FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Begreber og elementer i et logistikkoncept. Side 0 AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Begreber og elementer i et logistikkoncept. Side 0 AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION"

Transkript

1 Begreber og elementer i et logistikkoncept AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE UNIVERSITETCENTER TEKSAM INSTITUT FOR TRANSPORTSTUDIER DANMARKS TEKNISKE UNIVERSITET INSTITUT FOR PRODUKTION OG LEDELSE FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS INSTITUT FOR DRIFTSØKONOMI OG LOGISTIK SYDDANSK UNIVERSITET, SØNDERBORG INSTITUT FOR MARKETING Side 0

2 Udvikling af Fremtidens Transportkoncepter Udgangspunktet i dette udviklingsprojekt er en række konkrete virksomheders egne projekter indenfor transport og logistik. Krumtappen i udviklingen har været virksomhedernes forskelligartede problemstillinger indenfor transport og logistik i forsyningskæder. Visionen har været at anvende konceptudvikling som en fremgangsmåde til at udvikle innovative transportløsninger samt at effektivisere forsyningskæder. "Udvikling af fremtidens transportkoncepter" er betegnelsen for en række projekter, der dels har været finansieret af Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling under centerkontraktordningen, og dels de deltagende institutioner og virksomheder. Formålet med udviklingsprojektet har været, At forbedre konkurrenceevnen for dansk transporterhverv og også for danske virksomheder generelt. I første omgang gennem udvikling af de deltagende virksomheders forsyningskæde effektivitet og senere gennem udvikling af GTSydelser til gavn for alle virksomheder. At danske forskningsmiljøer og teknologiske servicecentre får adgang til nyeste internationale forskning, dels gennem kortlægning og dokumentation af spydspidsforskningen indenfor distribution og godstransport, dels gennem udvikling af en generel fremgangsmåde til udvikling af fremtidens transportkoncepter. At udvikle den danske forskningskompetence indenfor distribution og godstransport. Forskningskompetencen opbygges inden for udvalgte områder, der understøtter den nye fremgangsmåde til udvikling af fremtidens transportkoncepter. Udviklingsprojektet har omhandlet den samlede logistikkæde fra forsyning af råvarer til den endelige bruger, og det objekt der har indgået er den eksterne forsyningskæde. Med den eksterne forsyningskæde har der primært været sat fokus på det interorganisatoriske samspil mellem aktørerne i kæden, dvs. leverandører, producenter, distributører, transportører og kunder. Forsyningskæden er opfattet som et samlet system, og logistik er en metodisk fremgangsmåde til at integrere, effektivisere samt udvikle forsatte forbedringer i kæden. Parterne bag Fremtidens Transportkoncepter: Aalborg Universitet Institut for Produktion Afsætningsforeningen for Potteplanter i Danmark Teknologisk Institut Emballage og Transport Roskilde Universitetscenter TEKSAM Flügger A/S Institut for Transportstudier Danmarks Tekniske Universitet Institut for Produktion og Ledelse Handelshøjskolen i Århus Institut for Driftsøkonomi og Logistik Syddansk Universitet, Sønderborg Institut for Marketing Railion Danmark A/S Johannes Fog A/S Side 1

3 Begreber og elementer i et logistikkoncept Formålet med denne pjece er at præsentere en række grundbegreber, der er centrale i forbindelse med udarbejdelse af et logistikkoncept. Erfaringerne fra virksomhedsprojekter viser, at der er et stort behov for en sådan begrebsafklaring. HVAD ER ET LOGISTIKKONCEPT? Begrebet koncept anvendes i en række forskellige betydninger, men fælles for disse er det dog oftest, at begrebet dækker over noget overordnet, principielt i den pågældende sammenhæng. Begrebet logistikkoncept anvendes tilsvarende her som beskrivende den overordnede, principielle struktur af et logistiksystem. Logistikkonceptet kan være en beskrivelse af et eksisterende logistiksystem eller en beskrivelse af et fremtidigt system, som det nuværende logistiksystem ønskes udviklet til. Nøglebegreberne i indholdet af et logistikkoncept er begreberne struktur og system. Disse to begreber stammer fra systemteorien, der bygger på, at det, som det i en given sammenhæng er relevant at beskrive og analysere, kan afgrænses fra den øvrige del af virkeligheden. Den afgrænsede del betegnes systemet, og et system kan karakteriseres ved dets struktur og dets funktion. Det er systemets struktur, der bestemmer systemets funktion. Ønskes et systems funktionelle egenskaber ændret, så kan det derfor kun ske gennem en ændring af systemets struktur. Hvad der er den relevante struktur af et system, afhænger af den synsvinkel, der anlægges. Der kan således sondres mellem tre principielt forskellige synsvinkler: * En teknisk synsvinkel, der fokuserer på samspillet mellem de opgaver, systemet skal løse. * En organisatorisk synsvinkel, der fokuserer på samspillet mellem de mennesker, der skal løse opgaverne. * En individorienteret synsvinkel, der fokuserer på de enkelte individers holdninger, adfærd og mål. I denne pjece anskues logistiksystemet ud fra en teknisk synsvinkel. En virksomheds logistiksystem opfattes således her som omfattende vareflowet fra leverandører, gennem virksomheden og videre til kunderne samt det tilhørende informationsflow. Ud fra denne synsvinkel er de tre centrale strukturer til beskrivelse af et logistiksystem: Den fysiske struktur, omfattende produktionssteder og lagre. Aktivitetsstrukturen, omfattende de processer, der udføres. Styringsstrukturen, omfattende informationsstrømme og beslutninger. Som nævnt er et systems funktion bestemt af dets struktur. Et logistikkoncept beskriver de ofte relativt få strukturer, der er af afgørende betydning for logistiksystemets funktion. Ønskes et logistiksystem derfor udviklet med henblik på opnåelse af nye funktionelle egenskaber (ny performance), så må dette ud fra en teknisk synsvinkel - ske gennem ændringer i disse strukturer. I det efterfølgende behandles primært styringsstrukturen. Side 2

4 HVORFOR NYE LOGISTIKKONCEPTER? Tidligere var de fleste produktionsvirksomheder karakteriseret ved, at de indkøbte lavt forædlede råmaterialer, som i virksomheden blev bearbejdet til færdige produkter. I dag er situationen imidlertid en helt anden, idet de fleste produktionsvirksomheder i dag fokuserer på nogle få kerneprocesser (kernekompetencer). Hermed bliver en stor del af de samlede produktionsprocesser overladt til andre virksomheder, der hver for sig besidder kompetencer til at løse specifikke produktionsopgaver. I forbindelse med denne udvikling har begrebet outsourcing vundet stor udbredelse. Situationen i dag er altså den, at et produkt ikke længere fremstilles i én virksomhed, men fremkommer ved et samspil af produktionsprocesser i en række forskellige virksomheder. Dette kan betegnes produktionsnetværk. K u n d e r Fig. 1: Skitse af et produktionsnetværk, idet en firkant repræsenterer produktionsprocesser, medens en trekant repræsenterer et lager. Pilene repræsenterer materialestrømme. For et identificere et produktionsnetværk, må der tages udgangspunkt i én bestemt virksomhed. I fig. 1 er dette illustreret med den mørke firkant. Til venstre for denne, dvs. på forsyningssiden, er der vist fire leverandører på 1. niveau og tre på 2. niveau. Til højre, dvs. på distributionssiden, er vist, at den pågældende virksomhed dels leverer direkte til slutbrugere (i figuren betegnet kunder ), dels leverer til distributionslagre, der forsyner slutbrugere, og dels leverer til andre virksomheder, hvor produktet indgår i de pågældende virksomheders produkter. Fig. 1 er naturligvis et meget forenklet billede af et produktionsnetværk. De fleste produktionsvirksomheder har således adskillige hundrede leverandører, og antallet af niveauer på leverandørsiden er meget større, hvis der gås helt tilbage til råvarerne. Tilsvarende er netværket på virksomhedens distributionsside i praksis også meget mere komplekst. For den situation, hvor de fremstillings- og styringsopgaver, der tidligere blev løst samlet i én virksomhed, i dag er fordelt på en række forskellige virksomheder, er ovenfor anvendt betegnelsen produktionsnetværk. Begreber som forsyningsnetværk, Supply Networks, Supply Chain Management, Extended Enterprise og Virtuel Enterpises anvendes også som betegnelse for produktion i netværk. Selv om alle begreberne principielt omhandler produktionsnetværk, så er der forskelle i opfattelsen af problemstillinger og af løsninger. Eksempelvis omhandler Supply Chain Management oftest statiske netværk, hvor fokus er på en langsigtet udvikling af relationerne i netværket. I modsætning hertil fokuserer f. Side 3

