Kapitel 3: Ledelse og videnledelse

Transkript

1 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 1 Kapitel 3: Ledelse og videnledelse Indhold: Udpluk af kapitel 3 i: Hans Jørgen Skriver m.fl: Ledelse i praksis, Forlaget Trojka, Videnarbejde Videnvirksomheden Videnledelse i praksis Selvorganisering Selvledelse Partnerskabet Ansvar og frihed Kritiske områder Videnarbejde i praksis Egentlig handler videndeling om hvad mennesker alle dage har gjort: At dele deres erfaringer og oplevelser med andre. I en moderne virksomhed, ikke mindst dem der rummer store organisationer, ligger den svære opgave i at få systematiseret den viden man besidder, og skabt værktøjer, så alle lettest muligt får adgang til den information og viden, de har brug for. Det siger Annabeth Aagaard, der er forfatter til bogen Viden i bevægelse. Kilde: Annabeth Aagaard, Viden i bevægelse, Børsens Forlag Det lyder som om der ikke er den store forskel på ledelse eller videnledelse som om alt er ved det gamle. Videndeling er noget vi altid har gjort, nu er det blot et spørgsmål om at finde nogle systemer, der kan passe med den nye teknologi. På en måde er det rigtigt. Det er et spørgsmål om, at virksomhederne er vokset i størrelse, antallet af informationer er steget eksplosivt og den nye teknologi rummer muligheder for både at søge og gemme flere informationer. På den anden side er der sideløbende sket en omfattende udvikling i samfundet, og i den måde vi betragter arbejde på. Tidligere var det at arbejde en nødvendighed for at skaffe til livets udkomme. Når arbejdet var udført, blev resten af ens energi brugt til at forbedre livsvilkårene ved at have et ekstra job for at skaffe yderligere indkomst, istandsætte huset eller dyrke haven. Fokus var i en lang årrække på at øge velfærdet. Naturligvis arbejder vi også i dag for at få et udkomme, som vi kan leve af, men omstændighederne i samfundet har ændret sig, så vi ikke længere er så afhængige af vort arbejde for at kunne

2 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 2 overleve. Velfærdssamfundet har gjort sit indtog, og vi føler os alle trygge ved at kunne få den tilstrækkelige støtte, hvis alt andet svigter. Samfundsudviklingen og ændringerne i vores opfattelse af arbejdet har medført, at vi ikke længere føler den samme afhængighed af vort job. Vi føler, at vi i mange tilfælde kan tillade os at sige fra og i stedet koncentrere os om vores eget liv. Hertil kommer, at vi samtidig er blevet mere bevidste om vores egen uddannelse og udvikling ikke mindst i forbindelse med vores arbejdsliv. Dermed er der sket en væsentlig ændring i magtforholdet på arbejdspladsen, som medfører, at hvor man tidligere kunne tale om ledelse i klassisk forstand, så taler man nu om videnledelse som det nye begreb. Vi vil i det følgende først se på videnarbejde og videnvirksomheden som begreber. Derefter behandler vi forskellene mellem ledelse og videnledelse, og ser på hvordan man som leder kan håndtere videnledelse i praksis. 1. Videnarbejde Videnarbejde er præget af, at de opgaver, der udføres, er meget forskelligartede, og at det kræver en speciel viden at kunne løse dem. Jobbet som IT-konsulent er et typisk eksempel på et videnarbejde. Her kræves der indsigt af en speciel karakter, da de opgaver man møder i sit daglige arbejde er meget komplicerede og sjældent ens, og jobbet kræver, at man løbende er i stand til selv at tilegne sig viden om nye områder indenfor IT-branchen. Videnarbejde kan karakteriseres ved følgende udsagn: 1 Arbejdsopgaverne er komplekse Videnarbejderen skaber ofte sit eget arbejde Der eksisterer omvendt autoritet virksomheden er afhængig af videnarbejderen Videnarbejderen kan ofte ikke oplæres men må oplære sig selv gennem udførelsen af arbejdet Lønnen er ikke et afgørende incitament Videnarbejderen forventer selvudvikling gennem og på arbejdet Videnarbejderen forventer frihed i alle forhold omkring arbejdet De komplekse arbejdsopgaver, der kendetegner videnarbejde, medfører, at videnarbejdere ofte selv må finde frem til den viden, 1 Baseret på: Peter Holdt Christensen (red.): Viden om ledelse, viden og virksomheden, Samfundslitteratur, 2000

3 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 3 der kræves, for at kunne skabe de løsninger, der er behov for, og på den måde er videnarbejderen med til at skabe sit eget job. Der er ved videnarbejde tale om omvendt autoritet, hvilket betyder, at det er medarbejderen, der er i besiddelse af den viden, som virksomheden behøver for at kunne løse sine opgaver overfor kunderne. Medarbejderen har på den måde en stor indflydelse på løn, arbejdsforhold og udviklingsmuligheder i jobbet. Det forhold har afgørende betydning for den måde hvorpå ledelse udføres. Videnarbejde forekommer i alle typer virksomheder i både industri, handel og service. Her kan man tale om, at det arbejde, der udføres i funktioner inden for udvikling og service er videnarbejde, der stemmer overens med punkterne i karakteristikken ovenfor. I mindre målestok er vi alle videnarbejdere, idet vores arbejde rummer elementer, som vi selv har skabt, hvor vi har oplært os selv og hvor vi har omvendt autoritet, idet det kun er os, der ved hvordan en bestemt opgave udføres eller løses. Det betyder dog ikke, at vi kan kalde os for videnarbejdere i forhold til karakteristikken ovenfor. Dertil er der stadig en alt for stor del af vores arbejde, der er fastlagt af andre, som er rimeligt rutinepræget og som vi ikke selv har indflydelse på. Læger på et hospital eller lærere på et universitet beskriver ofte autoritetsforholdene upside down det er dem selv, der har den viden, der behøves for at drive virksomheden, og ledelsen opfattes blot som administrativ service. Selvfølgelig er det overdrevet men det er ikke mere overdrevet end topledelsens opfattelse af, at de selv er nødvendige i alle sammenhænge! 2 Dermed kan man have sine tvivl om, hvorvidt de ledelsesformer, der har udviklet sig gennem industrisamfundet, har nogen berettigelse i virksomheder, der hovedsagelig beskæftiger sig med videnarbejde. 2. Videnvirksomheden Viden har altid eksisteret i virksomheder. I industrisamfundet har virksomheden anvendt viden til at håndtere fysiske (materielle) produkter. Her har virksomhederne haft et stort materielt input i form af råvarer og et mindre uhåndterligt (immaterielt) i form af viden om udvikling, produktion, lagring og distribution af varer. I en videnvirksomhed anvendes videnarbejdernes viden til at producere viden. 3 2 Henry Mintzberg: Covert Leadership: Notes on Managing Professionals, Harvard Business Review, Nov. Dec Peter Drucker: Post-Capitalist Society, Harper Business, 1993

4 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 4 I videnvirksomheden findes der næsten udelukkende et immaterielt input. For eksempel består software fra en IT-virksomhed i tusindvis af programlinier, der er analyseret og designet af systemudviklere og kodet af programmører. Den materielle del af produktet er den cd-rom, som programmet er lagt over på, og hvis pris er nogle få kroner. Den egentlige værdi fremkommer ved programlinierne, der er det immaterielle fremstillet af videnarbejdere. Man kan sige, at i den industrielle virksomhed anvender man viden til at fremstille produkter, mens man i en videnvirksomhed producerer viden med viden. Fra den industrielt baserede virksomhed til videnvirksomheden er der tale om et skift i input af ressourcetyper. Tidligere har man haft kapital, råvarer og arbejdskraft som ressourcer. Nu er situationen skiftet til, at kapital og viden er de væsentligste ressourcer for at skaffe sig konkurrencefordele. I de kommende år vil der ske en gradvis udvikling af virksomhederne i retning af at fremstille et stigende antal immaterielle goder (services, udviklingsopgaver, individualisering af produkter osv). Det betyder, at vi om få år vil se, at hovedparten af virksomheder er beskæftiget inden for vidensamfundet. 4 Netop derfor er det af interesse at sætte fokus på forskellene mellem konventionel ledelse, som den kendes fra industrisamfundet, og videnledelse (Knowledge Management). 4. Videnledelse i praksis Vi har i afsnit 3 i dette kapitel behandlet faktorerne autoritet, engagement, udvikling og troværdighed. Disse faktorer gælder for både ledelse i en almindelig virksomhed og i en videnvirksomhed. På baggrund af denne gennemgang vil vi i dette afsnit give en beskrivelse af videnledelse i praksis baseret på områder som selvorganisering, selvledelse, partnerskab og frihed og ansvar. 4 Begrebet vidensamfundet bruges som betegnelse for det kommende (eller måske nuværende) samfund. Det er naturligt, at vi ikke helt ved, hvad der karakteriserer det nuværende samfund - det er først noget, man kan erkende, når man mener at have et overblik over en given periode. Derfor eksisterer der flere sideløbende visioner for et nyt samfund, som f.eks.: informationssamfundet, vidensamfundet, drømmesamfundet, servicesamfundet og fritidssamfundet.

5 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 5 Dette er alle faktorer, der passer godt overens med en karakteristik af de komplekse processer i fig. 1.1 side xx. 4.1 Selvorganisering Vi har tidligere omtalt selvorganisering således: Giv medarbejderne de størst mulige frihedsgrader, så organiserer de selv fordelingen af job på den for både virksomhed og medarbejder bedst mulige måde (selvorganisering) (se Engagement (s xx)). Set med lederøjne bliver en sådan selvorganisering nærmest at gøre sig selv arbejdsløs som leder. Men i virkelighedens verden går det ikke så galt, for uanset hvor højt, man besynger selvorganisering, så kræver den meget frie form for fordeling og definition af arbejdet en organisering af mere industrielt tilsnit, når et projekt skal drives videre frem. Derfor er der fortsat brug for ledelse i mere klassisk forstand: Der er brug for struktur og for en opretholdelse af engagement og troværdighed for at kunne opretholde projektet. Der bliver tale om en balance mellem spontaniteten i den praktiske udførelse og den struktur, som en eller anden grad af organisering giver. Selvorganisering er ekstraordinært produktivt; men det er den formelle organisering også! Selvorganiseringen overvinder lettere stivheden (rigiditeten) i den formelle organisation. Men den formelle organisation på den anden side med til at fastholde selvorganiseringen og forhindre, at den bliver selvdestruktiv på grund af manglende rammer. 5 Faktisk kan behovet for struktur i selvorganiseringen flyttes helt frem til det sted, hvor ideen for et projekt skal kommunikeres ud. Allerede på dette tidspunkt bliver man nødt til at skabe en struktur for projektet, der signalerer en rimelig grad af sikkerhed udadtil - ganske uanset hvor svævende og usikkert projektet endnu måtte være i sin kerne. Hvis ikke projektet kan vise så meget sikkerhed i sin tanke, at det kan tiltrække deltagere, der kan se mulighederne, så vil ledere, kunder og investorer næppe heller være parate til at skabe de organisatoriske rammer om projektet. 6 Ledelsesmæssigt er der altså tale om en balanceakt mellem at give stor frihed til selvorganisering i den skabende del af projektet, og at være parat med den nødvendige struktur, når projektet skal sættes i drift. Balanceakten bliver ekstra vanskelig, når vi inddrager perspektivet om troværdighed i forhold til et signal om producentholdning. Her kan en for stærk strukturering have en 5 John Seely Brown & Paul Duguid: The Social Life of Information, Harvard Business School Press, 2000, s Mette Mønsted: Organisering af viden og usikkerhed, Artikel i Viden om ledelse, viden og virksomheden, Peter Holdt Christensen (red.), Samfundslitteratur, 2000, s 157

6 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 6 negativ effekt på skabelsen af ildsjæle, og ikke mindst når videnvirksomheden skal tiltrække yderligere videnarbejdere til den videre udvikling. Spørgsmålet om strukturering af dagligdagen er et spørgsmål om, at skabe det nødvendige handlerum for videnarbejderne. Her skal man huske, at videnarbejdere almindeligvis lever under stor usikkerhed i løsningen af de daglige opgaver. Derfor er de store frihedsgrader vigtige, så den enkelte kan trække på sine ydre kontakter og sit netværk for at kunne skabe den viden, der behøves for løsning af opgaverne. Frihedsgraderne bliver ekstra vigtige, når det ofte er et krav, at man skal kunne håndtere mange former for usikkerhed og ofte uden at have rutine i det. 7 De store frihedsgrader er også med til at sikre, at man som videnarbejder kan deltage i et projekt uden selv at miste sin individuelle ekspertise. Det er vigtigt for en videnarbejder at udbygge sin viden, så man ikke risikerer at blive en generalist. Det samme mener Peter Drucker er tilfældet, bl.a. fordi der i vidensamfundet vil blive langt flere, der vil blive videnarbejdere, og som derfor må tage ansvar for at strukturere deres egen karriere. Det bliver almindeligt, at den enkelte videnarbejder vil søge hen, hvor der er størst mulighed for at sikre sig yderligere udvikling af sin egen viden, for derved at sikre sig sin egen færd i arbejdslivet. Det er en væsentlig del af, hvad Peter Drucker kalder for selvadministration. De videnvirksomheder, der kan sende et signal om store frihedsgrader og et handlerum, hvor tankesættet er: "Hvad bør jeg bidrage med" vil kunne tiltrække langt flere videnarbejdere end en virksomhed, hvor man blot kan "lave sine egne ting" Selvledelse Skiftet til at være videnarbejder, betyder samtidig, at det sikre job er udskiftet med et udviklende og langt mere usikkert. Det kræver medarbejdere, der er i besiddelse af større kompetencer end tidligere, og er i stand til at lære at lære for at kunne tilegne sig ny viden på egen hånd (se side xx om Læring og udvikling). Vi har i fig 3.6 forsøgt at vise sammenhængen mellem graden af selvbestemmelse i jobbet og forventningerne til medarbejdernes færdigheder. 7 Mette Mønsted: Ledelse som selvorganisering i netværk, artikel i Mette Mønsted & Flemming Poulfeldt (ed.): Spørgsmål om ledelse, Samfundslitteratur, 1997, s Peter F. Drucker: Om Ledelse, Børsens Forlag, 2000, s 211

7 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 7 Graden af selvbestemmelse Høj Selvstyrende videnarbejder Deltager i selvstyrende gruppe Eget beslutningsområde Deltager i projekt Planlagt arbejde Lav Forventede færdigheder Få Mange hos medarbejder Fig. 3.6 Sammenhængen mellem selvbestemmelse og færdigheder i Jobudformning Kilde: Poul Erik Christiansen m.fl.: Organisation, 3. udgave, Trojka, 2002 Som vist på fig. 3.6 har en selvstyrende videnarbejder den højst opnåelige grad af selvbestemmelse, der samtidig kræver mange færdigheder. Det kræver, at virksomheden har en meget åben kommunikation og er indstillet på, at medarbejderen får store frihedsgrader til at foretage selvorganisering det at designe sit eget arbejde. Det er, hvad man kalder for selvledelse (se side xxx). 4.3 Partnerskabet For at opnå den "partnerskabsaftale", der er omtalt (side xx), foreslår Peter Drucker 9, at virksomheden indretter sin organisation, kultur og ledelsesform, som om man drev en frivillig organisation, hvor menneker møder op i deres fritid af egen fri vilje og lægger deres arbejdskraft til gavn for det gode formål, som organisationen har. 9 Kilde: Peter F. Drucker: Om ledelse, Børsens Forlag, 2000.

8 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 8 Virksomheden må gøre arbejdet attraktivt for videnarbejderen ved at betragte medarbejderen som "en frivillige medarbejder". For at skabe sådanne rammer, kan man som virksomhed følge de råd, som Peter Drucker har opstillet: Videnarbejderen skal selv fastlægge sine arbejdsopgaver. Videnarbejderen skal administrere sig selv, det vil sige have autonomi eller magt til at kunne bestemme selv. Videnarbejderen skal løbende have mulighed for at udvikle og forny sig som en del af arbejdet. Det er et krav, at videnarbejderen løbende lærer i sit job. Dels ved indlæring, dels ved selv at undervise. Balancen mellem kvantitet og kvalitet i de resultater, som videnarbejderen skal levere, findes ved at definere resultatet efter opgaven er defineret (og ikke omvendt). Videnarbejderen skal behandles som en vigtig ressource for virksomheden og ikke som en lønomkostning. Kilde: Peter F. Drucker: Om ledelse, Børsens Forlag, Punkterne er et kort referat af beskrivelse s Det er vigtigt, at videnarbejderen ikke behandles som en "ansat"; men mere som en "partner" eller en frivillig medarbejder. Derved opnås det engagement, der følger med det at føle sig som selvstyrende med ret til selv at kunne bestemme selve jobbet og alle forhold omkring det - når blot det lovede resultat leveres til den aftalte tid. 4.4 Ansvar og frihed Med et stort ansvar behøver der ikke nødvendigvis at følge en stor frihed. Til gengæld vil det modsatte ofte være tilfældet. Når man får store frihedsgrader i jobbet, vil der ofte medfølge et ansvar for, at man når sine mål. Eksempler: At være ansvarlig for afviklingen af trafikken i en lufthavn eller på en stor jernbanestation er et job med et stort ansvar. I den situation vil man kræve, at alle regler overholdes, og jobbet vil ofte være beskrevet detaljeret. Her er der ikke megen frihed i jobbet. Hvis man derimod får til ansvar at tilrettelægge en annoncekampagne, så kan der sagtens være store frihedsgrader knyttet til arbejdet med udformningen af kampagnen, når blot man overholder de fastlagte budgetter og tidsfrister.

9 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 9 I medgangstider er det ikke så vanskeligt for virksomhed og medarbejder at finde balancen mellem frihed og ansvar. Sværere bliver det, når modgangen melder sig. Når ting går galt skal ansvaret placeres og medarbejder eller leder må tage ansvaret. At tage ansvaret kan i yderste konsekvens betyde, at man må forlade sit job, hvis fejlen er så graverende, at tillidsforholdet mellem virksomhed og medarbejder ikke kan genoprettes. I langt de fleste tilfælde er det dog muligt at nå frem til en fornyet tillid. Her gælder det om, at virksomhed og medarbejdere i fællesskab har skabt nogle værdier, der gør det legalt at fejle, hvis man blot tager ansvaret for fejlen og påtager sig at genoprette situationen, i så stor udstrækning som det er muligt. Det er overordentlig vigtigt at virksomheden har en fejltolerance indbygget i sine værdier, ellers hindrer man enhver udvikling af nye tiltag. 4.5 Kritiske områder I forbindelse med videnarbejde nævner Drucker tre kritiske områder, som virksomheden skal definere klart, men rummeligt, hvis man ønsker at behandle videnarbejdere som selvstyrende medarbejdere: For den selvstyrende videnarbejder er det vigtigt at kunne se resultater af sit eget arbejde. Sørg for at arbejdsmiljøet er tilrettelagt, så det er muligt for videnarbejderen at nå frem til sine resultater. En god tone i virksomheden er som smøreolie. Men det er vigtigt at sørge for, at frihed ikke forveksles med en løssluppen adfærd. Ansvar er nøglen til motivation og engagement. Sørg for at videnarbejderen føler sig ansvarlig for at opfylde de forventninger, som andre i virksomheden har til ham. 10 Disse tre punkter er en påmindelse om, at tankegangen om selvorganisering og selvledelse blandt videnarbejdere ikke må føre til det rene anarki, for det er ikke produktivt. Vi har tidligere været inde på hvor vigtig struktur er i forbindelse med driften af et projekt i en videnvirksomhed (side xx (selvorg)). Vi omtalte også den meget vigtige balancegang i forhold til frihedsgrader. De samme forhold gør sig gældende i forholdet mellem ansvar og frihed for et projekt: Der skal formuleres klare mål og klare retningslinier for ansvar og frihed ( se også værdibaseret ledelse side xx), uden at det forhindrer de involverede i at omformulere eller omdefinere dem undervejs i projektet det er en del af de 10 Kilde: Peter F. Drucker: Managing Knowledge Workers in a Changing World, artikel i Ruggles, Rudy & Holtshouse, Dan (ed.): The Knowledge Advantage, Capstone, Dover, 1999, s 54-56

10 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 10 nødvendige frihedsgrader. Kort sagt: Ansvar og frihed skal bruges med moden omtanke og med hensyntagen til andre og deres forventninger. Box 3.3 Den attraktive arbejdsplads Den overordnede trend indenfor ledelse har i mange år været at bevæge sig væk fra industrisamfundet, med den tilhørende stramme kontrol og i retning af et samfund, der i højere grad er styret af den viden, som den enkelte medarbejder er i besiddelse af. Det er en bevægelse fra ledelse mod selvledelse, eller med andre ord mod mere frihed og mere indflydelse på jobbet. En undersøgelse fra 2003 af medarbejdernes frihed i arbejdet viser følgende: Kan med kort varsel forlade jobbet i en times tid for at udrette et ærinde uden at blive trukket i løn (i procent) Virksomheden betaler internetopkobling hjemme Sektor Privat Offentlig 73 8 Indkomst Under og derover Kilde: LO-dokumentation Nr. 2/2003 (i procent) Det er vanskeligt at finde en tidligere undersøgelse, der viser tilsvarende talmateriale, men undersøgelsen Danskernes Værdier (Gundelach 2002) viser danskernes eget indtryk af, at have indflydelse på arbejdet. Af de adspurgte mente 54%, at de havde indflydelse på jobbet i 1981, mens 71% mente, at det var tilfældet i Det ser ud til, at der i det store samfundsbillede er sket en stor udvikling med hensyn til at have frihed i jobbet og indflydelse på sin egen arbejdssituation. Det ser dog også ud til, at der stadig er store forskelle, når man ser på sektor og indkomst. Forklaringen kan måske findes ved at se nærmere på troværdighed og gensidighed eller sagt på en anden måde på værdier og holdninger hos både medarbejder og arbejdsgiver. På virksomhedssiden bør man udforme et værdisæt, der giver mulighed for, at den enkelte får ansvar for sit eget arbejde, men samtidig også fastslår, at det er legalt at begå fejl. På medarbejdersiden skal man være parate til at yde noget for noget og at tage ansvar når det går galt også ansvaret for at gøre det godt igen! Hvis medarbejderne ønsker afveksling må de være parate til forandring, og hvis medarbejderne ønsker udvikling er modkravet ofte, at det kræver tålmodighed. I opgangstider har både virksomheder og medarbejdere det fint med frihed og indflydelse, men i nedgangstider er vi ofte parate til at gøre os til ofre for uretfærdige omstændigheder! Det er vigtigt at skabe en attraktiv arbejdsplads, der imødekommer medarbejdernes forventninger om frihed og indflydelse. Men samtidig er det ledelsens ansvar at sikre, at der er balance mellem medarbejdernes krav til virksomheden og virksomhedens krav til medarbejderne, siger Martin Ågerup, der er direktør for GCI Future og præsident for Akademiet for Fremtidsforskning. Ønsket om afveksling og udvikling må ikke ske på bekostning af viljen til at prioritere og fokusere at følge opgaverne til dørs og gøre dem færdige, siger Martin Ågerup Kilde: Adapteret fra Berlingske Tidende 9. oktober og 23. oktober 2003

11 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 11 Refleksionsopgave 3.2 På baggrund af ovennævnte beskrivelse af videnledelse bedes du: Give din egen analyse af hvordan du ser sammenhængen mellem punkterne selvorganisering, selvledelse, partnerskab og ansvar og frihed. Give din vurdering af i hvor høj grad der er behov for videnledelse set i forhold til klassisk ledelse 5. Videnarbejde i praksis Vi har alle udviklet små metoder, der kan hjælpe os med at løse komplekse problemstillinger i det daglige arbejde, og det har medvirket til, at vi har foretaget en selvudvikling af vore kompetencer. Det er blot ikke tilstrækkeligt til, at vi kan kalde os for videnarbejdere. Her skal forhold som omvendt autoritet og frihed i arbejdet tages med i betragtning. Videnarbejde er i afsnit 1 (side xxx) blevet karakteriset som et arbejde, hvor opgaverne er så komplekse, at man ofte er nødt til selv at skabe sit eget arbejde. Man skal derfor oplære sig selv og opnår derved stor selvudvikling. På denne baggrund opnår man en stor frihed i sit arbejde, samtidig med at autoritetsforholdet til virksomheden bliver kendetegnet af, at virksomheden er afhængig af, at man som videnarbejder netop løser sine selvskabte opgaver med sine selvudviklede metoder. Vi har tidligere behandlet opdelingen af en virksomhed i det operationelle, det taktiske og det strategiske niveau (side xxx) I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvem der kan karakteriseres som videnarbejdere efter den ovennævnte karakteristik og hvor i virksomheden vi finder videnarbejdere. Vi har i figur 3.7 givet et billede af dette.

12 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 12 Virksomhedens styringsniveauer Strategisk Udviklingsansvarlig Økonomisk ansvarlig Netværksansvarlig Taktisk Web-master Markedsførings -ansvarlig IT-ansvarlig Teknisk ansvarlig Operationelt CNC-operatør Omfanget af viden Fig. 3.7 Eksempler på videnarbejde afbilledet i forhold til virksomhedens styringsniveauer På fig. 3.7 har vi afbilledet videnarbejde set i forhold til dets betydning på virksomhedens styringsniveauer. Med hensyn til aksen omfang af viden, så har vi valgt at se bort fra, at viden kan deles op, så man f.eks. ser på bredden i den viden, man er i besiddelse af (f.eks. antallet af fagområder) i forhold til den dybde, som man har inden for hvert af de pågældende områder (f.eks. detaljeringsgraden). De arbejdsområder, som vi har angivet som eksempler i fig. 3.7, er bortset fra CNC-operatør (operatør af computerstyret produktionsmaskine) og Web-master (ansvarlig for hjemmeside mm.) ikke angivet med nogen egentlig titel. I stedet har vi angivet, at man i hver situation er ansvarlig for et givet område. Placeringen af de enkelte områder i figuren er foretaget efter en generel vurdering. Der kan være forskelle fra virksomhed til virksomhed, når det drejer sig om, hvor vigtigt det enkelte område er for virksomhedens overlevelse, og dermed hvilket styringsniveau den

13 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 13 pågældende viden skal angives under og hvor stort omfanget af viden skal være for det enkelte område. Vi vil her kort angive indholdet i de enkelte områder, sådan som vi ser det som en basis for, at det enkelte job kan kaldes for et videnarbejde: CNC-operatør er en person, der har til opgave at styre en produktionsmaskine bedst muligt i forhold til de emner, der skal produceres på maskinen. Ofte skal operatøren selv udvikle hjælpeværktøj og programmer til maskinen. Teknisk ansvarlig er en person, der har ansvaret for, at f.eks. produktionen i en virksomhed til stadighed er up to date. I ansvarsområdet ligger der, at man selvstændigt skal opsøge viden om ny teknologi og give forslag til nyinvesteringer på dette grundlag. Web-master er en person, der har ansvaret for, at vedligeholde og udvikle en virksomheds hjemmeside. Man skal selv finde frem til nye elektroniske services, der skønnes at være behov for, og selv sørge for at oplære sig til at kunne iværksætte dem. Markedsføringsansvarlig er en person, der har ansvaret for, at tilrettelægge markedsføringen af virksomhedens ydelser eller varer i forhold til de kundegrupper, man mener, er aftagere og ikke mindst i forhold til de udviklinger, der er i markederne og i medierne. IT-ansvarlig er en person, der har ansvaret for, at udvikle en virksomheds IT-udstyr så det til stadig danner en platform for virksomhedens strategiske udvikling. Økonomisk ansvarlig er en person, der har ansvaret for at udvikle virksomhedens økonomiske fundament, så det kan understøtte de strategiske mål. Her kræves der ofte nytænkning i måderne at fremskaffe og fastholde kapital. Netværksansvarlig er en person, der har ansvaret for at sørge for virksomhedens netværk (forbindelser) i branchen, i politiske kredse, i forskningskredse og ikke mindst i forhold til medierne. Udviklingsansvarlig er en person, der har ansvaret for at sørge for at virksomheden udvikler sig i forhold til de overordnede strategiske mål, som virksomhedens ejere og øverste ledelse har udarbejdet i fællesskab. På den ansvarsmæssige basis, som vi her har skitseret, er det herefter meningen at den enkelte person skal medvirke til selv at definere og skabe sit eget job, selv at finde viden, der kan hjælpe med at løse de komplekse opgaver og som derved giver selvudvikling. Der skal være store frihedsgrader forbundet med de enkelte ansvarsområder for at vi kan tale om, at det er

14 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 14 videnarbejde i den forstand, som det er karakteriseret i afsnit 1. Frihedsgraderne er dog samtidig stærkt forbundet med, at man står til ansvar overfor arbejdsområdets mål. Det væsentlige for os er at understrege, at der findes videnarbejde i alle typer af virksomheder og ofte også på alle niveauer. Kernen i videnarbejde er, at man som videnarbejder besidder en viden, der er af stor værdi for virksomheden. En viden som man selv har oparbejdet gennem selvudvikling og skabelsen af sit eget arbejde. Dermed opstår der et stort afhængighedsforhold til virksomheden og ofte en direkte omvendt autoritet, idet videnarbejderen er svær at erstatte. Refleksionsopgave 3.3 Giv en vurdering af hvorvidt dit arbejde kan betegnes som videnarbejde. Giv en analyse af hvordan videnarbejde håndteres på din arbejdsplads. Giv også en vurdering af, hvordan håndteringen af videnarbejde kan forbedres på din arbejdsplads. Vurder i hvilken udstrækning der er tale om selvorganisering og selvledelse på din arbejdsplads.