fremtidens vindere konkurrerer ikke

Transkript

1 market #14, 2007 en artikel fra market magazine marts 2007 fremtidens vindere konkurrerer ikke af martin winther Tlf:

2 market #14, 2007

3 market #14, 2007 Ved første øjekast kan Professor W. Chan Kim og Renée Maubourgnes pointer godt lyde som endnu et opkog af den mere eller mindre slidte mantra, at morgendagens virksomheder skal leve af kundeorientering og innovation. Men med Blue Ocean Strategy har de to forskere fra INSEAD i Frankrig skabt buzz og røre i den internationale forretningsverden ikke mindst på grund af et veltænkt teoriapparat og en gennemarbejdet systematik til at imødekomme udfordringerne og ændre spillereglerne på den eksisterende markedsplads. Market har talt med professor W. Chan Kim, for at få ham til at uddybe nogle af de væsentligste tanker i Blue Ocean Strategy. Af martin winther Slås ikke med konkurrenterne Få dem til at forsvinde. Blue Ocean Strategy handler om at svømme ud af det blodrøde hav af hård konkurrence over i det blå ocean af uudforskede muligheder, indleder professor Kim interviewet. Vi har anvendt begreberne red ocean og blue ocean for at skabe en spændende metafor for vores måde at tænke på. Det røde hav består af virksomhederne og markedspladsen, som vi kender dem i dag. De gældende grænser for det røde hav er traditionelle, veldefinerede og accepterede ligesom reglerne for konkurrence: Virksomheder forsøger at udkonkurrere deres konkurrenter ved at opnå større markedsandele og en

4 market #14, 2007 større andel af den eksisterende efterspørgsel. Efterhånden som markedspladsen oversvømmes med virksomheder og produkter, der bliver sværere og sværere at differentiere svinder den enkelte virksomheds chance for profit og vækst. Produkterne bliver til rene hverdagsprodukter, mens de kæmpende virksomheders blod farver havet rødt. Over for dette står det blå ocean analogien for den dybe, uudforskede og unikke markedsposition, hvor der ikke findes konkurrence. Her er der tvært imod et ubegrænset potentiale for både vækst og profit fordi efterspørgsel er noget, man skaber i stedet for at slås om det. Fra strategi til eksekvering Man undgår ikke tanken, at det hele næsten lyder for godt til at være sandt, men professor Kim forsikrer, at der er tale om mere end påstande. Han føler, at fremlæggelsen af Blue Ocean Strategy i medierne ofte har fokuseret på den kreative formulering af strategi. Han vil derfor indledningsvis gerne slå helt fast, at selvom Blue Ocean Strategy ganske rigtigt handler om kreativ strategi formulering, så har han og Renée Mauborgne også sat den anden halvdel af deres bog af til værktøj og konkret anvisning af måder at få udviklet og gennemført en Blue Ocean strategi i ens organisation. Det er creative strategy formulation in combination with an effective and committed execution, som koreanskfødte Kim udtrykker det. Han uddyber: Blue Ocean Strategy hviler på en række