5 eks. Virtuel Enterprise på dynamiske netværk, hvor netværk etableres omkring løsningen af en bestemt opgave, hvorefter netværket opløses. Her vil der ofte være stort fokus på informations- og kommunikationsteknologien. Ved overgang til produktion i netværk bliver den fysiske struktur og aktivitetsstrukturen helt anderledes, end hvis stort set hele produktionsopgaven bliver løst i en virksomhed. Den samlede produktionsopgave er nu blevet opdelt og fordelt mellem en række forskellige virksomheder. Herved kan de enkelte delopgaver løses på en mere effektiv måde (suboptimering), men til gengæld kræves en integration, for at den samlede produktionsopgave også bliver løst på en effektiv måde (totaloptimering). Ændringen i den fysiske struktur og i aktivitetsstrukturen nødvendiggør således, at styringsstrukturen tilpasses hertil. Koordination af materialestrømme i produktionsnetværk. Når en virksomhed outsourcer dele af sin produktion til underleverandører, så opdeles produktionsopgaven, som nævnt, herved i delopgaver, som herefter bliver udført i forskellige virksomheder. En del af den produktion, der tidligere blev udført i en afdeling i virksomheden, bliver således nu udført i afdelinger i andre virksomheder. Produktionsopgaver, udført i en virksomhed, koordineres af virksomhedens styringssystem, som f.eks. sikrer, at de nødvendige materialer er til stede på de rigtige tidspunkter. Ved opdeling af produktionsopgaven og fordeling af delopgaver på forskellige virksomheder opstår der et helt nyt behov for at koordinere løsningen af delopgaverne. Tidligere, da størstedelen af den samlede produktionsopgave blev løst i én virksomhed, afgrænsede virksomheden det system, der skulle styres (den mørke firkant i fig. 1 og 2). Ved opdeling af produktionsopgaven og fordeling af denne på forskellige virksomheder ændres således systemgrænsen for det system, hvori der er behov for at koordinere aktiviteterne. Dette er illustreret i fig. 2. K u n d e r Ny systemgrænse for produktionssystemet Fig. 2: Produktionssystemet i et produktionsnetværk. De fleste virksomheder har, som tidligere nævnt, et meget stort antal leverandører og kunder. Nogle af disse har stor indflydelse på, hvordan produktionsopgaven løses, medens andre stort set ingen indflydelse har. Ud fra den betydning, leverandørerne har, kan de opdeles på en række forskellige måder, f.eks. opdeles efter, om de leverer: Side 4

6 standardvarer, som leverandøren sælger til mange forskellige virksomheder specialvarer, som leverandøren fremstiller efter virksomhedens specifikationer Inden for hver af disse grupper kunne så yderligere opdeles efter, om der f.eks. er tale om simple produkter, som mange leverandører i givet fald kunne levere, eller der er tale om komplekse produkter, som kun få leverandører kan levere. At kun få leverandører kan levere et bestemt produkt, skyldes måske ikke, at produktet er komplekst, men kan også skyldes, at kun få leverandører behersker de processer, der er nødvendige for at producere produktet. Koordineringen med nogle af leverandørerne og kunderne er således af stor betydning for løsningen af produktionen, og det er disse nøglevirksomheder, der i fig. 2 er placeret inden for systemgrænsen. I forbindelse med outsourcing ændres rollen hos mange leverandører fra alene at producere givne produkter til i stigende grad også at bidrage ved udvikling af nye produkter. Dette forhold ses der bort fra i det efterfølgende, idet relationerne til leverandørerne her alene anskues ud fra en produktionsstyringsmæssig synsvinkel. Ud fra denne synsvinkel sigter koordinationen med leverandørerne i høj grad på at styre materialeflowet fra leverandørerne gennem virksomheden og til kunderne. I fig. 3 er illustreret fire forskellige principper til styring af materialeflowet fra en leverandør til en aftagervirksomhed. Ordre Status 3a 3c Leverandør Virksomhed Leverandør Virksomhed Kanban Status og planer 3b 3d Leverandør Virksomhed Leverandør Virksomhed Modtagerstyret Leverandørstyret (VMI) Fig. 3: Fire metoder til koordination af materialeflowet mellem to virksomheder. De i fig. 3 skitserede fire forskellige metoder til koordination af materialeflowet mellem to virksomheder er karakteriseret ved: A. Ordrer (fig. 3a): Traditionelt er materialestrømmen fra leverandøren til modtageren blevet styret ved, at modtageren sender en ordre til leverandøren. Ordren specificerer, hvor meget der ønskes leveret, samt hvornår leveringen skal finde Side 5

7 sted. Oftest modtager leverandøren ordren uden varsel og skal så foretage leveringen inden for den ønskede leveringstid (som dog oftest er mere eller mindre afstemt med leverandørens generelle muligheder). Hvis ordren er et resultat af styring af et lager ud fra et genbestillingspunkt, så har ordren karakter af genopfyldning. Ordren repræsenterer dermed information om et forbrug i en tidligere periode, dvs. informationen om modtagerens forbrug er forsinket. Jo større ordre (målt i forbrugstid), desto mere forsinket er informationen. Jo større forsinkelse, desto større svingninger vil der opstå, jf. Forrester-effekten, som nu oftere betegnes Bullwhip-effekten. B. Kanban (fig. 3b): Styringsmæssigt svarer Kanban-styring til ordrestyringen (A), idet det afsendte Kanban ( signal ) er information om, at en bestemt mængde ønskes leveret til et bestemt tidspunkt (eller inden for en aftalt tid). Den principielle forskel er blot, at ordrestørrelserne typisk vil være mindre end ved traditionel ordreafgivelse. Dette skyldes, at en række forhold vedrørende leverancen er aftalt gennem rammeaftaler, hvorved de administrative omkostninger ved afsendelsen af et Kanban bliver mindre end ved udarbejdelse og afsendelse af en ordre. Reduktionen i de administrative omkostninger gør det økonomisk muligt at arbejde med mindre seriestørrelser. Den mindre seriestørrelse medfører, at forsinkelsen af informationen om modtagerens forbrug reduceres. C. Status (fig. 3c): Til forskel fra A. og B. foretager modtageren her ikke en beordring, men stiller information om den aktuelle lagersituation til rådighed for leverandøren, og det er nu leverandørens opgave at sørge for at vedligeholde modtagerens lagerbeholdning. Lagerstyringen flyttes således fra modtageren til leverandøren, dvs. at lageret bliver leverandørstyret (VMI = Vendor Managed Inventories) 1. For leverandøren betyder dette, at informationen om modtagerens forbrug nu ikke længere er forsinket. Samtidigt får leverandøren nu mulighed for at forudse, hvornår der næste gang er behov for en levering. Da leverandøren endvidere selv kan fastlægge leveringsmængden, så vil dette system altså give leverandøren større frihedsgrad med hensyn til fastlæggelse af leveringstidspunkt og leveringsmængde. Hvis der er tale om lagerførte varer, kan denne frihedsgrad måske udnyttes til at tilrettelægge transporten hensigtsmæssigt og dermed til at reducere transportomkostningerne. Hvis der er tale om varer, der først skal produceres, så kan frihedsgraden måske udnyttes til at udjævne belastningen i leverandørens produktionssystem og dermed til at reducere leverandørens produktionsomkostninger. D. Status og planer (fig. 3d): Til forskel fra C. får leverandøren her ikke alene information om lagerstatus hos modtageren, men får yderligere indsigt i modtagerens produktionsplaner. Dette skulle give leverandøren et endnu bedre billede af, hvornår der vil være behov for næste levering. Hvis modtageren anvender MRPplanlægning, så vil det jo heraf fremgå, hvornår der næste gang forventes at ville opstå et nettobehov for pågældende vare. 1 Ved indførelse af VMI finder mange virksomheder det vigtigt, at lagrene bliver konsignationslagre, dvs. at virksomheden først betaler for materialerne, når de forbruges i virksomheden. Hvis der således lægges vægt på det finansielle aspekt, så suppleres de tidligere omtalte tre centrale strukturer hermed med en fjerde struktur: betalingsstrukturen. Side 6

