Københavns Universitets bestyrelse

Transkript

1 KØBENHAVNS UNIVERSITET Bestyrelsesmøde nr. 52, marts 2011 Pkt. 7. Bilag 1. Københavns Universitets bestyrelse SAGSNOTAT 11. MARTS 2011 Vedr.: Statusnotat vedr. Strategi 2016 Sagsbehandler: Rektorsekretariatet Indledning Københavns Universitet (KU) fik i 2007 sin første samlede strategi Destination Den fastslog, at KU's kerne med udgangspunkt i værn af forskningsfriheden er grundforskning på højeste niveau, men fastlagde samtidig også KU's ambitioner for uddannelse, samarbejde med omverdenen, skabelsen af en attraktiv arbejdsplads og en effektiv og professionel organisation. Udfordringer Fra omverdenen mødes KU af nye udfordringer: ændrede finansielle rammer og bevillingsvilkår, øget international konkurrence bl.a. fra stærkt fremadstormende lande som Kina og Indien, prognoser om øget efterspørgsel af kandidater i nær fremtid og en stigende efterspørgsel, både inde- og udefra KU, efter øget omverdens- og erhvervssamarbejde. Set indefra KU eksisterer der fortsat udfordringer i arbejdet med at styrke og samle organisationen, så den imødekommer ændrede krav til service og support til både forskning og uddannelse og sikrer, at der ikke er strukturelle barrierer, der står i vejen for universitetets fokus på kvalitet og sammenhæng på tværs. Man kan spørge sig hvad der er særligt karakteristisk for KU. Dette kan næppe besvares med et enkelt slagord. Det mest karakteristiske er at KU i kraft af en usædvanlig kombination af bredde, detailindsigt og tematisk/forskningsmæssig balance mellem eksperimentelle, teoretiske og

2 åndsvidenskabelige discipliner har potentiale til at agere og interagere på næsten alle faglige og samfundsmæssige dimensioner. Når dette kombineres med den for KU stærke tradition for forsknings- og debatfrihed tegnes billedet af en analytisk potent og kvalitetssøgende institution i tiden. Udfordringen er i det daglige at prioritere hvad der skal udvikles, og med hvem der skal samarbejdes om hvad således, at KU til enhver tid bevarer gennemslagskraften og ikke flader ud i for lidt af det hele. KU er i udgangspunktet en dansk institution, og KU skal ikke, ej heller i globaliseringens tidsalder, omdannes til en generisk institution, der i princippet kunne ligge hvor som helst i verden. Men KU skal i kraft af de netop omtalte karakteristika også kunne udfolde sit potentiale i samspil med andre, internationalt orienterede universiteter og institutioner verden over. Dette sker eksempelvis via IARU-samarbejdet og gennem aktiv udveksling af internationale forskere og studerende. SIDE 2 AF 5 Udgangspunkt for processen med at skabe en Strategi 2016 Strategi 2016 bygger videre på det fundament, der blev skabt med Destination 2012 og KU s nuværende aktiviteter. Den kommende proces med at skabe Strategi 2016 tager udgangspunkt i de udfordringer, KU står over for og stiller på den baggrund det grundlæggende spørgsmål: Hvordan kan KU s fundament udvikles og beriges? Drøftelser og forfølgelse af svar på ovenstående med udgangspunkt i udfordringerne vil være centralt placeret i den proces, der gennemføres i de kommende 6-8 måneder. Målet er at skabe en bred, åben og medinddragende proces, der dels sikrer størst muligt kvalificeret input fra alle dele af organisationen, dels skaber det nødvendige medejerskab (forankring) og engagement til at forfølge strategiens mål, når strategien er vedtaget og skal føres ud i livet. Tematiseret opsummering af drøftelser mellem bestyrelsens medlemmer og øverste daglige ledelse Universitetets rolle og dets fundamentale værdier KU s rolle, som den kritiske funktion i samfundet bevares. Det er indeholdt i KU s fundament: grundforskningen og værnet om forskningsfriheden.

3 Det er både universitetets rolle og en central værdi at danne og uddanne det lærende menneske. KU s centrale placering i og rolle for København som videns- og universitetsby (og region) skal udnyttes i samarbejde med de øvrige aktører i byen, regionen og landet. KU vil være trendsetter af egen drift og ikke pr. automatik imødekomme alle tænkelige samfundsinteresser. SIDE 3 AF 5 Kerneydelserne Der bygges videre på det stærke fundament, som grundforskningen og værnet om forskningsfriheden udgør. Uddannelse bliver et helt centralt tema i kommende strategi. o Kerneelement bliver at arbejde med, hvordan samspillet mellem forskning og uddannelse kan forbedres, herunder den direkte relation mellem forsker og studerende. Den allerbedste forskning, herunder de store eksternt finansierede centre, skal mere systematisk integreres i uddannelserne for at give kvalitetsløft. o De studerende opfattes som individer der forudsat de får de relevante oplysninger og vejledning- kan træffe valide beslutninger om deres eget forløb og søge faglige udfordringer. I respekt for de for uddannelserne gældende formelle regler og krav er udgangspunktet således individuelle kvalificerede valg/tilvalg snarere end flere obligatoriske ordninger. Alle uddannelser skal opleves som veltilrettelagte og udfordrende for de studerende. o Der sættes øget fokus på optag på kandidatuddannelserne som naturlig følge af KU s position som forskningstungt universitet. o Der etableres en politik for uddannelsesindhold, herunder antal undervisningstimer og andre pædagogisk-didaktiske indsatser i studieforløbet. o Der etableres på KU en politik for gennemførelsestider. o Udvikling af uddannelseskvalitet skal bl.a. ske gennem styrkelse af den fagdidaktiske indsats. o Mulighederne for den enkelte studerende skal synliggøres, bl.a. når det gælder kurser på andre KU-uddannelser, udlandsophold osv. fx via one-stop-shops for studerende.

