CASE SAMLING. Danmarks ledende Business Execution Consultants

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "CASE SAMLING. Danmarks ledende Business Execution Consultants"

Transkript

1 CASE SAMLING Danmarks ledende Business Execution Consultants

2

3 Nå dit mål! Kære topleder i Danmark Du har garanteret udarbejdet masser af planer og sat mange mål bare det seneste år i din virksomhed. Prøv engang at se på hvor mange af de planer der ikke blev gennemført og hvor mange mål, der ikke blev nået. Beregn så hvad værdien havde været, hvis de var blevet nået. Tallet er skræmmende højt for de fleste. Spørg så til sidst dine mellemledere, hvad der skal til for, at de rent faktisk når målene og gennemfører planerne. Det er det, vi i Qeep har arbejdet med i mere end 12 år. Vi ved, at vi øger vores konkurrencekraft, når vi øger ledernes evne til at eksekvere. I den bog du sidder med, finder du eksempler på, hvordan coaching af ledere i at være mere konsekvente, udholdende og motiverende, har ført til ekstraordinære resultater i en række virksomheder. Når vi taler om eksekveringsevne, taler vi om evnen til at få et team af kolleger til at skabe et gennembrud til tiden, på budget og med det aftalte output. Det kan være udvikling af et nyt produkt eller salg til 20 % flere kunder end sidste år. I vores arbejde møder vi dagligt topledere og mellemledere. Mange af de mål, de sætter sig, når de aldrig, og det skyldes, at de ikke har mod, konsekvens og udholdenhed til at lede deres hold til at gennemføre planen. Men det gjorde cheferne i de virksomheder, du møder på de næste sider. De oplevede øget eksekvering og nåede større resultater. Vores undersøgelser viser, at kun 15 % af danske mellemledere har høj evne til at være ambitiøse og stærkt eksekverende. Men hvad nu hvis tallet var 75%? Hvad nu hvis ¾ af alle danske ledere var ambitiøse, konsekvente og udholdende? Hvor mange flere produkter ville så blive klar til lancering i tide? Hvor mange flere værktøjsskift på maskiner ville ske indenfor tidsrammen? Hvor mange salgschefer ville nå deres salgsmål? Hvor meget ville vores konkurrenceevne vokse? God læselyst.

4 Daimler biler Fra underskud til overskud på ét år Urealistisk mål: Fjerne underskud på 47 mio. på ét år Opnået mål: Overskud Løsning: Performance Management Program 10/10/85 Udfordringen Daimler Biler var en topstyret organisation, hvor medarbejderne ikke tog ansvar for fælles mål. Det medførte et underskud i virksomheden på 47 millioner kroner. Hvis det skulle vendes, krævede det, at den nye direktør i 2003, Per V. Rasmussen, fik ændret attituden blandt ledere og mellemledere, så de påtog sig mere ansvar. Forløbet Qeep hjalp i første omgang Daimler Biler med at opstille en række gennembrudsmål som fik navnet: 10/10/85. Salgsafdelingen skulle tjene 10 millioner kroner, administrationen skulle spare 10 procent og værkstederne skulle op på en fakturerbar arbejdstid på 85 procent. Qeep coachede ledere og mellemledere og hjalp dem til at eksekvere deres personlige handlingsplaner og holde fokus på mål og resultater. Gammel vane Daimler Biler var en topstyret organisation. Når noget gik galt, var det vigtigere at forklare hvorfor end at svare på, hvad der skulle gøres for at nå målene. Derfor påtog ledere og mellemledere sig ikke ansvar og arbejdede ikke mod fælles mål. Ny adfærd Ledere og mellemledere begyndte at fokusere på, hvad de kunne ændre for at nå deres ambitiøse mål, i stedet for som tidligere at fokusere på, hvordan de kunne undgå at begå fejl. De tog ansvar! Det medførte masser af konkrete forandringer, som alle førte frem mod virkeliggørelsen af 10/10/85. Parkeringsfaciliteterne blev bygget om, så man sparede tid, når en bil var til service. Reservedelsekspedienterne blev flyttet fra lageret til værkstedet, så de kunne hente reservedele til mekanikerne, der før stod i kø til dem. Værkførerne indgik en aftale med et taxi-selskab om at indkalde biler til service med kort varsel, hvis der opstod pludselige huller i kalenderen. Den nye attitude blandt lederne medførte også store organisatoriske ændringer. Kommunikationen blev forbedret, medarbejdernes arbejde mere resultatorienterede og arbejdsgangene blev ændret.

5 Resultatet Årsresultatet blev forbedret med 52,5 millioner kr. før skat Overskud i salgsafdelingen Bruttoavance pr. solgt bil steg med flere hundrede procent Effektiviteten på værkstedet blev øget fra 57 til 82 procent Kraftigt forøget faktureringshastighed på alle værksteder Kortere ventetid på reservedele Øget beslutningshastighed Hvis jeg havde valgt et traditionelt konsulenthus, så havde jeg fået en fin rapport, der fortalte mig, at nu skal du nedbringe dit lager, og du skal gøre sådan og sådan for at nå et resultat. Men vi var aldrig kommet til at nå resultatet, fordi vi havde brug for noget andet på det tidspunkt! - Adm. direktør Per V. Rasmussen Helten Det er værkføreren, Erik Bo Pedersen, der er helten i denne sag! Det lykkedes ham at løfte effektiviteten markant, samtidig med at han holdt en høj udnyttelse på værkstedet i Hillerød. Det urealistiske mål Daimler Biler satte sig det helt urealistiske mål at vende et stort underskud til et stort overskud og nåede det! Organisationen Daimler Biler hedder i dag Mercedes Benz CPH. Det er en af Danmarks største bilvirksomheder og beskæftiger godt 100 medarbejdere i seks bilhuse i hovedstadsområdet.

