!"##"$#"%"&"'()*%+,&%&-'."&)/"%))0,&%"1(),/"&21."#(")1+)3-,'-1)41'5)

Transkript

1 !"##"$#"%"&"'(*%+,&%&-'."&/"%0,&%"1(,/"&21."#("1+3-,'-141' "%"#("(8,.$"%1&9":%"&5,$$*'-512-,' F12,6GHI1'*1&JK<K L'21#1'(#1.=',&$1#(-%"&6MGHKNN=JGOKP! B%1&9":%"21+6!-##";HF-%"&-5("'QDR&H0&H6PKKSSM8<JPJ?#.17*'%1."&QDR&H0&H6JGKSNT8JSTJ >&-(2-1'UH3&"%"&-5("'QDR&H0&H6KTKPSN8<PTT!-"UV-"(8C"2"&("'QDR&H0&H6PKKTSN8JT<N I,'1(L'%"&("'QDR&H0&H6<S<JSM8<K<P

2 ! "!! Indholdsfortegnelse!"#$%&'(*%+'$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-"."/01234$5"0&'67485%+77+$1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-" 9":;1&<$5$+$1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-" -"=80+&+"'1"84%'(4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>" -,."A4'&+1&$(721,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>" >"A4'&+,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B" >,!"C+(4$5*265%4'&4%+5*"02&2(+184,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B" >,."?7%&"'1"*7%&;'&2$(&+$150&'D4554&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B" >,9"EF5%48%4'&+,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,G" >,-"H21%I3+(4$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,G" >,>"/&12$+52%+'$5*7%&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,G" >,B"J'&0'&2%4"#(4$%+%F"8+K,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,L" B":$27F54(47"!"M"=80+&+5*"2$27F54,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,L" B,!,"N+'$+25"*7%&"'1"3<&(+4&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,L" B,."O'&(425"*7%&"'1"3<&(+4&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,P" B,9"Q(;'&(&+$14&"34("O'&(425"*7%&"'1"3<&(+4&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,P" B,-"H'(5%2$("8'(";'&2$(&+$1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!R" G":$27F54(47"."M"A4'&4%+5*"2$27F54,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!!" G,!"S'5+%+3"*'88$+*2%+'$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!!" G,."?7%&"'1"+$%41&2%+'$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!!"!"#"$%&'(*+,(-.'"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$$%!"#"#%/01(0++'%-%.2+*,'*34,3' """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$#% G,9"?'88$+*2%+'$4$"'8"3<&(+1&$(7214%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!." G,-"H4(2&64T(4&4$5"2(;<&(5&4174&+$1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!9"!"5"$%67819%(-1%:;,+<7;+'""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$=% L"U+5*55+'$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!>" L,!"N (4&4$5"74(4754"2;";'&2$(&+$150&'D4554$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!>" L,."=$"%'05%F&4%"0&'D45,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!B" P"?'$*75+'$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!G" P,!":$27F54,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!G" P,."U+5*55+'$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!G"!R":$64;27+$14&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!L"!R,!"A&4"%&+$"8'("4$"64(&4"+$%41&2%+'$50&'D45,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,!L"

3 ! #! X+721"!"I"J254645*&+34754,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.-"!"E28;$(58<55+1"*'$%4*5%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.-"."C+&*5'8Y4(5645*&+34754,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.-" #"$%C-.'-,%L,'B%MN? """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#5% #"#%O.+;,%MN?""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#>% 9"N&48%+(+14"(;'&(&+$14&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.>" X+721".",,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.G" X+721"9,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.P"!

4 ! $! 1 Introduktion Fusioner og opkøb af virksomheder er ofte forbundet med sørgelige statistikker. Derfor er der ingen tvivl om, at det er en yderst svær og kompleks opgave at lede et opkøb. De gennemgribende og komplekse organisationsændringer, som opkøb medfører, stiller enorme krav til ledernes kommunikative evner. Blandt andet er det ledernes opgave at bidrage positivt til processen og præge de organisatoriske rammer før, under og efter opkøbet og samtidig skabe accept og tryghed hos medarbejderne (Pjetursson, 2005: Den globale finanskrise har det seneste år lagt et stort pres på de fleste brancher. Det gælder ikke mindst den finansielle sektor, hvor Fionia Bank A/S (Fionia er et eksempel på en af flere danske banker 1, hvor den globale finanskrise har forstærket en allerede eksisterende finansiel krise. I Fionias tilfælde har den finansielle situation resulteret i, at bankens drift er blevet overtaget af Finansiel Stabilitet A/S 2, og at bankens velfungerende del er blevet solgt til Nordea A/S (Nordea. Nordeas køb af Fionia er ikke enestående i sig selv, men sagen bliver særlig interessant i lyset af Fionias fortid, image og situationen før og under opkøbet, samt at opkøbet medfører sammenlægning af gamle Nordea- og tidligere Fioniafilialer. Helterollen, som Nordea indtager ved at købe en kriseramt bank og redde medarbejderne, er også væsentlig. Denne opgave tager afsæt i Nordeas overtagelse af Fionia med udgangspunkt i kommunikationen mellem filiallederne og medarbejderne i de Nordea- og Fioniafilialer, der bliver sammenlagt. 2 Opgavens problemstilling Nordea har på forhånd defineret, hvordan integrationsprocessen skal foregå gennem topstyrede processer og -kommunikation. Filiallederne spiller en central rolle som formidlere og katalysator af den store forandringsproces og i skabelsen af en fælles identitet hos de to grupper af medarbejdere, der opstår ved en sammenlægning af filialer. I lyset af dette lyder vores problemformulering, som følger: Hvordan kan lederne i de sammenlagte filialer formidle en topstyret forandringsproces til medarbejdere for derigennem at skabe den af Nordea ønskede fælles kultur og identitet? 3 Afgrænsning Vi afgrænser os til at undersøge forholdene i de seks filialer, hvor Fionias og Nordeas filialer er blevet lagt sammen. Mere specifikt beskæftiger vi os med filiallederens rolle i en situation, hvor medarbejdere fra to virksomheder skal samarbejde i én filial med Nordeas kultur som den dominerende, og hvilken kommunikation dette kræver mellem leder og medarbejder.!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1 Roskilde Bank er et eksempel på en bank i en lignende situation. 2 Finansiel Stabilitet er ejet af den danske stat gennem Økonomi- og Erhvervsministeriet.