4 Forbedret kvalitet i forskningen skabes bl.a. via mere målrettet forskerrekruttering og etablering af tydeligere karriereveje efter ph.d. Post doc segmentet er et særligt indsatsområde. Det vidtspændende universitet udnyttes til gennem samarbejde på tværs af traditionelle fagområder at sætte fokus på brede, samfundsmæssige temaer, som fx bæredygtighed, aldring, planter, fødevarer og ernæring og sprogs placering, betydning og funktion i den verden hvori vi skal fungere i fremtiden. Øget erhvervs- og omverdenssamarbejde skal bruges til at berige, styrke og udvikle kerneydelserne, og dermed det produkt vi leverer til omverdenen. Det skal ske i en gensidig proces, hvor øget samarbejdet medfører, at KU i endnu højere grad distribuerer den viden, der genereres til det omgivende samfund, samtidig med at forskerne og de studerende beriges af øget input udefra. Det skal bl.a. ske gennem: o Systematisk indsats for at koble speciale- og ph.d.-studerende med offentlige og private virksomheder og organisationer. Bl.a. herigennem skal de studerende være katalysator for intensiverede relationer til erhvervsliv og omverden i øvrigt, ligesom det skal forøge elementet af entrepreneurskab i KU s uddannelser o Fokus på samarbejde med de forskningstunge virksomheder Internationalisering skal bruges til at berige, styrke og udvikle kerneydelserne. Konkrete eksempler er: o Tiltrækning af større antal internationale ph.d. på højeste niveau, evt. fokuseret på bestemte geografiske områder. o Studieforløb, hvor udlandsophold er integreret fra start o Tiltrækning af internationale topforskere Der sættes fokus på balancen mellem de store enkeltbevillinger og mindre grupper, ligesom der skabes mere understøttelse i søgning af fonde mv. til de, der traditionelt har dårligere adgang og er mindre vante. Den faglige opfølgning på fusionen fremhæves og synliggøres, herunder i form af de påtænkte faglige fyrtårne. SIDE 4 AF 5

5 Organisationen De ansatte ledelse såvel som alle andre skal eje og bære strategien. De studerende skal have central plads. Alle skal tænkes som integreret del af organisationen og som bidragyder til helheden. Ledelsesudvikling bør fokusere på motivation, medinddragelse og den relationelle dimension mellem lederne, medarbejdere og studerende. Studieledelse og studieledernes rolle i organisationen skal udvikles og tydeliggøres. Dette en særlig udfordring pga. den organisatoriske placering mellem ledelsesstreng og uddannelsesstreng. Der skal skabes større funktionel sammenhæng i hele organisationen. Det etableres via medinddragelse, tillid og professionalisering. Og det skal ske via kulturel integration, konkret bl.a. gennem nedbrydning af barrierer i administration via rotation af administrative medarbejdere (fx 600 på 3 år). Der skal være ledelsesmæssig opmærksomhed på at incitamentsstrukturer (fx budgetmodeller) ikke modarbejder de formulerede intentioner. Risikoen er bl.a. at incitamentsstrukturer understøtter organisatorisk enstrengede løsninger, på trods af intentioner om udnyttelse af mulighederne i faglige samarbejder på tværs af eksisterende organisatoriske strukturer. Infrastrukturen De store byggerier gennemføres til tiden, til prisen og ikke mindst: til opfyldelse af behovet for moderne faciliteter til både forskning og uddannelse. Der etableres moderne og tidssvarende IT både til forskning og uddannelse og til administration og systemsupport. Campusområderne videreudvikles både for i endnu højere grad at facilitere mødet mellem forskere og de studerende, for at sikre serviceydelser som boliger, børnehaver, internationale kollegier mv. og for at sikre integration med det omkringliggende samfund. SIDE 5 AF 5 Strategiens form Målgruppen for strategien er både intern og ekstern og alle ansatte og studerende skal kunne finde sig selv mindst ét sted i strategien. Prioritering og indsnævring til få emner som tillægges særligt fokus frem til 2016 bliver meget væsentligt, som led i den inddragende proces og den afsluttende ledelsesvurdering.