principper og retningslinjer heriblandt de tre overordnede principper, der i fællesskab sikrer, at man kommer i mål: Value innovation, Tipping point leadership og Fair Process. Value innovation handler om at skabe både differentiering og lav pris. Tidligere og måske stadigvæk er differentiering og lav pris nærmest blevet anset som modpoler og ekskluderende parametre. Enten indtager man en plads i markedet via en stærk profil, specielle karakteristika, unikke produkt funktionaliteter etc. og en høj høj pris. Eller man lægger sig i den prisbillige ende af skalaen, hvor netop kun prisen er den eneste faktor, en given kunde skal forholde sig til. Blue Ocean Strategy sigter mod at opnå begge dele idet vi har set, at det er muligt at bryde værdi-omkostningsbarrieren og både være bedre og billigere. Det andet princip, Tipping point leadership, handler om hvordan ledelsen skal sikre sig en effektiv eksekvering af strategien. Blue Ocean Strategy er resultatet af en 10 år lang research af 150 virksomheder i mere end 30 brancher i perioden Idealmodellerne for Kim og Marbourgnes tanker er således de ledere, der har opnået utrolige ting med meget få midler, og hele tankeapparatet bag Blue Ocean Strategy tager udgangspunkt i de omfangsrige analyser af, hvordan disse ledere er gået til værks. Det fører videre til det sidste princip, Fair Process, der tager fat om problemstillingen, at ét er den kreative strategi og den innovative, visionære ledelse uden motiverede og engagerede medarbejdere vil projektet alligevel ikke lykkes. Det kræver en motiverende faktor, forklarer Professor Kim. Fair Process samlebegrebet for de tre principper: Engagement, Explanation og Expectation Clarity, er de tre indsatsområder, der hver især siger noget om, hvordan man kommunikerer i virksomheden, hvordan man interagerer med hinanden, hvordan man er nået frem til en given beslutning, hvordan tingene skal gøres og ikke gøres etc. Det handler om både at kunne skabe og gribe, forklarer han og uddyber: Afhængigt af, hvilken type menneske man er, og hvordan virksomheden er organiseret, vil mange nemt kunne skabe et blåt ocean. Men det er ikke alle, der umiddelbart er parate til at gribe chancen. Strukturalister og rekonstruktionalister Det kræver nemlig, at man er parat til at bryde med de gældende mønstre. Strukturalisterne (som altså spiller på hjemmebane i det røde hav, red.) opfatter branchen og spillereglerne for markedet som givne. Derfor analyserer de eksisterende rammer, muligheder og den eksisterende konkurrence og positionerer sig i forhold til resultatet af disse analyser for at udkonkurrere rivalerne. Modsat står Blue Ocean Strategy karakteriseret ved mennesker, der ikke tager noget som helst for givet rekonstruktionalisterne. De er parate til at ændre branchens vilkår, skabe nye rammer, gentænke branchen i forsøget på at finde et uudforsket område af uncontested marketspace, forklarer professoren.