5 ! %! På det metodiske og videnskabsteoretiske plan har vi valgt at begrænse os til det postmoderne perspektiv med inddragelse af det symbolsk-fortolkende perspektiv, hvor det findes relevant. Vi har fravalgt systematisk gennemgang og diskussion af forskellige ledelsesstile. I stedet retter vi gennem relevant teori vores fokus mod, hvordan filiallederne kan opnå den bedst mulige integration af Nordeas kultur i de enkelte filialer, inden for de rammer Nordea har opstillet. Vi inddrager ikke kunderne og deres opfattelser af opkøbet i opgaven, men fokuserer udelukkende på filiallederne og medarbejderne. 4 Empiri og metode I det følgende afsnit beskriver vi vores metodiske overvejelser i forbindelse med udarbejdelse, bearbejdelse og analyse af det empiriske materiale. Dertil giver vi en vurdering af materialets validitet og generaliserbarhed. 4.1 Kvalitative interviews Opgaven er baseret på et casestudie. Casen om Fionia og Nordea (bilag 1 er opgavens empiriske element og bygger på tekstanalyser fra bankernes hjemmesider, skriftligt materiale om Nordeas værdier og forventninger til lederne (bilag 2 og 3 samt to kvalitative interviews. Interviewene er gennemført i Odense d. 16. december 2009 fra kl :55 (lydfil 1 og 2. Det første interview er med Fionias forhenværende kommunikationschef Mikael Ejrnæs (MEJ, hvor vi bl.a. får information om Fionias værdier. Det andet interview er med Kurt Skjødt (KS, tidligere direktør for privatkundeafdelinger i Fionia og nu erhvervskundedirektør i Nordea Fyn. MEJ er til stede under interviewet med KS og supplerer. Fra dette interview har vi oplysninger om Nordeas værdier og syn på mellemlederens (filialledernes rolle i forandringsprocessen. Interviewspørgsmålene er åbne, og interviewene bærer præg af strukturerede spørgsmål med vægt på samtale med plads til uddybninger og opfølgende spørgsmål (Kvale, 1994:136. De interviewedes svar og synspunkter giver en viden om Fionia og implementeringsprocessen af Nordeas kultur i Fionia. Vi er opmærksomme på, at interviewpersonernes udtalelser og holdninger er subjektive i forhold til deres respektive stillinger i banken. Vi har fravalgt kvantitative undersøgelser, fordi det ligger uden for vores opgaveramme. 4.2 Teorigrundlag Den analytiske tilgang til opgaven er socialkonstruktionistisk, idet opkøb og den efterfølgende forandringskommunikation er sociale konstruktioner. Ifølge denne tilgang skabes verden gennem relationer, og omgivelserne skaber identiteter, hvilket er essentielt i denne opgave, da den beskæftiger sig med organisationskultur og to bankers verdenssyn og identiteter. Kulturen i Fionia, det formodede kultursyn fra Nordea side og den kulturforandring, som finder sted efter opkøbet, anskues ud fra Meyerson og Martins tre kulturparadigmer. Herved bestemmes, hvilket paradigme, der er mest fremtrædende i Fionia såvel som i Nordea, og hvilke konsekvenser

6 ! &! dette medfører for forandringsprocessen og forandringsopfattelsen. Derudover tager vores teoretiske grundlag udgangspunkt i det postmoderne perspektiv med inddragelse af det symbolskfortolkende, fordi vi ser organisationen som skabt gennem sprog og relationer. Systemteori benyttes til at få en forståelse af, hvordan kommunikation mellem individer kan påvirkes, og hvordan denne kommunikation påvirker omgivelserne. Herudover vil Foucaults magtbegreber blive berørt, da magtforhold er essentielt at afdække i forbindelse med definering af individets rammer i den nye organisationsstruktur. Forandringsprocesser i forbindelse med netop fusioner og opkøb vil blive gennemgået, herunder hvordan modstand kan mødes, medarbejdere imødekommes og konflikter løses. 5 Teori I det følgende kapitel beskrives opgavens teoretiske fundament med det formål at forberede grundlaget for opgavens analyse. 5.1 Videnskabsteoretisk paradigme Vores valgte teori strækker sig over to videnskabsteoretiske paradigmer det symbolsk fortolkende og det postmoderne. Til denne opgave vil begge paradigmer bidrage til forståelsen af overtagelsesprocessen samt udarbejdelsen af en endelig anbefalingsplan. Det symbolsk fortolkende paradigme omfatter, at organisationer er skabt ud fra socialkonstruerede virkeligheder (Hatch, 2006: Virkeligheden skabes ud fra individuelle, subjektive opfattelser og fortolkninger samt personlig erfaring. Man kan ikke analysere organisationen objektivt udefra, men i stedet gennem de ansatte og deres anskuelser (Hatch, 2006:42. Under det postmoderne paradigme findes mindre klare linjer, og hovedvægten ligger på det konstant forandrende verdensbillede. Paradigmet har en modvilje mod at finde sandheden og ser virkeligheden konstrueret gennem sproget. Organisationen opfattes som en tekst, der produceres og reproduceres gennem medlemmernes sprog (Hatch, 2006:16. Inden for det postmoderne paradigme findes socialkonstruktionismen, som indbefatter, at man skaber virkeligheden, når man taler om den. Via kommunikation skabes fundamentet for forståelse om verden. Miljø, struktur og kultur er produkter af organisationens medlemmer (Hatch, 1997: Kultur og kulturforandringsprocesser Meyerson og Martin argumenterer for, at organisationer er kultur og består af mønstre af mening, værdier og opførsel, som formidles gennem kommunikation (Meyerson og Martin, 1987:623. Meyerson og Martin deler kultur og kulturforandring op i tre paradigmer: integrations-, differentierings- og fragmenteringsparadigmet.

