FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Begreber og elementer i et logistikkoncept. Side 0 AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Begreber og elementer i et logistikkoncept. Side 0 AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION"

Transkript

1 Begreber og elementer i et logistikkoncept AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE UNIVERSITETCENTER TEKSAM INSTITUT FOR TRANSPORTSTUDIER DANMARKS TEKNISKE UNIVERSITET INSTITUT FOR PRODUKTION OG LEDELSE FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS INSTITUT FOR DRIFTSØKONOMI OG LOGISTIK SYDDANSK UNIVERSITET, SØNDERBORG INSTITUT FOR MARKETING Side 0

2 Udvikling af Fremtidens Transportkoncepter Udgangspunktet i dette udviklingsprojekt er en række konkrete virksomheders egne projekter indenfor transport og logistik. Krumtappen i udviklingen har været virksomhedernes forskelligartede problemstillinger indenfor transport og logistik i forsyningskæder. Visionen har været at anvende konceptudvikling som en fremgangsmåde til at udvikle innovative transportløsninger samt at effektivisere forsyningskæder. "Udvikling af fremtidens transportkoncepter" er betegnelsen for en række projekter, der dels har været finansieret af Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling under centerkontraktordningen, og dels de deltagende institutioner og virksomheder. Formålet med udviklingsprojektet har været, At forbedre konkurrenceevnen for dansk transporterhverv og også for danske virksomheder generelt. I første omgang gennem udvikling af de deltagende virksomheders forsyningskæde effektivitet og senere gennem udvikling af GTSydelser til gavn for alle virksomheder. At danske forskningsmiljøer og teknologiske servicecentre får adgang til nyeste internationale forskning, dels gennem kortlægning og dokumentation af spydspidsforskningen indenfor distribution og godstransport, dels gennem udvikling af en generel fremgangsmåde til udvikling af fremtidens transportkoncepter. At udvikle den danske forskningskompetence indenfor distribution og godstransport. Forskningskompetencen opbygges inden for udvalgte områder, der understøtter den nye fremgangsmåde til udvikling af fremtidens transportkoncepter. Udviklingsprojektet har omhandlet den samlede logistikkæde fra forsyning af råvarer til den endelige bruger, og det objekt der har indgået er den eksterne forsyningskæde. Med den eksterne forsyningskæde har der primært været sat fokus på det interorganisatoriske samspil mellem aktørerne i kæden, dvs. leverandører, producenter, distributører, transportører og kunder. Forsyningskæden er opfattet som et samlet system, og logistik er en metodisk fremgangsmåde til at integrere, effektivisere samt udvikle forsatte forbedringer i kæden. Parterne bag Fremtidens Transportkoncepter: Aalborg Universitet Institut for Produktion Afsætningsforeningen for Potteplanter i Danmark Teknologisk Institut Emballage og Transport Roskilde Universitetscenter TEKSAM Flügger A/S Institut for Transportstudier Danmarks Tekniske Universitet Institut for Produktion og Ledelse Handelshøjskolen i Århus Institut for Driftsøkonomi og Logistik Syddansk Universitet, Sønderborg Institut for Marketing Railion Danmark A/S Johannes Fog A/S Side 1

3 Begreber og elementer i et logistikkoncept Formålet med denne pjece er at præsentere en række grundbegreber, der er centrale i forbindelse med udarbejdelse af et logistikkoncept. Erfaringerne fra virksomhedsprojekter viser, at der er et stort behov for en sådan begrebsafklaring. HVAD ER ET LOGISTIKKONCEPT? Begrebet koncept anvendes i en række forskellige betydninger, men fælles for disse er det dog oftest, at begrebet dækker over noget overordnet, principielt i den pågældende sammenhæng. Begrebet logistikkoncept anvendes tilsvarende her som beskrivende den overordnede, principielle struktur af et logistiksystem. Logistikkonceptet kan være en beskrivelse af et eksisterende logistiksystem eller en beskrivelse af et fremtidigt system, som det nuværende logistiksystem ønskes udviklet til. Nøglebegreberne i indholdet af et logistikkoncept er begreberne struktur og system. Disse to begreber stammer fra systemteorien, der bygger på, at det, som det i en given sammenhæng er relevant at beskrive og analysere, kan afgrænses fra den øvrige del af virkeligheden. Den afgrænsede del betegnes systemet, og et system kan karakteriseres ved dets struktur og dets funktion. Det er systemets struktur, der bestemmer systemets funktion. Ønskes et systems funktionelle egenskaber ændret, så kan det derfor kun ske gennem en ændring af systemets struktur. Hvad der er den relevante struktur af et system, afhænger af den synsvinkel, der anlægges. Der kan således sondres mellem tre principielt forskellige synsvinkler: * En teknisk synsvinkel, der fokuserer på samspillet mellem de opgaver, systemet skal løse. * En organisatorisk synsvinkel, der fokuserer på samspillet mellem de mennesker, der skal løse opgaverne. * En individorienteret synsvinkel, der fokuserer på de enkelte individers holdninger, adfærd og mål. I denne pjece anskues logistiksystemet ud fra en teknisk synsvinkel. En virksomheds logistiksystem opfattes således her som omfattende vareflowet fra leverandører, gennem virksomheden og videre til kunderne samt det tilhørende informationsflow. Ud fra denne synsvinkel er de tre centrale strukturer til beskrivelse af et logistiksystem: Den fysiske struktur, omfattende produktionssteder og lagre. Aktivitetsstrukturen, omfattende de processer, der udføres. Styringsstrukturen, omfattende informationsstrømme og beslutninger. Som nævnt er et systems funktion bestemt af dets struktur. Et logistikkoncept beskriver de ofte relativt få strukturer, der er af afgørende betydning for logistiksystemets funktion. Ønskes et logistiksystem derfor udviklet med henblik på opnåelse af nye funktionelle egenskaber (ny performance), så må dette ud fra en teknisk synsvinkel - ske gennem ændringer i disse strukturer. I det efterfølgende behandles primært styringsstrukturen. Side 2

4 HVORFOR NYE LOGISTIKKONCEPTER? Tidligere var de fleste produktionsvirksomheder karakteriseret ved, at de indkøbte lavt forædlede råmaterialer, som i virksomheden blev bearbejdet til færdige produkter. I dag er situationen imidlertid en helt anden, idet de fleste produktionsvirksomheder i dag fokuserer på nogle få kerneprocesser (kernekompetencer). Hermed bliver en stor del af de samlede produktionsprocesser overladt til andre virksomheder, der hver for sig besidder kompetencer til at løse specifikke produktionsopgaver. I forbindelse med denne udvikling har begrebet outsourcing vundet stor udbredelse. Situationen i dag er altså den, at et produkt ikke længere fremstilles i én virksomhed, men fremkommer ved et samspil af produktionsprocesser i en række forskellige virksomheder. Dette kan betegnes produktionsnetværk. K u n d e r Fig. 1: Skitse af et produktionsnetværk, idet en firkant repræsenterer produktionsprocesser, medens en trekant repræsenterer et lager. Pilene repræsenterer materialestrømme. For et identificere et produktionsnetværk, må der tages udgangspunkt i én bestemt virksomhed. I fig. 1 er dette illustreret med den mørke firkant. Til venstre for denne, dvs. på forsyningssiden, er der vist fire leverandører på 1. niveau og tre på 2. niveau. Til højre, dvs. på distributionssiden, er vist, at den pågældende virksomhed dels leverer direkte til slutbrugere (i figuren betegnet kunder ), dels leverer til distributionslagre, der forsyner slutbrugere, og dels leverer til andre virksomheder, hvor produktet indgår i de pågældende virksomheders produkter. Fig. 1 er naturligvis et meget forenklet billede af et produktionsnetværk. De fleste produktionsvirksomheder har således adskillige hundrede leverandører, og antallet af niveauer på leverandørsiden er meget større, hvis der gås helt tilbage til råvarerne. Tilsvarende er netværket på virksomhedens distributionsside i praksis også meget mere komplekst. For den situation, hvor de fremstillings- og styringsopgaver, der tidligere blev løst samlet i én virksomhed, i dag er fordelt på en række forskellige virksomheder, er ovenfor anvendt betegnelsen produktionsnetværk. Begreber som forsyningsnetværk, Supply Networks, Supply Chain Management, Extended Enterprise og Virtuel Enterpises anvendes også som betegnelse for produktion i netværk. Selv om alle begreberne principielt omhandler produktionsnetværk, så er der forskelle i opfattelsen af problemstillinger og af løsninger. Eksempelvis omhandler Supply Chain Management oftest statiske netværk, hvor fokus er på en langsigtet udvikling af relationerne i netværket. I modsætning hertil fokuserer f. Side 3

5 eks. Virtuel Enterprise på dynamiske netværk, hvor netværk etableres omkring løsningen af en bestemt opgave, hvorefter netværket opløses. Her vil der ofte være stort fokus på informations- og kommunikationsteknologien. Ved overgang til produktion i netværk bliver den fysiske struktur og aktivitetsstrukturen helt anderledes, end hvis stort set hele produktionsopgaven bliver løst i en virksomhed. Den samlede produktionsopgave er nu blevet opdelt og fordelt mellem en række forskellige virksomheder. Herved kan de enkelte delopgaver løses på en mere effektiv måde (suboptimering), men til gengæld kræves en integration, for at den samlede produktionsopgave også bliver løst på en effektiv måde (totaloptimering). Ændringen i den fysiske struktur og i aktivitetsstrukturen nødvendiggør således, at styringsstrukturen tilpasses hertil. Koordination af materialestrømme i produktionsnetværk. Når en virksomhed outsourcer dele af sin produktion til underleverandører, så opdeles produktionsopgaven, som nævnt, herved i delopgaver, som herefter bliver udført i forskellige virksomheder. En del af den produktion, der tidligere blev udført i en afdeling i virksomheden, bliver således nu udført i afdelinger i andre virksomheder. Produktionsopgaver, udført i en virksomhed, koordineres af virksomhedens styringssystem, som f.eks. sikrer, at de nødvendige materialer er til stede på de rigtige tidspunkter. Ved opdeling af produktionsopgaven og fordeling af delopgaver på forskellige virksomheder opstår der et helt nyt behov for at koordinere løsningen af delopgaverne. Tidligere, da størstedelen af den samlede produktionsopgave blev løst i én virksomhed, afgrænsede virksomheden det system, der skulle styres (den mørke firkant i fig. 1 og 2). Ved opdeling af produktionsopgaven og fordeling af denne på forskellige virksomheder ændres således systemgrænsen for det system, hvori der er behov for at koordinere aktiviteterne. Dette er illustreret i fig. 2. K u n d e r Ny systemgrænse for produktionssystemet Fig. 2: Produktionssystemet i et produktionsnetværk. De fleste virksomheder har, som tidligere nævnt, et meget stort antal leverandører og kunder. Nogle af disse har stor indflydelse på, hvordan produktionsopgaven løses, medens andre stort set ingen indflydelse har. Ud fra den betydning, leverandørerne har, kan de opdeles på en række forskellige måder, f.eks. opdeles efter, om de leverer: Side 4

6 standardvarer, som leverandøren sælger til mange forskellige virksomheder specialvarer, som leverandøren fremstiller efter virksomhedens specifikationer Inden for hver af disse grupper kunne så yderligere opdeles efter, om der f.eks. er tale om simple produkter, som mange leverandører i givet fald kunne levere, eller der er tale om komplekse produkter, som kun få leverandører kan levere. At kun få leverandører kan levere et bestemt produkt, skyldes måske ikke, at produktet er komplekst, men kan også skyldes, at kun få leverandører behersker de processer, der er nødvendige for at producere produktet. Koordineringen med nogle af leverandørerne og kunderne er således af stor betydning for løsningen af produktionen, og det er disse nøglevirksomheder, der i fig. 2 er placeret inden for systemgrænsen. I forbindelse med outsourcing ændres rollen hos mange leverandører fra alene at producere givne produkter til i stigende grad også at bidrage ved udvikling af nye produkter. Dette forhold ses der bort fra i det efterfølgende, idet relationerne til leverandørerne her alene anskues ud fra en produktionsstyringsmæssig synsvinkel. Ud fra denne synsvinkel sigter koordinationen med leverandørerne i høj grad på at styre materialeflowet fra leverandørerne gennem virksomheden og til kunderne. I fig. 3 er illustreret fire forskellige principper til styring af materialeflowet fra en leverandør til en aftagervirksomhed. Ordre Status 3a 3c Leverandør Virksomhed Leverandør Virksomhed Kanban Status og planer 3b 3d Leverandør Virksomhed Leverandør Virksomhed Modtagerstyret Leverandørstyret (VMI) Fig. 3: Fire metoder til koordination af materialeflowet mellem to virksomheder. De i fig. 3 skitserede fire forskellige metoder til koordination af materialeflowet mellem to virksomheder er karakteriseret ved: A. Ordrer (fig. 3a): Traditionelt er materialestrømmen fra leverandøren til modtageren blevet styret ved, at modtageren sender en ordre til leverandøren. Ordren specificerer, hvor meget der ønskes leveret, samt hvornår leveringen skal finde Side 5

7 sted. Oftest modtager leverandøren ordren uden varsel og skal så foretage leveringen inden for den ønskede leveringstid (som dog oftest er mere eller mindre afstemt med leverandørens generelle muligheder). Hvis ordren er et resultat af styring af et lager ud fra et genbestillingspunkt, så har ordren karakter af genopfyldning. Ordren repræsenterer dermed information om et forbrug i en tidligere periode, dvs. informationen om modtagerens forbrug er forsinket. Jo større ordre (målt i forbrugstid), desto mere forsinket er informationen. Jo større forsinkelse, desto større svingninger vil der opstå, jf. Forrester-effekten, som nu oftere betegnes Bullwhip-effekten. B. Kanban (fig. 3b): Styringsmæssigt svarer Kanban-styring til ordrestyringen (A), idet det afsendte Kanban ( signal ) er information om, at en bestemt mængde ønskes leveret til et bestemt tidspunkt (eller inden for en aftalt tid). Den principielle forskel er blot, at ordrestørrelserne typisk vil være mindre end ved traditionel ordreafgivelse. Dette skyldes, at en række forhold vedrørende leverancen er aftalt gennem rammeaftaler, hvorved de administrative omkostninger ved afsendelsen af et Kanban bliver mindre end ved udarbejdelse og afsendelse af en ordre. Reduktionen i de administrative omkostninger gør det økonomisk muligt at arbejde med mindre seriestørrelser. Den mindre seriestørrelse medfører, at forsinkelsen af informationen om modtagerens forbrug reduceres. C. Status (fig. 3c): Til forskel fra A. og B. foretager modtageren her ikke en beordring, men stiller information om den aktuelle lagersituation til rådighed for leverandøren, og det er nu leverandørens opgave at sørge for at vedligeholde modtagerens lagerbeholdning. Lagerstyringen flyttes således fra modtageren til leverandøren, dvs. at lageret bliver leverandørstyret (VMI = Vendor Managed Inventories) 1. For leverandøren betyder dette, at informationen om modtagerens forbrug nu ikke længere er forsinket. Samtidigt får leverandøren nu mulighed for at forudse, hvornår der næste gang er behov for en levering. Da leverandøren endvidere selv kan fastlægge leveringsmængden, så vil dette system altså give leverandøren større frihedsgrad med hensyn til fastlæggelse af leveringstidspunkt og leveringsmængde. Hvis der er tale om lagerførte varer, kan denne frihedsgrad måske udnyttes til at tilrettelægge transporten hensigtsmæssigt og dermed til at reducere transportomkostningerne. Hvis der er tale om varer, der først skal produceres, så kan frihedsgraden måske udnyttes til at udjævne belastningen i leverandørens produktionssystem og dermed til at reducere leverandørens produktionsomkostninger. D. Status og planer (fig. 3d): Til forskel fra C. får leverandøren her ikke alene information om lagerstatus hos modtageren, men får yderligere indsigt i modtagerens produktionsplaner. Dette skulle give leverandøren et endnu bedre billede af, hvornår der vil være behov for næste levering. Hvis modtageren anvender MRPplanlægning, så vil det jo heraf fremgå, hvornår der næste gang forventes at ville opstå et nettobehov for pågældende vare. 1 Ved indførelse af VMI finder mange virksomheder det vigtigt, at lagrene bliver konsignationslagre, dvs. at virksomheden først betaler for materialerne, når de forbruges i virksomheden. Hvis der således lægges vægt på det finansielle aspekt, så suppleres de tidligere omtalte tre centrale strukturer hermed med en fjerde struktur: betalingsstrukturen. Side 6

8 Lagerproduktion og/eller kundeordreproduktion Et af de mest centrale beslutninger ved udvikling af et logistikkoncept er, hvilken del af produktionen der skal foregå til lager, og hvilken del der skal ske til kundeordrer. I figur 4 er skitseret tre forskellige muligheder for opdeling i lager- og kundeordreproduktion. Styring Kundeordre RV Komponentproduktion MV Montage FV Fig. 4: Tre typiske produktionsformer. I fig. 4 er skitseret en produktion, opdelt i en komponentproduktion efterfulgt af en montage. Der er lagre på tre niveauer: RV = råvarelager, MV = mellemvarelager og FV = færdigvarelager. I figuren er skitseret tre forskellige steder (lagre) i dette samlede produktionsforløb, hvor en kundeordre kan indgå, og hvorfra de efterfølgende aktiviteter i større eller mindre grad er styret af specifikationer i den bestemte kundeordre. Disse tre produktionsformer benævnes: 1. Make-to-stock: En virksomhed, der producerer standard færdigvarer. En sådan virksomhed vil oftest producere færdigvarerne til lager, hvorfra der leveres efter kundeordrer, dvs. at det fysiske produkt ikke kundespecificeres. 2. Assemble-to-order: En virksomhed, hvor slutmontagen styres af kundeordrer. En sådan virksomhed vil typisk producere komponenter og moduler til lager, hvorfra der kan monteres kundespecifikke produkter. 3. Make-to-order: En virksomhed, hvor ikke alene slutmontagen er styret af kundeordrer, men hvor der også fremstilles komponenter til den specifikke kundeordre. En virksomhed af type 1 kan kun gennem distributionen udføre kundespecifikke aktiviteter, medens virksomhederne af type 2 og i endnu højere grad virksomheder af type 3 også kan kundespecificere det fysiske produkt. Det sted, hvor kundeordren indgår, betegnes på engelsk customer order decoupling point (CODP) eller order penetration point. Aktiviteter før dette punkt kan gennemføres, før kundeordren indgår, dvs. der kan produceres til lager, medens aktiviteter efter dette punkt først kan gennemføres eller først bliver gennemført, når specifikationerne i den konkrete kundeordre foreligger. På dansk anvendes ofte betegnelsen "dekoblingspunktet" eller skillelinien til beskrivelse af, hvor en virksomheds produktion går fra at være lagerstyret til at være kundeordrestyret. Undertiden betegnes dette også træk/tryk-punktet. Dette vil senere blive kommenteret. En forudsætning for gennemførelse af produktion er, at der er udarbejdet en række specifikationer i form af styklister, operationslister ol. Opfattes fremstillingen af disse specifikationer som en del af produktionsprocessen, så kan produk- Side 7

9 tion, som illustreret i figur 5, opfattes som en specifikationsproces, efterfulgt af en fremstillingsproces. Styring Kundeordre Ide -- Konstruktion --Produktionsforberedelse SPECIFIKATION RV Komponentfremstilling MV Montage - FV FREMSTILLING Fig. 5: Produktion opfattet som specifikation, efterfulgt af fremstilling. I fig. 5 er illustreret to nye muligheder for placering af CODP: 4. Engineer-to-order: En virksomhed, hvor der udarbejdes nye specifikationer i forbindelse med den specifikke kundeordre. 5. Develop-to-order: En virksomhed, hvor kundeordrer udtrykker nye behov, som forudsætter en produktudviklingsproces. Ved fremstilling af produkter bearbejdes indkøbte materialer og komponenter til nye produkter. Fremstilling kan således karakteriseres ved, at der foretages en transformation i form. Ved specifikationsprocessen udarbejdes nye specifikationer. Denne proces kan således karakteriseres ved, at der foretages en transformation i specifikationer. For såvel fremstillings- som specifikationsprocesser gælder, at dele af processerne kan udføres, før en kundeordre indgår, og lagres, til kundeordren er indgået. Herefter kan de resterende kundespecifikke specifikations- og fremstillingsprocesser udføres. Dette er illustreret i fig % Transformation i specifikationer Make-to-order Assemble-to-order Make-to-stock Engineer-to-order 0% 0% Develop-to-order 100% Transformation i form Fig. 6: Eksempler på placering af CODP i et specifikations- og formtransformationsdiagram. I fig. 6 er graden af den udførte formtransformation afbildet ud ad den vandret akse, medens graden af den udførte specifikationstransformationen er afbildet på den lodrette akse. Den skrå linie gennem (0, 0) deler kvadranten i to trekanter. Da specifikation altid må foreligge, før den tilsvarende fremstillingsproces kan udføres, så er er der kun mulighed for placering af CODP i den trekant, der ligger over den skrå linie. I fig. 6 er vist eksempler på indplacering af de tidligere om- Side 8

10 talte fem forskellige produktionsformer. Placering på den skrå linie indikerer, at alt det specificerede også er fremstillet, før kundeordren indgår. For Assembleto-Order er illustreret, at dette ikke nødvendigvis er tilfældet. CODP kan også placeres i distributionssystemet. Dette er illustreret i fig. 7. Nationalt Transformation i sted Regionalt Centralt Transformation i form Fig. 7: Eksempel på placering af CODP to forskellige steder i distributionssystemet. Den vandrette akse i fig. 7 beskriver fremstillingsprocessen (transformation i form), medens den lodrette akse beskriver distributionsprocessen (transformation i sted). I figuren repræsenterer trekanter lagre, medens firkanter repræsenterer produktionsprocesser. I figuren er illustreret to mulige placeringer af CODP. Den ene er repræsenteret ved lageret (trekanten) på nationalt niveau, hvor kundeordrerne indgår. I denne situation færdigproduceres således de landespecifikke produkter centralt, hvorefter de distribueres til nationale lagre. Den anden situation er repræsenteret ved den mørke trekant og firkant på regionalt niveau. Her er de nationale lagre nedlagt og erstattet af regionale lagre. Kundeordrer fra de tilhørende lande indgår nu til dette regionale lager, hvorefter de afsluttende produktionsprocesser gennemføres. Dette kunne f.eks. omfatte isætning af en landespecifik strømforsyning eller emballering og ilægning af en landespecifik brugsanvisning. Herefter forsendes varerne til de nationale salgsselskaber eller direkte til kunderne. Ud fra ovenstående kan produktion opfattes som ikke alene bestående af specifikation og fremstilling, men også som distribution. I fig. 6 er illustreret, at ikke alle specifikationsprocesser nødvendigvis er udført, før noget af produktionen gennemføres. Tilsvarende er i fig. 7 illustreret, at produktion og distribution heller ikke nødvendigvis er sekventielle processer. Dette mulige delvise overlap mellem de tre transformationsprocesser er illustreret i fig. 8, idet de tre kurver beskriver færdiggørelsesgraden af specifikations-, fremstillings- og distributionsprocesserne. Side 9

11 100% CODP Specifikation Distribution Fremstilling Transformation Fig. 8: Placering af CODP, hvor dele af specifikations-, fremstillings- og distributionsprocessen er gennemført. Med de ovenstående figurer er illustreret placeringer af CODP forskellige steder i virksomheden samt i dens distributionssystem. CODP kan naturligvis også placeres i forsyningssystemet, hvorved dele af leverandørers fremstillingsprocesser bliver styret af virksomhedens kundeordrer. Udsættelsen af at gennemføre dele af specifikations-, fremstillings- og distributionsprocesserne, til kundeordren foreligger, betegnes postponement. Fordelene ved postponement er primært, at det giver mulighed for at fremstille mange flere varianter og mere kundespecifikke produkter, samtidigt med at kapitalbindingen i lagre reduceres. Ulemperne kan være, at omkostningerne stiger på grund af, at der må produceres i mindre seriestørrelser eller evt. helt overgang til enkeltstyksproduktion. Endvidere kan leveringstiden blive forøget på grund af, at der nu skal udføres kundespecifikke produktionsprocesser, før produktet kan leveres. Oftest er det dog muligt at tilrettelægge produktionen på en sådan måde, at fordelene ved postponement langt overstiger ulemperne. Begreberne pull og push CODP er det lager, hvorfra der leveres dele til fremstilling af en kundeordre. I den engelsksprogede litteratur betegnes dette ofte som skillelinien mellem push og pull, idet aktiviteter før CODP bestegnes push, medens de efterfølgende aktiviteter betegnes pull. På dansk betegnes CODP derfor ofte som skillelinien mellem skub og træk eller som tryk/træk-punktet. Definitionen af dette begrebsapparat er imidlertid noget uklar. Samtidigt er begreberne noget værdiladede, idet skubbe er negativt ladet, medens trække signalerer noget positivt. De to begreber spiller en central rolle i Lean (Value Stream Mapping), og her advokeres for, at alt skal styres efter pull. Da Lean gennem de seneste år har vundet meget stor udbredelse i Danmark, så er det fundet relevant her at behandle de to begreber lidt nærmere. Begreberne forklares ofte med, at materialerne skubbes hen til et punkt, hvorfra de så trækkes. Erfaringer fra virksomhedsprojekter viser imidlertid, at der er stor usikkerhed om, hvordan dette skal fortolkes. Uklarheden om fortolkningen er søgt illustreret med fig. 9. Side 10

12 CODP R 1 K 2 M A B C Fig. 9: Eksempel på placering af CODP. Fig. 9 illustrerer en virksomhed, hvor der fra et lager, R, af indkøbte varer produceres til et komponentlager, K. Herfra produceres til et modullager, M, hvorfra der efterfølgende produceres til kundeordrer. Kundeordreproduktionen gennemløber tre afdelinger, A, B og C. Den umiddelbare anvendelse af de to begreber, pull og push, til beskrivelse af situationen i fig. 9 vil for mange nok være, at produktionen til højre for CODP vil blive betegnet som pull, medens produktionen til venstre betegnes som push. Men hvis lagrene R, K og M til venstre for CODP er kanban-styrede, er det så stadigt push? Begrebet pull opstod jo netop i forbindelse med, at beskrivelserne af kanban-systemer kom frem. Tilsvarende kan stilles spørgsmål ved, om produktionen til højre for CODP er pull eller push. Når der indgår en kundeordre, så igangsættes der produktion i afdeling A. Når denne produktion er færdig, så skubbes materialerne til afdeling B, hvorfra de efterfølgende skubbes til afdeling C. Er det push eller pull? I Lean (Value Stream Mapping) tilstræbes, som nævnt, indført pull til venstre for CODP, ved at lagrene K og R erstattes med supermarkeder. Hvad er så et supermarked? Det er et Kanban-styret lager 2. Reelt er der således ikke tale om, at lagrene erstattes, men at styringen af disse ændres. Principielt produceres der således stadigt til lager, men den ændrede styringsstruktur (kanban-styringen) medfører, at lagerbeholdninger og gennemløbstider kan reduceres kraftigt. Der er således tale om en ændring i styringsstrukturen og ikke i lagerstrukturen. Uklarheden om begrebernes betydning kan ligeledes belyses ud fra den tidligere fig. 3, hvor der er skitseret fire forskellige former for lagerstyring. Ved de to styringsformer til venstre i fig. 3 beordrer virksomheden, medens leverandøren i de to styringsformer til højre i figuren selv fylder op (VMI). Er det træk, når virksomheden beordrer, men tryk, når leverandøren selv skubber varer ind på lageret? Ovenstående er blot nogle eksempler på spørgsmål, der er rejst under virksomhedsprojekter, og som illustrerer, at der er behov for en begrebsafklaring. I det efterfølgende præsenteres derfor et forslag til grundbegreber, hvor begreberne pull og push ikke indgår. Ud fra CODP kan produktion, som nævnt, opdeles i: produktion til kundeordrer og produktion til lager. Hvis det, der produceres, ikke er til en kundeordre, så må det være til et lager i formodning om, at der senere gennem nye kundeordrer vil blive behov for det. Produktion kan således opdeles i to hovedtyper: 2 Japaneren Taiichi Ohno, der var drivkraften bag udviklingen af Toyota s kanban-styring, fik faktisk ideen hertil i 1950 erne, da han hørte om de nye supermarkeder i USA, hvor kunderne selv tog varerne fra hylderne, og personalet så i takt med salget løbende fyldte hylderne op igen. Side 11

13 henholdsvis kundeordrestyret (forenklet benævnt kundestyret) lagerordrestyret (forenklet benævnt lagerstyret) Den lagerstyrede produktion kan initieres efter to forskellige hovedprincipper: Genopfyldning (faktisk forbrug) Prognoser (forventede behov) Genopfyldningsprincippet anvendes f.eks., når et lager styres ud et genbestillingspunkt eller ud fra Kanban. I begge tilfælde initieres en genopfyldningsordre af, at der har været et forbrug, hvorfor der er opstået et behov for genopfyldning. Prognosestyring anvendes i MRP-systemer. Udgangspunktet er her, at der ud fra prognoser om salget af færdigvarer kan beregnes fremtidige behov for indkøb og produktion af alle indgående varenumre. Dette betegnes behovsstyring, afledt af, at MRP bygger på beregning af bruttobehov og nettobehov. Produktion til et lager kan således være: eller Forbrugsstyret (genopfyldningsbehov, afledt af et faktisk forbrug) Behovsstyret (styret af forventede behov, afledt af salgsprognoser) Disse to grundlæggende styringsprincipper kan realiseres på en række forskellige måder. Eksempelvis kan forbrugsstyringen, som ovenfor nævnt, realiseres ved styring ud fra et genbestillingspunkt eller ved Kanban-styring, og som tidligere omtalt, kan beslutningen om genopfyldningen træffes af virksomheden eller af leverandøren (VMI). Ud fra ovenstående kan produktions- og indkøbsordrer således overordnet være styret på følgende måder: Kundeordrestyret Lagerstyret * forbrugsstyret * behovsstyret Herved bliver begreberne pull og push overflødige. Side 12

14 SAMMENFATNING I denne pjece er omtalt en række grundlæggende begreber og elementer til beskrivelse af et logistikkoncept. Ud fra en teknisk synsvinkel skal et logistikkoncept beskrive den fysiske struktur, aktivitetsstrukturen og styringsstrukturen i et produktionsnetværk. Den fysiske struktur fastlægger fordelingen af den samlede produktionsopgave mellem virksomhederne i produktionsnetværket samt placeringen af lagre. Den fysiske struktur giver således en statisk beskrivelse af et produktionsnetværk. Gennem aktivitetsstrukturen og styringsstrukturen beskrives de centrale aktiviteter, der skal udføres, samt den styring, der skal sikre et koordineret materialeflow gennem produktionsnetværket. Disse to strukturer giver således en dynamisk beskrivelse af et produktionsnetværk. De tre strukturer kan ikke fastlægges uafhængigt af hinanden, idet ændringer i den ene struktur oftest vil kræve tilpasninger i de øvrige to strukturer. De tre strukturer kan således ikke fastlægges sekventielt, men må fastlægges iterativt, hvilket gør det vanskeligt at udarbejde en systematisk fremgangsmåde til udvikling af et logistikkoncept. En af de mest centrale beslutninger i forbindelse med fastlæggelsen af de tre strukturer er, hvor CODP skal placeres, idet denne beslutning har afgørende betydning for, hvilke produktvarianter der kan leveres til kunderne, dvs. for logistikkonceptets funktionelle egenskaber med hensyn til at skabe produkter, der har værdi for kunderne. Et andet centralt forhold er fastlæggelsen af de styringsprincipper, der skal ligge til grund for koordinationen af materialestrømmene i produktionsnetværket? Hvad skal styres efter prognoser, og hvad skal styres efter det faktiske forbrug. Hvem skal træffe beslutningerne, og hvilken information skal ligge til grund herfor? Med fremkomsten af Lean-begrebet og de værktøjer, der er knyttet til dette begreb, er der gennem de senere år i mange virksomheder sat stor fokus på udvikling af virksomhedens logistikkoncept. Det er imidlertid ofte konstateret, at der er en vis usikkerhed omkring det begrebsapparat, der skal lægges til grund for udvikling af et logistikkoncept. Dette er baggrunden for, at der i denne pjece er beskrevet nogle af de grundbegreber og elementer, som er fundet centrale i forbindelse med udarbejdelse af et logistikkoncept for en virksomhed. December 2004 Lektor Aage U. Michelsen Institut for Produktion og Ledelse (IPL) DTU. Side 13

15 Side 14

16 DENNE PJECE ER ÉN UD AF 7 PJECER, DER GIVER ET OVERBLIK OVER RESULTATERNE AF PRO- JEKTET FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. PJECERNES OVERSKRIFTER OG INDHOLD: FREMGANGSMÅDER FOR KONCEPTUDVIKLING ERFARINGER OG RESULTATER - RÅDGIVNING I TRANSPORT OG LOGISTIK FREMTIDIGE RAMMEBETINGELSER FOR TRANSPORT OG LOGISTIK KONCEPTER & METODER INFORMATIONSTEKNOLOGI SAMARBEJDSFORMER ORGANISATIONSUDVIKLING JANUAR 2005 Side 15

Fig. 9.1 Fire SCM-strategier.

Fig. 9.1 Fire SCM-strategier. Lang Lean Reducere spild Hybrid Ordrepunkt gennem postponement Leverandørens Lead time Kanban Agilitet Kort Kontinuerlig disponering Quick response Forudsigelig Uforudsigelig Kundebehov Fig. 9.1 Fire SCM-strategier.

Læs mere

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden?

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden? Lean-forsyningskæde Under et Lean-forsyningskædeprojekt for et par måneder siden stillede en af leverandørerne følgende spørgsmål: Er det muligt at være Lean, når man er leverandør til en kunde, som arbejder

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper 16

1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper 16 Indhold Indledning 12 1 Produktionsstyring begreber og styringsprincipper 16 1.1 Produktion og styring 17 1.2 Kriterier for produktionsstyring 21 1.3 Forskellige produktionsstyringsopgaver 25 1.4 Rammesystem

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

SYSTEM DIVISION DIN INNOVATIVE OG KOMPETENTE LOGISTIKPARTNER NATIONALE OG INTERNATIONALE TRANSPORTER FOR BYGGEINDUSTRIEN

SYSTEM DIVISION DIN INNOVATIVE OG KOMPETENTE LOGISTIKPARTNER NATIONALE OG INTERNATIONALE TRANSPORTER FOR BYGGEINDUSTRIEN SYSTEM DIVISION DIN INNOVATIVE OG KOMPETENTE LOGISTIKPARTNER NATIONALE OG INTERNATIONALE TRANSPORTER FOR BYGGEINDUSTRIEN VI KENDER BYGGEINDUSTRIENS SÆRLIGE BEHOV FOR PRÆCISION OG NØJAGTIGHED Markedet for

Læs mere

Logistikstyringsopgaven kan den gøres mere styrbar? Af konsulent Bo Møller, Valcon A/S. Indledning:

Logistikstyringsopgaven kan den gøres mere styrbar? Af konsulent Bo Møller, Valcon A/S. Indledning: Logistikstyringsopgaven kan den gøres mere styrbar? Af konsulent Bo Møller, Valcon A/S Indledning: En række faktorer har gjort logistikstyringsopgaven mere kompliceret: Der er pres fra direktion og bestyrelse

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba. Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM

Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba. Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM Agenda 1. Lean ledelse på Carletti 2. Lean & Agility 3. Innovative Teams og fleksible processer Carletti

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

Radikal Forenkling via Design METODE PIXI 1-2-3

Radikal Forenkling via Design METODE PIXI 1-2-3 Februar 2014 Radikal Forenkling via Design METODE PIXI Hvorfor Radikal Forenkling via Design 5 metoder til at arbejde systematisk med at analysere din virksomheds produktprogram. start på en forenkling

Læs mere

I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet.

I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet. Analysemodeller I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet. H.1 Leavitt s diamantmodel...2 Omgivelser...2 Opgaven...2 Struktur...2 Teknologi...2 Aktør...3 H.1.1 Sammenkobling

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

Produktion III. Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion III til Microsoft Navision Axapta. forøger effektiviteten i produktionscyklussen.

Produktion III. Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion III til Microsoft Navision Axapta. forøger effektiviteten i produktionscyklussen. Produktion III til Microsoft Navision Axapta forøger effektiviteten i produktionscyklussen. Produktion III Produktionsserien til Microsoft Navision Axapta gør det muligt for producenter at styre hele Fordele

Læs mere

A-løsninger Skræddersyede aluminium løsninger.

A-løsninger Skræddersyede aluminium løsninger. A-løsninger Skræddersyede aluminium løsninger www.alumeco.dk 100% fokus på aluminium Globalt samarbejde: Forberedt på vækst Faste kontaktpersoner: Skræddersyet organisation Sourcingpartner: Få fordel af

Læs mere

Afp Udvikling af logistikkoncept for de danske potteplanteeksport

Afp Udvikling af logistikkoncept for de danske potteplanteeksport Afp Udvikling af logistikkoncept for de danske potteplanteeksport TØF-konference 26. 27.1.05 Potteplanter 1 Udviklingsprojekt Fremtidens distributions- og logistiksystem for potteplanter Projekt støttet

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden. Fig. 5.1 Design af produktionssystemet. Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden. Fig. 5.1 Design af produktionssystemet. Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Design af produktionssystemet. Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Produktkvalitet Fleksibilitet Leveringstid Innovation og knowhow Kommunikation Salgspris Produktudbud (sortiment) After sales-service

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Funktionerne tilføjes for processen, produktion og Logistik i Microsoft Dynamics AX 2012 R2

Funktionerne tilføjes for processen, produktion og Logistik i Microsoft Dynamics AX 2012 R2 Funktionerne tilføjes for processen, produktion og Logistik i Dynamics AX 2012 R2 Dette dokument er maskinoversat uden menneskelig indgriben. Det leveres "som det er og forefindes", og det kan ikke garanteres,

Læs mere

CO2-udledning ved distribution af fisk i genbrugsemballage, målt i forhold til EPS engangsemballage.

CO2-udledning ved distribution af fisk i genbrugsemballage, målt i forhold til EPS engangsemballage. CO2-udledning ved distribution af fisk i genbrugsemballage, målt i forhold til EPS engangsemballage. Teknologisk Institut, september 2011 Indhold Projektets indhold... 3 Indledning... 4 Sammenligning af

Læs mere

Profitabel styring af projekt produktionen.

Profitabel styring af projekt produktionen. Session A2 Profitabel styring af projekt produktionen. V/Thomas Vest, Chef konsulent EG Neoprocess A/S 1 Agenda Introduktion Industri trends Projekt produktion i en global verden Microsoft Dynamics AX

Læs mere

stadig udvikling af produktionen

stadig udvikling af produktionen Strategisk udvikling af produktionen Bo Dencker Sørensen, Direktør Dencker Gruppen Anders Drejer, Lektor, Ph.D. - Center for Industriel Produktion Hvorfor fokus på produktionen? Danske virksomheder er

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

Fremtidens rammebetingelser for transport og logistik

Fremtidens rammebetingelser for transport og logistik Fremtidens rammebetingelser for transport og logistik AALBORG UNIVERSITET INSTITUT FOR PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE UNIVERSITETCENTER TEKSAM INSTITUT FOR TRANSPORTSTUDIER

Læs mere

Håndtering af en international supply chain

Håndtering af en international supply chain Session D2 Håndtering af en international supply chain V/Kenneth Vagn Olsen og Bo Jørgensen Agenda Supply chain processer Microsoft Dynamics AX 2012 Netværkssamarbejde Leverandørhåndtering Gennemsigtighed

Læs mere

Produktion I. Produktionsserien er opdelt i tre områder: Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion I til Microsoft Navision Axapta

Produktion I. Produktionsserien er opdelt i tre områder: Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion I til Microsoft Navision Axapta Produktion I til Microsoft Navision Axapta indeholder den nødvendige funktionalitet til håndtering af materialeflowet i hele produktionsprocessen. Produktion I Produktionsserien til Microsoft Navision

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

GVU-PLAN FOR INDUSTRIOPERATØRER

GVU-PLAN FOR INDUSTRIOPERATØRER GVU-PLAN FOR INDUSTRIOPERATØRER GVU-UDDANNELSE SPECIALE NAVN CPR-NUMMER ADRESSE TELEFON EMAIL GVU-VEJLEDER GODKENDTE KOMPETENCER PÅ BAGGRUND AF DOKUMENTATION, UDTALELSER FRA NUVÆRENDE OG TIDLIGERE ARBEJDSGIVERE

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som

Læs mere

God Logistik på Hospitaler - Forudsætninger for moderne logistik

God Logistik på Hospitaler - Forudsætninger for moderne logistik God Logistik på Hospitaler - Forudsætninger for moderne logistik Forretningsmuligheder i Sygehusbyggeriet Spor 2: Teknologi og Service Udvikling Odense 6. oktober 2011 1 Hvem er vi? Operationelle, rådgivende

Læs mere

Lean Construction. DTU Diplom 29. oktober Jakob Lemming Lean Construction - DK

Lean Construction. DTU Diplom 29. oktober Jakob Lemming Lean Construction - DK Lean Construction DTU Diplom 29. oktober 2015 Jakob Lemming Lean Construction - DK lcdk@leanconstruction.dk Lean hos Toyota Mål for Lean Production Maksimér værdien Fastlæg værdier ud fra kundens definition

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Centre for Economic and Business Research, CEBR Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 RESEARCH NOTE 18. april 2013 HVOR AUTOMATISERET ER DEN

Læs mere

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Transportkoncepter og IT-støtte Et undersøgelsesoplæg og nogle foreløbige resultater.

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Transportkoncepter og IT-støtte Et undersøgelsesoplæg og nogle foreløbige resultater. Transportkoncepter og IT-støtte Et undersøgelsesoplæg og nogle foreløbige resultater. AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE UNIVERSITETCENTER

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Supply Chain Netværk Design

Supply Chain Netværk Design Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er

Læs mere

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for A-kasser Kommunal forvaltning Entreprenører Produktionsvirksomhed Fagforbund Rådgivning Skadesforsikring Webshop HVAD ER EN PROCESMODEL (DEL 1)? Leverandør

Læs mere

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet.

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet. 4 LEVERANCEKÆDEN Dette kapitel har til formål at danne et overblik over den nuværende situation i leverancemarkedet. Beskrivelsen tager udgangspunkt i et antal af projektgruppen opstillede procesmodeller,

Læs mere

1. Bullwhip effekten har igennem tiden haft mange navne så som "The Forrester effect", "The Burdidge effect" eller Demand Amplification.

1. Bullwhip effekten har igennem tiden haft mange navne så som The Forrester effect, The Burdidge effect eller Demand Amplification. 1. 1. Bullwhip effekten har igennem tiden haft mange navne så som "The Forrester effect", "The Burdidge effect" eller Demand Amplification. Hvorledes vurderer du dit kendskab til teorien bag ved Bullwhip

Læs mere

Underleverandørers Internationale markedsekspansion. Poul Houman Andersen

Underleverandørers Internationale markedsekspansion. Poul Houman Andersen Underleverandørers Internationale markedsekspansion Poul Houman Andersen Hvad er en underleverandør En underleverandør producerer ydelser 1) på baggrund af ordregivers specifikationer 2) som indgår i ordregiverens

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Primo Uge 1 Uge 2 Uge 3

Primo Uge 1 Uge 2 Uge 3 Primo Uge 1 Uge Uge 3 Aftræk 50 50 50 Tilgang 0 50 60 Lager 175 165 165 175 Fig. 1 Eksempel på produktionsplan i én dimension. Primo Uge 1 Uge Uge 3 Aftræk 50 50 50 Tilgang 0 50 60 Lager 175 165 165 175

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden 1 2 3 4 5 6 7 8 Fig. 8.1 Eksempel på en lang distributionskæde. 1 2 3 Fig. 8.2 Eksempel på kort distributionskæde. Fig. 8.3 Eksempel på transportzoner. Transportmarked Traditionelt Moderne Indsatsområde

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Logistik og Supply Chain Management

Logistik og Supply Chain Management KAPITEL 1 Logistik og Supply Chain Management Det klassiske problem i enhver virksomhed, der lagerfører fysiske varer, er, at det ofte er de forkerte varer, der ligger på hylderne. Enten er der for meget

Læs mere

NAVEKSA CADCONNECT PML NAVEKSA ITEMPLANNING IVD NAVEKSA SHOPFLOOR SFS NAVEKSA ORDERPRODUCTION MTO

NAVEKSA CADCONNECT PML NAVEKSA ITEMPLANNING IVD NAVEKSA SHOPFLOOR SFS NAVEKSA ORDERPRODUCTION MTO NAVEKSA CADCONNECT PML NAVEKSA ITEMPLANNING IVD NAVEKSA SHOPFLOOR SFS NAVEKSA ORDERPRODUCTION MTO MTO (Make to Order/ Fremstil til ordre ) til Microsoft Dynamics NAV En Dynamics NAV Manufacturing add-on

Læs mere

Internet-baseret indkøb

Internet-baseret indkøb Internet-baseret indkøb Et overset emne Agenda Definitoner Nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb Søgning og evaluering af leverandører Operationelle integration af leverandører

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Løsningsforslag til opgavesamling

Løsningsforslag til opgavesamling Løsningsforslag til opgavesamling til af Aage U. Michelsen 2 Forord Denne publikation indeholder løsningsforslag til opgavesamlingen til bogen Produktionsstyring Begreber, principper og modeller. I løsningsforslagene

Læs mere

Logistik og optimering

Logistik og optimering Logistik og optimering JENS LYSGAARD Professor Institut for Økonomi Aarhus Universitet Forskningscentret CORAL v. Institut for Økonomi Logistik og optimering CORAL: Cluster for Operations Research And

Læs mere

Risikoanalyse Leverandøraudits

Risikoanalyse Leverandøraudits Risikoanalyse Leverandøraudits, Side 1 af 6 Risikoanalyse Leverandøraudits Leverandørnavn: Leverandørnummer: Besøgsdato Dette formularsæt anvendes til at dokumentere, at der er foretaget risikoanalyse

Læs mere

Når min påstand går på, at transportkøberne kan gøre det bedre, så er det udfra de erfaringer og oplevelser, jeg selv har haft.

Når min påstand går på, at transportkøberne kan gøre det bedre, så er det udfra de erfaringer og oplevelser, jeg selv har haft. Kan transportkøbere gøre det bedre? Hertil vil jeg helt klart sige, at det kan de ganske sikkert! Selvom vi lige har hørt på ITD s undersøgelse, at transportørerne generelt er godt tilfredse, så er det

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Webinar ROB-EX til Visma. Velkommen Vi starter kl. 10.00

Webinar ROB-EX til Visma. Velkommen Vi starter kl. 10.00 Webinar ROB-EX til Visma Velkommen Vi starter kl. 10.00 ROB-EX Scheduler til Visma Business Produktions og kapacitetsplanlægning Program Hvem er hvem Hvad er ROB-EX Hvorfor bruge ROB-EX Kort om integration

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup

Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup Thomas Mark Bøgeskov Logistikchef Tlf. + 45 20 34 29 65 Thomas.mark.boegeskov@regionh.dk Region H organisationsdiagram Logistik & Forsyning

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Indholdsfortegnelse: 1. Retningsliniernes formål... 3 2. Organisering... 3 3. Krav til leverandører... 3 4. Brugerinvolvering... 4 5. Indkøbsprocessen... 4

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Research Note 18. april 2013 Centre for Economic and Business Research (CEBR) Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 HVOR AUTOMATISERET ER

Læs mere

Afleveringsopgave 1 Logistik

Afleveringsopgave 1 Logistik Afleveringsopgave 1 Logistik Besvaret af Trine Kornum Christiansen Spørgsmål 1 Analyser og vurder virksomhedens logistiske situation. Hansens Bryggeri A/S (herefter HB) har flere konkrete logistiske problemer:

Læs mere

Produktivitetsvækst i MIGATRONIC hvordan? Produktionschef Carsten Levorsen

Produktivitetsvækst i MIGATRONIC hvordan? Produktionschef Carsten Levorsen Produktivitetsvækst i MIGATRONIC hvordan? 1 Produktionschef Carsten Levorsen MIG/MAG Svejsning Fabrikken i Danmark TIG MMA Plasma svejse & skære Fabrikken i Danmark Svejse tilbehør & Service Migatronic

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version DI version 2012-05-22 VSM Værdistrømsanalyse for produktion Øvelse Alle rettigheder tilhører DI 2-2-1 - VSM-P - Øvelse - Lastbilfabrikken - 2012-05-22 side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Udvikling og test af nye serviceydelser og samarbejdsformer på sygehuse og i den primære sundhedssektor

Udvikling og test af nye serviceydelser og samarbejdsformer på sygehuse og i den primære sundhedssektor Udvikling og test af nye serviceydelser og samarbejdsformer på sygehuse og i den primære sundhedssektor Ansøgningsrunde målrettet projekter, der i offentlig-privat samarbejde løser udfordringer i fremtidens

Læs mere

Figur 3.2 Værdikæde over byggeprocessen.

Figur 3.2 Værdikæde over byggeprocessen. 3. BYGGEPROCESSEN 3. BYGGEPROCESSEN Formået med kapitlet er at redegøre for aktiviteterne og samspillet mellem aktørerne i byggeprocessen, på baggrund af de beskrevne aktører. Byggeprocessen er her defineret,

Læs mere

Usikkerhedsbegrebet - fra idé til virkelighed

Usikkerhedsbegrebet - fra idé til virkelighed Usikkerhedsbegrebet - fra idé til virkelighed 1 af Per Bennich PB Metrology Consulting 1 Indledning Usikkerhed er i dag et velkendt begreb i forbindelse med måling og måleresultater. GUM (DS/ENV 13005

Læs mere

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Den 4. februar 2008 Indledning og resumé af mål Der er disse år fokus på mulighederne for at effektivisere offentlige indkøb i både stat, regioner og kommuner. Det

Læs mere

Ny regional logistikstruktur

Ny regional logistikstruktur Ny regional logistikstruktur v/ Esben Madsen, chefkonsulent Indkøb&Medicoteknik Danske Regioners netværksdage den 28.-29. august 2013 www.regionmidtjylland.dk Præsentationens indhold Region Midt s forandringsprojekt

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

AGIDON Kursushæfte. Effek viser dine arbejdsgange! Kursushæfte

AGIDON Kursushæfte. Effek viser dine arbejdsgange! Kursushæfte Lager AGIDON Kursushæfte Effekviser dine arbejdsgange! Kursushæfte Indholdsfortegnelse Introduktion 0-1 Velkommen...0-1 Indhold af kursusmateriale til Microsoft Dynamics...0-2 Dokumentationskonventioner...0-3

Læs mere

Indstilling. Anlægsbevilling til forbedring af Århus Kommunes telefonsystem. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling

Indstilling. Anlægsbevilling til forbedring af Århus Kommunes telefonsystem. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Borgmesterens Afdeling Den 25. april 2007 Århus Kommune IT- og Organisationsafdelingen Borgmesterens Afdeling Anlægsbevilling til forbedring af Århus Kommunes

Læs mere

Shop Floor SFS system til Microsoft Dynamics NAV

Shop Floor SFS system til Microsoft Dynamics NAV Shop Floor SFS system til Microsoft Dynamics NAV Et innovativt MES (Manufacturing Execution System) til planlægning og styring af produktionsordrer, som papirløst understøtter fordelingen af arbejdet på

Læs mere

Det fremgår af aftalen af 2. november 2006, at der skal igangsættes forskning inden for miljøteknologi.

Det fremgår af aftalen af 2. november 2006, at der skal igangsættes forskning inden for miljøteknologi. Notat Uddybende beskrivelse af miljøteknologi (globaliseringsaftalen) 9. oktober 2007 Det fremgår af aftalen af 2. november 2006, at der skal igangsættes forskning inden for miljøteknologi. Aftalen indeholder

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Produktionsvirksomhedernes organisering af Logistik og Transport

Produktionsvirksomhedernes organisering af Logistik og Transport Produktionsvirksomhedernes organisering af Logistik og Transport Lektor, Poul Erik Christiansen, erhvervsforsker Institut for Logistik og Transport, Handelshøjskolen i København. Resumé: Denne artikel

Læs mere

NAVEKSA ITEMPLANNING IVD

NAVEKSA ITEMPLANNING IVD NAVEKSA ITEMPLANNING IVD Interaktiv Varedisponering IVD til Microsoft Dynamics NAV Et innovativt system til vare- eller stykliste varedisponering og simulering i handels- og produktionsvirksomheden De

Læs mere

Kan suboptimering undgås?

Kan suboptimering undgås? 1 Kan suboptimering undgås? Hvordan du kan bruge procesmodellen til at overskue de nødvendige forandringer. Tiderne er ved at skifte. Igennem lang tid har vi været vant til at høre om vækst, optimisme,

Læs mere

Figur 7.1: Udviklingen i omkostningsfordeling mellem løn og materialer ved fremstilling af varer. Kilde: Baily et al. (2008: 12) Løn og tillæg

Figur 7.1: Udviklingen i omkostningsfordeling mellem løn og materialer ved fremstilling af varer. Kilde: Baily et al. (2008: 12) Løn og tillæg 100 Profit %-del af omkostninger 80 60 40 20 Løn og tillæg Materialer og ydelser 0 1940 1950 1960 1970 1980 1990 I dag Figur 7.1: Udviklingen i omkostningsfordeling mellem løn og materialer ved fremstilling

Læs mere

Danske producenters udlægning og hjemtagning af produktion

Danske producenters udlægning og hjemtagning af produktion Danske producenters udlægning og hjemtagning af produktion Jan Stentoft Arlbjørn Teit Lüthje Ole Stegmann Mikkelsen Jacob Schlichter Lisa Thoms Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

Kvalitet og fleksibilitet siden 1973

Kvalitet og fleksibilitet siden 1973 Medical Packaging & Logistics Ønsker i større fleksibilitet..? Grundvig.as giver jer muligheden og friheden til selv at kunne styre og justere jeres lager og logistik. Fleksibilitet Faste omkostninger

Læs mere

Product Builder. Fleksible produktmodeller. Præcision. Med Microsoft Navision Axapta Product Builder. kan produktionsmedarbejdere, sælgere og

Product Builder. Fleksible produktmodeller. Præcision. Med Microsoft Navision Axapta Product Builder. kan produktionsmedarbejdere, sælgere og Med Microsoft Navision Axapta Product Builder kan produktionsmedarbejdere, sælgere og kunder konfigurere komplekse produkter ved hjælp af en Windows-klient eller internettet. Product Builder Produktionsvirksomheder

Læs mere

SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind

SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind T r a n s p o r t e n s I n n o v a t i o n s d a g 1 5 SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind

Læs mere

Hvem er vi? Johanne Helboe Nielsen. Michael Alstrøm. Udviklingskonsulent i Silkeborg Kommune, Projektleder af OPI i Gødvad Enge jhn@silkeborg.

Hvem er vi? Johanne Helboe Nielsen. Michael Alstrøm. Udviklingskonsulent i Silkeborg Kommune, Projektleder af OPI i Gødvad Enge jhn@silkeborg. Hvem er vi? Johanne Helboe Nielsen Udviklingskonsulent i Silkeborg Kommune, Projektleder af OPI i Gødvad Enge jhn@silkeborg.dk Michael Alstrøm Advokat, Partner Rønne & Lundgren Advokatfirma Afdeling for

Læs mere

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Fremgangsmåder for konceptudvikling - Et udpluk af erfaringer fra fremtidens transportkoncepter

FREMTIDENS TRANSPORTKONCEPTER. Fremgangsmåder for konceptudvikling - Et udpluk af erfaringer fra fremtidens transportkoncepter Fremgangsmåder for konceptudvikling - Et udpluk af erfaringer fra fremtidens transportkoncepter AALBORG UNIVERSITET CENTER FOR INDUSTRIEL PRODUKTION TEKNOLOGISK INSTITUT EMBALLAGE OG TRANSPORT ROSKILDE

Læs mere

Fuld skrue. Optimering af produktionen ved HMF v. Lars Vig Jensen VP Sourcing & Supply

Fuld skrue. Optimering af produktionen ved HMF v. Lars Vig Jensen VP Sourcing & Supply Fuld skrue Optimering af produktionen ved HMF v. Lars Vig Jensen VP Sourcing & Supply 1 2 Højbjerg Maskinfabrik: Højbjerg Maskinfabrik blev grundlagt i 1945 Familieejet selskab stiftet af Arne Bundgaard

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb

Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb Indholdsfortegnelse Beskrivelse af sagsforløb... 2 Fra idé til forslag... 3 Opstilling af krav... 4 et... 5 n... 6... 7 Januar 2001 Beskrivelse

Læs mere