5 market #14, 2007 case: cirque de soleil ikke-kunde orientering Cirkusmarkedet var ellers i stor krise. Faldende besøgstal og et udbud, der klart oversteg efterspørgslen. Høje omkostninger, stjerneperformere, der ville have ditto honorar og store dyr, der var både udgiftstunge og besværlige at få tilladelser til at rejse rundt med. Underholdningsværdien var også til at overskue. Med nogle få undtagelser blandt de cirkus, der kunne prale med at have den største bengalske tiger i verden eller den største hvide boaslange, bestod branchen i vid udstrækning af en relativt ensartet masse af cirkus med ligeså generiske shows. Og da de enkelte cirkus konstant mistede penge, blev showene egentlig bare værre og værre fra år til år, efterhånden som ingen havde råd til at fastholde den sidste rest af noget interessant og spektakulært. Et ad gangen begyndte cirkusserne at lukke ned. Men canadiske Cirque de Soleil var fast besluttede på at bryde udviklingen. I stedet for nu at bruge tid på at analysere kunderne og finde ud af, hvorfor børn ikke kommer i cirkus, hvad de godt kunne tænke sig at se etc., kiggede Cirque de Soleil på ikke-kunderne de mennesker, der foretrak i stedet at gå i biografen eller i teatret. Herved kom det blandt andet frem, at det moderne (ikke-)publikum syntes, at cirkusdyrene lugter for meget, dyrene ser ikke ud til at more sig (mishandling), og begivenheden er for lidt sofistikeret eller kulturel. I dag er Cirque de Soleil en af Canadas helt store eksportsucceser uden stjerneperformere og dyr, men med et helt unikt program, der kombinerer klassisk cirkus, moderne teater, street performance, humoren og det sofistikerede m.m. Et stærkt differentieret, rekonstrueret produkt til en lavere pris end det givne alternativ, i et marked helt for sig selv Blue Ocean i en nøddeskal. Uudforsket område er der mange, der vil forbinde med høj risiko. Hvad siger du til dem? Der findes ikke en risikofri strategi rød eller blå men helt overordnet handler Blue Ocean Strategy også om at minimere sine risici mere end at tage risici. Derfor har vi defineret 6 principper, som virksomheder, der tager afsted på en Blue Ocean-færd skal være opmærksomme på. Det er principper, der vedrører risici ved: 1. Søgning 2. Planlægning 3. Scope 4. Forretningsmodellen 5. Organisationen 6. Ledelse. De første fire handler om formuleringen af en strategi, mens de 2 sidste omhandler selve implementeringen og eksekveringen af strategien. Således giver Blue Ocean Strategy anvisninger til, hvordan den enkelte virksomhed går til værks og minimerer risici inden for hvert område. Det første Blue Ocean princip rekonstrueringen af markedsgrænserne handler om evnen til succesfuldt at identificere de kommercielt attraktive muligheder. Det andet princip fokus på det store billede tackler problemstillingen, at man har investeret masser af tid og ressourcer, men tilsyneladende kun leverer taktiske red ocean initiativer. Det tredje princip at række udover den eksisterende efterspørgsel vedrører udfordringerne forbundet med ambitionsniveau og scope, når nye tiltag skal sikres størst mulig efterspørgsel. Det fjerde princip at sikre den rette strategiske kronologi adresserer defineringen af en bæredygtig forretningsmodel, der vil sikre en sund profit på dine blue ocean indsatser. Det femte princip anviser løsninger til at overvinde organisatoriske udfordringer i forbindelse med den ny strategi. Og endelig viser det sjette princip eksekveringen af strategien hvordan mennesker motiveres til at eksekvere en Blue Ocean strategi mest optimalt. Sagt på en anden måde, er Blue Ocean Strategy en måde at maksimere sine muligheder på og det indebærer altså en minimering af risici. Under alle omstændigheder er der store meget større risici forbundet med at skulle sikre succes og profit på det røde hav, konkluderer Professor Kim. Ikke-kunde orientering Mange tror, at Blue Ocean Strategy er kundeorientering. Det er forkert, fastslår professor Kim. Når man taler om at tilfredsstille sine kunder, er der nemlig en