7 ! '! I integrationsparadigmet er lederen kulturskabende. Her er ensartethed og konsensus i fokus én samlet virkelighed eksisterer. Forandring er en proces i tre trin, hvor en ny kultur erstatter den gamle. Ved differentieringsparadigmet skaber subkulturer virkeligheden i kraft af gruppedannelser, og forandringen sker på gruppeplan. Fragmenteringsparadigmet er kendetegnet ved netstruktur, hvor forandring opstår fra situation til situation. 5.3 Systemteori Luhmann strukturerer gennem sin systemteori mennesket i autopoietiske systemer, som er kendetegnet ved at være lukkede, rekursive, selvreferentielle og autonome. De opretholder sig i forhold til deres miljø og reproducerer de informationer, de afkoder og tolker ud fra et relevanskriterium (Luhmann 2000:140. Individet genskaber en virkelighed ud fra, hvad det ser og hører. Baseret på denne selvskabte virkelighed kan individet tilkendegive sin virkelighed til omverdenen. Tilkendegivelsen sker gennem kommunikation som også er et system, der bliver afkodet og tolket af andre systemer. Ifølge Luhmann er kommunikation forudsætningen for, at virkelighed kan skabes socialt: Den elementære proces, som konstituerer det sociale som en særlig realitet, er en kommunikationsproces (Luhmann 2000:180. Ønsker man at påvirke systemerne til at skabe en intenderet virkelighed, er det nødvendigt at skabe omgivelserne, de omkringliggende systemer, for kommunikationen. Er man i stand til at påvirke individets opfattelse af virkeligheden, kan individets reproduktion af virkeligheden påvirkes. I den forbindelse er individets viden afgørende. 5.4 Magt-viden Hos Foucault er magt tæt forbundet med viden om subjektet og de institutioner, der producerer denne viden. Foucault ser ikke magt som noget, der besiddes. Magt er noget, der udøves i netværk af relationer f.eks. mellem ledere og medarbejdere, forældre og børn, dommere og kriminelle m.fl. (Foucault, 1994: I de relationer, der findes i en organisation, udøves en magt. Den viden, institutioner producerer omkring et individ, skaber en forståelse af magtforholdet i relationen. Disse magtforhold fungerer som disciplinering og overvågning, og individets handlinger konvergerer dermed i en bestemt retning. Til illustration af den viden, organisationsmedlemmerne har om sig selv, introduceres organisationskultur. 5.5 Organisationskultur Ifølge Schein manifesterer organisationskultur sig på tre niveauer. Artefakter er de synlige organisatoriske strukturer og processer, der er flertydelige (Schein, 1994:24. Synlige værdier afspejles i organisationens formelle værdigrundlag såsom vision og mission. Værdierne er den officielle for-

8 ! (! tolkning af kulturen og danner forståelsesrammer for organisationens medarbejdere med hensyn til kommunikation og adfærd (Schein, 1994:17. De grundlæggende antagelser er usynlige og udgør kulturens kerne (Schein, 1994:29. Organisationskulturen synliggør, hvordan organisationen ønsker at fremstå for organisationens medlemmer. Organisationens billede udadtil er en vigtig faktor, hvori medlemmerne kan identificere sig. 5.6 Corporate Identity mix Corporate Identity mix (CI omfatter ifølge Van Riel den måde, hvorpå organisationen præsenterer sig selv over for sine målgrupper i en blanding af tre elementer: symboler, adfærd og kommunikation. CI er et strategisk begreb, der sigter til ledelsens bevidste arbejde med at få organisationen til at fremstå på en bestemt måde over for målgrupperne (Van Riel, 1992:28, 33. Værdigrundlaget er det, som binder CI mix et sammen med den overordnede virksomheds-strategi. Målet med værdigrundlaget er at øge den interne sammenhængskraft og adfærds-regulering samt at skærpe den eksterne profil og positionering. 6 Analysedel 1 Empirisk analyse I denne del af analysen sammenholder vi det tidligere Fionias værdigrundlag med Nordeas. På den måde finder vi frem til de områder, hvor medarbejderne fra de sammenlagte filialer vil opleve en forandring og dermed, hvor udfordringerne dels vil ligge i integrationsprocessen, dels i dannelsen af en fælles identitet Fionias kultur og værdier På Fionias hjemmeside er der ikke en klart defineret mission, vision og værdier, men under punktet om Fionia Bank på hjemmesiden (Fionia, 2009a finder vi budskaber, der ekspliciterer bankens værdier såsom: kunden i centrum, åbenhed, nærhed, gensidig tillid og tæt på specialisterne og beslutningstagerne. Fionia beskriver at ledelsen har fokus på medarbejderne og mellemledernes forretningsorientering, forandringsevne og -vilje, kompetence og fleksibilitet for at komme tæt på kunderne og for at imødekomme deres krav (Fionia, 2009b. Fionias organisationsstruktur var flad med fokus på tværgående og projektorienteret arbejde. I interviewet forklarer MEJ, at de fleste af Fionias medarbejdere kendte hinanden (lydfil 1, min: 10:45 11:10, og at deres indbyrdes kommunikation og relationer var afgørende for bankens værdi tæt på specialisterne og beslutningstagerne. Filiallederne var med i strategiudviklingsprocesserne og havde mulighed for at komme med kommentarer og få strategierne tilpasset deres kritik. Dette gav medarbejderne mulighed for at blive hørt gennem deres filialledere.

9 !! 6.2 Nordeas kultur og værdier Nordeas vision hviler på tre værdier (bilag 2: Positive kundeoplevelser Det er mennesker, det handler om Et Nordea-team Ud fra bilag 3 kan vi konstatere, at Nordeas medarbejdere skal samarbejde på tværs af organisationen og følge regler og instrukser for at tænke og handle med udgangspunkt i kunden. Nordea anerkender medarbejdernes indsats og giver dem mulighed for at skabe resultater samt mulighed for at udvikle sig. To vigtige kompetencer i Nordea er at tage initiativ og at implementere de forskellige tiltag rettidigt, idet medarbejderens præstationer bliver vurderet ud fra deres evne til at skabe værdi for kunder og aktionærer. I interviewet understreger KS gentagende gange, at et netværk af specialister og stabsmedarbejdere er et vigtigt redskab i Nordeas regi, der hjælper og bakker op om nye medarbejdere (lydfil 2, min: 7:40-8:02; 10:35-11:20; 24:30-26:30; 33:30-34:10. Nordea udtrykker gennem en af værdierne, at samtlige medarbejdere skal indordne sig under Nordeas værdier, regler og retningslinjer. På den baggrund ser Nordea ikke muligheder eller fordele i subkulturer eller i medarbejdere, der agerer som ensomme ulve (lydfil 2, min: 22:22-22: Udfordringer ved Nordeas kultur og værdier Ifølge KS ligger en forskel mellem Nordeas og Fionias organisationskulturer i værdigrundlaget (lydfil 2, min: 19:15-19:35. KS påpeger under interviewet, at Fionias organisationskultur havde fokus på kunden såvel som medarbejderen (lydfil 2, min: 5:45-5:55, hvorimod Nordea i langt højere grad fokuserer på kunden (lydfil 2, min: 6:16-6:47 Organisationskulturen i Fionia var baseret på løbende dialog mellem kunder, medarbejdere og ledelsen, hvor filiallederne og medarbejderne havde indflydelse på strategi- og konceptudvikling. Dette gør sig ikke gældende hos Nordea, hvor filiallederne og medarbejderne skal følge de regler og retningslinjer, den øverste ledelse ustikker. En central forskel mellem de to organisationer ligger derfor i filialledernes og medarbejdernes arbejdsmetoder, ansvar og rolle i organisationen. Hvor Fionias medarbejdere var værdsat for deres holdninger og projektorienterede samarbejde på tværs af organisationen, anerkender Nordea sine medarbejdere, når de tager initiativ og overholder Nordeas regler og procedurer for at skabe markant værdi for kunder og aktionærer. Denne forskel vil have betydning for processen, idet Fionias tidligere medarbejdere skal acceptere forskellene i kulturerne, værdierne og indordne sig. En tydelig forskel mellem de to organisationer er deres organisationsstruktur, hierarki, størrelse og geografisk spredning herunder graden af kendskab til hinanden internt i organisationen. Æn-

10 ! *+! dringen af disse forhold vil udfordre filialledernes evne til at skabe den samme tryghed og tilhørsforhold til den store Nordeaorganisation, der tidligere var til den lille Fioniaorganisation. De ovennævnte ændringer i ansvar og arbejdsopgaver gør også, at filiallederne og medarbejderne fra Fionia mister deres tidligere mulighed for indflydelsen i Nordeas komplekse organisationsstruktur. Det bekræftes af KS i interviewet (lydfil 2, min: 35:30-36:05. Nordeas værdi positive kundeoplevelser kan sidestilles med Fionias værdi om kunder i centrum. Fokus på kunden er altså en fælles værdi for Nordea og Fionia dermed for de to medarbejdergrupper. 6.4 Modstand mod forandring Når en forandring finder sted, er det en naturlig reaktion for mange mennesker at føle modstand (Pjetursson, 2005:187. Opkøbet var nødvendigt for Fionias overlevelse, hvilket medarbejderne forstår (lydfil 1, 6:45-7:15, men der kan alligevel være bekymringer fra medarbejdernes side. Der kan være flere faktorer, der skaber usikkerhed ifølge Pjetursson. Personlige problemer kan være, at man pludselig at skal indgå i et Nordea-team og lægge gamle vaner bag sig. Konsekvensbekymringer fokuserer på jobstatus og usikkerhed, specielt for Fionias medarbejdere som har oplevet en lang periode med stor usikkerhed omkring fremtiden. Læringsmodstand og kompetenceproblemer kan omhandle nervøsitet over for de nye produkter, som Nordea tilbyder, hvilket betyder, at nye evner skal tilegnes. Informationsbekymringer opstår ved mangel på information, og filiallederen kan sørge for at stille relevant information til rådighed. Endelig kan der opstå samarbejdsproblemer, som kan være præget af fjendebilleder om de andre (Pjetursson, 2009: Nogle bekymringer deler Fionia- og Nordeamedarbejderne sandsynligvis. Det kan være samarbejdsforestillinger og ændret jobstatus. Derfor er det en mulighed for filiallederne at skabe et fællesskab ved at fokusere på, at alle er i samme situation og har et fælles udgangspunkt og derved styrke relationerne mellem medarbejderne. Det er essentielt, at filiallederen, som også selv skal omstille sig til en forandring, bliver klædt godt på til opgaven, fordi han/hun skal fremstå som et forbillede og have relevant information om værdier og arbejdsprocedurer. Lederen skal møde medarbejderen, hvor han/hun er og skabe trygge rammer, inden for hvilke der frit kan udveksles synspunkter og idéer (Hornstrup et al., 2005:39. Det er vigtigt i en tid, hvor mennesker er forvirrede, hvis man skal forhindre modstand i at opstå og sprede sig. Hvis medarbejderne føler, at de har mulighed for at udtrykke sig, kan der argumenteres for, at modstand kan mindskes på et tidligt stadie. Det betyder, at filiallederne skal være nysgerrige og engagerende (Hornstrup et al., 2005:39. På denne måde føler medarbejderen sig lyttet til, og denne anerkendelse kan være med til at fastholde medarbejderen og give ham/hende en følelse af at være med og blive hørt i en ellers topstyret proces. Det er vigtigt, at filiallederen er opmærksom på, at det ikke kun er i begyndelsen, at der kan opstå modstand. Når forelskelsesfasen slutter, kan ny modstand blive skabt.

11 ! **! 7 Analysedel 2 Teoretisk analyse I det følgende afsnit vil vi belyse de problematikker, som vores empiriske analyse præsenterer, gennem de teoretiske tilgange introduceret i afsnit Positiv kommunikation Overtagelsen af Nordea medfører, at de gamle relationsmønstre mellem medarbejderne og lederne bliver ændret som følge af forandringsprocessen. Det betyder, at ny mening og fælles forståelse skal skabes sideløbende med opbygning af nye relationer mellem forandringsprocessens aktører (Haslebo, 1998:131. Filiallederne har en særlig rolle og ansvar, da deres måde at lede og styre forandringsprocessen på er afgørende for, om sammenlægningen bliver en succes. Specielt i den første fase efter sammenlægningen vil ledernes evne til at fremme positiv kommunikation om forandringsprocessen have stor effekt. Ud fra socialkonstruktionismen kan det antages, at hvis virkelighedsopfattelsen af Nordea skabes gennem positiv kommunikation, opstår et positivt fælles grundlag. Et fælles grundlag, der kan arbejdes ud fra, er et af Nordeas centrale holdepunkter i ledelsesmæssig sammenhæng. Nordea beskriver, at en positiv adfærd fra en ledelsesmæssig vinkel er klart og konsekvent [at kommunikere] den overordnede vision og strategi ( samt at se, hvad der er bedst for Nordea (Bilag 3. Filiallederen er gennem Nordeas handlingsplaner med til at skabe det fælles grundlag og derigennem en fælles kulturel forståelse af Nordea. 7.2 Kultur og integration Ud fra interviewet med KS kan vi konstatere, at Nordea ønsker en assimilering af Fionia og dermed ikke en integration af to organisationer. Fionias struktur skal tilpasses og implementeres i Nordeas, og medarbejderne fra Fionia skal assimilere Nordeas værdier og kultur. Fionia ophører dermed med at eksistere som en selvstændig enhed strukturelt såvel som kulturelt (Pedersen, 1998:65. Nordea har dikteret, at integrationen af Fionia er en klassisk hierarkisk topstyret proces. Nordeas opfattelse af kultur og kulturforandring følger derfor, hvad Meyerson og Martin (1987:624 kalder integrationsparadigmet og adskiller sig fra Fionias differentierede syn på kultur. De sociale og normative regler, som er karakteristiske for Nordea, skal knytte filialerne sammen i Nordeas regi. I det integrerede perspektiv spiller ledelsen en afgørende rolle i og under kulturforandringsprocessen; Det eneste virkelig vigtige, som ledere gør, er at skabe og lede kultur (Schein, 1994: Integration Topledelsen og Nordeas erfarne projektgrupper står for den proceduremæssige integration (Pedersen, 1998:62 såsom integration af regnskabs- og økonomisystemer, planlægnings- og kontrol-

12 ! *"! systemer, personale- og kundepolitikker mv. På den måde ønsker Nordea at sikre ensartede og standardiserede arbejdsprocesser og kommunikation. Filiallederne står for den sociokulturelle integration (Pedersen, 1998:62, som indbefatter overførsel og blanding af mellemledere og medarbejdere, implementering af Nordeas ledelsesstil, normer, værdier, mission og vision. Dette er alt sammen for at skabe én Nordeaidentitet hos Fionias medarbejdere Kulturerne i overgangsfasen I overgangsfasen vil Fionias kultur eksistere side om side med Nordeas. Filiallederne skal være opmærksomme på denne tvedeling af kulturerne, hvor Fionias kultur vil fremstå som subkultur. Som beskrevet falder dannelsen af subkulturer under Meyerson og Martins differentieringsparadigme (1987 og lægger sig op af Fionias opfattelse af kultur. På den baggrund vil Fionias tidligere medarbejdere ikke kunne se det problematiske i subkulturer, og filiallederne skal derfor være ekstra opmærksomme på, at de ikke dannes. For at undgå dannelsen af en os-dem-kultur mellem medarbejderne er det vigtigt, at filiallederne ikke kun har fokus på implementering af de nye værdier og kultur hos de tidligere Fioniamedarbejdere, men også er opmærksomme på at skabe forståelse og accept mellem de to grupper, også hos de gamle Nordeamedarbejdere. Uden forståelse og accept af hinanden vil de to medarbejdergrupper naturligt søge at optimere deres egen position i de nye filialer. Sammenlægningen udfordrer dermed den individuelle medarbejders identitet, hvilket fremmer sandsynligheden for, at opfattelsen af de andre vil være negativ. Ifølge Pjetursson (2005: skal filiallederne håndtere den eventuelle modstand ved at lytte til medarbejderne, anerkende deres modstand, gøre klart hvad forandringen betyder for dem og ændre negativ energi til noget positivt. Filiallederne skal udnytte den interne kommunikation blandt filialernes medlemmer optimalt, for det er her, lederne har mulighed for at gøre integrationen til en succes. 7.3 Kommunikationen om værdigrundlaget For at få medarbejderne til at skabe ejerskab over Nordeas værdigrundlag skal filiallederne skabe en ramme, der udgør det eksterne miljø for kommunikationen. Fordi individet ifølge Qvortrup reproducerer virkelighed ud fra, hvad det ser og hører, er det nødvendigt for filiallederen, at den kommunikation, han formidler, tolkes af medarbejderne gennem et positivt tema (1998: Et tema er i denne sammenhæng en forudindtaget overordnet forståelse af kommunikationens grundlæggende ramme. Temaet gør, at individet på forhånd enten er positivt eller negativt indstillet i forhold til kommunikationens indhold. Dette tema skabes ved at få Nordea til at fremstå positivt i de ansattes øjne. fordi organisationens identitet hviler på iagttagelse udefra. For en organisation er det ikke nok at spørge, hvem den selv er. Den må også spørge, hvordan den tager sig ud i andres øjne, fordi den er afhængig af sit publikum (Thyssen 2003:153.

13 ! *#! 7.4 Medarbejderens adfærdsregulering Nordea og Fionia er stadig i forelskelsesfasen, som Kurt udtrykker det (lydfil 2, min: 44:00-44:20, og Nordea fremstår som organisationen, der har reddet de tidligere Fioniaansatte fra arbejdsløshed. Antageligvis ebber denne forelskelsesfase med tiden ud. Det betyder, at det tema, Nordea af medarbejderne er blevet tolket gennem, ændres. Dermed ændres også filiallederens kommunikationsopgave. En af filialledernes nuværende opgaver er, at tydeliggøre sammenhængen mellem det daglige arbejde og strategien og visionen (bilag 3. Men da denne sammenhæng gennem overtagelsesforløbet er blevet implementeret i medarbejdernes hverdag, vil en naturlig udvikling være, at medarbejderen søger at afprøve grænser, f.eks. i forhold til medbestemmelse og indflydelse. Hvis individerne bliver irettesat, når de bryder grænserne, kan temaet ændres fra positivt til negativt. Derfor skifter filiallederens fokus fra at skulle overbevise medarbejderne om værdien i Nordeas grundlag til at kunne tilbyde mulighed for udvikling som alternativ til at afprøve grænser. Nordea skaber gennem forandringsprocessen en viden om de ansatte; de arbejder for Nordea, og derfor er deres værdier overensstemmende med Nordeas. De ansatte har et ry at leve op til, og normer de ikke træder udenfor. Foucault mener, at denne viden skaber en normaliserende sanktion, der sørger for, at de ansatte selv regulerer deres adfærd. En af den normaliserende sanktions operationer er at sætte handlinger, præstationer, den enkeltes opførsel i forhold til en helhed, som på en gang er et sammenligningsfelt, et differentieringsrum og princippet for en regelfølge ( : den normaliserer (Foucault, 2002:199. Derved opretholdes og reproduceres medarbejdernes forestillinger om, hvad der er normalt inden for Nordea Hjælp til medarbejderen KS fokuserede i interviewet på den mængde hjælp, der i Nordea står den enkelte medarbejder nært for (lydfil 2, min: 8:20-9:00; 11:20-12:00; 12:30-13:00. Hvis en medarbejder ikke har kompetencer inden for et felt, lægges der fra Nordeas side vægt på, at medarbejderen skal videregive den givne opgave til en anden medarbejder med den fornødne kompetence. Det interessante er, at medarbejderen hellere ses fralægge sig ansvaret frem for selv at søge den påkrævede viden. Nordea bifalder dermed den enkelte medarbejders behov for hjælp. Denne form for magt er ikke undertrykkende, men derimod repræsenteret gennem institutionernes markering af individets unægtelige behov for hjælp. Individet færdes således inden for nogle normer eller rammer, som er opstillet af organisationen (Foucault, 1994: Organisationen overvåger individet og tilbyder hjælp, hvis denne træder uden for disse rammer. 7.5 Corporate identity Filiallederne skal være med til at gennemføre en omfattende transformation af de eksisterende kulturer og fortolkningsmønstre (Pjetursson & Petersen, 2002:105, primært hos medarbejderne fra det tidligere Fionia. Ud fra analysedel 1 består udfordringerne for filiallederne bl.a. i at gøre med-