8 Lagerproduktion og/eller kundeordreproduktion Et af de mest centrale beslutninger ved udvikling af et logistikkoncept er, hvilken del af produktionen der skal foregå til lager, og hvilken del der skal ske til kundeordrer. I figur 4 er skitseret tre forskellige muligheder for opdeling i lager- og kundeordreproduktion. Styring Kundeordre RV Komponentproduktion MV Montage FV Fig. 4: Tre typiske produktionsformer. I fig. 4 er skitseret en produktion, opdelt i en komponentproduktion efterfulgt af en montage. Der er lagre på tre niveauer: RV = råvarelager, MV = mellemvarelager og FV = færdigvarelager. I figuren er skitseret tre forskellige steder (lagre) i dette samlede produktionsforløb, hvor en kundeordre kan indgå, og hvorfra de efterfølgende aktiviteter i større eller mindre grad er styret af specifikationer i den bestemte kundeordre. Disse tre produktionsformer benævnes: 1. Make-to-stock: En virksomhed, der producerer standard færdigvarer. En sådan virksomhed vil oftest producere færdigvarerne til lager, hvorfra der leveres efter kundeordrer, dvs. at det fysiske produkt ikke kundespecificeres. 2. Assemble-to-order: En virksomhed, hvor slutmontagen styres af kundeordrer. En sådan virksomhed vil typisk producere komponenter og moduler til lager, hvorfra der kan monteres kundespecifikke produkter. 3. Make-to-order: En virksomhed, hvor ikke alene slutmontagen er styret af kundeordrer, men hvor der også fremstilles komponenter til den specifikke kundeordre. En virksomhed af type 1 kan kun gennem distributionen udføre kundespecifikke aktiviteter, medens virksomhederne af type 2 og i endnu højere grad virksomheder af type 3 også kan kundespecificere det fysiske produkt. Det sted, hvor kundeordren indgår, betegnes på engelsk customer order decoupling point (CODP) eller order penetration point. Aktiviteter før dette punkt kan gennemføres, før kundeordren indgår, dvs. der kan produceres til lager, medens aktiviteter efter dette punkt først kan gennemføres eller først bliver gennemført, når specifikationerne i den konkrete kundeordre foreligger. På dansk anvendes ofte betegnelsen "dekoblingspunktet" eller skillelinien til beskrivelse af, hvor en virksomheds produktion går fra at være lagerstyret til at være kundeordrestyret. Undertiden betegnes dette også træk/tryk-punktet. Dette vil senere blive kommenteret. En forudsætning for gennemførelse af produktion er, at der er udarbejdet en række specifikationer i form af styklister, operationslister ol. Opfattes fremstillingen af disse specifikationer som en del af produktionsprocessen, så kan produk- Side 7

9 tion, som illustreret i figur 5, opfattes som en specifikationsproces, efterfulgt af en fremstillingsproces. Styring Kundeordre Ide -- Konstruktion --Produktionsforberedelse SPECIFIKATION RV Komponentfremstilling MV Montage - FV FREMSTILLING Fig. 5: Produktion opfattet som specifikation, efterfulgt af fremstilling. I fig. 5 er illustreret to nye muligheder for placering af CODP: 4. Engineer-to-order: En virksomhed, hvor der udarbejdes nye specifikationer i forbindelse med den specifikke kundeordre. 5. Develop-to-order: En virksomhed, hvor kundeordrer udtrykker nye behov, som forudsætter en produktudviklingsproces. Ved fremstilling af produkter bearbejdes indkøbte materialer og komponenter til nye produkter. Fremstilling kan således karakteriseres ved, at der foretages en transformation i form. Ved specifikationsprocessen udarbejdes nye specifikationer. Denne proces kan således karakteriseres ved, at der foretages en transformation i specifikationer. For såvel fremstillings- som specifikationsprocesser gælder, at dele af processerne kan udføres, før en kundeordre indgår, og lagres, til kundeordren er indgået. Herefter kan de resterende kundespecifikke specifikations- og fremstillingsprocesser udføres. Dette er illustreret i fig % Transformation i specifikationer Make-to-order Assemble-to-order Make-to-stock Engineer-to-order 0% 0% Develop-to-order 100% Transformation i form Fig. 6: Eksempler på placering af CODP i et specifikations- og formtransformationsdiagram. I fig. 6 er graden af den udførte formtransformation afbildet ud ad den vandret akse, medens graden af den udførte specifikationstransformationen er afbildet på den lodrette akse. Den skrå linie gennem (0, 0) deler kvadranten i to trekanter. Da specifikation altid må foreligge, før den tilsvarende fremstillingsproces kan udføres, så er er der kun mulighed for placering af CODP i den trekant, der ligger over den skrå linie. I fig. 6 er vist eksempler på indplacering af de tidligere om- Side 8