6 10 market #14, 2007 hvad er forskellen på en blå og en rød strategi? red ocean strategy Konkurrence på et eksisterende marked Slå konkurrenterne Understøtte eksisterende efterspørgsel Trade Off mellem værdi/pris Strategiudvikling med valg mellem enten bedre eller billigere blue ocean strategy Skabe et nyt marked Gøre konkurrence irrelevant Skabe og opfange nye behov Ingen Trade Off mellem værdi/pris Strategi-udvikling mod både billigere og bedre Professor W. Chan Kim forklarer: Lidt firkantet talt handler Red Ocean Strategy om at løbe hurtigere end konkurrenterne på et eksisterende marked, mens Blue Ocean Strategy handler om at springe eksisterende grænser og skabe nye markeder. Red Ocean Strategy antager, at en given branches struktur og vilkår er givne, og at virksomheder således er tvunget til at konkurrere inden for en defineret markedsplads. Det tvinger disse virksomheder til at udtænke en forsvarlig position i forhold til konkurrenterne i det eksisterende industri-terræn. For at understøtte og beskytte sig selv på markedet fokuserer virksomheder, der bekender sig til Red Ocean Strategy, på at opbygge fordele i forhold til konkurrenterne ofte ved at gøre som konkurrenterne og blot forsøge at gøre det bedre. Man fastsætter en differentierende pris eller position, mens man forsøger at indfange og fastholde så stor en del af markedet som muligt. I dette marked foregår alt nemlig efter en nulsumslogik hvis den ene virksomhed får større markedsandele, vil det uvægerligt betyde, at den anden får mindre. I Blue Ocean Strategy ser de strategiske udfordringer imidlertid helt anderledes ud. Her handler det ikke om at vinde markedsandele, men om at skabe mere efterspørgsel. Det kræver et fokusskifte fra konkurrence til værdi innovation dvs. skabelsen af ny værdi via innovation til at udløse ny og mere efterspørgsel. Dette opnås konkret ved en samtidig bestræbelse på konstant at differentiere sit produkt og holde prisen i bund. Ved at slippe fokus på konkurrence, fordeling og omfordeling af markedsandele, frisættes energierne i den enkelte virksomhed til at søge en markedssituation, hvor tingene ikke skal afgøres efter et nulsumsspil men hvor nye profitmuligheder opstår. Betyder det så, at Red Ocean er et overstået kapitel? Nej, fastslår professor Kim. Derimod opfordrer han til en bedre balance mellem Blue Ocean og Red Ocean indsatser. Det røde hav vil altid være en del af forretningslivet ligesom det altid vil være nødvendigt at kunne bevæge sig succesfuldt rundt i røde farvande ved at udkonkurrere rivalerne. Men så længe at udbuddet overstiger efterspørgslen i mange brancher, vil konkurrence om markedsandele om end nødvendigt ikke være tilstrækkeligt til at sikre høj vækst og profit. Derfor har virksomheder brug for at tage skridtet videre end konkurrence. Kilde: Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier, Børsens Forlag 2006 tendens til, at man målretter sine indsatser til kampen i det røde hav. I stedet fokuserer Blue Ocean Strategy i højere grad på ikke-kunder, dvs. den oftest større gruppe mennesker, der ikke anvender ikke tænker på at anvende eller måske endda nægter at anvende dine eksisterende produkter eller services. Opgaven er at skabe et nyt marked og nye grænser for, hvad man kan på markedet. Dermed bliver det helt naturlige spørgsmål: Hvad skal der til, for at disse ikke-kunder bliver kunder? Hvorfor er der så brug for Blue Ocean Strategy her i 2007? Udsigterne for det klassiske marked det røde hav er ikke gode. Ikke mindst har den teknologiske udvikling gjort sit til, at virksomheder efterhånden kan tilbyde en uhørt bred vifte af forbedrede og ens produkter og services. Med globaliseringen falder også handelsgrænserne mellem nationer og regioner. Dermed gøres ethvert produkt, enhver stykke information og enhver pris tilgængelig for enhver over hele kloden på bekostning af nichemarkederne og monopolerne. Samtidig er der ikke tegn på stigning i efterspørgsel i de udviklede markeder og statistikker fra De Forenede Nationer viser endda faldende efterspørgsel i den vestlige verden, fortæller professoren. Det betyder, at udbuddet er ved at tage magten i flere og flere brancher hvilket i sagens natur har medført en uundgåelig ensretning af produkter og services og dermed fremelsket prisen som foretrukken konkurrenceparameter og fået profit marginerne til at svinde. Den seneste amerikanske forskning viser, at tidligere toneangivende amerikanske brands i en lang række kategorier er blevet mere og mere ens. Og parallelt med denne udvikling begynder forbrugeren naturligvis at føle mindre præference for det enkelte produkt, og indstiller i stigende grad fokus på prisen. Er der tilbud på Colgate i denne uge, så er det favoritten. Men vi er bestemt også klar til at skifte mærke, så snart Zendium har et godt tilbud, demonstrerer Professor Kim. Den formentligt mest markante og mest synlige effekt af denne udvikling har været udflytningen og outsourcingen af opgaver til lavomkostningslande som Kina og Indien. Lande vil forsøge at lovgive sig ud af de allermest uheldige konsekvenser af denne udvikling, men historiens gang har vist os, at lovgivning på ingen måde er en langsigtet løsning. Nej den langsigtede løsning er at bringe sin virksomhed i en position, hvor man kan tilbyde attraktive dvs. både differentierede og prisbillige produkter og services, som overflødiggør gemen konkurrence på pris. Det betyder: Flytte virksomheden og virksomhedens produkter og services fra det røde hav til det blå ocean. Hvordan kommer man i gang med Blue Ocean Strategy? Som Aristoteles påpegede, kræver al forandring, at man ved præcist, hvad man vil forandre. Det handler derfor først og

