Kundetilfredshed og loyalitet - på det danske mobiltelefonimarked Susanne Barbara Reitzner Kieger Camilla Sook Mark

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Fremtidens kundeklubber Kan de overhovedet bruges?

Fremtidens kundeklubber Kan de overhovedet bruges? Dilema : Fremtidens kundeklubber Kan de overhovedet bruges? Mogens Bjerre & Per Østergaard Jacobsen 27. Februar 2013 Omnibus samfundet er døende Per Østergaard Jacobsen Mogens Bjerre & Per Østergaard Jacobsen

Læs mere

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 2. februar 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Validitet og repræsentativitet Stikprøver Dataindsamling Kausalitet Undervejs vil

Læs mere

at bestyrelsen tager BEST resultatet for hovedstadsområdet til efterretning.

at bestyrelsen tager BEST resultatet for hovedstadsområdet til efterretning. Politisk dokument uden resume Bestyrelsen 30. april 2015 Jesper Wibrand 23 BEST europæisk tilfredshedsundersøgelse: Resultat 2014 Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager BEST resultatet for hovedstadsområdet

Læs mere

af Bob Thompson, CEO i CustomerThink Corporation samt grundlægger af CRMGuru.com Hemmeligheden bag kunde-fastholdelse og øget indtjening

af Bob Thompson, CEO i CustomerThink Corporation samt grundlægger af CRMGuru.com Hemmeligheden bag kunde-fastholdelse og øget indtjening af Bob Thompson, CEO i CustomerThink Corporation samt grundlægger af CRMGuru.com Relationwise A/S Bredgade 4 1260 København K København Århus Tlf. 70 268 264 www.relationwise.dk Lund Indhold 1. Resume

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Matematik i AT (til elever)

Matematik i AT (til elever) 1 Matematik i AT (til elever) Matematik i AT (til elever) INDHOLD 1. MATEMATIK I AT 2 2. METODER I MATEMATIK OG MATEMATIKKENS VIDENSKABSTEORI 2 3. AFSLUTTENDE AT-EKSAMEN 3 4. SYNOPSIS MED MATEMATIK 4 5.

Læs mere

Kundefokus handler i høj grad om engagement Morten Schrøder, Wilke Fremtidens biblioteker, 5. marts 2014

Kundefokus handler i høj grad om engagement Morten Schrøder, Wilke Fremtidens biblioteker, 5. marts 2014 Kundefokus handler i høj grad om engagement Morten Schrøder, Wilke Fremtidens biblioteker, 5. marts 2014 Min oplevelse fra 15 år med marketing og kundeansvar Produkt Pris Placering Promotion Purpose BEHOV

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

Customer relationship management = CRM. Den mest moderne koncept i marketing.

Customer relationship management = CRM. Den mest moderne koncept i marketing. Chapter 1 9. februar 2015 17:47 What is marketing? Marketing is managing profitble customer relationships. Specsavers er et godt eksempel på hvordan man skaber værdi og relation til kunden. Det gør de

Læs mere

Kundeklubber vejen til kundens hjerte?

Kundeklubber vejen til kundens hjerte? Kundeklubber vejen til kundens hjerte? Forfatter: Bjørn Ejersbo Roesen Vejleder: Christian Linnelyst Studium: Cand.ling.merc i engelsk (Interkulturelle markedsstudier) Dato for aflevering: 13-08-2010 Anslag:

Læs mere

Multichannel Retail & Marketing

Multichannel Retail & Marketing Multichannel Retail & Marketing Fundamental anvendelse E-handel bruges til: Køb Prækvalificering Danske kunder researcher på nettet før køb (fra kædernes konkurrencekraft 2009) Kun 36% af danske detailkæder

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Kvantitative metoder, teori og praksis

Kvantitative metoder, teori og praksis Kvantitative metoder, teori og praksis Kvantitative metoder Målet med de kvantitative metoder Forskellige typer kvantitative metoder Styrker og svagheder Repræsentativitet og udtræksperioder Det gode spørgeskema

Læs mere

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 25. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 09.45 MORTEN Forelæsning Branding Strategi 9.45

Læs mere

PERSPECTIVES ON MARKETING OF GREEN ELECTRICITY:

PERSPECTIVES ON MARKETING OF GREEN ELECTRICITY: PERSPECTIVES ON MARKETING OF GREEN ELECTRICITY: MODELING CONSUMER ADOPTION, CHOICE BEHAVIOR AND CONSUMER SWITCHING By Yingkui Yang THESIS SUBMITTED IN PARTIAL FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE

Læs mere

Originalt emballagedesign

Originalt emballagedesign Originalt emballagedesign Af Jesper Clement Designer mdd, Ph.D. i marketing Underviser i emballagedesign på DMJX En undersøgelse af hvad re-design af emballager kan medføre Hvilket emballagedesign er bedst?

Læs mere

Side 1 af 7 Stocks are for the long run 22. juni 2012 - Af Jesper Lund, Delfin Invest A/S Jesper Lund beholder sin investeringsgrad på 100 procent - og dét på trods af, at afkastet på Lunds tekniske modelportefølje

Læs mere

Fødevarebranchen er ramt af krisen og ændret forbrugeradfærd

Fødevarebranchen er ramt af krisen og ændret forbrugeradfærd Organisation for erhvervslivet juni Fødevarebranchen er ramt af krisen og ændret forbrugeradfærd AF KONSULENT LARS ZØFTING-LARSEN, LZL@DI.DK OG KONSULENT PETER BERNT JENSEN, PEBJ@DI.DK Danske fødevarevirksomheder

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Hvilke typer koder findes der?

Hvilke typer koder findes der? Introduktion Hvilke typer koder findes der? Responsmekanismer og benchmark ifht. sms. Øg din ROI på din medieinvestering Hvad er det der bygger bro efter din kunde har scannet kode Payment / Salg Promotion

Læs mere

Trolling Master Bornholm 2013

Trolling Master Bornholm 2013 Trolling Master Bornholm 2013 (English version further down) Tilmeldingen åbner om to uger Mandag den 3. december kl. 8.00 åbner tilmeldingen til Trolling Master Bornholm 2013. Vi har flere tilmeldinger

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus VidenForum inviterer til seminarrække - Learn how to improve your intelligence and market analysis capabilities VidenForum har fornøjelsen at præsentere en række spændende seminarer i samarbejde med Novintel

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2002

Kundetilfredshedsundersøgelse 2002 Kundetilfredshedsundersøgelse 2002 Skadesforsikring Side 1 Indledning Indledning Side 2-6 Hovedresultater Indledning Datagrundlag EPSI-modellen Side 7-14 Spørgsmål Side 15-22 Appendiks Side 23-28 Side

Læs mere

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 DATO: 11. NOVEMBER 2013 RELEASE: KL. 05.00 EPSI DANMARK GENERELLE RESULTATER - FORSIKRINGSBRANCHEN 2013 EPSIs undersøgelse 2013 af forsikring i Danmark er baseret på omkring

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Kvantitative og kvalitative metoder Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Program 1. Forskningsspørgsmål 2. Kvantitative vs. kvalitative metoder 3. Eksempler på konkrete forskningsmetoder 4. Sampling-begrebet

Læs mere

SAS for Customer Experience Analytics

SAS for Customer Experience Analytics SAS for Customer Experience Analytics Michael Garver Senior Business Advisor, Customer Intelligence Det uafvendelige skift hos kunderne.. Stigning i online shopping og service m.v. Dankort & edankort Int.

Læs mere

Økologisk Markedsnotat

Økologisk Markedsnotat Økologisk Markedsnotat Juni 2013 Silkeborgvej 260 8230 Åbyhøj www.okologi.dk 87 32 27 00 Silkeborgvej 260 8230 Åbyhøj www.okologi.dk - Tlf. 87 32 27 00 Indholdsfortegnelse Udviklingen i det økologiske

Læs mere

Kære Jacob. Tak for din henvendelse.

Kære Jacob. Tak for din henvendelse. Kære Jacob Tak for din henvendelse. Hvordan forklarer I, at de ældre og handicappede, som er nødsaget til at benytte den kommunale dagligvarelevering, skal betale overpriser ift. almindelige kunder? Det

Læs mere

Sæt skub i salget i 2012

Sæt skub i salget i 2012 Sæt skub i salget i 2012 Brug energien på at sælge til de kunder, der bidrager mest til bundlinjen! Claus Due claus@due.dk 41674562 Due & Partners ophavsrettigheder Samtlige slides i denne præsentation

Læs mere

Der er god forretning i at arbejde med kundetilfredshed og loyalitet

Der er god forretning i at arbejde med kundetilfredshed og loyalitet Der er god forretning i at arbejde med kundetilfredshed og loyalitet Når kunderne er mere tilfredse med din virksomhed (er de villige til at betale mere for vores produkter) Accept Når kunderne bliver

Læs mere

Det store udskilningsløb opbrud i dagligvarehandelen. Berlingske Media & CBS 25. november 2014 Mogens Bjerre

Det store udskilningsløb opbrud i dagligvarehandelen. Berlingske Media & CBS 25. november 2014 Mogens Bjerre Det store udskilningsløb opbrud i dagligvarehandelen Berlingske Media & CBS 25. november 2014 Mogens Bjerre Udskilningsløbets konsekvenser er uforudsigelige, men Vi er midt i et benhårdt udskilningsløb

Læs mere

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Fremsendelse af artikel Artikler skrevet på baggrund af bachelorprojekter, der er afleveret og bestået på det annoncerede tidspunkt, kan deltage i konkurrencen

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Henvisninger i Nykredit Forsikring

Henvisninger i Nykredit Forsikring Henvisninger i Nykredit Forsikring Kundetilfredshed og kundeloyalitet Afsluttende projekt HD 1. del, 4. semester Forår 2010 Vejleder: Jørgen Lægaard Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 2 Problemformulering...

Læs mere

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt Kapitalstruktur i Danmark M. Borberg og J. Motzfeldt KORT OM ANALYSEN Omfattende studie i samarbejde med Økonomisk Ugebrev Indblik i ledelsens motiver for valg af kapitalstruktur Er der en optimal kapitalstruktur

Læs mere

Rentemarkedet. Markedskommentarer og prognose. Kilde, afdækning Dato 12. august 2014

Rentemarkedet. Markedskommentarer og prognose. Kilde, afdækning Dato 12. august 2014 Rentemarkedet Markedskommentarer og prognose Kilde, afdækning Dato 12. august 2014 Rentemarkedet DKK siden august og fremover 2.5 2 1.5 1 0.5 August 2013 NU Vores forventning til renteniveauet om 1 år

Læs mere

Fortrolig. Pressemeddelelse (version 1.0)

Fortrolig. Pressemeddelelse (version 1.0) Hanne Kühl Hejgaard Offentliggørelse; 24. oktober 2011 Kl. 05.00 Fortrolig Pressemeddelelse (version 1.0) TELEBRANCHEN 2011 DANMARK - Call me, der er en del af Telia Danmark har på privatmarkedet for mobiltelefoni

Læs mere

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor

Læs mere

Konkurrence og loyalitet i den danske banksektor

Konkurrence og loyalitet i den danske banksektor Konkurrence og loyalitet i den danske banksektor Finanskrisens indvirkning herpå Afsluttende projekt HD 1. del ASB Forår 2011 Vejleder: Henrik Kjær 1 Indholdsfortegnelse 1 Indholdsfortegnelse... 2 2 Tabelliste...

Læs mere

Hvad kan bibliotekerne lære af webshops? Boost dine netmedier 2014, 7. oktober 2014

Hvad kan bibliotekerne lære af webshops? Boost dine netmedier 2014, 7. oktober 2014 Hvad kan bibliotekerne lære af webshops? Boost dine netmedier 2014, 7. oktober 2014 Introduktion Lars Hedal, adm. direktør i Hedal Kruse Brohus siden 2002 2000-2002: Marketingchef, Ecarisma (Mærsk Data)

Læs mere

Kvalitative og kvantitative

Kvalitative og kvantitative Kvalitative og kvantitative - undersøgelsesmetoder Fællesmodul i business DEF Klynge, KEA 2012 Har I brugt dem? Og til hvad? Hvad er værdien ved dem? Business aspektet Før nogen finansierer noget som helst,

Læs mere

Den danske økonomi i fremtiden

Den danske økonomi i fremtiden Den danske økonomi i fremtiden AT-synopsis til sommereksamen 2008 X-købing Gymnasium Historie og samfundsfag Indledning og problemformulering Ifølge det økonomiske råd vil den danske økonomi i fremtiden

Læs mere

(Text with EEA relevance)

(Text with EEA relevance) 24.4.2015 EN Official Journal of the European Union L 106/79 COMMISSION IMPLEMENTING DECISION (EU) 2015/646 of 23 April 2015 pursuant to Article 3(3) of Regulation (EU) No 528/2012 of the European Parliament

Læs mere

Hvordan finder man en god skala vha. Raschmetoden? Svend Kreiner & Tine Nielsen

Hvordan finder man en god skala vha. Raschmetoden? Svend Kreiner & Tine Nielsen Hvordan finder man en god skala vha. Raschmetoden? Svend Kreiner & Tine Nielsen 1 Svaret: Man spørger en, der har forstand på det, som man gerne vil måle 2 Eksempel: Spiritualitet Peter A., Peter G. &

Læs mere

DESK & FIELD RESEARCH. Hvem er bruger eller kunder til mit website og produkter

DESK & FIELD RESEARCH. Hvem er bruger eller kunder til mit website og produkter DESK & FIELD RESEARCH Hvem er bruger eller kunder til mit website og produkter Om os Min baggrund Cand. Merc. Int. Marketing IT konsulent Damgaard Data Service Account Manager The Baan Company IT-Chef

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Business Model Genertion

Business Model Genertion Business Model Genertion Some Business Model definitions Porter s the essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment BusinessModelGeneration A business model describes

Læs mere

Kontaktcenter 2014. 20. marts 2014

Kontaktcenter 2014. 20. marts 2014 Digital kundeservice Høst de lavthængende frugter! Kontaktcenter 2014 20. marts 2014 Jacob Lego Boye Konsulent, forfatter og foredragsholder jacob@lego.boye.dk og mobil 25527005 www.linkedin.com/jacoblegoboye

Læs mere

Bedømmelse af kliniske retningslinjer

Bedømmelse af kliniske retningslinjer www.cfkr.dk Bedømmelse af kliniske retningslinjer - CLEARINGHOUSE Preben Ulrich Pedersen, professor, phd Center for kliniske retningslinjer er placeret ved. Institut for Sundhedsvidenskab og Teknologi,

Læs mere

RAPPORT. Frederikssund Kommunes hjemmepleje. Brugertilfredshedsundersøgelse 2015

RAPPORT. Frederikssund Kommunes hjemmepleje. Brugertilfredshedsundersøgelse 2015 RAPPORT Frederikssund Kommunes hjemmepleje Brugertilfredshedsundersøgelse 2015 Foto: Kenneth Jensen 2/22 Indholdsfortegnelse Indledning... 4 Sammenfatning... 5 Metode... 6 Spørgeskemaet... 7 Svarprocenter

Læs mere

Appendix. Side 1 af 13

Appendix. Side 1 af 13 Appendix Side 1 af 13 Indhold Appendix... 3 A: Interview Guides... 3 1. English Version: Rasmus Ankær Christensen and Hanne Krabbe... 3 2. Dansk Oversættelse - Rasmus Ankær Christensen og Hanne Krabbe...

Læs mere

Sunlite pakke 2004 Standard (EC) (SUN SL512EC)

Sunlite pakke 2004 Standard (EC) (SUN SL512EC) Sunlite pakke 2004 Standard (EC) (SUN SL512EC) - Gruppering af chasere igen bag efter. På den måde kan laves cirkelbevægelser og det kan 2,787.00 DKK Side 1 Sunlite pakke 2006 Standard (EC) LAN (SUN SL512EC

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk. 12 meter 7 personer. Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk

Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk. 12 meter 7 personer. Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk VELKOMMEN The investment in time and energy creating a network will only be worth while if you are genuinely interested in the people in it sustaining it for purely selfish reasons won t work VELKOMMEN

Læs mere

Individualiseret kommunikation

Individualiseret kommunikation Individualiseret kommunikation Sådan øger du salget og gør kunderne mere loyale Innovate '05 21. og 22. september 2005 1 / Sepia Proximity 2 / Medieuafhængig mission Promotions Direct mails Internet TV

Læs mere

Fra User experience -l Fødevarer?

Fra User experience -l Fødevarer? Fra User experience -l Fødevarer? SUMMIT - konferencen København 22 maj 2013 Lars Bo Larsen Lektor, ph.d. Ins-tut f. Elektroniske Systemer Aalborg Universitet Oversigt 1. Hvad er User experience (UX)?

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

EVALUERINGSRAPPORT MIDEM 2011 INDHOLDSFORTEGNELSE 1) INDLEDNING OG BAGGRUND 2) FAKTA OM PROJEKTET

EVALUERINGSRAPPORT MIDEM 2011 INDHOLDSFORTEGNELSE 1) INDLEDNING OG BAGGRUND 2) FAKTA OM PROJEKTET 2. marts 2011 EVALUERINGSRAPPORT MIDEM 2011 INDHOLDSFORTEGNELSE 1) Indledning og baggrund 2) Fakta om projektet 3) Evalueringens metode 4) Projektets mål 5) Resultat og analyse 1) INDLEDNING OG BAGGRUND

Læs mere

Lars Bøje Jepsen CRM Manager FRA 1:ALLE TIL MÅLRETTET OG SEGMENTERET 1:1 DIALOG

Lars Bøje Jepsen CRM Manager FRA 1:ALLE TIL MÅLRETTET OG SEGMENTERET 1:1 DIALOG Lars Bøje Jepsen CRM Manager FRA 1:ALLE TIL MÅLRETTET OG SEGMENTERET 1:1 DIALOG AGENDA Kort intro af Øresundsbron Salgsmål for CRM indsatsen Målgruppe og segmentering Customer Life Cycle program Udvikling

Læs mere

FDIH FRA SHOP TIL SERVICE.DK

FDIH FRA SHOP TIL SERVICE.DK FDIH FRA SHOP TIL SERVICE.DK EFFEKTIV ECOMMERCE ER I DAG LANGT MERE END ET OPTIMERET KØBSFLOW OG RELATEREDE TILBUD. I OPLÆGGET SÆTTER KLAUS BUNDVIG FOKUS PÅ TO TENDENSER, SOM SER UD TIL AT FÅ STOR BETYDNING

Læs mere

Baltic Development Forum

Baltic Development Forum Baltic Development Forum 1 Intelligent Water Management in Cities and Companies developing and implementing innovative solutions to help achieve this objective. Hans-Martin Friis Møller Market and Development

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

I har fat i kunderne, men udnytter ikke kontakten

I har fat i kunderne, men udnytter ikke kontakten I har fat i kunderne, men udnytter ikke kontakten Seminar Har du fat i tidens forbruger, SAS Institute Morten Schrøder, Wilke 7. oktober 2014 2014 Side 1 Sharing Community Truly Customer Centric 2014 Side

Læs mere

Den eneste løsning der giver medarbejderne et naturlig incitament til at gøre tingene endnu bedre.

Den eneste løsning der giver medarbejderne et naturlig incitament til at gøre tingene endnu bedre. Den eneste løsning der giver medarbejderne et naturlig incitament til at gøre tingene endnu bedre. Loyalty Forum 2013 i samarbejde med det dansk-engelske handelskontor i London For alle kunder og partnere

Læs mere

Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise

Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise Business Danmark - april 2009 INDHOLDSFORTEGNELSE HOVEDKONKLUSIONER...

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003

Medarbejdertilfredshed 2003 Medarbejdertilfredshed 2003 Rapporten er baseret på 77 besvarelser, hvilket giver en svarprocent på 78%. Medarbejdertilfredshed 2003 Side 1 Introduktion Om undersøgelsen Konklusion Side 2 Introduktion

Læs mere

KEA The sky is the limit 20. November 2013

KEA The sky is the limit 20. November 2013 KEA The sky is the limit 20. November 2013 Agenda Kort om Dansk Standard og standarder Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation i Danmark Omsætning DKK 194 mio.kr. 160 medarbejdere

Læs mere

En undersøgelse af. Brugen af og tilfredsheden med Holdning og Handling

En undersøgelse af. Brugen af og tilfredsheden med Holdning og Handling En undersøgelse af Brugen af og tilfredsheden med Holdning og Handling Undersøgelsen er foretaget af et uvildigt konsulentfirma LABH Consult I/S, som ikke har nogen tilknytning til Lions Quest Danmark.

Læs mere

AGENDA MARKEDSANALYSE. Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 29. April 2002. 12.00 12.45 Introduktion til markedsanalyse

AGENDA MARKEDSANALYSE. Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 29. April 2002. 12.00 12.45 Introduktion til markedsanalyse MARKEDSANALYSE Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 29. April 2002 AGENDA 12.00 12.45 Introduktion til markedsanalyse Kvantitativ markedsanalyse Morten 12.45 13.00 PAUSE 13.00 13.45 Kvalitativ

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Tilliden til politiet i Danmark 2010

Tilliden til politiet i Danmark 2010 Tilliden til politiet i Danmark 2010 Befolkningens syn på og tillid til politiet før og efter gennemførelse af politireformen i 2007 Af Flemming Balvig, Lars Holmberg & Maria Pi Højlund Nielsen Juli 2010

Læs mere

Rekruttering og brug af sociale medier i marinebranchen

Rekruttering og brug af sociale medier i marinebranchen Rekruttering og brug af sociale medier i marinebranchen Jakob le Fevre General Manager Job2sea.com 28-01-2011 www.job2sea.com 1 Rekruttering og brug af sociale medier i marinebranchen Situationen i marinebranchen

Læs mere

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker.

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: 71,0 77,6 62,4 Administration og information Rekruttering af elever 58,7 71,2 Skoleperiodernes indhold Motivation 72,4 72,1

Læs mere

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0 Userguide NN Markedsdata for Microsoft Dynamics CRM 2011 v. 1.0 NN Markedsdata www. Introduction Navne & Numre Web Services for Microsoft Dynamics CRM hereafter termed NN-DynCRM enable integration to Microsoft

Læs mere

Hvad betyder brevet for kunderne?

Hvad betyder brevet for kunderne? Hvad betyder brevet for kunderne? Klaus Møller Hansen, Strategi og Partnerskaber, Post Danmark AFP-Brugergruppen 13. november 2012 Hotel Hesselet, Nyborg Sid 1 Hvorfra stammer vores viden? 1 2 3 4 Brevvaner

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

Muligheden for at opnå bedre kapacitetsudnyttelse hos vognmænd, ved hjælp af teknologi v/ Erik Bo Hansen, Økonomidirektør i Wuxus A/S

Muligheden for at opnå bedre kapacitetsudnyttelse hos vognmænd, ved hjælp af teknologi v/ Erik Bo Hansen, Økonomidirektør i Wuxus A/S Muligheden for at opnå bedre kapacitetsudnyttelse hos vognmænd, ved hjælp af teknologi v/ Erik Bo Hansen, Økonomidirektør i Wuxus A/S Workshop om udfordringer og konkrete muligheder for erhvervstransporten

Læs mere

Hvordan måles sociale relationer ved surveymetode? Erfaringer fra danske kohortestudier

Hvordan måles sociale relationer ved surveymetode? Erfaringer fra danske kohortestudier Afdeling for Social Medicin, Institut for Folkesundhedsvidenskab Hvordan måles sociale relationer ved surveymetode? Erfaringer fra danske kohortestudier Lektor cand.med., ph.d. Rikke Lund Afdeling for

Læs mere

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD I foråret 2015 besøgte CompanYoung tre af landets universiteters åbent hus-arrangementer. Formålet hermed var at give indblik i effekten af åbent hus og

Læs mere

Havefrø. Specialiseret frøproduktion en niche i dansk fødevarenetværk. Specialized seed production a niche in the danish food network

Havefrø. Specialiseret frøproduktion en niche i dansk fødevarenetværk. Specialized seed production a niche in the danish food network Specialiseret frøproduktion en niche i dansk fødevarenetværk Specialized seed production a niche in the danish food network Lise C. Deleuran Institut for Agroøkologi Aarhus Universitet Havefrø Research

Læs mere