6 Sterling Love Is in the Air Urealistisk mål: Fra et underskud på 800 mio. kr. til overskud Opnået mål: Overskud på driften Løsning: Eksekverbar Strategi og Performance Management programme Udfordringen I 2005 fusionerede Sterling Airlines og Maersk Air via en ny Islandsk ejer og leverede samtidig et samlet underskud på 800 mio. kr. Det samlede selskab har i alt 1600 ansatte heraf 70% fra Maersk Air. 9 ud af 10 i ledelsen var derimod Sterling ledere, som ønskede at udbrede deres lavprisforretningsmodel til hele selskabet og opnå overskud på 12 måneder. Forløbet På en Gennembrudsworkshop forpligtede ledelsen sig til at skabe overskud i Sterling via de mål, som blev kaldt (max. 700 kr. i omkostning pr. produceret flysæde min. 900 kr. i indkomst pr. produceret flysæde Min stk. flysæder solgt pr. dag). Herefter etablerede de sammen med Qeep en designproces, som involverede selskabets mellemledere. Mere end 200 mellemledere og andet personale identificerede de kritiske faktorer for at nå og genererede løsninger til, hvordan de skulle håndteres. Mellemlederne blev både coachet i selv at forpligte sig til løsningerne og i at formidle dem til deres personalegrupper. Virksomhedens mellemledergruppe coachedes derefter intensivt i resultatlederskab frem til målet. Gammel vane En række gamle vaner stod i vejen for at nå målene. Ledelsen lagde normalt planerne, og ledelsen havde ansvar for at de blev gennemført. Det betød, at kun ca. 50 % af planerne rent faktisk blev gennemført. Der blev kun fulgt op én gang om måneden, når de økonomiske rapporter forelå. Man mente ikke, at der var grund til at følge op oftere, da finansafdelingen ikke havde tal klar inden. Blandt piloterne var der den opfattelse, at jeg flyver ikke med en Rød/Blå kollega i venstrestolen (kaptajnens stol). Og de fleste af personalet mente, at hvis de fulgte reglerne og procedurerne for deres job, så var de en succes. Det er ledelsens ansvar, om det giver resultat.

7 Ny adfærd Piloterne fik brudt deres udfordring med at løse cockpitopgaven effektivt med blanding af personale fra begge selskaber. Samtidig kom der fokus på resultater, så eksempelvis on time performance og fuel saving blev et nyt effektivt fællesskab. Kabinecheferne tog ansvar for salgsresultatet på flyvningerne. Bevidstheden om at hver ekstra sandwich solgt pr. afgang kunne skabe to mio. kr. på bundlinjen skabte salgsdrive ombord med kraftigt øget salg til følge. Det øgede fokus på salg ombord blev i øvrigt opfattet af passagererne som en forbedring af service, da man nu fik langt bedre information om ens valgmuligheder. Kabine, piloter, maintenance, ground staff, ledelse, finance og customer service fulgte alle op på deres resultater på timebasis dagligt og ugentligt. De formidlede også selv resultaterne videre til ledelse og kollegaer. Mellemledelsen ikke finansafdelingen blev business intelligence omdrejningspunktet for virksomhedens status. Helten Online marketing manager, Morten Vilsen, kom til Sterling fra et Nordjysk rejsebureau. Morten besluttede sig for at gøre Sterling til Danmarks første online flyselskab. Ved udgangen af 2006 opnåede Sterling, at 86% af alle bookinger fra kunder var online, samt at de besad Skandinaviens største kommercielle CRM database af kunder. Det urealistiske mål Sterling nåede alle tre mål, men de 700 kr. i produktionsomkostning pr. flysæde kom så sent på året, at selskabet manglede 80 millioner på bundlinjen. Organisationen Etableredes som charterselskab i 1962 af Ejlif Krogager for at flyve Tjæreborgs gæster. Selskabet genetableredes i 1993 efter en konkurs og blev overtaget af det norske rederi Fred Olsen, der tidligere havde drevet luftfart i eget navn. Denne inkarnation af Sterling solgtes i 2005 til en gruppe islandske investorer ledet af Palmi Harraldsson via hans investeringsselskab Fons Eignahaldsverlag. Sterling Airways Kommanditaktieselskab havde på det tidspunkt en flåde på 10 Boeing fly og 600 ansatte. Selskabet gik i forhandlinger med A.P. Møller om overtagelsen af det voldsomt tabsgivende Maersk Air. Efter overtagelsen af Maersk Air havde selskabet, der nu hed Sterling Airlines A/S 29 fly og ansatte. Sterling Airlines A/S gennemgik i perioden 2005 til 2007 et markant turnaround. Resultatet Salget blev øget med 500 % på et år Driften opnåede overskud Selskabet gik samlet fra et EBIT på -800 millioner til et EBIT på -80 millioner på 12 måneder Omkostningen pr. fløjet km. blev reduceret med 30 % Salg pr. passager øgedes med % Vi gik fra at tænke traditionel service og hygge til at tænke kommerciel effektivitet og eksekverings hastighed. Vore medarbejdere gik fra at være de langsomste og mindst transformationsvillige til at blive de hurtigste og mest produktive i branchen på 15 måneder. Vi gik fra at være Blå stue (Maersk Air) og Rød stue (Sterling), der ikke ville samarbejde, til at være ét samlet lavpris flyselskab, der profitabelt udkonkurrerede alle andre på innovation og effektivitet. - Stefan Vilner CCO, Sterling Airlines A/S

8 Hillerød Hospital Genfødsel Urealistisk mål: At fjerne underskuddet og nedbringe ventelisterne Opnået mål: Overskud og kortere ventelister Løsning: Performance Management Program Overhold budgettet PATIENT PERFORMANCE PERSONALE Udfordringen I 2005 havde Gynækologisk-obstretrisk afdeling på Hillerød Hospital et stort overforbrug på millioner i forhold til et budget på 110 millioner. Det gjorde det svært for afdelingen at fungere optimalt. Udfordringen var derfor: Overhold budgettet! Forløbet Qeep hjalp og coachede afdelingens ledere igennem forløbet. Lederne satte mål og ved ugentlige resultatmøder blev der fulgt tæt op på dem. Gammel vane Patienterne blev tilgodeset, men budgettet ikke overholdt. Det førte til overforbrug. Ny adfærd Vores opgave er at tilgodese alle patienters behov, indenfor det budget der er tildelt. Sådan begyndte alle på hospitalet at tænke. Proaktiv planlægning og opfølgning på vikarudgifter, materialeforbrug, belægning, osv. sikrede, at personalet tog ansvar for såvel patienttilfredshed som budgetoverholdelse.