10 talte fem forskellige produktionsformer. Placering på den skrå linie indikerer, at alt det specificerede også er fremstillet, før kundeordren indgår. For Assembleto-Order er illustreret, at dette ikke nødvendigvis er tilfældet. CODP kan også placeres i distributionssystemet. Dette er illustreret i fig. 7. Nationalt Transformation i sted Regionalt Centralt Transformation i form Fig. 7: Eksempel på placering af CODP to forskellige steder i distributionssystemet. Den vandrette akse i fig. 7 beskriver fremstillingsprocessen (transformation i form), medens den lodrette akse beskriver distributionsprocessen (transformation i sted). I figuren repræsenterer trekanter lagre, medens firkanter repræsenterer produktionsprocesser. I figuren er illustreret to mulige placeringer af CODP. Den ene er repræsenteret ved lageret (trekanten) på nationalt niveau, hvor kundeordrerne indgår. I denne situation færdigproduceres således de landespecifikke produkter centralt, hvorefter de distribueres til nationale lagre. Den anden situation er repræsenteret ved den mørke trekant og firkant på regionalt niveau. Her er de nationale lagre nedlagt og erstattet af regionale lagre. Kundeordrer fra de tilhørende lande indgår nu til dette regionale lager, hvorefter de afsluttende produktionsprocesser gennemføres. Dette kunne f.eks. omfatte isætning af en landespecifik strømforsyning eller emballering og ilægning af en landespecifik brugsanvisning. Herefter forsendes varerne til de nationale salgsselskaber eller direkte til kunderne. Ud fra ovenstående kan produktion opfattes som ikke alene bestående af specifikation og fremstilling, men også som distribution. I fig. 6 er illustreret, at ikke alle specifikationsprocesser nødvendigvis er udført, før noget af produktionen gennemføres. Tilsvarende er i fig. 7 illustreret, at produktion og distribution heller ikke nødvendigvis er sekventielle processer. Dette mulige delvise overlap mellem de tre transformationsprocesser er illustreret i fig. 8, idet de tre kurver beskriver færdiggørelsesgraden af specifikations-, fremstillings- og distributionsprocesserne. Side 9

11 100% CODP Specifikation Distribution Fremstilling Transformation Fig. 8: Placering af CODP, hvor dele af specifikations-, fremstillings- og distributionsprocessen er gennemført. Med de ovenstående figurer er illustreret placeringer af CODP forskellige steder i virksomheden samt i dens distributionssystem. CODP kan naturligvis også placeres i forsyningssystemet, hvorved dele af leverandørers fremstillingsprocesser bliver styret af virksomhedens kundeordrer. Udsættelsen af at gennemføre dele af specifikations-, fremstillings- og distributionsprocesserne, til kundeordren foreligger, betegnes postponement. Fordelene ved postponement er primært, at det giver mulighed for at fremstille mange flere varianter og mere kundespecifikke produkter, samtidigt med at kapitalbindingen i lagre reduceres. Ulemperne kan være, at omkostningerne stiger på grund af, at der må produceres i mindre seriestørrelser eller evt. helt overgang til enkeltstyksproduktion. Endvidere kan leveringstiden blive forøget på grund af, at der nu skal udføres kundespecifikke produktionsprocesser, før produktet kan leveres. Oftest er det dog muligt at tilrettelægge produktionen på en sådan måde, at fordelene ved postponement langt overstiger ulemperne. Begreberne pull og push CODP er det lager, hvorfra der leveres dele til fremstilling af en kundeordre. I den engelsksprogede litteratur betegnes dette ofte som skillelinien mellem push og pull, idet aktiviteter før CODP bestegnes push, medens de efterfølgende aktiviteter betegnes pull. På dansk betegnes CODP derfor ofte som skillelinien mellem skub og træk eller som tryk/træk-punktet. Definitionen af dette begrebsapparat er imidlertid noget uklar. Samtidigt er begreberne noget værdiladede, idet skubbe er negativt ladet, medens trække signalerer noget positivt. De to begreber spiller en central rolle i Lean (Value Stream Mapping), og her advokeres for, at alt skal styres efter pull. Da Lean gennem de seneste år har vundet meget stor udbredelse i Danmark, så er det fundet relevant her at behandle de to begreber lidt nærmere. Begreberne forklares ofte med, at materialerne skubbes hen til et punkt, hvorfra de så trækkes. Erfaringer fra virksomhedsprojekter viser imidlertid, at der er stor usikkerhed om, hvordan dette skal fortolkes. Uklarheden om fortolkningen er søgt illustreret med fig. 9. Side 10

12 CODP R 1 K 2 M A B C Fig. 9: Eksempel på placering af CODP. Fig. 9 illustrerer en virksomhed, hvor der fra et lager, R, af indkøbte varer produceres til et komponentlager, K. Herfra produceres til et modullager, M, hvorfra der efterfølgende produceres til kundeordrer. Kundeordreproduktionen gennemløber tre afdelinger, A, B og C. Den umiddelbare anvendelse af de to begreber, pull og push, til beskrivelse af situationen i fig. 9 vil for mange nok være, at produktionen til højre for CODP vil blive betegnet som pull, medens produktionen til venstre betegnes som push. Men hvis lagrene R, K og M til venstre for CODP er kanban-styrede, er det så stadigt push? Begrebet pull opstod jo netop i forbindelse med, at beskrivelserne af kanban-systemer kom frem. Tilsvarende kan stilles spørgsmål ved, om produktionen til højre for CODP er pull eller push. Når der indgår en kundeordre, så igangsættes der produktion i afdeling A. Når denne produktion er færdig, så skubbes materialerne til afdeling B, hvorfra de efterfølgende skubbes til afdeling C. Er det push eller pull? I Lean (Value Stream Mapping) tilstræbes, som nævnt, indført pull til venstre for CODP, ved at lagrene K og R erstattes med supermarkeder. Hvad er så et supermarked? Det er et Kanban-styret lager 2. Reelt er der således ikke tale om, at lagrene erstattes, men at styringen af disse ændres. Principielt produceres der således stadigt til lager, men den ændrede styringsstruktur (kanban-styringen) medfører, at lagerbeholdninger og gennemløbstider kan reduceres kraftigt. Der er således tale om en ændring i styringsstrukturen og ikke i lagerstrukturen. Uklarheden om begrebernes betydning kan ligeledes belyses ud fra den tidligere fig. 3, hvor der er skitseret fire forskellige former for lagerstyring. Ved de to styringsformer til venstre i fig. 3 beordrer virksomheden, medens leverandøren i de to styringsformer til højre i figuren selv fylder op (VMI). Er det træk, når virksomheden beordrer, men tryk, når leverandøren selv skubber varer ind på lageret? Ovenstående er blot nogle eksempler på spørgsmål, der er rejst under virksomhedsprojekter, og som illustrerer, at der er behov for en begrebsafklaring. I det efterfølgende præsenteres derfor et forslag til grundbegreber, hvor begreberne pull og push ikke indgår. Ud fra CODP kan produktion, som nævnt, opdeles i: produktion til kundeordrer og produktion til lager. Hvis det, der produceres, ikke er til en kundeordre, så må det være til et lager i formodning om, at der senere gennem nye kundeordrer vil blive behov for det. Produktion kan således opdeles i to hovedtyper: 2 Japaneren Taiichi Ohno, der var drivkraften bag udviklingen af Toyota s kanban-styring, fik faktisk ideen hertil i 1950 erne, da han hørte om de nye supermarkeder i USA, hvor kunderne selv tog varerne fra hylderne, og personalet så i takt med salget løbende fyldte hylderne op igen. Side 11

13 henholdsvis kundeordrestyret (forenklet benævnt kundestyret) lagerordrestyret (forenklet benævnt lagerstyret) Den lagerstyrede produktion kan initieres efter to forskellige hovedprincipper: Genopfyldning (faktisk forbrug) Prognoser (forventede behov) Genopfyldningsprincippet anvendes f.eks., når et lager styres ud et genbestillingspunkt eller ud fra Kanban. I begge tilfælde initieres en genopfyldningsordre af, at der har været et forbrug, hvorfor der er opstået et behov for genopfyldning. Prognosestyring anvendes i MRP-systemer. Udgangspunktet er her, at der ud fra prognoser om salget af færdigvarer kan beregnes fremtidige behov for indkøb og produktion af alle indgående varenumre. Dette betegnes behovsstyring, afledt af, at MRP bygger på beregning af bruttobehov og nettobehov. Produktion til et lager kan således være: eller Forbrugsstyret (genopfyldningsbehov, afledt af et faktisk forbrug) Behovsstyret (styret af forventede behov, afledt af salgsprognoser) Disse to grundlæggende styringsprincipper kan realiseres på en række forskellige måder. Eksempelvis kan forbrugsstyringen, som ovenfor nævnt, realiseres ved styring ud fra et genbestillingspunkt eller ved Kanban-styring, og som tidligere omtalt, kan beslutningen om genopfyldningen træffes af virksomheden eller af leverandøren (VMI). Ud fra ovenstående kan produktions- og indkøbsordrer således overordnet være styret på følgende måder: Kundeordrestyret Lagerstyret * forbrugsstyret * behovsstyret Herved bliver begreberne pull og push overflødige. Side 12