7 infokiosk informationsformidling på brugerniveau Web500 tilbyder komplette kioskløsninger. Vores kompetencer spænder fra design og udvikling af specialløsninger til infokiosker samt efterfølgende drift og hardwareservice. Web500 har udviklet en række interaktive informationsløsninger for bl.a. Arbejdsmarkedsstyrelsen, Apotekerforeningen, Aalborg Universitet, Monarch, tre regionale trafikselskaber samt 15 forskellige turistattraktioner. Web500 har i februar købt den danske infokioskleverandør First Impression og konsoliderer dermed sin position på markedet for informationsløsninger. Læs mere på

8 12 market #14, 2007 w. chan kim renée mauborgne Amerikanskfødte Renée Mauborgne og koreanskfødte W. Chan Kim er begge tilknyttede INSEAD i Frankrig. Mauborgne som Distinguished Fellow og professor i strategi og international management og W. Chan Kim som professor i strategi og international management. Forud for dette ligger for begges vedkommende længere business school karrierer, adskillige bestyrelsesposter og løbende rådgivningsarbejde for regeringer, EU og for en lang række multinationale selskaber i Europa, USA og Asien. Den internationale bestseller Blue Ocean Strategy er den foreløbige kulmination på en lang række fælles publikationer og internationalt anerkendte artikler. fremmest om at kende sig selv en øvelse som Blue Ocean Strategy tilbyder endnu et værktøj til at gennemføre: Strategilærredet og Værdikurven afslører, hvor meget man ligner konkurrenterne, hvor meget man er me too hvor meget man svømmer i red ocean. Samtidig viser kurven de parametre, man kan overveje at ændre på. Det leder videre til næste skridt og endnu et Blue Ocean Strategy værktøj. 6 Paths viser 6 veje ud af red ocean en systematiseret tilgang til brainstorms, diskussioner og forskellige undersøgelser af, hvor man godt kunne tænke sig at bevæge sig hen. Jeg vil ikke gå i detaljer med alle værktøjerne, men pointen er, at vi har gjort meget for at skabe overskuelige værktøjer, som reelt hjælper virksomhederne lige fra evalueringen af forskellen mellem, hvor man er, og hvor man gerne ville være til de konkrete, nødvendige indsatser for at foretage bevægelsen. Og videre til præsentationen og implementeringen af strategien. Ofte når en ny strategi skal præsenteres, gøres det med en 50 sider lang PowerPoint-præsentation, og det er vores erfaring, at især medarbejderne springer fra, lang tid før de 50 sider er vist. Gælder det alle, eller er der virksomheder, som ikke vil få gavn af Blue Ocean Strategy? Alle virksomheder bør tænke Blue Ocean Strategy hele tiden, fastslår professoren. Det siger jeg ikke for at sælge bøger, men for at understrege, at Blue Ocean Strategy ikke er noget magisk, der finder sted for nogle få udvalgte i et mystisk sted. Mulighederne udfolder sig under vores næser hele tiden og virksomheder af enhver størrelse og i enhver branche kan med fordel anvende Blue Ocean Strategy. Virkeligheden er jo, at virksomheder ikke står stille, men tværtimod udvikler sig hele tiden. Organisationer forbedrer sig, markeder udvikler sig, nye spillere kommer og går. Industrier opfindes og genopfindes. Sådan har det altid været og sådan vil det også være i fremtiden. Ja, der er Blue Ocean lignende tankegang bag de store succeser, vi også altid hører om i andre sammenhænge: Apple/iPod, Cirque de Soleil, Starbucks osv., men mindre kan gøre det. Terminologien kan være forskellig, men pointen er, at alle virksomheder kan anvende Blue Ocean Strategy til at forny sig, altid sikre, at støvet ikke for lov at lægge sig konstant rekonstruere sig, så man undgår den kedelige og blodskrævende kamp i det røde hav.