14 ! *$! arbejderne positive over for forandringen, acceptere og fastholde den og få etableret et ejerskab for Nordeas værdier for på den måde at skabe en fælles kultur og identitet i filialen. En fælles Nordeakultur vil præge medarbejdernes fælles organisatoriske identitet, der dannes gennem interpersonel kommunikation i medarbejdergrupperne (Van Riel, 1992:30. Medarbejderne skaber personlig identitet i interaktion med hinanden, og denne gensidige påvirkning vil føre til ændringen af den aktuelle identitet. Hermed vil medarbejdere løbende ændre adfærd og kulturopfattelse på arbejdspladsen (Ting-Toomey, 1999:35. En stor del af opgaven for filiallederne er at skabe en fælles identitet. En virksomheds samlede selvpræsentation kan opdeles i tre hovedområder: symboler, kommunikation og adfærd, som samlet kaldes Corporate Identity mix (jf. afsnit 5.6. Sammenhængen mellem disse tre faktorer har betydning for skabelsen af den ønskede identitet og derfor også for filialledernes arbejde Symboler, kommunikation og adfærd Ifølge Van Riel (1992:33 skal Nordeas symboler harmonere med de øvrige udtryk i Corporate Identity for at indikere organisationens værdier. Fionias IT-system konverteres først til Nordeas i løbet af juli 2010 (lydfil 1, 20:20-21:00. Samtidig sammenlægges Nordea og Fionias filialer i Fionias lokaler. Det medfører, at de gamle Fioniamedarbejdere forsætter i uændrede fysiske rammer. Den symbolske uoverensstemmelse forstærkes af, at filialerne er nødt til at fortsætte med to logoer og to navne til IT-systemerne er konverteret. Den symbolske adskillelse mellem Nordeas symboler og de symboler, som medarbejderne i de seks filialer omgås, kan være en hindring for den ønskede assimilation af Nordeas kultur og dannelsen af en fælles identitet. Adfærden er det vigtigste medium for virksomhedens identitet, og dermed er filialledernes og medarbejdernes adfærd et vigtigt element i identitetsskabelsen. Medarbejdernes adfærd har stor betydning for interessenternes opfattelse af Nordea, ligesom Nordeas overordnede adfærd har betydning for, hvilken identitet virksomheden har (van Riel, 1992:32. Medarbejdernes adfærd vil i den første fase af integrationsprocessen ikke stemme overens med Nordeas værdier og retningslinjer. For hurtigst muligt at skabe den adfærd, som stemmer overens med Nordeas kommunikation, skal filiallederne udvise den adfærd, som Nordea tilstræber for på den måde at påvirke medarbejdernes adfærd. Både medarbejdere og filialledere skal bidrage til, at kommunikationen er harmonisk, og at der er sammenhæng mellem kommunikation og adfærd. Ud fra analysen og interviewene (lydfil 1 og 2 lader det til, at Nordeas eksterne kommunikation ikke stemmer overens med de forventninger, som medarbejderne og andre interessenter har til opkøbet, bl.a. at Fionias røde logo og interiør bliver udskiftet og erstattet af Nordeas klassiske blå farve og logo. Denne forskel kan give problemer for filiallederne, når de skal skabe en fælles identitet. Den interne kommunikation i Nordeakoncernen forgår bl.a. gennem blade og intranet. IT- konverteringen sker først i juli, så Fionias tidligere afdelinger fortsætter med at benytte og kommunikere

15 ! *%! gennem Fionias IT-system. Dermed har filialerne både adgang til Nordeas intranet og dele af Fionias intranet, men Nordeas IT-systemer indgår ikke i det daglige arbejde før konverteringen i juli 2010, hvilket er problematisk. En stærk identitet skaber og kræver sammenhæng og konsistens i Nordeas adfærd, kommunikation og symboler, og det forudsætter, at Nordea forstår at implementere og forankre værdierne internt i organisationen. I øjeblikket er der ikke overensstemmelse mellem adfærd, kommunikation og symboler, hvilket besværliggør filialledernes arbejde med at skabe en fælles identitet. 8 Diskussion I denne del af opgaven diskuteres hvordan filiallederne på bedst mulig vis løser nogle af de problemer, der er præsenteret i analysen. 8.1 Filiallederens ledelse af forandringsprocessen Eftersom implementeringsprocessen er styret fra Nordeas topledelse, vil filiallederen være medarbejderens tætteste informationskilde, og lederens ledelsesstil vil i høj grad være med til at påvirke medarbejdernes reaktioner på sammenlægningen i den enkelte filial. Det er essentielt at lederen er tilgængelig, informerende og bevidst om sine medarbejdere og giver anerkendelse af deres holdninger og respektive synspunkter for at skabe et godt arbejdsmiljø og for at få en tryghedsfornemmelse i forandringsprocessen. Filiallederen kan benytte sig af en lineær eller cirkulær tilgang til ledelse alt efter, hvordan han ønsker at imødekomme sine medarbejdere. Vi argumenterer herunder for den cirkulære tilgang til ledelse (Hornstrup et al, 2005: Medarbejderne fra Nordea og Fionia har i en given situation forskellige forståelser, både subjektive forståelser, men også forskellige erfaringer og viden fra tidligere opgaver (Hornstrup et al, 2005:36. Dette bør lederne i de sammenlagte filialer være bevidst om. Der findes ikke en endegyldig sandhed, men flere subjektive opfattelser (Hornstrup et al., 2005:26. Eftersom disse forskellige forståelser sameksisterer, bidrager medarbejderne også hver især til et eventuelt problem. Derfor bør filiallederne ikke indtage en lineær tilgang ved at gå ind og finde en årsag til problemet, da der ofte ikke findes en enkelt årsag, og det skaber en negativ problemdiskurs (Hornstrup et al., 2005: Haslebo taler om at: samskabe en ny virkelighed gennem fælles udforskning og dialog (Haslebo, 2004:99. Ud fra dette skal filiallederne udforske den nye situation sammen med medarbejderne i stedet for udelukkende at presse en på forhånd given virkelighed ned over hovedet på medarbejderne. Ved at indgå i dialog om f.eks. de nye udfordringer, som påvirker både Fionia- og Nordeamedarbejderne, kan der i fællesskab skabes en ny virkelighed. Derved får en filial sin egen virkelighed præget af et fællesskab med mennesker i samme situation gennem relationer.

16 ! *&! 8.2 En topstyret proces Som det fremgår af analysen, har Nordea allerede defineret, hvordan forandringsprocessen skal foregå, og at processen er styret gennem top-down-kommunikation. Ifølge Pjetursson (2005, kan en virksomhed som Nordea, der kun anvender top-down-styring og -kommunikation i forbindelse med forandring, risikere, at medarbejderne vender tilbage i den gamle gænge, når den værste krise er overstået. Det betyder for Nordea, at risikoen for, at Fionias tidligere medarbejdere bevæger sig tilbage i en uønsket subkultur, når forelskelsesfasen stilner af, fortsat består. Årsagen til dette er ifølge Pjetursson (2005, at virksomheden ikke har arbejdet tilstrækkeligt med at bearbejde forandringen i forhold til den enkelte medarbejder. Top-down-paradigmet fastholder ofte medarbejderne i en reaktiv rolle, fordi alt initiativ og alle beslutninger iværksættes af lederne (Pjetursson, 2005:186,187. Dette underbygges af lektor Elmer Fly Steensen fra Aarhus Universitet, der i sin ph.d.-afhandling har undersøgt strategiprocesserne i 200 danske virksomheder. Konklusionen her var, at topstyrede virksomheder har dårligere resultatudvikling, lavere motivationsniveau og dårligere internt samarbejde. Dertil kommer en markant ringere forståelse blandt medarbejderne for virksomhedens strategi og en nedsat evne til at reagere på markedsudviklingen (Lederweb, I dette perspektiv virker Nordeas valg af tilgang og topstyrede strategi tvivlsom. Ulemperne ved Nordeas strategi forstærkes yderligere af, at filialledernes rolle og ansvar bliver indskrænket hos Nordea, og at deres og medarbejdernes indflydelse og medbestemmelse er blevet mindre, som det fremgår af analysedel 1. Med andre ord er de rammer, indenfor hvilke filiallederne skal skabe forandringen, accept om og forståelse for den nye kultur, blevet betydelig mindre, og det giver udfordringer for filiallederne. Nordeas måde at gribe forandringen an på med en tro om, at de skal styre hele forandringen fra start til slut, hænger sammen med den lineære, rationelle tænkning om, at man kan planlægge en forandring helt ned i mindste detalje, og at man udefra kan styre den enkelte medarbejder på plads (Pjetursson, 2005:185. Men denne opfattelse er ikke problemfri. Problemet opstår, hvis Fionias tidligere medarbejdere oplever fremgangsmåden som, at de tvinges på plads. Det problematiske ved Nordeas tilgang er ud fra diskussionen, at medarbejderne ikke inddrages nok, og at den medbestemmelse, som Fionias filialledere havde tidligere, ikke eksisterer i Nordea. Det udsætter samtidig filiallederne for et krydspres (Danelund, 2005 med modsatrettede krav og forventninger i og med, at de står i krydsilden mellem topledelsen og reaktioner fra medarbejderne. Styrken ved Nordeas topstyrede tilgang er, at Nordea har en tydelig og utvetydig kommunikationsvej, regler og en klart defineret plan for forandringsproces. Det gør processen nemmere at forstå, gennemskue og overskue for medarbejderne. Samtidig anbefaler rådgivere og eksperter ofte, at første del af sammenlægningen styres håndfast af topledelsen og mellemledere (Pjetursson, 2005:204. Nordeas størrelse og det faktum, at der er tale om en overtagelse og ikke en fusion af

17 ! *'! ligeværdige parter, taler også for, at processen styres oppefra. Her er kredsen af beslutningstagere mindre, hvilket gør det lettere at formulere og uforme en strategi. Fra denne vinkel giver Nordeas tilgang tryghed, sikkerhed og oplysning til medarbejderne, der er vigtig under forandringsprocesser. Derfor har den topstyrede tilgang også styrker sammenlignet med bottom-up processer, hvor medarbejderne har en mere central rolle. 9 Konklusion Formålet med denne opgave er at undersøge, hvordan afdelingslederne i de sammenlagte filialer bedst kan formidle en topstyret forandringsproces og derigennem skabe én fælles Nordeakultur og identitet. 9.1 Analyse Gennem den empiriske analyse er vi nået frem til, at Fionia og Nordea adskiller sig fra hinanden i deres kultur og værdigrundlag. Forskellene kommer bl.a. til udtryk i filialledernes ansvar og opgaver, synet på medarbejder og kunder samt medbestemmelse. Filialledernes udfordringer i de seks afdelinger bliver mere synlige i den teoretiske analyse. Her viser det sig, at det ikke er nok for filiallederne at fokusere på enkel videreformidling af Nordeas budskaber og værdier. Det skyldes, at medarbejderne selv skaber virkelighedsforståelse gennem kommunikation med omverdenen. Derfor er det vigtigt for filiallederen at skabe et positivt billede af Nordea, fordi medarbejderne derved vil være positivt indstillet på forhånd, når de modtager kommunikationerne. Hvis dette lykkes, har filiallederne større mulighed for at udøve de magtrelationer, der er til stede mellem medarbejderne og Nordea. Den teoretiske analyse viser ydermere, at de tre identitetsskabende midler i Corporate Identity mix et symboler, kommunikation og adfærd ikke stemmer overens. Det kan give problemer for filiallederne i forhold til at skabe en fælles identitet. Det skyldes, at denne uoverensstemmelse gør det svært for filiallederne at gå i front som forandringsaktører og for medarbejderne at acceptere værdierne og den nye kultur. En af de udfordringer lederne må sande er, at de skal tage beslutninger om, hvordan de vil manøvrere mellem de mange forskellige regler, aftaler og fremgangsmåder, som Nordea og Fionia har hver især og finde en måde at skabe en balance på. 9.2 Diskussion Afdelingslederne vil møde de største udfordringer ved forelskelsesfasens ophør. Her er der risiko for, at medarbejderne vil føle splittelse, og at Fionias tidligere medarbejdere som resultat bevæger sig tilbage i en Fionia-subkultur. Ved at forstå medarbejderens bekymringer og møde dem, hvor de er, er lederen med til at etablere relationer og skabe et fælles grundlag i den enkelte filial og på sigt skabe en fælles identitet. Den

18 ! *(! cirkulære tilgang til ledelse virker i den sammenhæng derfor mest hensigtsmæssig, da identitet skabes gennem anerkendelse og dialog. På baggrund af analysen og diskussionen mener vi, at Nordea med fordel kan drage medarbejderne mere ind processen i den enkelte filial, når den første topstyrede periode er gennemført. Ved samtidig at være anerkendende og tilskynde dialog vil filiallederne ved denne inddragelse fremstå åbne over for medarbejderne. Medarbejderne vil føle, at de bliver hørt og får medbestemmelse i en tid, der ellers kan være kaotisk og præget af modstand mod forandring og bekymringer. Vi mener ikke, at en bestemt ledertype nødvendigvis er løsningen på casens problematikker. I stedet er fokus på, at hver filialleder formår at tilegne sig de lederevner, som er bedst egnede i forhold til de ansatte og deres reaktioner på forandringsprocessen. Denne anskuelse har ledt os til nedenstående anbefalinger. 10 Anbefalinger På baggrund af den foregående analyse og diskussion præsenteres i det følgende afsnit anbefalinger til, hvordan filiallederne bedst kan formidle en topstyret integrationsproces i de sammenlagte filialer. Anbefalingerne er delt op i tre faser og afsluttes med en sammenfattende anbefaling gældende for hele forløbet Tre trin mod en bedre integrationsproces Fase 1: En håndfast styring Målsætningen i den første fase er at etablere et sundt og solidt grundlag for at kunne implementere den nye organisationskultur. Symboler i virksomheden skal ensrettes, så medarbejderne vænnes til at være en del af Nordeaorganisationen. Der skal være fokus på de to kulturer; Nordeas og Fionias, der fungerer som subkultur, og deres forskelle og ligheder. Fokus skal være på forståelse af forskellene mellem kulturerne, organisationsform, ledelsesstil, ansvar, arbejdsform, beslutningsprocesser og procedurer. Her spiller åben kommunikation, oversættelse og formidling af Nordeas værdier, bl.a. gennem storytelling, en afgørende rolle. Medarbejderne skal hurtigst muligt lære hinanden at kende for at forebygge en os-dem-kultur. Fase 2: En topstyret proces med bottom-up aktiviteter Målsætningen i anden fase er at udvikle og implementere den nye organisationskultur ud fra Nordeas værdigrundlag og dermed sikre, at en Fionia-subkultur ikke overlever. Fordi resultatet af en udelukkende topstyret proces kan have konsekvenser for resten af overtagelsesforløbet, skal filiallederne, inden for de rammer Nordea har, inddrage bottom-up aktiviteter i medarbejdernes arbejde. Det vil bidrage positivt til en forankring af værdier og kultur. Denne fase

19 ! *! bør overordnet fokusere på træning. Et af målene er at træne medarbejderne på alle niveauer, og filiallederne skal fungere som kulturaktører for at sikre den praktiske gennemførelse af forandringerne på det operationelle plan. Lederne i de seks filialer skal ikke nødvendigvis benytte samme aktiviteter, men tilpasse disse ud fra deres medarbejdere. Træning af medarbejderne kan omfatte teambuilding som knytter bånd mellem medarbejderne, nedbryder opdelingen og skaber fælles oplevelser. En praktisk måde, hvorpå afdelingslederne kan skabe identitet gennem deres kommunikation, er storytelling. Her er det vigtigt, at værdierne, som fremgår af den empiriske analyse, skal være kernen i fortællingerne. Fortællingerne kan være med til at skabe en selvforståelse, der løbende reproducerer sin egen meningsfulde logik. Det specielle ved en fortælling er, at den over tid tilpasser sig og opbygger en egen logik og selvforståelse, der gør det umuligt at iagttage og forstå fortællingen uden at gå ind i den. Kernefortællinger kan være bestandige og resistente over for forandringer og ydre pres. Fortællingerne kan bruges til at beskrive, hvordan værdierne skal bruges, tolkes og forandres uden fortællinger og handlinger bliver værdierne til tomme floskler (Nymark, 2002:6. Fase 3: Sikring af den nye kultur Målsætningen i den tredje fase er at forankre Nordeas kultur og sikre, at de tidligere nævnte subkulturer ikke vinder indpas. For at sikre den nye kultur er det nødvendigt at give medarbejderne mulighed for at udvikle sig inden for Nordeas regel- og værdisæt. Filiallederne kan i den forbindelse indgå målsætninger sammen med medarbejderne og på den måde udfordre og give medarbejderne incitament til at bidrage til at nå disse mål Filiallederne Gennem hele forløbet er det vigtigt, at filiallederne inddrager cirkulær forståelse af medarbejderne og den proces, de gennemgår. Filiallederne kan inddrage og give udtryk for cirkulær forståelse ved være synlige og nærværende ledere, der lytter og udviser indlevelsesevne over for medarbejderne. Filiallederne bør give opdateret, enkel og målrettet information om, hvad der foregår i Nordea. På den måde får medarbejderne mulighed for løbende at stille spørgsmål og tage stilling til de nye tiltag. Derudover er respektfulde og fyldestgørende forklaringer på f.eks. afviste ideer eller krav om faste arbejdsmetoder med til at opbygge tillid. Den tillid øger dialogen mellem medarbejderne og styrker intern kommunikation og konfliktløsning i filialen.

20 ! "+! 11 Perspektivering I det følgende præsenteres emner der ligger udenfor opgavens problemstilling, men som kunne være relevante og interessante at undersøge nærmere Sociokulturelle aktiviteter Hvordan eller om Nordea Fyn skal overtage Fionias tidligere sociokulturelle aktiviteter og forsøge at opnå samme status i lokalsamfundet, som Fionia havde, kunne være interessant at undersøge. Fionia havde et stærkt omdømme på Fyn, der bl.a. blev skabt gennem bankens mange lokale aktiviteter og sponsorater, og som var medvirkende til bankens succes, gode image og en stor andel af kunder. Spørgsmålet er, om Nordea Fyn kan drage de samme fordele af lokal aktivitet, om det er muligt at overtage Fionias lokale støtte og aktivitet, hvorvidt kunderne forventer det, og om kunderne forsvinder, hvis Nordea Fyn ikke indtager en rolle som en lokal aktiv aktør Opkøbt af en stor skandinavisk organisation Situationen omkring overtagelsen og ikke mindst, at banken blev overtaget af en stor skandinavisk organisation, har betydning for forandringsprocessen. Medarbejdere skal ikke kun omsætte sig fra kendte arbejdsrammer og en uformel kommunikation, men de skal indstille sig på internationale standarder og formel kommunikation på tværs af organisationen samt et nyt corporate language (engelsk. Det er faktorer, der spiller ind i hverdagen, og som vil have betydning for integrationsprocessen. Forelskelsesfasen, hvor Nordea ses som redningen, kan hurtigt vendes til en forvirrende situation for Fioniamedarbejderne De uforandrede Fioniafilialer De 28 tidligere Fioniafilialer, der fortsætter uforandret, står over for nogle af de samme udfordringer som de seks sammenlagte filialer, som denne opgave belyser. En interessant problemstilling ved de resterende filialer er, hvorvidt og hvordan integrationsprocessen bliver påvirket af, at filialerne ikke bliver sammenlagt og derfor først mærker til forandringen senere i forløbet. Filialerne beholder nemlig logo, navn og interiør den første tid. Fordi en del artefakter bibeholdes, og afdelingerne ikke på anden vis møder Nordea, vil der muligvis ikke være motivation for forandring og fornyelse. Det kan skabe forvirring om værdier og arbejdsrammer, da medarbejderne ikke møder Nordeas kultur og værdier med det samme. 12 Personlig kompetenceudvikling Vi har fra starten ønsket at arbejde som en gruppe i stedet for fem individer, og dette betyder, at vi har taget fælles beslutninger. Vi har alle et højt ambitionsniveau, og derfor har der været diskussioner og overvejelser om opgaveudformning og indhold, men dette har til gengæld medført, at vi har været åbne over for hinanden og fået mange inputs og synspunkter. Dette har bidraget til at