Kapitel 11 Konfliktløsning Case Opgaver Teori Konfliktløsning Konfliktløsningsstile

Transkript

1 Kapitel 1: Lederens opgaver Case Opgaver Teori Lederens opgaver Lundquists lederopgaver Leavitts model Ledelsesniveauer Forventninger til lederen Sammendrag 22 Kapitel 2: Personlig planlægning Case Opgaver Teori Personlig planlægning De fire liv Angrib tidsrøverne på jobbet Prioritering af opgaverne Brug af planlægningskalender Delegering Sammendrag 43 Kapitel 3: Ledelsesteorier Case Opgaver Teori: Ledelsesteorier Motivation og trivsel Herzbergs motivationsteori Maslows behovsteori Lawlers forventningsteori Menneskesyn og ledelsesformer McGregors teori X og Y-syn Kurt Lewins ledelsesformer Case fortsat Opgaver fortsat Virksomhedskultur Scheins tredelte organisationskultur Lærende organisationer Ændring af organisationskulturen Sammendrag 70 Kapitel 4: Lederstil og mennesketyper Case Opgaver Teori Lederstil og ledergitter Personlighedstræk og mennesketyper Raymond Cattels 16PF Sammendrag 81 Kapitel 5: Lederroller og teamdynamik Case Opgaver Teori Lederroller Adizes lederroller Mintzbergs ti Lederroller Belbins ni roller Teampræstation Case fortsat Opgaver fortsat Teambuilding og teampræstation Lederens rolle i teambuilding Sammendrag 99 Kapitel 6 Situationsbestemt ledelse Case Opgaver Teori Situationsbestemt ledelse Tannenbaum og Schmidts teori Blanchards Situtional Leadership II Sammendrag 115 Kapitel 7 Kommunikation Case Opgaver Teori Kommunikationsformer Samtalen Synlig ledelse og gennemslagskraft Præsentation Sammendrag 132 Kapitel 8 Læring og træning Case Opgaver Teori Læringsteorier Howard Gardners intelligenser Kolbs læringscirkel Træning og uddannelsesforløb Sammendrag 145 Kapitel 9 Formelle samtaler Case Opgaver Teori Medarbejderudviklingssamtale Case fortsat Opgaver fortsat Teori Den vanskelige samtale Sammendrag af kapitlet 160 Kapitel 10 Mødeledelse og forhandlingsteknik Case Opgaver Teori Mødeledelse Case fortsat Opgaver fortsat Teori Forhandlingsteknik Sammendrag 171 Kapitel 11 Konfliktløsning Case Opgaver Teori Konfliktløsning Konfliktløsningsstile Sammendrag 179 Kapitel 12 Projektledelse Case Opgaver Teori Hvad er projektledelse? Projektets faser Projektlederens rolle Projektledelse og modstand Lederen som udviklingsog forandringsagent Sammendrag Afslutning 195 Stikord 196 5

2 Indledning I det efterfølgende er der en kort beskrivelse af virksomheden Danhandel A/S samt en introduktion af casens gennemgående hovedperson Peter Hansen (PH), som er leder. Introduktion til virksomheden Danhandel A/S er en mellemstor handelsvirksomhed, som ligger i Danby i Jylland. Danhandel importerer og sælger bl.a. en række kosmetik-, personlig pleje- og helseprodukter via telefonsalg og internet dir ekte til forbrugeren. Danhandel sælger dog også en række produkter inden for samme område til forskellige detailkæder. Peter Hansen (PH), der er 33 år, blev for 6 måneder siden ansat i Danhandel som leder af det administrative område, der består af ordremodtagelse, telefonsælgerne, reception og omstilling samt regnskab. PH er uddannet økonom og kom fra et job som kontroller i regnskabsafdelingen i en stor fynsk virksomhed. PHs erfaring med ledelse var ved tiltrædelsen alene den, han havde fået ved at arbejde under sin chef på Fyn. 6 Book_Bedre-Ledelse.indb :35:24

3 Nedenstående organisationsdiagram giver et hurtigt overblik over organisationen. PH er placeret som mellemleder med ansvar for et af fem områder i virksomheden. Han r efererer direkte til direktøren. PH besluttede ved sin tiltræden, at han vil have en lederuddannelse, og derfor er han begyndt på HDstudiet i organisation på Handelshøjskolen. Organisationsdiagram Danhandel A/S Direktør FJ It-afdeling Regnskab og ordremodtagelse PH Salg og marketing SL Indkøb og lager Personale- og lønafdeling LJ Der er kun sat initialer på tre af de fem enheder samt direktøren. Det er de personer, PH løbende har mest jobmæssig berøring med. 7

4 Kapitel 1 Lederens opgaver Det er helt afgør ende som leder at vide, hvad ens opgaver handler om. For det første er der de opgaver, som ledelsen har sat dig til at udføre. De kan være mere eller mindre præcist formulerede. Du skal øge omsætningen med 20 % p.a. er et præcist mål, mens beskeden om, at du skal skabe en god trivsel i afdelingen, er betydeligt mindre præcis. Ud over ledelsens forventninger har de ansatte også forventninger til deres leder. Og det er din opgave som leder at håndtere disse forventninger. Du får altså nogle opgaver def neret fra starten, andre opgaver opstår undervejs. 8 Book_Bedre-Ledelse.indb :35:29

5 Firmaets direktør sagde ved ansættelsessamtalen, at det vigtigste for PH er at få det hele til at funger e og at man får reduceret mængden af fejl, både i ordremodtagelsen og i regnskabsafdelingen. Det hjælper jo ikke, at vi sælger mer e og mere, hvis vi samtidig glemmer at opkræve pengene, sagde han f ere gange. 1.1 Case PH har i f ere omgange tænkt over, hvad god ledelse egentlig er: Hvad en god leder skal sør ge for og hvad han ikke skal sørge for? PH tænker tit, at han jo har en masse viden om regnskab, og at de ledelsesmæssige opgaver må kunne beskrives på en eller anden måde. I det daglige oplever PH, at han ofte må svare på rent faglige spørgsmål: Hvordan ting skal bogfør es, om der kan ydes en særlig rabat osv.? Men han oplever også en række spør gsmål om de systemer, der benyttes. Ind imellem kommer personalet med forslag til helt nye systemer eller forr etningsgange, og især i de situationer er PH usikker på, hvad han skal gøre. Det er ligesom lettere, når der er tale om spørgsmål, man kan klare her og nu i afdelingen. Kort efter sin tiltræden mærkede PH, at nogle var glade for en ny leder, mens andre virkede meget tilbageholdne. PH mær - kede også en klar skuffelse hos især dele af personalet i ordreafdelingen, da han måtte indrømme, at han ikke vidste noget om netop der es særlige or dresystem og de besværligheder, der var med det. PH lovede, at han ville lytte til de udfordringer og problemer, de oplever, og så må de sammen prøve at f nde de bedste løsninger. Ind imellem kommer der en invitation til en reception eller en anden sammenkomst. Den kan komme fra andre afdelinger i Danhandel eller fra kunder eller leverandører. PH har opdaget, at disse receptioner nok er både tidskrævende og ret ens, men egentlig også ret nyttige, fordi der kan etableres mange gode netværk. En fredag efter fyraften inviter ede PH alle i afdelingen på cafe. Til sin overraskelse hørte han næste dag på gangen en diskussion, hvor én sagde: Nå, du går nok i byen med den 9

6 nye chef, hvad vil du opnå? Det kunne jeg aldrig drømme om, mens en anden sagde: Det er da godt, at vi har fået en leder, vi også kan snakke med uden for arbejdstid. Efter en tid stod det klart for PH, at der i regnskabsafdeling en er en del samarbejdsforhold, der skal løses. Der er 2 gr upperinger. Den ene består af de ældre medarbejdere, og den anden består af de yngr e medarbejdere. Alle i afdelingen kommer ind imellem ind til PH med der es problemer og utilfr edshed. PH oplever faktisk, at han bruger mere og mere tid på at snakke med sine medarbejdere om alt muligt, lige fra private sorger og glæder til samarbejdsmæssige vanskeligheder, fejl eller succeser. Ugen efter cafebesøget kom Inge fra or dreafdelingen ind til PH. Inge havde i et fagblad læst, at der var udviklet et helt nyt it-program, der kunne kontrollere indtastninger, når man modtog ordrer fra en kunde. Det skulle funger e vha. ord- og talegenkendelse. Inge mente, Danhandel omgående skulle investere i programmet for at nedbringe mængden af fejl. PH svarede, at man da også kunne overveje nogle nemmer e koder, der var mere logiske. Ordrebladene kunne forenkles. PH vurderede også, at mere træning og forklaring til hele personalet i nummersystemet kunne nedbringe fejl. PH sagde, at han synes, det er vigtigt, at den enkelte hele tiden har ansvaret for, at opgaven løses rigtigt, det må aldrig overlades til en maskine. Hertil svarede Inge, at det jo ikke er sort eller hvidt, hun synes bare, det er mærkeligt, at når man nu kan få et itværktøj, der kan løse alle problemer, at man så ikke vil bruge det. Hun pointerede også, at så kunne direktøren jo holde op med at skælde ud på personalet over fejlene. 1.2 Opgaver A1 Hvad mener direktøren med sætningen: At få det hele til at fungere? Hvilke ledelsesmæssige opgaver prioriter er han med dette udsagn og hvilke overser han? A2 PH oplever især 3 typer af ledelsesmæssige opgaver. Hvilke? 10

7 A3 Medarbejderne har tydeligvis forskellige forventninger til PH som leder. Giv eksempler på de konf ikter, der er, og kom med konkrete bud på, hvordan PH skal løse dem. A4 Hvilket ledelsesniveau vurderer PH er det nemmeste at håndtere og hvad har han svært ved? A5 Analyser samtalen mellem PH og Inge ud fra Leawitts teori. B1 Giv eksempler på rollekonf ikter, ledere ofte bef nder sig i, og drøft, hvordan de undgås eller løses. B2 Hvad mener du, god ledelse er? Og hvad er vigtigst for en leder? B3 Giv konkrete eksempler på, hvor dan lederrollen gennem tiden har forandret sig. B4 Mange virksomheder har formuler et et ledelsesgr undlag eller en holdning til ledelse. Medbring, hvad du kan f nde fra egen virksomhed, eller f nd eksempler på sådanne formuleringer. Diskuter jeres holdninger hertil. C1 Hvad har inspireret dig mest ved dette kapitel? Hvad er årsagen hertil? C2 I kapitlet er vist en ledelsesmæssig udvikling fra administrator til leder. Giv eksempler fra egen virksomhed på denne udvikling. D Ingen øvelser til dette kapitel. 11

8 1.3 Teori Lederens opgaver Lederens overordnede opgave er at lede og for dele arbejdet. Denne udlægning er naturligvis korr ekt, men den er meget overordnet og derfor ikke særlig præcis. I det følgende vil lederens forskellige opgaver blive beskrevet ud fra diverse teoretiske synsvinkler. Disse er: Lundquists lederopgaver Leavitts model Ledelsesniveauer Teorierne skal bruges til at skabe overblik over ledelsesopgaverne ved at placere dem i forskellige sammenhænge Lundquists lederopgaver Agne Lundquist har opdelt lederens opgaver i tre hovedområder: De instrumentelle (de faglige opgaver) De emotionelle (de menneskelige og følelsesmæssige aspekter) De repræsentative (de udadvendte funktioner) Instrumentelle lederopgaver Området omfatter varetagelsen af den faglige side af arbejdet. Det omfatter bl.a. planlægning, udfør else og kontrol af virksomhedens processer. Emotionelle lederopgaver Området vedrører lederens forhold til medarbejderne, der es indbyrdes forhold, samt hvor dan deres indstilling er til ar - bejdsopgaverne. Det drejer sig om følelser. Repræsentative lederopgaver Området består i at r epræsentere enheden udadtil. Enheden kan være hele f rmaet, afdelingen eller en gruppe. Det afhænger af lederens stilling, og det varierer meget i forhold til stillingens art. 12

9 Det er Lundquists opfattelse, at et af de tr e hovedområder er dominerende i de f este opgaver, men det er yderst sjældent, at en af de to andre ikke også spiller en rolle. Eksempel En leder udarbejder en ny vagtplan for sin afdeling, som er en serviceafdeling med 24/7 service med kunder over hele verden, hvilket som udgangspunkt helt klart er en instrumentel opgave. Ingen kan dog vær e i tvivl om, at når den bliver fremlagt for afdelingens medarbejder e, bliver det hurtigt en emotionel opgave. Hvem skal være på vagt i weekenderne og specielt på helligdagene? I sidste ende kan det også blive en repræsentativ opgave, da afdelingsleder en måske skal fr emlægge hele planen for ledelsen, som skal godkende forbr uget af ressourcer til opgaven. Når lederen ved, hvilke områder han arbejder med i for hold til Lundquists opdeling, har han nemmere ved at forudse reaktionerne på sine tiltag. Det er vigtigt at få et overblik over or ganisationen. Det gøres bedst ved at opdele organisationen i delsystemer. Den efterfølgende model, som er udviklet af Leavitt, inddeler organisationen i f re delsystemer. Selvom disse systemer er afgrænsede i forhold til hinanden, foregår der en gensidig påvirkning Leavitts model Figuren her viser Leavitts model med de f re interne delsystemer: Organisatoriske grænser Struktur Teknologi Kultur Aktører Opgaver Omverden 13

10 De f re interne delsystemer er: Opgaverne er overordnet bestemt af organisationens målsætning. Det drejer sig i de f este tilfælde om at udvikle og levere de ydelser, som virksomheden lever af at sælge. I offentlige virksomheder sælges der dog ikke ydelser, de leveres gratis (betales over skatten) til befolkningen (fx hospitaler, militær mv.). Modellen er dog stadigvæk fuldt ud anvendelig, fordi organisationerne har fået tildelt en vis mængde ressourcer (penge, bygninger, folk osv.). De skal med disse ressourcer levere en politisk for udbestemt mængde goder til befolkningen. Det er deres mål, og på baggrund heraf def neres opgaverne. Struktur er de formelle mønstre, som bl.a. består af organisationens arbejdsdeling, beslutningsstruktur, informations- og kommunikationsmønstre. Teknologi vil sige bygninger, lokaler, it-systemer, maskiner samt de dertil knyttede arbejdspr ocesser og administrative procedurer. Altså både hardware og software. Aktører er de personer, som er tilknyttet or ganisationen i så høj en grad, at de indgår i or ganisationens kultur. De er karakteriseret ved deres værdier, holdninger, viden og fær digheder. De f este aktører er ansatte og har der es daglige gang i or - ganisationen. Der f ndes dog undtagelser. Frivillige organisationer har meget få lønnede personer tilknyttet. Or ganisationen består som regel af frivilligt personale. De frivillige er en vigtig bestanddel af organisationen og er dermed aktører, fx. Frelsens Hær, Læger uden Grænser mf. Hvis der er problemer i et delsystem, er det ikke altid, at problemet kan afhjælpes i det enkelte delsystem alene. Mange gange skal løsningen søges i de andre delsystemer. 14

11 Eksempel I en virksomhed, hvor sygefravær et over en periode er ufor - holdsmæssigt højt, bef nder vi os som udgangspunkt i delsystemet Personer. Hvis fraværet fx skyldes: Dårligt indeklima, skal løsningen måske f ndes i delsystemet Teknologi. Udluftningen skal ændres, eller der skal bruges andre rengøringsmidler. Et ekstremt hårdt arbejdspres, skal løsningen måske f ndes i delsystemet Struktur. Arbejdsgange skal ændres eller måske ligefrem ledelsesformen. At medarbejderne arbejder med allergifremkaldende kemikalier, skal løsningen f ndes i delelementet Opgaver eller Struktur. Hvis opgaven skal stoppes helt, er det delsystemet Opgaver, hvis arbejdsprocesserne skal ændres, er det delsystemet Struktur. At medarbejderne er ekstremt overvægtige, skal løsningen som udgangspunkt f ndes i delsystemet Personer. Personerne skal ændre deres livsstil. Det sidste er selvfølgelig lidt forsimplet. I dag vil mange f r- maer være behjælpelige med at opr ette programmer for at holde deres personale sundt. Sund mad i kantinen, for edrag af kostvejleder, betalt f tness osv. Herved indarbejdes en anden kultur i organisationen. Fraværet kan selvfølgelig også skyldes, at der f orerer en inf uenza-epidemi. Lederen skal se problemet, før det bliver et r eelt problem. På den anden side skal lederen passe på med at løse et problem, der ikke er et reelt problem. På hvilket ledelsesniveau kan de enkelte problemstillinger løses optimalt? For at forstå dette skal leder en have viden om ledelsesniveauer. 15

12 1.3.3 Ledelsesniveauer Den mest udbredte opdeling af ledelsesniveauer er disse tre: Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau På alle tre niveauer er der ledere. De er meget forskellige, fordi deres funktioner er meget forskellige. Strategiske niveau Her bef nder topledelsen sig. Dvs. den administr erende direktør samt hele direktionen. Det kunne være økonomidirektøren, salgsdirektøren, HR-direktøren mv. Det afhænger meget af den struktur, organisationen har. Det er på dette niveau, at de store og langsigtede beslutninger, som omfatter hele organisationen, tages. Taktiske niveau Her f nder man normalt mellemledere. Det drejer sig ofte om salgschefen, produktionschefen mf. Det afhænger igen af organisationens struktur, og den er mange gange dikter et af virksomhedens størrelse. I en lille organisation vil den samme person ofte være en del af både det strategiske og det operationelle niveau. Dette niveau er kendetegnet ved, at der udføres beslutninger, som er direkte af edte af beslutninger taget på det strategiske niveau. Operationelle niveau Her f ndes de daglige ledere. Det er bl.a. her, værkførere, afdelingsledere, formænd, teamleder e og tovholder e bef nder sig. Titlerne og den kompetence, der er forbundet med dem, varierer fra organisation til organisation. På dette niveau tages de beslutninger, der får hverdagen til at fungere. 16