9 Resultatet Budgetunderskuddet på 15 % blev vendt til et overskud Sygefraværet blandt personalet blev bragt ned med 2% Ventelisterne blev afkortet med 12% I starten syntes jeg jo, det var skide-irriterende, for de var enormt vedholdende. Og de ting der var planlagt med møder osv. gik de ind og forstyrrede på nogle punkter. Men efterhånden kunne vi jo godt se, at det var en kæmpe hjælp for os til at køre den proces. For som sundhedsfaglige personer er vi tilbøjelige til at sige: patienterne først! - Oversygeplejerske Annelise Bertelsen Det urealistiske mål Det forventede underskud på 15 millioner gjorde det svært for afdelingen at fungere optimalt. Derfor satte lederne i afdelingen som mål at fjerne underskuddet. Organisationen Hillerød Hospital er hospital for mennesker i Nordsjælland. Gynækologiskobstetrisk afdeling tager sig af undersøgelse og behandling af gravide og fødende, behandling af barnløse par og kvinder med sygdomme i underlivet. Afdelingen har 283 ansatte.

10 Alm. Brand Skab salgsfremgang Urealistisk mål: Salgsfremgang på 10 % Opnået mål: Salgsfremgang på 48 % Løsning: Performance Management Programme Udfordringen Konkurrenten har tre gange så mange salgsressourcer som Alm. Brand. Derfor stillede salgsorganisationen sig tilfreds med en lille årlig vækst. Men så besluttede distributionschef Carsten Rothmann, at lidt bedre ikke længere var godt nok. Udfordringen blev derfor: Gør det meget bedre! Forløbet Qeep blev sat til at hjælpe salgsorganisationen med at gøre det meget bedre. Omdrejningspunktet blev, at sælgerne hver især og organisationen som helhed satte sig en række meget ambitiøse mål. Dem blev der fulgt op på ved, at samtlige sælgere hver uge deltog i korte Resultatmøder. Tidligere tiders gode undskyldninger blev her erstattet af kontante krav om fokus på, hvad den enkelte kunne gøre for at nå sine mål. Gammel vane Sælgerne i Alm. Brand havde en række vaner og overbevisninger, som stod i vejen for at nå det ambitiøse mål. Først og fremmest troede de ikke på, at det kunne gøres bedre. Salget gik allerede frem med 9 % - og det måtte vel være godt nok, tænkte de. Samtidig mente de, at en øget salgsindsats ville komme til at gå ud over kvaliteten. Slutteligt arbejdede de ikke særligt meget sammen et almindeligt fænomen i salgsorganisationer. Man går ud fra, at en sælger er sig selv nærmest.

11 Jeg har fået en erkendelse af, at det er vigtigt at have helt faste dagsrytmer med målfaste punkter, jeg kan forholde mig til. Opfølgning holder én skarp! Man møder kun én gang uforberedt op til et Resultatmøde. Alle der har et resultat, de skal nå, kan have gavn af en Resultatproces. Man kan nå ting, som forekommer umulige. - Henrik Høy Key Account Manager, Alm. Brand Ny adfærd Alm. Brand gjorde op med alle de gamle vaner og overbevisninger. Sælgerne og lederne arbejdede sig sammen med Qeep frem til en tilsyneladende urealistisk høj målsætning om at øge salget med 28 %. Det betød, at sælgerne og salgsorganisationen måtte tænke nyt! Sælgerne gennemgik alle aktiviteter kritisk, og kriteriet var simpelt: Bidrager denne aktivitet til salget? Hvis den ikke gjorde, blev den fjernet. Samtidig begyndte lederne at involvere sig i sælgernes arbejde via de ugentlige salgsmøder. Det betød, at forklarende undskyldninger blev erstattet med krav om handling og resultater. Helten Carsten Rothmann initierede den store udvikling, som Alm. Brand gennemførte. Carsten havde en vision om, at hans team kunne nå meget mere end, hvad de indtil videre havde opnået. Han var parat til at bryde både sine egne og sit teams paradigmer. Han holdt fast i målet, når teamets mod svigtede. Han støttede dem, der lå efter og berømmede dem, der lykkedes. Han er en resultathelt! Det urealistiske mål Sælgerne i Alm. Brand kunne bruge undskyldningen om, at deres konkurrent havde tre gange så mange salgsressourcer. Derfor kunne de og deres ledelse have stillet sig tilfreds med en lille fremgang hvert år. Men det gjorde de ikke. De satte sig som urealistisk mål at gøre det langt bedre end den stærke konkurrent. Organisationen Alm. Brand er en dansk finansiel koncern, der driver virksomhed inden for forsikring, bank, liv og pension. De medarbejdere omsætter for omkring 7 mia. kroner om året. Resultatet Centrene i Randers, Helsingør og Glostrup som Qeep arbejdede med fik en fremgang på 48 % Det var 38 % mere end de øvrige centre i Danmark

12 Holm & Smith Advokater Resultatet venter ikke, gør du? Urealistisk mål: At skabe organisk vækst og blive en attraktiv og ligeværdig fusionspartner Opnået mål: Ledende partner i fusion med Nordia Advokater i 2009 Løsning: Performance Management program Udfordringen Partnerkreds i Holm & Smith havde indset, at fremtiden ikke kunne bygges på de samme forretningsprincipper, som virksomheden var etableret på. Man havde udvidet partnerkredsen med to unge ambitiøse advokater, som ikke selv havde nogen kundekreds. Samtidigt var udviklingen tydelig på langt sigt skulle man enten specialisere sig og blive en nichevirksomhed eller konsolidere sig via fusion. Forløbet Med udgangspunkt i et Mulighedsmøde for partnerkredsen besluttede man, at fusion var vejen at gå. Men hvis det skulle lykkes, var H&S nødt til at løfte sin position og evne til at vokse organisk. Ellers ville man ikke være en interessant fusionspartner. Arbejdet involverede de fleste af virksomhedens 30 medarbejdere, som slutteligt forpligtede sig til et sæt mål for nye salg, mersalg samt effektivitet. Processen skabte også en række klare resultatgrupper og enheder, som de enkelte partnere hver især kunne lede med hjælp fra Qeep. Alle partnere blev derfor intensivt coachet i resultatledelse. Resultatet 25% organisk vækst i honorar 12% øget indtjening Vellykket fusion med det større Nordia, hvor H&S s partnerkreds opnåede en ledende indflydelse Gammel vane H&S var meget reaktive i deres salgsindsats. Partnerne opsøgte ikke kunder, fordi de var af den overbevisning, at kunderne ikke så nogen værdi i deres opkald. De ved, at jeg findes og ringer, hvis de har et behov, var holdningen. De fokuserede også kun på at sælge deres egne, individuelle specialer ikke de øvrige partneres. Advokaterne var simpelthen bange for, at en kollega skulle ødelægge hans egen forretning, hvis han blev solgt ind hos en god gammel kunde. Salgsindsatsen var derfor primært deltagelse i konferencer og middage, som partnerne blev inviteret til.

13 Ny adfærd De enkelte partnere delte sig mellem grupper af medarbejdere og begyndte at lede medarbejderne professionelt via konkrete resultatplaner og løbende opfølgning. De to unge partnere begyndte at arbejde professionelt med deres eget netværk samt aktivt at opsøge kundeemner. Den vigtigste ændring var imidlertid partnernes adfærd overfor eksisterende kunder. De begyndte at besøge eksisterende kunder sammen med henblik på at udvide H&S s Share of Wallet. Gennem den indsats oplevede man en vækst i forretning samt en overraskende positiv modtagelse. Kunderne ønskede proaktiv dialog og en kontinuerlig sparring. Og de var villige til at betale for den. Qeep hjalp os med at udskifte en adfærd fra aktiv venten på næste sag med en opsøgende og kunderelations opbyggende adfærd, som sikrede os såvel nye kunder som en full-service position hos flere af vores eksisterende kunder. Qeep udfordrede vores syn på det at drive en advokatforretning, og den begrænsning som traditionelt præger vores branche. Det her kan alle advokater lære noget af. - Michael Vesthardt, Ledende Partner, Holm & Smith, Nordia nu MAQS. Helten Advokat Niels Jensen påtog sig at udvikle og lancere en miljøevalueringsløsning til danske kommuner. Løsningen blev lanceret med stor succes og øgede omsætningen med 29%. For dette er han en reel Resultathelt. Det urealistiske mål H&S satte sig som mål at få en Ledende rolle i fusionen med et advokatkontor, som var større end dem selv. Organisationen H&S er et advokatfirma, som blev etableret i 1994 med en partnerkreds på 5 og samlet 30 ansatte. Firmaet har stærk viden indenfor velgørenhed/ngo, Lifescience og almen virksomhedsjuridisk rådgivning.

14 Vind markedsandele SAS Cargo vender udviklingen Urealistisk mål: Vind markedsandele Opnået mål: 3,8 % fremgang i markedsandel Løsning: Sales Breakthrough Programme Vind markedsandele Udfordringen I 2007 mistede SAS Cargo markedsandele på trods af, at markedet for luftfragt steg. Forløbet I slutningen af 2007 afholdt Qeep og ledelsen i SAS Cargo en række mulighedsmøder, hvor de satte meget ambitiøse mål for Qeep coachede og uddannede lederne og var med til at vende mind-settet i SAS Cargo i løbet af de 52 uger, processen varede. Gammel vane Hos SAS Cargo opfattede man sig selv som ordremodtagere. Kunderne ringer når de har fragt, var den holdning, der gennemsyrede alle. At skaffe kunder og sikre efterspørgslen, opfattede man som nogle andres opgave. Ny adfærd Den enkelte kundemedarbejder tog ansvar for at holde kontakt proaktivt med sine kunder. De begyndte at opsøge kunder for at afdække fremtidig efrespørgsel og opdagede, hvis konkurrenter var i spil. Hver enkelt medarbejder fulgte op på kunderne, der blev fulgt op på den enkelte medarbejders indsatser og de tog aktivt stilling til nødvendige initiativer til at nå deres mål. Helten Susse en af kundemedarbejderne løftede sit salg med 234 % på 3 måneder. Susse blev aktivt opsøgende og besluttede sig for ikke at give op overfor de kunder, som benyttede alternative fragtløsninger. Hun besluttede sig for at opnå 100 % Share of Wallet af sine kunders luftfragt. Og hun lykkedes med det! Det urealistiske mål At vende en faldende markedsandel til en positiv udvikling. Organisationen SAS Cargo er en selvstændig virksomhed i SAS Group. Hver dag sørger de 165 medarbejdere for luftfragt på flyvninger i hele Europa og ugentlige fly til Nordamerika og Asien.

15 Vi står nu med en organisation, som er langt mere oppe i gear og langt mere resultatorienteret. Vi har en langt større villighed til at nå de mål, vi sætter os! Cargo - Rasmus Enderslev salgsdirektør i SAS Cargo. Resultatet SAS Cargo overgik de mål, de havde sat for 2008: Solgte efter ét år 21 % over budget Øgede det individuelle salg med 58 % Vandt 3,8 % i nye markedsandele Cargo

16 Welltec Stagnation vendt til vækst Urealistisk mål: Nå en milliard dollars i omsætning i 2015 Opnået mål: Salget øget med 41 % på ét år Løsning: Sales Breakthrough Programme Tour de Billion Udfordringen Efter 15 år med stærk vækst stagnerede salget i Welltec, fordi salgsorganisationen ikke delte topledelsens ambitioner. Der var behov for en kulturel omvæltning på salgssiden og en klar fælles vision for virksomheden. Welltec skulle være en milliard-forretning heraf projektets navn: Tour de Billion. Forløbet For første gang i virksomhedens historie samlede Qeep samtlige salgsledere og sælgere fra 7 regioner til en tre-dages Mulighedsworkshop. Her udfordrede Qeep alle til individuelt at sætte ambitiøse gennembrudsmål og tænke ud af boksen for at nå dem. På trods af at sælgerne i flere år ikke havde nået deres salgsmål, satte gruppen mål som forekom urealistisk høje. Samtidig identificerede sælgerne og ledelsen en række områder, som var kritiske for at nå resultatet. Efterfølgende lærte Qeep lederne resultatledelse og coachingmetoder i en på-jobbet-træning, der gjorde det enkelt for hver salgsleder at indføre en salgsledelse, som var både effektiv, involverende og ansvarliggørende. Gammel vane Sælgerne i Welltec manglede ambitioner. De delte ikke direktionens vision, og de tog derfor ikke salgsmålene seriøst. Welltec blev solgt som en single-service-virksomhed og ikke den løsningsleverandør til olieselskaber, som direktionen mente den var. Samtidig var eksekveringen i salgsorganisationen ringe. Nyudviklede produkter blev ikke solgt, erfaringer med globale kunder blev ikke delt mellem regionerne og CRM systemet blev ikke brugt som aktivt styringstøj. I det hele taget manglede der styring og opfølgning på salgsindsatsen.

17 Ny adfærd Gennembruddet i Welltec kom på flere områder. Først og fremmest blev hele salgsorganisationen samlet om én fælles milliard-dollarambition og en vision om at skabe en samlet virksomhed. Det gav entusiasmen og målrettetheden i organisationen til at eksekvere den øgede aktivitet, der skulle til for at nå de mål, sælgerne og salgsledelsen satte sig. Sælgernes indsats gik fra at være reaktiv til at blive opsøgende. Lederne og sælgerne begyndte i det hele taget konsekvent at følge op på deres indsatser og mål samt dele informationer på tværs af organisationen. Helten Jeremy Ray var salgsleder for den Canadiske del af Welltec. Salgsholdet i Canada havde ikke tidligere sat sig faste mål og bestemt ikke udfordret sig selv til at nå noget gennembrud. Man voksede med markedet! Jeremy besluttede sig for at ændre denne situation. Han ønskede at hans hold skulle nå +50 % vækst. Holdet tvivlede på, om det var muligt, men Jeremy stod fast. Han blev i 2011 udnævnt til Årets Resultathelt af Qeep AS. Det urealistiske mål One Billion Dollars in revenues by Organisationen Welltec udvikler og leverer løsninger til olie- og gasindustrien. Siden virksomheden blev stiftet i 1989, er den vokset kraftigt, så den i dag beskæftiger omkring 800 medarbejdere i 24 lande. Salgsorganisationen er global og delt i 7 regioner. Resultatet Salget blev øget med 41 % på et år Salgsudviklingen blev vendt i 4 regioner CRM-systemet bliver brugt disciplineret Kraftig vækst i antallet af jobs for både nye og eksisterende kunder Derudover skabte processen især Mulighedsworkshoppen hurtigt en kulturændring i virksomheden, så salgsorganisationen i dag er langt bedre til at eksekvere sine mål. Vores sælgere og salgsledere besluttede at gå efter milliard omsætning, hvilket jeg opfattede som umuligt. - Jørgen Hallundbæk, adm. direktør, Welltec

18 MTH Construction Fra sagsfokus til kundefokus et salgsløft på 700 mio. kr. Urealistisk mål: At etablere en kommerciel organisation og løfte omsætningen signifikant Opnået mål: Omsætningsløft fra 2,9 mia. kr. til 3.5 mia. kr. - på 12 måneder Løsning: Eksekverbar strategi Udfordringen At få ingeniører og entreprenører til at tænke kommercielt og kundeorienteret var forsøgt flere gange i MTH Construction og opgivet igen. Efter finanskrisens afkøling af byggeriet havde MTH Construction reduceret og sparet sig til resultater. Nu ønskede ledelsen i stedet at styrke salgsog tilbudsfunktionen for at sikre en højere hit-rate og øget lønsom omsætning. Den nuværende salgsfunktion var for nylig blevet centraliseret på papiret. I praksis sad sælgerne stadig på regionskontorerne og solgte lokalt. Den nationale koordinering og købskriteriesegmentering og salgsstyringen var mangelfuld. Forløbet Lige fra begyndelsen involverede Qeep såvel sælgere som salgsledere i definitionen af MTH Constructions kommercielle gennembrud. En uvildig kundeanalyse viste et tydeligt gab mellem MTH Constructions opfattelse og virkeligheden. En performance og profil assessment viste også et misforhold mellem det nuværende kompetenceniveau, attituden og det som kunderne forventede. Konklusionen på involveringen og analysen blev, at en ny organisering var nødvendig. Den skulle nemlig matche den relevante segmentering af kunderne. Samtidig ansatte man en kommerciel direktør med erfaring fra salgsledelse af løsningssælgere. I fase to coachede Qeep såvel ledelsen som nye og eksisterende sælgere i opbygning og drift af den nye funktion. Via lancering af værktøjerne winsheet, personlig resultatplan og ugentlige resultatmøder sikrede processen, at MTH Constructions kommercielle ansatte gennemførte alle planlagte initiativer, på trods af den modstand afdelingen oplevede internt. Og de nåede deres ambitiøse mål!

19 Vi søgte at designe en ny strategi for lønsom vækst. Qeep udfordrede os direkte, allerede på første møde og spurgte, hvilket resultat vi ønskede at opnå. De ville ikke nøjes med at skrive en strategi for os, de ville sikre eksekveringen og støtte til, at vi nåede det aftalte resultat. Det var nyt! De udfordrede os kraftigt men respektfuldt og skabte en relation, som jeg ikke normalt oplever i et konsulentforløb. - Jens Nyhus, Koncerndirektør, COO, MTH Construction Resultatet 25% hit-rate fra 13% året inden Vækst i ordreindtaget fra 2,9 mia. kr. til 3,6 mia. kr. i et faldende marked Gammel vane Sælgerne i MTH Construction mente, at de var ansvarlige for at identificere fremtidige projekter og sikre, at virksomheden fik lov at byde. Om MTH Construction vandt projekterne var imidlertid Tilbudsfunktionens ansvar ikke sælgernes. Samtidig var sælgerne overbeviste om, at MTH Construction var kendte i markedet. Grunden til at virksomheden ofte tabte ordrerne var stadig ifølge sælgerne, at de var for dyre. Salget til nationale kunder blev styret centralt. Det betød, at MTH Construction, hvis det var nødvendigt, bød aggressivt på nationale kunder, men de nationale kunder måtte også respektere, hvis de lokalt havde for travlt til at byde. Ny adfærd MTH Construction ansatte en række markedschefer. De begyndte, i den centrale kommercielle funktion, at sikre den nationale koordinering af storkunder. Storkunderne blev nu besøgt regelmæssigt, og deres ønsker kunne implementeres på alle opgaver over hele landet. Sælgerne, der nu hedder kundechefer, blev ansvarlige for winrate på sagen. De fik til opgave både at identificere, prioritere og koordinere kundekontakten fra første møde til vundet ordre. Kundecheferne koordinerede nu alle ressourcerne og begyndte at sikre, at kunderne lettere kunne vælge forskellige strategier. Eksempelvis kunne kunderne nu forhandle direkte med MTH Construction frem for altid at gå i udbud for at sikre en god handel. Helten Salgschef John Sommer er typen, som bruger alt sin energi på det, han sætter sig for. Det kunne imidlertid lede til, at hans omgivelser mistede pusten. Da John blev udnævnt til Salgschef for kundecheferne, påtog han sig en stor ledelsesopgave, som ikke kunne løses med energi alene. John viste, at han kunne samle holdet uden at miste sit fokus på målet. John har lært at dosere sin energi og dermed sikre høj eksekveringskraft hos sine kundechefer. Det urealistiske mål Løft salget med 700 lønsomme millioner i et faldende marked Organisationen MT Højgaard er en af Nordens førende byggeog anlægsvirksomheder. Virksomheden samarbejder med kunder overalt i Danmark og flere steder i udlandet og løser alt fra de mindste bygge- og anlægsopgaver til meget store og komplekse bygningsværker, infrastrukturprojekter og installation af offshore-fundamenter til havvindmøller.

20 Rambøll - White Spot Warriors Urealistisk mål: At komme ind hos de sjællandske kommuner Opnået mål: Salg til alle White Spots Løsning: Sales Breakthrough Udfordringen Det kommunale marked er attraktivt og stærkt konkurrencepræget. På trods af en målrettet indsats var det ikke lykkedes Rambøll for alvor at komme ind hos de sjællandske kommuner. Forløbet I ni måneder arbejdede Qeep og Rambøll sammen om at sætte og nå en række mål, som skulle føre til øget salg til de sjællandske kommuner. Først skulle målene sættes og for at visualisere dem, blev de attraktive kommuner markeret med en hvid cirkel på et Sjællands kort deraf navnet på projektet White Spot Warriors. Krigerne var i første omgang Rambølls markedschef Michael Schad og syv områdechefer. Som sædvanligt identificerede de sammen en række kritiske faktorer, udformede personlige resultatplaner og mødtes hver uge til resultatmøder. På disse møder delte de gode nyheder, fulgte op på om der blev eksekveret på de fastsatte mål og evaluerede, hvad der virkede, og hvad der ikke virkede. I hele processen coachede Qeeps konsulenter Krigerne og sikrede, at projektet var forankret. De uddannede også områdecheferne på de områder, hvor den enkelte manglede kompetencer. Processen sikrede, at områdecheferne arbejdede seriøst og målrettet med at eksekvere på målsætningerne uden at svigte Rambølls oprindelige værdier og arbejdskultur. Gammel vane Rambøll havde før sat sig som mål at sælge mere til kommunerne på Sjælland, men det var ikke sket i noget stort omfang. Områdelederne var imidlertid meget fokuserede på salg af lige præcis deres eget produkt. Når de havde kontakt med en potentiel kunde, afdækkede de derfor ikke, om der var behov for andre af Rambølls mange forskellige ydelser. WHITE SPOT WARRIORS Effekten af at sætte mål, vurdere og sætte indsatser og forholde sig til de kritiske faktorer giver et klart forbedret resultat. Relationsbearbejdning på højt niveau samt involvering på tværs af Rambøll-organisationen blev en naturlig del af forløbet for at lykkes. Især det tværgående samarbejde var afgørende for at udvikle markedet. En stor tak til områdecheferne, kunderne og Qeep! - Michael Schad Markedschef Rambøll

Professionalisering af salget i Welltec

Professionalisering af salget i Welltec Professionalisering af salget i Welltec Professionalisering af salget i Welltec Sådan forenede og genoplivede vi 7 entreprenørledede kongedømmer til én global velsmurt salgsorganisation, der leverer resultater.

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Nogle af vores kunder

Nogle af vores kunder Cases 1 Nogle af vores kunder 2 Reference - Forandringsledelse Reference: DONG Forandringsledelse "Jeg har anvendt Connection Management A/S i forbindelse med et management & leadership kursus. Instruktørerne

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Springbræt til vækst. Fem fortællinger om virksomheder, der har fået hjælp til vækst af CONNECT Denmark PLATINSPONSORER GULDSPONSORER

Springbræt til vækst. Fem fortællinger om virksomheder, der har fået hjælp til vækst af CONNECT Denmark PLATINSPONSORER GULDSPONSORER PLATINSPONSORER Springbræt til vækst GULDSPONSORER Fem fortællinger om virksomheder, der har fået hjælp til vækst af CONNECT Denmark CONNECT Denmark er en landsdækkende nonprofit-organisation, som samler

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation 42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation I dette nyhedsbrev får du et overblik over, hvad netop du skal gøre for at sikre en langt mere produktiv salgsorganisation. Det er mit

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

DinnerdeLuxe. En virksomhedscase

DinnerdeLuxe. En virksomhedscase DinnerdeLuxe En virksomhedscase Indhold Introduktion til casen. 3 Om DinnerdeLuxe. 3 Vigtige partnerskaber. 4 Introduktion til casen DinnerdeLuxe Aps er en dansk virksomhed, og denne eksempelcase handler

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse

ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse ecapacity Digitale kanaler: Strategi Eksekvering Analyse Strategi, eksekvering og analyse ecapacity tilbyder end-to-end forbedring af digital performance ecapacity har indgående erfaring med at udvikle

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Ingen effektivitet uden trivsel og fælles værdier

Ingen effektivitet uden trivsel og fælles værdier Ingen effektivitet uden trivsel og fælles værdier BALLERUP KOMMUNE: Det kan være svært at sige, hvad der kommer først. Trivsel eller effektivitet. Men i Ballerup Kommunes visitationsafdeling er de ikke

Læs mere

Topchefernes 10 bedste værktøjer

Topchefernes 10 bedste værktøjer Tema: Strategiimplementering Topchefernes 10 bedste værktøjer Sker der forandringer i topchefernes prioritering af værktøjer? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

Customer Success Story. Alquity. opnåede samlet pipelineoverblik, struktureret opfølgning på aktiviteter og målrettet e-mail marketing.

Customer Success Story. Alquity. opnåede samlet pipelineoverblik, struktureret opfølgning på aktiviteter og målrettet e-mail marketing. Customer Success Story Alquity opnåede samlet pipelineoverblik, struktureret opfølgning på aktiviteter og målrettet e-mail marketing. FRA FRAGMENTERET DATA TIL NU AT VÆRE PÅ FORKANT Hos Alquity eksisterede

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

DERFOR SKABER MELLEMLEDERNE HOS KD GRUPPEN LANGT BEDRE RESULTATER NU

DERFOR SKABER MELLEMLEDERNE HOS KD GRUPPEN LANGT BEDRE RESULTATER NU DERFOR SKABER MELLEMLEDERNE HOS KD GRUPPEN LANGT BEDRE RESULTATER NU Mellemlederne hos KD Gruppen brugte for meget tid på drift og detaljer. De løb hurtigere og hurtigere for at nå mere og mere selv, mens

Læs mere

Højgaard Holding. Præsentation den 31. august 2010

Højgaard Holding. Præsentation den 31. august 2010 Højgaard Holding Præsentation den 31. august 2010 » Investorpræsentation August 2010 » Indhold Økonomien Præsentation af Q2, 2010 Forretningen/-erne Præsentation af MT Højgaard-porteføljen Retningen Den

Læs mere

Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA

Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA Ahakompagniet Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA I Ahakompagniet, som tæller en række innovative

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Outercore IVS: Omstilling til cirkulær økonomi giver inspiration til ny forretningsmodel

Outercore IVS: Omstilling til cirkulær økonomi giver inspiration til ny forretningsmodel Outercore IVS: Omstilling til cirkulær økonomi giver inspiration til ny forretningsmodel For Outercore gjorde samarbejdet med Rethink Business, at man gik målrettet efter at omstille til cirkulær økonomi.

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

7-dobling 75% 40 mio. Fra 96 materialer til. der bruges aktivt. af omsætningen på halvandet år. New-biz kundeopkald blev effektiviseret og

7-dobling 75% 40 mio. Fra 96 materialer til. der bruges aktivt. af omsætningen på halvandet år. New-biz kundeopkald blev effektiviseret og NAVNET HOLDER, HVAD DET LOVER... 7-dobling af omsætningen på halvandet år Besøgstallet for relevante besøgende på hjemmeside steg med 278% New-biz kundeopkald blev effektiviseret og 75% blev til møder

Læs mere

50% steg årets resultat ÅRET

50% steg årets resultat ÅRET 50% steg årets resultat ÅRET 2009 2010 2 Året 2009 2010 FORORD VÆKST ØGET EFFEKTIVITET FORBEDRET INDTJENING Med GPS Four-strategien har Ambu opnået mere fokus, retning og hastighed, og vi vil arbejde målrettet

Læs mere

Præsentation den 25. marts 2010

Præsentation den 25. marts 2010 30.04.03 Højgaard Holding Præsentation den 25. marts 2010 MT Højgaard Investormøde 25. marts 2010 Mål og indhold Formålet er: At skabe overblik over MT Højgaards performance At skabe indblik i MT Højgaards

Læs mere

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Alle os som arbejder med salg, hvis vi vil være succesfulde må erkende at vi har brug for at planlægge vores salg og være i stand til at producere en salgsplan

Læs mere

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet?

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Brug styrkerne og skab vækst og øget engagement 20 % bruger deres styrker hver dag på jobbet Gør du hver dag det - du gør bedst på jobbet?

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Vejen til loyale kunder hos Danica Pension

Vejen til loyale kunder hos Danica Pension Case kundeorientering: Vejen til loyale kunder hos Danica Pension Key Account Management i praksis Interview med direktør Jesper Winkelmann og salgsdirektør Morten Møller, begge Danica Pension Klaus Lund

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

CASE: Succes med salgsoptimering

CASE: Succes med salgsoptimering CASE: Succes med salgsoptimering Denne case handler om salgsoptimering.casen kan give salgschefen og sælgerne viden om, hvordan de med enkle og ufarlige midler kan skabe et flow i salgsarbejdet, så tingene

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET

DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET KRAV OPPEFRA: SÆLG SÆLG SÆLG! Detailhandlen er under pres i Danmark. Det betyder, at vi som virksomhed

Læs mere

Fra intern service til ekstern leverandør - globale løsninger

Fra intern service til ekstern leverandør - globale løsninger Fra intern service til ekstern leverandør - globale løsninger DFM præsentation Søren Andersen Facility Management Director Novozymes A/S 6. oktober 2011 2 Summary og anbefaling FM Deep Dive fra McKinsey

Læs mere

Casefortællinger fra SkanKomp

Casefortællinger fra SkanKomp Casefortællinger fra SkanKomp Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering: Hjælp er godt - at kunne selv er bedre. SAMARBEJDET KORT FORTALT Social- og Sundhedsskolen i Silkeborg og Skanderborg Kommune

Læs mere

Customer Success Story. webcrm banede vejen for nyt smykkemærkes etablering og vækst

Customer Success Story. webcrm banede vejen for nyt smykkemærkes etablering og vækst Customer Success Story webcrm banede vejen for nyt smykkemærkes etablering og vækst CRM BANEDE VEJEN FOR SUCCESFULD ETABLERING Den danske smykkedesigner SPIASPIA havde en vision om at trænge ind på det

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Sammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet

Sammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet Sammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet Udfordringen Udfordringen var en sammenlægning af to organisationer med 12 kilometers afstand mellem sig: Åparken

Læs mere

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI Erhvervsudviklingsdøgn 14. maj 2014 Brands4kids A/S, Erik Andreæ 1 AGENDA 4Brands4kids A/S 4Fra drøm til virkelighed.! 4Et strategisk valg 4Innovation i tøjbranchen findes

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Semler Gruppen Etablereti1917 Danmarksstørsteprivatejedebilimportør Harsolgtmere end 1.000.000 nyebilersiden 1948 Omsætning ca 9 Mia kr Supporterer144

Læs mere

Erfaringer med salg af Skandinavisk succesprodukt via strategiske partnerskaber. Aalund 2012

Erfaringer med salg af Skandinavisk succesprodukt via strategiske partnerskaber. Aalund 2012 Erfaringer med salg af Skandinavisk succesprodukt via strategiske partnerskaber Aalund 2012 Case - agenda - Kort om Aalund - PR Barometret historien kort - Udbredelsen og udfordringerne - Ny platform nye

Læs mere

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Visionen Hovedparten af et isbjerg er som bekendt skjult under vand sådan er det ofte også med værdier i virksomheden hovedparten af værdierne er skjulte og ikke

Læs mere

Sammendrag af seminaret

Sammendrag af seminaret Sammendrag af seminaret Metier inviterede til seminar om innovation og porteføljestyring 3 centrale statements fra seminaret: Poor Coordination and control of multiple initiatives in organisation er en

Læs mere

Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN

Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN Organisationen og it: Fra medlemsservice til kundepleje Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN Medlemsorganisationer og virksomheder kan lære meget af hinanden.

Læs mere

Bryd vanen, bøj fisken - og nå dine mål

Bryd vanen, bøj fisken - og nå dine mål Bryd vanen, bøj fisken - og nå dine mål Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles

Læs mere

Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum

Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum Tema: Kundeorientering Simon Spies, Service Management og Kunden i centrum Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

Salgsledelse den 9. maj 2012

Salgsledelse den 9. maj 2012 Salgsledelse den 9. maj 2012 Hvem er ham der? Mads Skibdal, Partner, medejer af Key Learning A/S Managementkonsulent (15 år) med Mening-gitis Salgsledelse og salgsudvikling, Projektledelse, Ledelse, Profiler

Læs mere

Halling Autoophug: Målet er at kunne genanvende de udtjente biler 100 procent

Halling Autoophug: Målet er at kunne genanvende de udtjente biler 100 procent Halling Autoophug: Målet er at kunne genanvende de udtjente biler 100 procent For Halling Autoophug ApS har deltagelse i Region Midtjyllands projekt Rethink Business betydet, at virksomheden har fået den

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

REGION SJÆLLANDS KVALITETSPOLITIK

REGION SJÆLLANDS KVALITETSPOLITIK REGION SJÆLLANDS REGION SJÆLLANDS 1 Introduktion til Region Sjællands Kvalitetspolitik I Region Sjælland arbejder vi struktureret og målrettet med kvalitet og sikrer, at vi leverer ydelser af høj kvalitet

Læs mere

Lederens 10 bud 1. Vær resultatorienteret

Lederens 10 bud 1. Vær resultatorienteret Lederens 10 bud Som leder af en salgsafdeling, eller en hvilken som helst anden afdeling eller funktion, har du et stort ansvar. Over for medarbejderne og over for virksomheden som sådan. Men også over

Læs mere

PERSONLIGE DATA ERHVERVSERFARING PROFIL

PERSONLIGE DATA ERHVERVSERFARING PROFIL PERSONLIGE DATA Navn: Gitte Daurehøj Adresse: Herlev Hovedgade 141 2.th., 2730 Herlev Telefon: 26175513 E-mail: daurehoej@gmail.com Fødselsdato: 24.08.1962 Civilstand: Gift PROFIL Inspirerende sælger med

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014 GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...

Læs mere

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man holder sig de langsigtede mål for øje.

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Synlighed på nettet. 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg

Synlighed på nettet. 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg Synlighed på nettet 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg Agenda 1. Hvem er jeg og hvorfor står jeg her? 2. Synlighed på nettet, hvorfor? 3. Synlighed på nettet, hvor? 4. Synlighed på nettet, hvordan?

Læs mere