14 SAMMENFATNING I denne pjece er omtalt en række grundlæggende begreber og elementer til beskrivelse af et logistikkoncept. Ud fra en teknisk synsvinkel skal et logistikkoncept beskrive den fysiske struktur, aktivitetsstrukturen og styringsstrukturen i et produktionsnetværk. Den fysiske struktur fastlægger fordelingen af den samlede produktionsopgave mellem virksomhederne i produktionsnetværket samt placeringen af lagre. Den fysiske struktur giver således en statisk beskrivelse af et produktionsnetværk. Gennem aktivitetsstrukturen og styringsstrukturen beskrives de centrale aktiviteter, der skal udføres, samt den styring, der skal sikre et koordineret materialeflow gennem produktionsnetværket. Disse to strukturer giver således en dynamisk beskrivelse af et produktionsnetværk. De tre strukturer kan ikke fastlægges uafhængigt af hinanden, idet ændringer i den ene struktur oftest vil kræve tilpasninger i de øvrige to strukturer. De tre strukturer kan således ikke fastlægges sekventielt, men må fastlægges iterativt, hvilket gør det vanskeligt at udarbejde en systematisk fremgangsmåde til udvikling af et logistikkoncept. En af de mest centrale beslutninger i forbindelse med fastlæggelsen af de tre strukturer er, hvor CODP skal placeres, idet denne beslutning har afgørende betydning for, hvilke produktvarianter der kan leveres til kunderne, dvs. for logistikkonceptets funktionelle egenskaber med hensyn til at skabe produkter, der har værdi for kunderne. Et andet centralt forhold er fastlæggelsen af de styringsprincipper, der skal ligge til grund for koordinationen af materialestrømmene i produktionsnetværket? Hvad skal styres efter prognoser, og hvad skal styres efter det faktiske forbrug. Hvem skal træffe beslutningerne, og hvilken information skal ligge til grund herfor? Med fremkomsten af Lean-begrebet og de værktøjer, der er knyttet til dette begreb, er der gennem de senere år i mange virksomheder sat stor fokus på udvikling af virksomhedens logistikkoncept. Det er imidlertid ofte konstateret, at der er en vis usikkerhed omkring det begrebsapparat, der skal lægges til grund for udvikling af et logistikkoncept. Dette er baggrunden for, at der i denne pjece er beskrevet nogle af de grundbegreber og elementer, som er fundet centrale i forbindelse med udarbejdelse af et logistikkoncept for en virksomhed. December 2004 Lektor Aage U. Michelsen Institut for Produktion og Ledelse (IPL) DTU. Side 13

15 Side 14

16 DENNE PJECE ER ÉN UD AF 7 PJECER, DER GIVER ET OVERBLIK OVER RESULTATERNE AF PRO- JEKTET FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. PJECERNES OVERSKRIFTER OG INDHOLD: FREMGANGSMÅDER FOR KONCEPTUDVIKLING ERFARINGER OG RESULTATER - RÅDGIVNING I TRANSPORT OG LOGISTIK FREMTIDIGE RAMMEBETINGELSER FOR TRANSPORT OG LOGISTIK KONCEPTER & METODER INFORMATIONSTEKNOLOGI SAMARBEJDSFORMER ORGANISATIONSUDVIKLING JANUAR 2005 Side 15

1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper 16

1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper 16 Indhold Indledning 12 1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper 16 1.1 Produktion og styring 17 1.2 Kriterier for produktionsstyring 21 1.3 Forskellige produktionsstyringsopgaver 25 1.4 Rammesystem

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden. Fig. 5.1 Design af produktionssystemet. Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden. Fig. 5.1 Design af produktionssystemet. Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Design af produktionssystemet. Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Produktkvalitet Fleksibilitet Leveringstid Innovation og knowhow Kommunikation Salgspris Produktudbud (sortiment) After sales-service

Læs mere

Produktion I. Produktionsserien er opdelt i tre områder: Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion I til Microsoft Navision Axapta

Produktion I. Produktionsserien er opdelt i tre områder: Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion I til Microsoft Navision Axapta Produktion I til Microsoft Navision Axapta indeholder den nødvendige funktionalitet til håndtering af materialeflowet i hele produktionsprocessen. Produktion I Produktionsserien til Microsoft Navision

Læs mere

Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba. Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM

Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba. Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM Agenda 1. Lean ledelse på Carletti 2. Lean & Agility 3. Innovative Teams og fleksible processer Carletti

Læs mere

Profitabel styring af projekt produktionen.

Profitabel styring af projekt produktionen. Session A2 Profitabel styring af projekt produktionen. V/Thomas Vest, Chef konsulent EG Neoprocess A/S 1 Agenda Introduktion Industri trends Projekt produktion i en global verden Microsoft Dynamics AX

Læs mere

God Logistik på Hospitaler - Forudsætninger for moderne logistik

God Logistik på Hospitaler - Forudsætninger for moderne logistik God Logistik på Hospitaler - Forudsætninger for moderne logistik Forretningsmuligheder i Sygehusbyggeriet Spor 2: Teknologi og Service Udvikling Odense 6. oktober 2011 1 Hvem er vi? Operationelle, rådgivende

Læs mere

Logistik og Supply Chain Management

Logistik og Supply Chain Management KAPITEL 1 Logistik og Supply Chain Management Det klassiske problem i enhver virksomhed, der lagerfører fysiske varer, er, at det ofte er de forkerte varer, der ligger på hylderne. Enten er der for meget

Læs mere

SYSTEM DIVISION DIN INNOVATIVE OG KOMPETENTE LOGISTIKPARTNER NATIONALE OG INTERNATIONALE TRANSPORTER FOR BYGGEINDUSTRIEN

SYSTEM DIVISION DIN INNOVATIVE OG KOMPETENTE LOGISTIKPARTNER NATIONALE OG INTERNATIONALE TRANSPORTER FOR BYGGEINDUSTRIEN SYSTEM DIVISION DIN INNOVATIVE OG KOMPETENTE LOGISTIKPARTNER NATIONALE OG INTERNATIONALE TRANSPORTER FOR BYGGEINDUSTRIEN VI KENDER BYGGEINDUSTRIENS SÆRLIGE BEHOV FOR PRÆCISION OG NØJAGTIGHED Markedet for

Læs mere

GVU-PLAN FOR INDUSTRIOPERATØRER

GVU-PLAN FOR INDUSTRIOPERATØRER GVU-PLAN FOR INDUSTRIOPERATØRER GVU-UDDANNELSE SPECIALE NAVN CPR-NUMMER ADRESSE TELEFON EMAIL GVU-VEJLEDER GODKENDTE KOMPETENCER PÅ BAGGRUND AF DOKUMENTATION, UDTALELSER FRA NUVÆRENDE OG TIDLIGERE ARBEJDSGIVERE

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Fremtidens rammebetingelser for transport og logistik

Fremtidens rammebetingelser for transport og logistik Fremtidens rammebetingelser for transport og logistik AALBORG UNIVERSITET INSTITUT FOR PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE UNIVERSITETCENTER TEKSAM INSTITUT FOR TRANSPORTSTUDIER

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet.

I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet. Analysemodeller I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet. H.1 Leavitt s diamantmodel...2 Omgivelser...2 Opgaven...2 Struktur...2 Teknologi...2 Aktør...3 H.1.1 Sammenkobling

Læs mere

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Transportkoncepter og IT-støtte Et undersøgelsesoplæg og nogle foreløbige resultater.

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Transportkoncepter og IT-støtte Et undersøgelsesoplæg og nogle foreløbige resultater. Transportkoncepter og IT-støtte Et undersøgelsesoplæg og nogle foreløbige resultater. AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE UNIVERSITETCENTER

Læs mere

Håndtering af en international supply chain

Håndtering af en international supply chain Session D2 Håndtering af en international supply chain V/Kenneth Vagn Olsen og Bo Jørgensen Agenda Supply chain processer Microsoft Dynamics AX 2012 Netværkssamarbejde Leverandørhåndtering Gennemsigtighed

Læs mere

Produktion III. Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion III til Microsoft Navision Axapta. forøger effektiviteten i produktionscyklussen.

Produktion III. Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion III til Microsoft Navision Axapta. forøger effektiviteten i produktionscyklussen. Produktion III til Microsoft Navision Axapta forøger effektiviteten i produktionscyklussen. Produktion III Produktionsserien til Microsoft Navision Axapta gør det muligt for producenter at styre hele Fordele

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Fremgangsmåder for konceptudvikling - Et udpluk af erfaringer fra fremtidens transportkoncepter

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Fremgangsmåder for konceptudvikling - Et udpluk af erfaringer fra fremtidens transportkoncepter Fremgangsmåder for konceptudvikling - Et udpluk af erfaringer fra fremtidens transportkoncepter AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

NAVEKSA CADCONNECT PML NAVEKSA ITEMPLANNING IVD NAVEKSA SHOPFLOOR SFS NAVEKSA ORDERPRODUCTION MTO

NAVEKSA CADCONNECT PML NAVEKSA ITEMPLANNING IVD NAVEKSA SHOPFLOOR SFS NAVEKSA ORDERPRODUCTION MTO NAVEKSA CADCONNECT PML NAVEKSA ITEMPLANNING IVD NAVEKSA SHOPFLOOR SFS NAVEKSA ORDERPRODUCTION MTO MTO (Make to Order/ Fremstil til ordre ) til Microsoft Dynamics NAV En Dynamics NAV Manufacturing add-on

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Centre for Economic and Business Research, CEBR Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 RESEARCH NOTE 18. april 2013 HVOR AUTOMATISERET ER DEN

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

Fold mulighederne ud med Microsoft Dynamics AX. Effektiv projektorienteret produktion

Fold mulighederne ud med Microsoft Dynamics AX. Effektiv projektorienteret produktion Fold mulighederne ud med Microsoft Dynamics AX Effektiv projektorienteret produktion Velkommen til seminaret Effektiv projektorienteret produktion Styrk overblikket, og reager i tide på udsving i projektets

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet.

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet. 4 LEVERANCEKÆDEN Dette kapitel har til formål at danne et overblik over den nuværende situation i leverancemarkedet. Beskrivelsen tager udgangspunkt i et antal af projektgruppen opstillede procesmodeller,

Læs mere

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for A-kasser Kommunal forvaltning Entreprenører Produktionsvirksomhed Fagforbund Rådgivning Skadesforsikring Webshop HVAD ER EN PROCESMODEL (DEL 1)? Leverandør

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Risikoanalyse Leverandøraudits

Risikoanalyse Leverandøraudits Risikoanalyse Leverandøraudits, Side 1 af 6 Risikoanalyse Leverandøraudits Leverandørnavn: Leverandørnummer: Besøgsdato Dette formularsæt anvendes til at dokumentere, at der er foretaget risikoanalyse

Læs mere

Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup

Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup Thomas Mark Bøgeskov Logistikchef Tlf. + 45 20 34 29 65 Thomas.mark.boegeskov@regionh.dk Region H organisationsdiagram Logistik & Forsyning

Læs mere

CO2-udledning ved distribution af fisk i genbrugsemballage, målt i forhold til EPS engangsemballage.

CO2-udledning ved distribution af fisk i genbrugsemballage, målt i forhold til EPS engangsemballage. CO2-udledning ved distribution af fisk i genbrugsemballage, målt i forhold til EPS engangsemballage. Teknologisk Institut, september 2011 Indhold Projektets indhold... 3 Indledning... 4 Sammenligning af

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Research Note 18. april 2013 Centre for Economic and Business Research (CEBR) Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 HVOR AUTOMATISERET ER

Læs mere

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Indholdsfortegnelse: 1. Retningsliniernes formål... 3 2. Organisering... 3 3. Krav til leverandører... 3 4. Brugerinvolvering... 4 5. Indkøbsprocessen... 4

Læs mere

Fuld skrue. Optimering af produktionen ved HMF v. Lars Vig Jensen VP Sourcing & Supply

Fuld skrue. Optimering af produktionen ved HMF v. Lars Vig Jensen VP Sourcing & Supply Fuld skrue Optimering af produktionen ved HMF v. Lars Vig Jensen VP Sourcing & Supply 1 2 Højbjerg Maskinfabrik: Højbjerg Maskinfabrik blev grundlagt i 1945 Familieejet selskab stiftet af Arne Bundgaard

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Produktion II. Produktionsserien er opdelt i tre områder: Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion ll til Microsoft Navision Axapta

Produktion II. Produktionsserien er opdelt i tre områder: Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion ll til Microsoft Navision Axapta h Produktion ll til Microsoft Navision Axapta introducerer begrebet rutestyring, som gør det muligt at udnytte ressourcer mere effektivt. Fordele Valg af den bedste rute til en operation på en given dag.

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Årsregnskab Cand. Merc. Aud. 2002

Årsregnskab Cand. Merc. Aud. 2002 Årsregnskab Cand. Merc. Aud. 2002 Varebeholdninger og igangværende arbejder for fremmed regning Docent Tage Rasmussen Institut for Regnskab Handelshøjskolen i Århus Specifikation I Varebeholdninger 1.

Læs mere

En mosaik af dansk logistikforskning

En mosaik af dansk logistikforskning En mosaik af dansk logistikforskning ISBN 87-7307-659-7 2002 Forfatterne og Aalborg Universitetsforlag Udgiver: Aalborg Universitetsforlag Langagervej 6-302 9220 Aalborg Ø Telefon 96357140 Fax 96350076

Læs mere

Systemudvikling 1. Silotænkning. CRM-tankegang. Forretningsudvikling med IT. Vertikalt informationsflow. Horisontalt informationsflow

Systemudvikling 1. Silotænkning. CRM-tankegang. Forretningsudvikling med IT. Vertikalt informationsflow. Horisontalt informationsflow D irek tør Ind k øb P ro du k ti on Dis tribu ti on M e da rb ejd er M ed arbe jde r M e da rbe jd er R e gn sk a b S tøttefu nk tion er Salg og m a rk e ting M e da rb ejd er S ervic e M ed arbe jde r

Læs mere

Product Builder. Fleksible produktmodeller. Præcision. Med Microsoft Navision Axapta Product Builder. kan produktionsmedarbejdere, sælgere og

Product Builder. Fleksible produktmodeller. Præcision. Med Microsoft Navision Axapta Product Builder. kan produktionsmedarbejdere, sælgere og Med Microsoft Navision Axapta Product Builder kan produktionsmedarbejdere, sælgere og kunder konfigurere komplekse produkter ved hjælp af en Windows-klient eller internettet. Product Builder Produktionsvirksomheder

Læs mere

Jagten på den værdiskabende supply chain

Jagten på den værdiskabende supply chain Jagten på den værdiskabende supply chain Jan Stentoft Arlbjørn Professor i Supply Chain Management Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet Kolding 1 Igangværende forskningsprojekter

Læs mere

Når min påstand går på, at transportkøberne kan gøre det bedre, så er det udfra de erfaringer og oplevelser, jeg selv har haft.

Når min påstand går på, at transportkøberne kan gøre det bedre, så er det udfra de erfaringer og oplevelser, jeg selv har haft. Kan transportkøbere gøre det bedre? Hertil vil jeg helt klart sige, at det kan de ganske sikkert! Selvom vi lige har hørt på ITD s undersøgelse, at transportørerne generelt er godt tilfredse, så er det

Læs mere

Afleveringsopgave 1 Logistik

Afleveringsopgave 1 Logistik Afleveringsopgave 1 Logistik Besvaret af Trine Kornum Christiansen Spørgsmål 1 Analyser og vurder virksomhedens logistiske situation. Hansens Bryggeri A/S (herefter HB) har flere konkrete logistiske problemer:

Læs mere

Lean mennesker og metoder

Lean mennesker og metoder Lidt Lean før vi når til arbejdsmiljøet Lean mennesker og metoder Mange slags Lean Lean Production Lean Construction Lean Administration/Service Lean Management Lean Six Sigma Osv. osv. En lang række metoder/værktøjer

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Interne forhold > realistiske og målrettede strategier * def. * SWOT, muligheds og trusselsmatrix = analyseværktøjer til at idenficere stærke/svage sider,

Læs mere

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet BA Projekter i organisation 6. December 2011 Bo H. Eriksen/Frank Brandt Kristensen Institut for Marketing & Management www.sdu.dk/sod www.sdu.dk/iim 1 Emner D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

1. Bullwhip effekten har igennem tiden haft mange navne så som "The Forrester effect", "The Burdidge effect" eller Demand Amplification.

1. Bullwhip effekten har igennem tiden haft mange navne så som The Forrester effect, The Burdidge effect eller Demand Amplification. 1. 1. Bullwhip effekten har igennem tiden haft mange navne så som "The Forrester effect", "The Burdidge effect" eller Demand Amplification. Hvorledes vurderer du dit kendskab til teorien bag ved Bullwhip

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Webinar ROB-EX til Visma. Velkommen Vi starter kl. 10.00

Webinar ROB-EX til Visma. Velkommen Vi starter kl. 10.00 Webinar ROB-EX til Visma Velkommen Vi starter kl. 10.00 ROB-EX Scheduler til Visma Business Produktions og kapacitetsplanlægning Program Hvem er hvem Hvad er ROB-EX Hvorfor bruge ROB-EX Kort om integration

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Erfaringer og resultater Rådgivning i transport og logistik. Side 0 AALBORG UNIVERSITET INSTITUT FOR PRODUKTION

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Erfaringer og resultater Rådgivning i transport og logistik. Side 0 AALBORG UNIVERSITET INSTITUT FOR PRODUKTION Erfaringer og resultater Rådgivning i transport og logistik AALBORG UNIVERSITET INSTITUT FOR PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE UNIVERSITETCENTER TEKSAM INSTITUT FOR TRANSPORTSTUDIER

Læs mere

Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye

Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye Erhvervsanalysen Bygge/Bolig (EFS 2000*)) Byggeriet er for dyrt (Produktivitet) Der er for mange fejl

Læs mere

Internet-baseret indkøb

Internet-baseret indkøb Internet-baseret indkøb Et overset emne Agenda Definitoner Nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb Søgning og evaluering af leverandører Operationelle integration af leverandører

Læs mere

ERHVERVSØKONOMI maj 2000 Skriftlig eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte

ERHVERVSØKONOMI maj 2000 Skriftlig eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte 2/1 Aalborg Universitet HD-studiet l.del Side 1 af 6 ERHVERVSØKONOMI maj 2000 Skriftlig eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesætbestår af 4 opgaver, der vejledende forventes

Læs mere

Succes med global outsourcing: Interne og eksterne udfordringer. Poul Houman Andersen Professor, PhD DoGE Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

Succes med global outsourcing: Interne og eksterne udfordringer. Poul Houman Andersen Professor, PhD DoGE Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Succes med global outsourcing: Interne og eksterne udfordringer Poul Houman Andersen Professor, PhD DoGE Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Indhold Danske virksomheders outsourcing en succeshistorie?

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Frikadellens flugt? Hvordan får vi mest kvalitet for pengene?

Frikadellens flugt? Hvordan får vi mest kvalitet for pengene? Frikadellens flugt? Hvordan får vi mest kvalitet for pengene? Hvordan anvender vi kalkulation optimalt i forhold til brugeroplevelser og arbejdsmiljø? Kvalitetsudvikling - som en kontinuerlig proces Kvalitetsforudsætninger

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

RØDE KORS ASYLS INDKØBSPOLITIK

RØDE KORS ASYLS INDKØBSPOLITIK 7. OKTOBER 2013 RØDE KORS ASYLS INDKØBSPOLITIK VEDTAGET DEN 3. SEPTEMBER 2013 VERSION 1 RødeKors.dk INDHOLD 1 Indkøbspolitikkens overordnede formål... 3 2 Indkøbspolitikkens omfang og afgrænsning... 3

Læs mere

Supply Chain Management i danske virksomheder: En empirisk analyse

Supply Chain Management i danske virksomheder: En empirisk analyse Supply Chain Management i danske virksomheder: En empirisk analyse White paper Anne Pedersen Jan Stentoft Arlbjørn Henning de Haas Anders Haug Frederik Zachariassen 2009 Institut for Entreprenørskab og

Læs mere

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Valg af organisationsmodeller til internationalisering SAMARBEJDSFORMER. Side 0

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Valg af organisationsmodeller til internationalisering SAMARBEJDSFORMER. Side 0 Valg af organisationsmodeller til internationalisering SAMARBEJDSFORMER AALBORG UNIVERSITET INSTITUT FOR PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE UNIVERSITETCENTER TEKSAM INSTITUT

Læs mere

Produktion & EG NeoProcess inviterer til gratis seminar om Microsoft Dynamics AX 6. juni i Århus 7. juni i Vedbæk. Samlet Samlet overblik

Produktion & EG NeoProcess inviterer til gratis seminar om Microsoft Dynamics AX 6. juni i Århus 7. juni i Vedbæk. Samlet Samlet overblik EG NeoProcess inviterer til gratis seminar om Microsoft Dynamics AX 6. juni i Århus 7. juni i Vedbæk Produktion & Samlet overblik Effektiv produktion La Samlet Samlet overblik Effektiv produktion Smidig

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE Statsrevisorernes Sekretariat Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE 30. juni 2015 Hermed fremsender jeg min redegørelse til

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

Nye logistikkoncepter og transport

Nye logistikkoncepter og transport Nye logistikkoncepter og transport Per Homann Jespersen og Lise Drewes Nielsen, FLUX - Center for Transportforskning, RUC og Mads Holm Petersen, COWI Baggrund Produktions- og distributionssystemerne er

Læs mere

Danmark som produktionsland. Professor Jan Stentoft Arlbjørn TEKSAM årsdag, onsdag den 2. oktober 2013

Danmark som produktionsland. Professor Jan Stentoft Arlbjørn TEKSAM årsdag, onsdag den 2. oktober 2013 Danmark som produktionsland Professor Jan Stentoft Arlbjørn TEKSAM årsdag, onsdag den 2. oktober 2013 Ny forskningsrapport Publikationen er frit tilgængelig på Kraks Fond Byforskning http://kraksfondbyforskning.dk/

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

Rubiks kube = supply chain kompleksitet

Rubiks kube = supply chain kompleksitet KLUMMESKRIBENT: Henrik Knak, partner i SCOPTI Management Consulting og Uffe Nørtoft, konsulent i SCOPTI Management Consulting. Rubiks kube = supply chain kompleksitet Kompleksitet er en voksende udfordring

Læs mere

Ajour 2104 27.11.2014. Højere produktivitet gennem produktionsoptimering og Automatisering

Ajour 2104 27.11.2014. Højere produktivitet gennem produktionsoptimering og Automatisering Ajour 2104 27.11.2014 Højere produktivitet gennem produktionsoptimering og Automatisering Agenda Produktionsoptimering Teknologisk Institut, Center for Robotteknologi Genefke-Skalaen et beslutningsstøtteværktøj/fælles

Læs mere

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Læs mere på www.locus.dk LOCUS VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Locus makes mobility easy! Det er vores vision og leveregel. Vi leverer

Læs mere

Velkommen til et godt samarbejde

Velkommen til et godt samarbejde kompetenz aluminium competenza alluminio compétence aluminium capacidad aluminio kompetence aluminium kompetens aluminium competence aluminium 2 Velkommen til et godt samarbejde Hos ALULINE lægger vi stor

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Figur 6.1 Lagre i virksomheden. Fig. 6.2 Lagerstyringssystemet. Parameter Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Lagerbeholdning 100 130 150 160 160 140 100 50 20 20 40 70 Salgsbudget 20 30 40

Læs mere

3.1 Supply Chain Management

3.1 Supply Chain Management 3 APPENDIKS: PRODUKTIONSFILOSOFIER I dette appendiks redegøres for forskellige relevante produktionsfilosofier, hvori, der efter projektgruppens mening, kan hentes inspiration til byggeriet. Følgende produktionsfilosofier

Læs mere

ODIN. eshop for IT-forhandlere

ODIN. eshop for IT-forhandlere ODIN eshop for IT-forhandlere Når vi snakker om løsninger indenfor IT branchen så er det svært at komme udenom Emini. Vi har arbejdet sammen med dem i flere år og for Scribona har vores webløsning været

Læs mere

Værktøjer fra Danmark. af Michael Døssing

Værktøjer fra Danmark. af Michael Døssing Værktøjer fra Danmark af Michael Døssing ToolPartners A/S ToolPartners A/S er et salgs- og teknologicenter for 4 danske værktøjsfabrikker. Kerneydelsen er emne udvikling og modning samt projektstyring

Læs mere

Din produktion som en kollektion

Din produktion som en kollektion Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

IKV materiale til Handel - og Logistik området Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse

IKV materiale til Handel - og Logistik området Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse IKV materiale til Handel - og Logistik området Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Undervisningsministeriet. 12. januar 2011 Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget

Læs mere

Lean Energy Cluster. Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk

Lean Energy Cluster. Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk Lean Energy Cluster Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk 1 Lean Energy er en forening Vores formål er vækst og nye arbejdspladser Vi samler interessenter/medlemmer, der kan se en forretning

Læs mere

Indkøbs- og udbudspolitik Roskilde Forsyning

Indkøbs- og udbudspolitik Roskilde Forsyning Indkøbs- og udbudspolitik Roskilde Forsyning 2013 Formål Det overordnede mål med Roskilde Forsynings A/S indkøbs- og udbudspolitik er at skabe rammerne for, hvordan Roskilde Forsyning A/S og underliggende

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse?

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Forfatter: Lars Dagnæs, Institut for Transportstudier Emneplacering: Godstransport og Logistik, transportknudepunkter Indledning

Læs mere

Fælles Mål 2009. Teknologiværksted. 10. klasse. Faghæfte 40

Fælles Mål 2009. Teknologiværksted. 10. klasse. Faghæfte 40 Fælles Mål 2009 Teknologiværksted 10. klasse Faghæfte 40 Undervisningsministeriets håndbogsserie nr. 42 2009 Fælles Mål 2009 Teknologiværksted 10. klasse Faghæfte 40 Undervisningsministeriets håndbogsserie

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Værdiskabelse i Dansk Indkøb

Værdiskabelse i Dansk Indkøb SURVEY Værdiskabelse i Dansk Indkøb Morten Munkgaard Møller, Associate Professor, Aalborg Universitet Martin Dyg Jensen, Konsulent, 4IMPROVE Et survey udarbejdet i samarbejde mellem 4IMPROVE og Aalborg

Læs mere

Din professionelle partner på. Trykkeriaftalen

Din professionelle partner på. Trykkeriaftalen Din professionelle partner på Trykkeriaftalen Hvem er Bording? Bording er kendt i den grafiske branche for at levere høj kvalitet af standardvarer indenfor tryk og print. Med over 222 års erfaring, investerer

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Introduktion til Lean Construction. Henriette Hall-Andersen Teknologisk Institut, Danmark

Introduktion til Lean Construction. Henriette Hall-Andersen Teknologisk Institut, Danmark Introduktion til Lean Construction Henriette Hall-Andersen Teknologisk Institut, Danmark Hvad sker der på byggepladsen Spild 39% Transport 5% Gå 6% Forberedelse Prod./mont. 31% 30% Vente 21% Borte 12%

Læs mere

LEAN i Distributionen Sanistål A/S

LEAN i Distributionen Sanistål A/S LEAN i Distributionen Sanistål A/S Kickstart af en forretningstransformation tilpasset vores Mere end du tror kultur INNOVATIV DISTRIBUTION Scandic, 10 september 2013 Agenda Udfordringen Ambitionen Løsningen

Læs mere

HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser

HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser HECO International A/S case Produkter og marked: HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser til 2 takts dieselmotorer, der optimerer driften i for eksempel motorer

Læs mere

Nr. 1 16. juli 2014. Vegleiðing til kunngerð um útveiting av týðandi virkisøkjum

Nr. 1 16. juli 2014. Vegleiðing til kunngerð um útveiting av týðandi virkisøkjum Nr. 1 16. juli 2014 Vegleiðing til kunngerð um útveiting av týðandi virkisøkjum (Vejledning til bekendtgørelse om outsourcing af væsentlige aktivitetsområder) 1. Indledning 1.1. Kunngerð nr. 1 frá 16.

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin maj-juni 12 Institution Gymnasiet HTX Skjern Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Htx Teknologi A Arne Lund Mogensen,

Læs mere

IT OG LOGISTIK. It som salgsværktøj i butikken 2. It som forretningsunderstøttelse 3. Hjemmesiden 4. HTH er ordreproducerende 5

IT OG LOGISTIK. It som salgsværktøj i butikken 2. It som forretningsunderstøttelse 3. Hjemmesiden 4. HTH er ordreproducerende 5 IT OG LOGISTIK It som salgsværktøj i butikken 2 It som forretningsunderstøttelse 3 Oms 3,9b Hjemmesiden 4 HTH er ordreproducerende 5 It i administrationen 6 1 IT SOM SALGSVÆRKTØJ I BUTIKKEN Kunder gribes

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere