LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR"

Transkript

1 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

2 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK Lotte Colberg Olsen, KL Stine Hinge, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi RAPPORTEN ER UDARBEJDET FOR: KL, KTO og Danske Regioner under Væksthus for Ledelse REDAKTION: Ola Jørgensen, Klartekst PRODUKTION: Mette Mørch GRAFISK DESIGN: TRYK: Chronografisk 2. udgave 2008 ISBN: ISBN: pdf En særlig tak til de medvirkende ledere, der ærligt har delt deres erfaringer og dermed bidraget til at lette vejen for næste generation af nye ledere i kommunerne.

3 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

4 INDHOLD INTRODUKTION Inspiration til ledernes omverden Sådan er undersøgelsen gennemført Sådan er rapporten bygget op Oversigt: Ledernes udfordringer - og kommunens LÆG KORTENE PÅ BORDET MED DET SAMME Det vigtige - og vanskelige - interview Sådan kan I lette deres vej EN UNØDVENDIG SVÆR BEGYNDELSE At styre et skib, man ikke kender At være alene på skansen At træde i karakter som leder Hvor meget skal man støtte? Sådan kan I lette deres vej FASTHOLD FOKUS, NÅR HVERDAGEN MELDER SIG Sagsbehandlerfælden De administrative byrder Medarbejdernes manglende medspil Sådan kan I lette deres vej LÆS MERE OM GOD LEDELSE OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE

5

6 6 INTRODUKTION God ledelse er afgørende for, at en kommune kan løse sine opgaver og levere en ordentlig service til borgerne. Det gælder lige fra kommunaldirektøren og hele vejen ud til de ledere, der har den mest direkte kontakt med frontmedarbejdere og brugere. Det er tolv af disse mellem- eller institutionsledere, der har bidraget med deres erfaringer i denne undersøgelse af udfordringerne i det første lederjob. Vi ved fra andre undersøgelser og fra ledelseslitteraturen, at debuten som leder ofte er vanskelig. Denne undersøgelse sætter fokus på, hvordan den første tid opleves i en institution eller en rådhusforvaltning i en dansk kommune. Undersøgelsen viser tydeligt, at de nye ledere generelt er glade for deres job. De sætter pris på den store selvstændighed i arbejdet og på muligheden for indflydelse og ansvar. De siger, at det er en stor tilfredsstillelse at få ting til at flytte sig, og at lederjobbet både er afvekslende og udfordrende. Men interviewene indikerer samtidig, at mange af de nye ledere har haft det unødvendigt svært. De føler næsten alle, at de kunne støttes bedre og mere effektivt, end de er blevet. Enkelte angiver ligefrem, at de har været i tvivl om, hvorvidt de skal fortsætte den lederkarriere, de netop har indledt. Dermed tyder undersøgelsen på, at der bliver spillet højt spil med fremtidens lederressourcer. For kommer problemer og belastninger i lederjobbets første år til at overskygge glæden og de positive udfordringer, risikerer kommunen at tabe en stor del af sin talentmasse på gulvet. Dels vil det blive sværere at rekruttere og fastholde nye ledere. Dels vil de nye ledere ikke få mulighed for at udvikle og udfolde deres fulde potentiale som ledere. Inspiration til ledernes omverden Undersøgelsens formål er derfor at afdække snublestenene på første del af nye lederes vej og dermed anvise, hvor der er behov for at sætte ind med fx bedre information og mere effektiv støtte. Denne rapport er således først og fremmest henvendt til alle dem i ledernes omverden, der har ansvar for at rekruttere, støtte, coache, sparre, undervise - og lede - de nye ledere. Det vil bl.a. sige lederens chef og lederkolleger samt personaleafdelinger og -konsulenter. Hovedvægten i rapporten er derfor lagt på, hvordan disse grupper på forskellig vis kan lette vejen for de nye ledere.

7 7 Projektet er gennemført af Væksthus for ledelse, der et samarbejde om offentlig ledelse mellem KL, Danske Regioner og KTO. Det er nummer to i en serie af projekter, hvor det første satte fokus på kernekompetencer hos succesfulde ledere. Den fælles baggrund for projekterne er udsigten til en omfattende udskiftning på de kommunale lederposter i de kommende år. Sådan er undersøgelsen gennemført Undersøgelsen bygger på interview med 12 nye kommunale ledere - tre fra hvert af følgende områder: skole-, daginstitutions-, ældreområdet og rådhusforvaltning (på afdelingslederniveau). Lederne er blevet valgt ud fra en bruttoliste, hvortil HR-ansvarlige i alle kommuner er blevet bedt om at udpege ledere, der var godt i gang med det første år af deres første job, hvor ledelse er hovedopgaven. Alle ledere havde haft mindst 6 og højst 14 måneder i jobbet, da interviewet blev gennemført. Den endelige gruppe på 12 ledere er sammensat, så den er nogenlunde repræsentativ, hvad angår kommunernes størrelse og geografiske placering. Både i gruppen og i den kommunale virkelighed er der en klar overvægt af kvindelige ledere. Halvdelen af de interviewede ledere er forfremmet til ledere på deres egen arbejdsplads. Den anden halvdel skiftede arbejdsplads - men ikke nødvendigvis kommune - da de overgik til lederjobbet. I interviewene har vi spurgt til de nye lederes erfaringer fra den første tid i lederjobbet. De er blevet bedt om at udpege konkrete situationer, hvor de henholdsvis: oplevede succes i lederjobbet følte sig godt hjulpet eller støttet i lederjobbet oplevede forhold, som var problematiske eller belastende. De medvirkende ledere er garanteret anonymitet og optræder derfor i denne rapport hverken med navn, institution eller kommune. Det har været vigtigt at sikre, at lederne kunne udtale sig åbent og ærligt - også om personlige eller følsomme emner. Interviewene er gennemført af konsulent Lotte Colberg Olsen, KL, Erhvervspsykolog Peter Klange og konsulent Mette Marie Langenge, HK. Hvert interview varede omkring to timer.

8 8 Sådan er rapporten bygget op Rapporten opdeler de nye lederes vej ind i lederjobbet i tre strækninger: 1. Rekrutteringen og forberedelsen af den nye leder til jobbet. 2. Den svære begyndelse, hvor lederen skal finde sig til rette i sin nye rolle. 3. Når hverdagen melder sig - og med den en række uventede udfordringer. For hver strækning præsenteres dels ledernes gode og dårlige erfaringer, dels en række muligheder for at hjælpe lederne bedre på vej. Nedenfor er de nye lederes udfordringer og en række af mulighederne for at lette deres vej sammenfattet i et skema. Oversigt Ledernes udfordringer - og kommunens Hvad siger de nye ledere om jobbet? Hvordan kan kommunen lette vejen? 1. fase: Rekrutteringen Succeskriterierne var ikke klare Jobbets indhold blev ikke forklaret godt nok Konflikter og problemer blev fortiet Beskrivelsen af jobbet var et skønmaleri Afstem forventningerne til den nye leder Præsenter jobbets krav og indhold systematisk Forbered rekrutteringen grundigt Læg alle kortene på bordet - også de kritiske 2. fase: Den svære begyndelse Mangler indsigt i administrative rutiner Føler sig isoleret uden kolleger eller netværk Vanskeligt at træde rigtigt i karakter Svært at blive leder for tidligere kolleger Introducer godt til rutiner og nøglepersoner Vis tillid, og bak den nye leder tydeligt op Giv tidlig og opsøgende sparring Opbyg et trygt ledelsesrum 3. fase: Når hverdagen melder sig Svært at fastholde energi og fokus pga.: For meget brandslukning og sagsbehandling Tunge administrative opgaver Utilfredse eller uengagerede medarbejdere Tilbyd personlig støtte, fx i form af en mentor Forbind de nye ledere til relevante netværk Let de administrative byrder, fx ved at fjerne nogle af dem fra lederens skuldre

9 9

10 10 LÆG KORTENE PÅ BORDET MED DET SAMME En række problemer kan undgås, hvis man gør forventningerne til den nye leder tydelige allerede i jobsamtalen. Det betaler sig i længden at lægge alle kortene på bordet, selv om det ikke altid er så let, som det lyder. De første betingelser for en ny leders succes grundlægges allerede tidligt i rekrutteringsprocessen. Undersøgelsen peger her på to områder, hvor flere af de nye ledere føler sig utilstrækkeligt hjulpet på vej. For det første at organisationen ikke præcist nok har defineret, hvilke forventninger der er til den nye leder. Hvilke opgaver skal løses - og med hvilke resultater? Hvad er kriterierne for at få succes i jobbet? Forventes der en særlig ledelsesstil eller samarbejdsform? Har ansættelsesudvalget ikke drøftet og afklaret sådanne spørgsmål, er det næsten umuligt at give ansøgeren et klart, realistisk og sammenhængende billede af den opgave, han eller hun går ind til. Hertil kommer, at flere ledere savner en ordentlig beskrivelse af årets gang, så de fra starten har en fornemmelse af jobbets faste driftsopgaver, hvornår de ligger, og hvor meget de fylder. Det gælder fx lønforhandlinger, budgetrunder, vagt- og skemalægning mv. For det andet oplevede mange af de nye ledere, at de gennem ansættelsesinterviewet fik et fortegnet billede af lederjobbet. At ansættelsesudvalget havde tendens til skønmaleri, når de beskrev jobbet. At kritisk information - bevidst eller ubevidst - blev holdt tilbage. Det kan bl.a. være oplysninger om uløste problemer i organisationen eller konflikter med fx medarbejderne, forældrebestyrelsen, andre afdelinger, den forrige chef eller andre. Sådanne forhold kan have afgørende betydning for en ansøgers lyst eller evne til at bestride jobbet. Men de kan være svære for en uerfaren leder at spørge sig frem til i et interview - især hvis vedkommende ikke kender organisationen på forhånd.

11 11 De havde ikke fortalt mig om ligene i lasten. Der kunne de godt have spillet med mere åbne kort. Det vigtige - og vanskelige - interview Det er næppe udtryk for ond vilje, når en ansøger efter et interview sidder tilbage med et uklart og måske lidt for rosenrødt billede af både arbejdspladsen og lederjobbet. Det er en vanskelig situation. Dels har ansættelsesudvalget ikke altid erfaring med eller tradition for at gennemføre et professionelt og struktureret interview. Dels har begge parter meget på spil. På den ene side vil ansøgeren selv gerne vise sig som positiv og motiveret. Hun spørger derfor sjældent tilstrækkelig kritisk ind til jobbets mulige skyggesider. På den anden side er kommunen også optaget af hurtigt at besætte den tomme stol med en dygtig ansøger - og vil derfor gerne tage sig godt ud over for ansøgerne. Man vil groft sagt ikke skræmme nogen væk ved at tage sorgerne i jobbet på forskud. Det kan også være, at ansættelsesudvalgets medlemmer ikke er indbyrdes enige om, hvilke af jobbets minefelter en ansøger skal introduceres til - og hvordan. Og endelig er der eksempler på ansættelsesudvalg, der som en bevidst strategi tester, om ansøgerne selv formår at grave problemerne frem i lyset under interviewet. Men som ansættelsesudvalg er alt andet end at lægge kortene på bordet en risikabel strategi. Man kan nemlig ikke forvente, at ansøgerne selv finder frem til jobbets faldgruber og skyggesider - slet ikke når man har med uerfarne eller debuterende ledere at gøre. Man har ikke blot en moralsk forpligtelse til, men også en klar egeninteresse i at henlede deres opmærksomhed på jobbets svære elementer. På den måde skaber man også præcedens for at tale åbent om problemer, og det kan vise sig værdifuldt, når lederen senere står i en situation, hvor der er brug for sparring. For hvis man i jobinterviewet stikker alvorlige problemer under stolen, kan det være uhyre svært at tackle dem sammen efterfølgende. Den nye leder vil uundgåeligt spørge, hvorfor det først kommer på bordet nu. Mange af lederne i undersøgelsen har da også brugt megen energi på i lønkammeret at spekulere over, om det var dem eller organisationen, der var noget galt med. Det kunne være undgået - og energien dermed anvendt bedre - hvis de på forhånd havde kendt til fx en gammel konflikt i personalegruppen. Det er trods alt lettere at håndtere udfordringer, man er forberedt på - blandt andet fordi man så mere aktivt kan søge den nødvendige opbakning og rådgivning til at klare dem.

12 12 Sådan kan I lette deres vej Bedømt ud fra ledernes udsagn i undersøgelsen er der brug for at formidle et mere præcist billede af lederjobbet allerede i rekrutteringsfasen. Det kan sammenfattes i følgende gode råd: Forbered rekrutteringsprocessen grundigt. Analyser udfordringerne i jobbet til bunds, og beskriv dem på en realistisk måde. Afstem jeres forventninger til den nye leder. Sørg som ansættende chef for at drøfte og afveje forventninger til den kommende leder med repræsentanter for medarbejderne og brugerne, fx forældrebestyrelsen. Præciser succeskriterierne - også over for ansøgerne. Hvad er det for en opgave, du skal løse, hvis vi ansætter dig? Sørg for at give ansøgerne - og den valgte leder - en ordentlig præsentation af jobbets indhold og af hovedtrækkene i årets gang. Fortæl også ansøgerne om skelsættende begivenheder i organisationens historie - herunder om forgængerens skæbne. Præsenter jobbets udfordringer ærligt og realistisk. Oplys samtidig om mulighederne for at få opbakning og hjælp til at håndtere dem.

13 13

14 14 EN UNØDVENDIG SVÆR BEGYNDELSE Den debuterende leder kommer hurtigt på gyngende grund. Praktiske startvanskeligheder, kollegial ensomhed og uklar autoritet gør den første tid unødvendig svær for de fleste. Synlig opbakning og opsøgende sparring vil gøre en vigtig forskel for de nye ledere. Det er altid krævende at begynde i et nyt job, og når det tilmed er ens første som leder, er der meget at holde styr på - både praktisk og mentalt. Det er de fleste nye ledere selvfølgelig forberedt på, når de møder på arbejde første dag i deres nye funktion. Alligevel er der en række ting, der ifølge undersøgelsen kommer bag på de fleste: At de mangler indsigt i organisationens praktiske og administrative rutiner - og at det hurtigt bliver et problem for dem. At de føler sig isolerede, fordi de ikke (længere) er en del af et kollegialt fællesskab - og endnu ikke har noget netværk blandt de øvrige ledere. At de har svært ved at finde ud af, hvornår og hvordan de skal træde i karakter som ledere - dvs. tydeligt markere deres ledelsesprincipper og -stil. Disse tre overraskelser uddybes nedenfor. På alle tre punkter er der tydelige forskelle i erfaringer og udfordringer mellem ledere, der er vokset op i organisationen og ledere, der er rekrutteret udefra. De to grupper er ligeligt repræsenteret i undersøgelsen, der samlet tyder på, at det faktisk er lettest at begå sig som ny leder i en fremmed organisation. At styre et skib, man ikke kender Som ny leder møder man i den første tid næsten dagligt opgaver, man skal løse for første gang. Måske har man fået en generel og samlet introduktion til opgaverne, men den rækker sjældent, når man står med opgaven i hænderne. Derfor har man først og fremmest brug for at kende organisationens hvem ved hvad, så man hurtigt kan søge hjælp til de udfordringer, man møder.

15 15 Det kan fx være konkrete spørgsmål om, hvordan man bruger budgetsystemet, hvordan man laver lønanvisninger, eller hvad en nettobevilling egentlig er. Men det kan også være en erfaren leders råd om, hvordan man tackler en svær samtale, kører en personalesag eller arbejder med trivslen på arbejdspladsen. Jeg havde absolut ingen fornemmelse af, hvad de administrative opgaver gik ud på - og fik ingen hjælp til det. De nye ledere giver udtryk for, at det er næsten umuligt at vide, hvem man kan få bistand og råd hos. Det er svært som ny at gennemskue, hvem i systemet der har kompetencen. Man føler ofte, at man bliver sendt længere og længere ind i en labyrint, som en leder formulerer det. Som ny er det tit vanskeligt at vide, hvad man egentlig har brug for at vide. Og ens omgivelser har svært ved at fornemme, hvad man mangler, påpeger en anden. Hertil kommer, at de nye ledere griber sig selv i at overveje, om de nu kan tillade sig hele tiden at forstyrre andre med deres dumme spørgsmål. Det kan være uvidenhed om helt banale rutiner, der får den nye leder til at snuble i begyndelsen. En afdelingsleder var fx ikke blevet orienteret om medarbejdernes faste fridage og lagde derfor et skema uden at tage hensyn til dét. Eksemplet understreger blot, at det er vigtigt, at nogen forpligter sig til at orientere en ny leder grundigt om organisationens skrevne og uskrevne regler. Undersøgelsen viser desværre, at introduktionen til jobbets rutiner langt fra altid gennemføres som planlagt. Nogle gange fordi den nødvendige indsigt kun findes som tavs viden hos den afgående leder og aldrig er blevet skriftligt dokumenteret. Det gør overleveringen meget sårbar over for fx sygdom eller et pludseligt jobskifte. Det manglende kendskab til organisationen og dens nøgle- og ressourcepersoner er selvsagt ofte et endnu større problem for den leder, der kommer udefra. Omvendt er både lederen selv og omverdenen i disse tilfælde ofte klar over, at den nye leder skal lære organisationen at kende fra grunden. Problemet kan derimod være, at ingen fortæller den nye leder om de skeletter, der måtte være i (leder)skabet.

16 16 At være alene på skansen Mange af de nye ledere har oplevet det som svært at gå fra et fællesskab med kollegerne til at stå alene som ny leder. Man er mere alene som leder end som medarbejder, og man har ikke så mange kolleger som før, lyder to karakteristiske formuleringer af denne følelse. Mange mærker, at de ikke (længere) lige kan lufte det med andre, hvis de fx oplever et problem i personalegruppen. De betragter det som en vigtig udfordring at være en del af arbejdspladsens fællesskab, selv om de har en særlig dobbeltrolle i det. På den ene side er de altid i fokus og skal stå til rådighed for andre. På den anden side er de meget alene med deres nye udfordringer og beslutninger. Det var svært at vænne sig til ikke at kunne brokke sig længere. Nu skal jeg tænke mig grundigt om, inden jeg fyrer noget af. Man har måske været vant til at være venner med de fleste. Og selv om man gør sig umage med at stikke en finger i jorden, skal der af og til træffes beslutninger, der opleves ubehagelige af enkelte medarbejdere - eller af alle. Når lederen fx bekendtgør, at hun ikke er tilfreds med det faglige niveau på arbejdspladsen. Eller når hun må afvise en medarbejders ønske om fridage, fordi det kolliderer med de opgaver, der skal løses. Fornemmelsen af at være alene på skansen er stærkest hos de ledere, der savner støtte fra deres overordnede eller sideordnede ledere. Som én leder udtrykker det, er det sejt at skulle bakke alle andre op, når der ikke er nogen, der bakker dig op. Og omvendt erklærer en anden leder, at man bliver meget mere interesseret i og gladere for sit arbejde, når man får ordentlig opbakning fra sin egen chef. Det giver næsten altid den nye leder problemer, hvis der ikke kan hentes støtte og opbakning hos den nærmeste chef - og hvis denne tillid ikke kommunikeres tydeligt i hele organisationen. Som lederens chef er det derfor vigtigt klart at markere, at man står bag sin nye leder - også selv om man tror, at hun ikke behøver dette signal. Dels har de fleste nye ledere behov for alle de rygstød, de kan få. Dels retter signalet sig lige så meget til resten af organisationen. Jeg var ofte usikker på, om jeg skulle blive ved eller stoppe som leder. Når man mangler opbakning, kommer man let i tvivl om, hvorvidt det er en selv, der er problemet.

17 17 Det er med andre ord en misforståelse, at man som chef kan vise sin tillid ved at være usynlig og lade den nye leder klare ærterne selv. Det risikerer tværtimod at blive opfattet som ligegyldighed eller lunkenhed: Både lederen selv, medarbejderne og lederkollegerne kan komme i tvivl om, hvorvidt den nye leder nyder sin chefs opbakning, respekt og tillid. Men selv om tilliden oppefra betyder meget, oplever nogle ledere den som en tung byrde. Det var ved at blive et åg for mig, at chefen havde blind tillid til, at jeg kunne klare hvad som helst - uden hjælp. Tillid og opbakning skal med andre ord suppleres med konkret vejledning, rådgivning og sparring, når den nye leder har behov for det. Også her er det en svær balance for den nye leder, hvornår man skal bede om hjælp, og hvornår man skal forsøge at bevise, at man kan løfte opgaven selv. Mange af de nye ledere har souschefer, som de kører et tæt parløb med. Der er dog sjældent tale om et egentligt ledelsesmæssigt makkerskab. Ofte er en del af ledelsesopgaverne blot uddelegeret til souschefen, der mange steder stadig betragtes (og betragter sig selv) som en del af personalet, der blot går lederen til hånde. Det betyder, at det ikke er souschefen, den nye leder vender sig mod, når der opstår problemer ud over de rent faglige. Aleneheden kan paradoksalt nok føles mindre problematisk, hvis man er rekrutteret udefra som leder. Ganske vist er ens personlige netværk i organisationen mindre, men man skal til gengæld ikke igennem den adskillelse fra gamle kolleger, der er svær for mange internt udnævnte ledere. At træde i karakter som leder De nye ledere bruger i den første tid megen mental energi på at finde sig til rette i rollen. Hvornår skal jeg være tydelig som leder - og hvor tydelig skal jeg være? Hvordan skal jeg træde i karakter - uden at træde ved siden af? Det handler med andre ord om, hvordan man som ny leder får markeret sine holdninger og værdier hele vejen rundt i ledelseskompasset: Hvad står jeg for fagligt og ledelsesmæssigt? Hvad kan medarbejderne forvente af mig? Hvad forventer jeg af medarbejderne? Hvilken faglig og etisk standard forventer jeg i organisationen? I hvilken retning skal vi udvikle os fagligt? Hvordan håndterer jeg konflikter i organisationen?

18 18 Men at træde i karakter er en vanskelig balancegang mellem at slå i bordet og stikke en finger i jorden. På den ene side er det vigtigt at sondere sit nye terræn, dvs. lære medarbejderne og arbejdspladsen at kende. Så ved man nogenlunde, hvordan ens meldinger bliver modtaget, og man kan inddrage medarbejdernes erfaringer i sine overvejelser. På den anden side er det vigtigt at have modet til at gå op imod organisationens etablerede konsensus og dårlige vaner. Ellers risikerer man at miste både sine visioner og sin troværdighed som leder. Mange af de nye ledere synes at bruge uforholdsmæssig lang tid på at finde ud af, om det er mig eller organisationen, der er noget i vejen med. Her tyder undersøgelsen på, at de debuterende ledere har en særlig udfordring. Mere erfarne ledere vil som regel tidligt kunne identificere knasterne i en organisation. Det er netop fordi, man mangler tilsvarende situationer at sammenligne med, at man hurtigt begynder at tvivle på sin egen ledelsesmæssige formåen. De ledere, der er rekrutteret indefra, bliver lettere syltet ind i organisation fra starten. Der er flere eksempler på, at de hverken oppefra eller nedefra får det ledelsesrum og den respekt, de har brug for. Jeg har langt mindre mulighed for at få information fra rådhuset nu, hvor jeg er chef, end jeg havde, da jeg var tillidsmand, lyder én vurdering. Der er ofte bedre vilkår for at træde i karakter for nye ledere, der er eksternt rekrutteret. Her er problemet snarere, at der kan knytte sig nærmest messianske forventninger til den nye leders komme. Flere af de nye ledere havde valgt tidligt at arrangere en temadag om strategi, visioner etc. Det gav dem mulighed for at melde deres ledelsesprogram ud og indlede en dialog mellem ledere og medarbejdere om de gensidige forventninger. Disse ledere understregede dog alle, at det er vigtigt at være landet i organisationen, inden man giver sig i kast med den slags processer. Før jeg meldte min linje klart ud, brugte jeg meget tid på at sætte mig ind i, hvad der rørte sig i afdelingen på godt og ondt. Hvorfor havde den medarbejder sagt op? Hvem var stressede - og hvorfor? Andre tog individuelle samtaler med alle medarbejdere i løbet af deres første tid som leder. Dels for at få indblik i medarbejdernes ideer og tanker om organisationens udvikling, dels for personligt at redegøre for deres egne ideer om den fremtidige kurs.

19 19 Nogle ledere advarede dog imod alt for mange tomandssamtaler på lederens kontor. Det er vigtigt at melde klart og kollektivt ud på åbne møder, så der ikke bliver grundlag for - eller rygter om - korridoraftaler, som én udtrykte det. Hvor meget skal man støtte? Det er let som chef at komme i tvivl om, hvor meget man skal hjælpe den nye leder til rette i lederjobbets første periode. For er det ikke lederens eget ansvar at bede om den hjælp, hun har brug for? Og er det ikke bedst at lære jobbet at kende på den hårde måde: Ved selv at tumle med problemerne? Det er to gode spørgsmål, men de undervurderer - efter undersøgelsen at dømme - ikke bare de nye lederes behov for en tidlig og vedholdende støtte, men også at lederne har svært ved selv at efterspørge denne støtte. For dels kan det som helt grøn leder være svært at kende værdien af den støtte, man kunne have fået. Dels vil de fleste nye ledere være usikre på, hvornår og hvor meget de kan trække på en coach, en mentor eller en sparringspartner. For er ens problem nu alvorligt nok til at ulejlige hende - igen? Denne tilbageholdenhed hos en nyudklækket leder er måske ikke rationel, men den er psykologisk meget forståelig. Derfor bør den tidligste støtte til en ny leder som regel være aktiv og opsøgende. Selv at kunne bede om den rette hjælp i tide er ikke en evne, ledere er født med. For de fleste er det noget, der kommer med erfaringen.

20 20 Sådan kan I lette deres vej Det er formentlig umuligt at gøre overgangen fra menig medarbejder til ny leder let og ubesværet. Det er et rolleskift, der næsten altid vil indebære et element af drama og usikkerhed. En spænding, der også kan være med til at give lederen energi til sine nye udfordringer. Undersøgelsen peger imidlertid på en række chok, der næppe er nødvendige for at skabe gode ledere, og som der burde være gode muligheder for at forebygge gennem forskellige former for opbakning og sparring. Introducer den nye leder ordentligt til jobbets indhold og rutiner. Skab personlig kontakt mellem lederen og de nøglepersoner, der kan støtte med viden om administration, drift og kutymer. Brug evt. en erfaren medarbejder som guide til, hvordan organisationen fungerer. Vis tillid, og bak den nye leder op - og sørg for, at opbakningen også er synlig for omverdenen og medarbejderne. De må gerne kunne se, at der er positive forventninger til hende. Lad fx den overordnede leder introducere den nye leder for medarbejdere, bestyrelse etc. Denne støtte er særlig vigtig for en ny leder, der endnu ikke har en veletableret autoritet og ledelsesmæssig platform. At give støtte er ikke at pakke den nye leder ind i vat, men at give hende et rygstød til at forfølge sin mission som leder. Tilbyd den nye leder en kvalificeret mentor, der er forpligtet til at tage hånd om den nye leder. Det skal være en opsøgende og vedholdende sparrings- og dialogpartner - ikke bare en, der er passivt til rådighed, eller som engang imellem spørger overfladisk til, hvordan det går. En kvalificeret sparring er vigtig for alle ledere, men helt afgørende for de uerfarne, fordi deres relationer til organisationen er mere skrøbelige. De første fejlvurderinger kan risikere at sætte sig blivende spor i forholdet til medarbejderne. Og den hundesvømning, en presset leder benytter sig af for at holde snuden oven vande, risikerer at sætte sig fast som dårlige vaner i vedkommendes ledelsesstil. Vær i det hele taget med til at opbygge et tillidsfuldt ledelsesrum, hvor den nye leder føler sig tryg ved at lede. Signalér tydeligt, at ledere i kommunen ikke efterlader hinanden med problemer. At man har ret og pligt til gensidigt at opsøge sparring med hinanden om stort og småt osv.

21 21

22 22 FASTHOLD FOKUS, NÅR HVERDAGEN MELDER SIG Mange ledere får hurtigt dagen fyldt med brandslukning, bureaukrati og brok. Det fjerner ressourcer og opmærksomhed fra de opgaver, der burde være kernen i deres lederskab. De har brug for rådgivning, redskaber og rygdækning til at fastholde fokus - og bevare energien. Efter den første intense tid i det nye job er de umiddelbare chok overvundet. Den nye leder har nogenlunde fundet ud af, hvordan organisationen fungerer - og har måske formået at markere sine værdier og principper som leder. Alligevel kan det også i den følgende tid være svært at føle, at man har helt fod på sin rolle og sine opgaver som leder. Undersøgelsen viser, at der i denne fase viser sig en gruppe af beslægtede problemer. Deres fællesnævner er, at det er svært for den nye leder at fastholde fokus på ledelsesopgaven og på de udfordringer, der var succeskriterierne i jobbet. Af mindst tre grunde: Lederne går i sagsbehandlerfælden - de kan eller vil ikke slippe deres tidligere faglige opgaver. De involveres i stort og småt og har svært ved at prioritere deres tid. Lederne drukner i administrative rutiner og får ikke prioriteret de virkelige succeskriterier i jobbet. Lederne bliver skuffede over, at medarbejderne ikke spiller mere aktivt med i organisationens udvikling. Alt i alt betyder det, at mange af lederne bliver stressede og har svært ved at finde en langtidsholdbar måde at være leder på.

23 23 Sagsbehandlerfælden Når medarbejdernes sagsbunker hober sig op, telefonerne kimer og borgerne står i kø for at få hjælp, fristes mange nye ledere til at påtage sig rollen som en ekstra sagsbehandler. I stedet er lederens opgave at opbygge nogle stabile strukturer og arbejdsgange, der gør det muligt for medarbejderne at løfte deres opgaver selv. Men mange nye ledere giver udtryk for, at det er svært at undgå rollen som redningsmand og brandslukker, fordi det ofte er, hvad medarbejderne forventer. Jeg havde ofte allermest lyst til at sige giv mig bare den sag, så skal jeg hjælpe dig. Det er også kommet bag på flere af de nye ledere, at de bliver involveret så detaljeret i alle aspekter af organisationens hverdag: banale beslutninger, medarbejderne sagtens selv kunne træffe, kollegernes private forhold, klager fra utilfredse borgere, en printer, der ikke virker osv. Lederne risikerer at fungere som en container for generel utilfredshed - som en leder beretter: Jeg er helt fyldt op af brok. Og utilfredsheden kan være ekstra svær at håndtere, hvis man som leder står uden handlemuligheder. Eksempelvis hvis misnøjen retter sig mod beslutninger, der er taget længere oppe i systemet, og som ikke står til at ændre. De administrative byrder En del ledere overvældes af de administrative byrder, der følger med jobbet. De er overraskede over, hvor meget tid de reelt må bruge på det, og hvor lidt hjælp de får til at lære de nødvendige rutiner og redskaber at kende. Her føler flere sig svigtet af den centrale forvaltning. De oplever, at de har stærkt begrænset rådighed over og indsigt i budgettet, men alligevel bliver stillet til regnskab for ting, de enten ikke kan overskue eller påvirke. For mange nye ledere er det således en uventet stor udfordring at prioritere og planlægge deres opgaver og tid. De har ikke været vant til, at det er en del af jobbet, at der hele tiden kommer uforudsete opgaver på dagsplanen.

24 24 Det er svært at stille op til folks følelser og vrede - uden reelt at have mulighed for at ændre på forholdene. Fra det øjeblik jeg træder ind ad døren, er der nogen, som vil snakke med mig, fortæller en leder. En anden supplerer: Her til morgen havde jeg hverken møder eller samtaler, men lidt ro til at arbejde selv - troede jeg. For så kom chefen ind med en masse beskeder fra forvaltningen, som skulle have svar på det ene og det andet - og helst med det samme. Det betyder, at mange af lederne oplever hverdagen som flygtig. De har tit svært ved at fastholde, hvad de har udrettet: Den uge, der er gået, har været forvirrende og kaotisk! Det er svært at få øje på, hvad jeg egentlig har lavet. Men der har været et væld af forespørgsler - og rigtig mange gule sedler, lyder et karakteristisk udsagn. Medarbejdernes manglende medspil Flere af de nye ledere er blevet overrasket over den kultur, de har mødt på arbejdspladsen. Eksempelvis medarbejdere, der ikke er vant til eller villige til at tage ansvar, eller som synes at være imod enhver forandring. Det kan være en hård nød at knække for en helt ny leder: Jeg havde ingen erfaringer med at tackle medarbejdere, der ikke bare siger YES, det er en god ide. For at være helt ærlig, syntes jeg i begyndelsen, at de var lidt åndssvage, beretter en nybagt leder. En anden fandt det underligt, at medarbejderne forventede, at hun skulle komme og redde dem. Jeg havde da nogle ideer og tanker om en omstrukturering, men det gik kun langsomt op for dem, at de også selv skulle arbejde for sagen. Flere af lederne påpeger, at de har oplevet traditioner og værdier blandt medarbejderne, som de har måttet gøre op med. Et sted måtte lederen fx skære igennem og fortælle medarbejderne, at de holdt for hyppige og for lange pauser ved bestemte lejligheder.

25 25 Sådan kan I lette deres vej Mange af de nævnte problemstillinger er mere erfarne ledere vant til at tackle. Men når man møder dem for første gang som ny leder, kan de være med til at slå benene væk under én. Netop derfor er det afgørende, at nogen hjælper de nye ledere over disse hurdler. Det kan fx ske ved: At tilbyde de nye ledere personlig støtte til at holde fokus på ledelsesudfordringerne - fx i form af en dedikeret mentor. Kun to ud af de 12 interviewede har oplevet at have direkte adgang til kvalificeret sparring og støtte, og de to beskriver det som værende af uendelig stor betydning. At knytte de nye ledere til ledernetværk - enten på tværs af kommunens institutioner eller evt. med ledere i andre kommuner. Én af lederne i undersøgelsen havde deltaget i et omfattende uddannelses- og netværksprogram, som kommunen har fastlagt, men havde faktisk problemer med at være så meget væk fra arbejdspladsen, som programmet krævede. At sørge for en systematisk introduktion til og oplæring i de administrative rutiner - men også ved at overveje mulighederne for at lette nogle af lederens administrative byrder. Det kan fx ske ved at lægge et andet snit mellem kommunens centrale og decentrale administrationsopgaver - eller ved at bruge souschefen eller en anden medarbejder til at løse en del af de administrative opgaver.

26 26 LÆS MERE OM GOD LEDELSE LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER Ledernetværk der virker Gode råd til topledere og konsulenter Hæftet indeholder en række redskaber og perspektiver på det strategiske arbejde med ledernetværk samt konkrete metoder til etablering, vedligeholdelse og udvikling af ledernetværk. Ledere der lykkes - hvad er det de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes Undersøgelsen afdækker, hvad der kendetegner de særligt succesfulde ledere i danske kommuner. Der identificeres fem kernekompetencer, der går igen blandt de succesfulde ledere. Når fusioner fungerer De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation Hæftet giver en række gode råd om de udfordringer og dilemmaer, som næsten alle fusionsledere møder på deres vej. Find den rigtige leder Fem anbefalinger om god rekruttering af ledere i kommuner og regioner Hæftet samler en række anbefalinger om, hvordan lederrekrutteringen kan gennemføres professionelt, effektivt og etisk forsvarligt.

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER FUNGERER DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R Pixie.indd 1 01/03/07 11:06:17 2 PROJEKTGRUPPE Mette Marie Langenge,

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard,

Læs mere

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig?

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Sådan finder du ud af om din nye kæreste er den rigtige for dig. Mon han synes jeg er dejlig? Ringer han ikke snart? Hvad vil familien synes om ham? 5. november

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Ledere der lykkes hvad er det, de kan?

Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes KL og KTO Indhold Hvad er det, de kan? 4 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 8 2. Tillidsvækkende

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Man skal være god til at spørge

Man skal være god til at spørge Artikel fra Muskelkraft nr. 1, 2002 Man skal være god til at spørge Som handicaphjælper er Klaus parat med praktisk bistand og psykisk støtte til sin brugers sexliv. Misforståelser kunne være undgået,

Læs mere

SÅDAN håndterer DU MOBNING

SÅDAN håndterer DU MOBNING TEMA: MOBNING SÅDAN HÅNDTERER DU MOBNING SÅDAN håndterer DU MOBNING Mobning finder desværre sted på rigtig mange arbejdspladser og ødelægger både livskvaliteten for dem, som det går ud over, og produktiviteten

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

"Mød dig selv"-metoden

Mød dig selv-metoden "Mød dig selv"-metoden af Bjarne W. Andresen En lille plante løfter en tung sten for at kunne udfolde sig til sit fulde potentiale. Egå Engsø forår 2014. Bjarne W. Andresen 1. udgave. Aarhus, april 2015

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune Notat Til: Ansættelsesudvalget Den 8. august 2008 Århus Kommune Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer i Århus Kommune Borgmesterens Afdeling I forbindelse med af ansættelse af

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB.

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. 2006 201.13 Baggrund I 2004 besluttede KTO og KL at oprette Væksthus for Ledelse og i foråret 2005 gik Amtsrådsforeningen med i samarbejdet. Samarbejdet mellem parterne

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R

LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R LEDERE DER LYKKES EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Løbenummer: Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet. Skemaet kan benyttes til at kortlægge

Læs mere

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010

Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010 Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010 Aktivitet Ansvarlig mere i SKP, hvilket giver mere viden om afdelinger og tættere opfølgning på uddannelsesmål inkl. rokering mellem afdelinger

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47

Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47 Rapport_enKolonne.indd 1 01/03/07 11:21:47 Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47 FIND DEN RIGTIGE LEDER En guide til rekruttering af ledere i kommuner og regioner Rapport_enKolonne.indd 3 01/03/07

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Normale efterreaktioner... 4 De fysiske... 4 - og de psykiske... 5

Normale efterreaktioner... 4 De fysiske... 4 - og de psykiske... 5 Indhold Forord... 2 At komme hjem... 3 Du er ikke helt den samme, når du kommer hjem... 3 Hjemkomsten kræver tilvænning... 3 Reaktioner kræver tid og plads... 4 Mange bække små... 4 Normale efterreaktioner...

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Ledelse med ambitioner

Ledelse med ambitioner Ledelse med ambitioner Ledelse med ambitioner Den offentlige sektor står over for store udfordringer og muligheder. Der er brug for ledelse og initiativer med ambitioner, som kan skabe en velfungerende

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse

1. God ledelse. God ledelse 1. God ledelse Historier om livet om bord God ledelse Ledelsen om bord er afgørende for trivsel og effektivitet. I dette kapitel viderebringer vi en række lederes erfaringer og tanker om ledelse 15 Skab

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Stillingsbeskrivelse Matchprofil Interview Ansættelse & Introduktion Opfølgning

Stillingsbeskrivelse Matchprofil Interview Ansættelse & Introduktion Opfølgning JOBMAPPE Stillingsbeskrivelse Matchprofil Interview Ansættelse & Introduktion Opfølgning Det ledige job: Valgt rekruttering Opslået pr.: " Online Rekruttering (CV + Annonce) Besættes inden: " Annonce Ansvarlig

Læs mere

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Skolens leder har det direkte personaleansvar over for alle skolens ansatte. Skolebestyrelsen kan som udgangspunkt ikke blande sig, men har

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

KAPITEL 1 AKUT-HJÆLP TIL EN FYRET

KAPITEL 1 AKUT-HJÆLP TIL EN FYRET KAPITEL 1 AKUT-HJÆLP TIL EN FYRET Knap hver anden arbejdssøgende føler, at det i mere eller mindre grad er deres egen skyld, at de ikke har et arbejde. Hvorfor mig? Var jeg for dyr, for besværlig, for

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Status den frivillige mentorindsats

Status den frivillige mentorindsats For unge der har et spinkelt voksent netværk, er ensomme eller er i en anden sårbar livssituation, vil det at have en frivillig mentor give den unge tryghed og styrke den unges selvværd og tillid til sig

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

! " # $! " # $% &!! & % ' &'! %! &!! & ( $ ( & $!! & $ ' $ % $ & & & )! & & $ ' (&! & $ &!! ' ' $ & ( $ $ %!$& (!! & & & %!& $ & * % ) +, - % $ $!

!  # $!  # $% &!! & % ' &'! %! &!! & ( $ ( & $!! & $ ' $ % $ & & & )! & & $ ' (&! & $ &!! ' ' $ & ( $ $ %!$& (!! & & & %!& $ & * % ) +, - % $ $! ! "#!"# %!! %''! %!!!((!! ' % )! '(!!!' '(%! (!!%! *% )+!,-% "# ! "# % " '( '(' '')* ''')+" ',)+" ')' %!%% +!!! ((!!.% (' % "#! %% %'%%' %!! %'' /%!% (01 '!!! '')* (! (% )! ' %!! %' (!! '!' 2'33! 233 %'%!!2

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere