Baggrundsartikel København 24. juni 2003

Transkript

1 Baggrundsartikel København 24. juni 2003 Ledelse på kryds og tværs En undersøgelse af ledernes ændrede rolle i krydsfeltet mellem topledelsen og medarbejderne på de sociale institutioner og sygehuse i Vejle amt viser en række interessante resultater. Som en del af projektet er der nu udpeget en række udfordringer med tilhørende løsningsforslag for, hvordan ledernes vilkår kan udvikles. Lederne i Vejle Amt oplever nogle krydspres, og lignende undersøgelser viser, at ledere generelt oplever de samme problemer og udfordringer i lederrollen. Løsningsforslagene til at forbedre ledernes vilkår antages derfor at kunne inspirere og finde bred anvendelse i alle amter. Derfor har Amtsrådsforeningen og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) valgt at publicere denne debatpjece Ledelse på Kryds & Tværs. Hovedresultaterne er: God ledelse begrænses af manglende kvalifikationer Efter ledernes opfattelse er både deres egen og medarbejdernes uddannelse utilstrækkelig til at løse opgaverne tilfredsstillende. Selv oplever lederne dårligere muligheder for relevant kompetenceudvikling end deres medarbejdere, og særligt mangel på tid hæmmer ledernes uddannelsesmuligheder. Mangel på midler til uddannelse er også en væsentlig barriere for, at der sker en tilstrækkelig opkvalificering. Lederne motiveres af kvalificerede medarbejdere og kvalitet i arbejdet Når det gode arbejde undersøges, er der en påfaldende uoverensstemmelse mellem, hvad lederne tillægger størst betydning, men samtidig har den laveste opfyldelse. På socialområdet påvirkes ledernes jobtilfredshed af, at medarbejderne ikke har tilstrækkelig formel uddannelse og jobkompetence. På sygehusene oplever lederne, at forventningerne til kvalitet i arbejdet og resultater kun i ringe grad opfyldes, hvilket påvirker motivationen og jobtilfredsheden i negativ retning. 1

2 Lederne vil vurderes på deres samarbejdsevne Både på de sociale institutioner og sygehusene er ledere og medarbejdere enige om, at lederens samarbejdsevne har høj prioritet. Derimod er der en væsentlig forskel i oplevelsen af, hvorvidt medarbejdertilfredshed prioriteres. Ifølge ledernes egen tilkendegivelser er fokus på medarbejdertilfredshed med i top tre, mens medarbejderne har oplevelsen af, at det for lederne er det lavest prioriterede område i ledergerningen. På sygehusene er det medarbejdernes opfattelse, at lederne vurderes på produktivitet og budgetmål, hvilket står i klar modsætning til ledernes egen vurdering af prioriteringen i ledergerningen. Tid er lederens fjende nr. 1 Det er et gennemgående træk for begge sektorer, at knaphed på tid er årsag til lavere trivsel og dårligere psykisk arbejdsmiljø, hvilket eksempelvis kommer til udtryk ved, at det er svært at nå alle opgaver, og at der ofte tages vigtige beslutninger under tidspres m.v.. Blandt de mere indirekte forhold, som giver anledning til bekymring hos lederne, peges bl.a. på vanskeligheder med at rekruttere kvalificeret arbejdskraft og at forvalte beslutninger, som synes uansvarlige over for brugerne og patienterne m.v.. Løsningsforslag Lederne peger selv på en række løsningsforslag, der kan forbedre deres situation og imødekomme de ovennævnte udfordringer. Det er bemærkelsesværdigt, at forslagene er forholdsvis enkle, og at ledernes arbejdsvilkår kan forbedres med få tiltag. Et af de største ønsker er at skabe et lærende og udviklende fagligt netværk med henblik på uddannelse og udvikling. Derudover er der ønske om at styrke ledelsesressourcerne og skabe klarhed i de organisatoriske roller. KARLA-projektet I det fælles projekt med betegnelsen KARLA (Kompetencer, Ansvar og Ressourcer for Lederen i Amterne) har Amtsrådsforeningen og KTO i samarbejde med ledelsesforskere fra Handelshøjskolen i Århus sat kursen mod nye veje og muligheder for lederne. Vejle Amt blev inddraget som pilotenhed, hvor der blev lavet omfattende undersøgelser i amtets Sundheds- og Socialsektor. Undersøgelserne kortlagde forholdene for lederne, og en række vigtige udfordringer for lederne blev identificeret, ligesom anvendelige løsningsmodeller blev beskrevet og iværksat af lederne selv. 2

3 I det følgende gennemgås lidt mere i detaljer nogle af undersøgelsernes resultater. Såfremt der er ønske om uddybning af projektet formål og indhold, er der afslutningsvis anført en række kontaktpersoner, som har medvirket i projektets tilblivelse og gennemførsel. Resultater I pilotprojektet er gennemført to store undersøgelser. I første omgang en elektronisk spørgeskemaundersøgelse, som tegner et billede af ledernes betingelser og udfordringer, og med svar fra op imod 5000 medarbejdere i sundheds- og socialsektoren. I anden runde blev afviklet en række løsningsorienterede fokusgruppeinterviews med over 100 personer fra de to sektorer. Resultaterne fra de to undersøgelser præsenteres i det følgende. Elektronisk spørgeskemaundersøgelse: Ledernes betingelser og udfordringer Syv ledelsesområder blev kortlagt: 1) Lederens baggrund og gerning 2) Uddannelse, udvikling og inspiration 3) Det gode arbejde ideal og virkelighed 4) Rolleklarhed, præstationsmål og evalueringsgrundlag 5) Samarbejde med andre ledere 6) Opgaver og fokus 7) Trivsel og psykisk arbejdsmiljø De mest markante og interessante resultater præsenteres nedenfor. God ledelse begrænses af manglende kvalifikationer Generelt vurderer lederne på socialområdet i langt lavere grad end kollegerne i sundhedssektoren, at deres medarbejdere har tilstrækkeligt med relevante kompetencer for at kunne udføre deres opgaver. Således vurderer op imod 70% af lederne på socialområdet mod mindre end 30% på sundhedsområdet, at deres medarbejdere mangler de nødvendige uddannelsesmæssige forudsætninger for at løse opgaverne tilfredsstillende. For socialsektoren viser det sig, at lederne selv oplever at have dårligere muligheder for relevant kompetenceudvikling, end de vurderer deres medarbejderes muligheder for at dygtiggøre sig. End- 3

4 videre mener 40% af lederne indenfor det sociale område mod 70% indenfor sundhedsområdet, at det er mangel på tid, som hæmmer egne uddannelsesmuligheder. Heroverfor mener 6 ud af 10 på det sociale område mod kun 4 ud af 10 på sundhedsområdet, at det snarere er mangel på penge som gør, at der mangler uddannelse. Lederne motiveres af kvalificerede medarbejdere og kvalitet i arbejdet Næste tema i undersøgelsen fokuserer på ledernes opfattelse af Det gode arbejde. På socialområdet vurderes følgende fem jobelementer i prioriteret rækkefølge at have størst betydning: 1) Gode kolleger 2) Bruge faglige dygtighed 3) Opgaver der passer med evner 4) Kvalitet i arbejde og resultat 5) At have kvalificerede medarbejdere Af mindst betydning udpeges følgende tre elementer: 1) Et samfundsnyttigt job 2) Vellønnet arbejde 3) Tryghed i ansættelse Sammenholdes dette med, hvilke områder der har lavest opfyldelsesgrad, så finder vi tre områder, som vurderes til både at have høj betydning og samtidig også lavest opfyldelse: 1) At have kvalificerede medarbejdere 2) Muligheder for at lære nyt 3) Gode kolleger Disse tre områder er naturligvis yderst vigtige. Som det fremgår, er jobelementet At have kvalificerede medarbejdere (kursiveret) således både et element, som indgår med meget stor betydning, men som samtidig har meget lav opfyldelse. Dette resultat harmonerer med resultatet ovenfor, hvor op imod 60% af lederne rapporterer, at deres medarbejdere ikke har tilstrækkelig formel uddannelse og jobkompetence. Dette medfører dog ikke nødvendigvis, at opgaverne ikke løses på tilfredsstillende vis. Men det er tydeligt, at det har betydning for ledernes jobtilfredshed at have kvalificerede medarbejdere, og at dette forhold i mange tilfælde ikke opfyldes. 4

5 På sundhedområdet havde følgende jobelementer størst betydning for lederne 1) Gode kolleger 2) Kvalitet i arbejde og resultat 3) Bruge faglige dygtighed 4) At have kvalificerede medarbejdere 5) Ansvar og kompetence Af mindst betydning var følgende elementer: 1) Tryghed i ansættelse 2) Et samfundsnyttigt job 3) Et job hvor man møder mennesker For sundhedslederne havde følgende elementer lav grad af opfyldelse, og stor betydning: 1) Velaflønnet job 2) Kvalitet i arbejde og resultat 3) Have mulighed for at udøve kvalificeret ledelse Også på dette område falder ét element ud, som ligger i toppen af motivationsskalaen betydningsmæssigt, men kun i ringe omfang - opfyldes i arbejdet, nemlig Kvalitet i arbejde og resultat (kursiveret). Lederne vil vurderes på deres samarbejdsevne Et andet undersøgelsestema med interessante resultater, er temaet Rolleklarhed, præstationsmål og gennemslagskraft. Blandt ledere på det sociale område rapporteres generelt om høj grad af klarhed i forhold til planlægning, administration samt ansvar og beføjelser, idet omkring 80% vurderer, at klarheden her er tilstrækkelig. Der er dog ca. 30 %, der mener, at kravene i forbindelse med forhandling af decentrale overenskomstforhold ikke er tilstrækkeligt klare. Det er endvidere interessant at betragte forskelle i den oplevelse, som henholdsvis medarbejdere og ledere har af prioriteringen af elementerne i det evalueringsgrundlag, som ligger til grund for vurdering af lederens adfærd. Af listen neden for fremgår, hvordan først ledernes egen, og derefter medarbejdernes prioritering af evalueringskriterier varierer: 5

6 Socialområdet Evalueringskriterier Leders vurdering af prioritering Personalets vurdering af prioritering Samarbejdsevne 1 2 Medarbejdertilfredshed 2 9 Faglighed 3 3 Personlige egenskaber 4 1 Initiativer 5 6 Egen kompetenceudvikling 6 4 Brugertilfredshed 7 8 Budgetmål 8 5 Produktivitet 9 7 Som det ses, er der mange ens prioriteringer, men det er dog interessant og formentligt også overraskende, at medarbejderne har en opfattelse af, at lederens fokus på medarbejdertilfredshed figurerer som det laveste element overhovedet, hvorimod lederne selv opfatter, at dette har en høj prioritering, nemlig en anden plads. På sundhedsområdet blev det samme forhold undersøgt. Her viser det sig, at der ligeledes generelt rapporteres om høj klarhed i forhold til planlægning og administration (omkring 80%), mens 40% ikke mener, at kravene i forbindelse med både præstationsmål, ansvar og beføjelser samt forhandling er tilstrækkeligt klare. Med hensyn til forskelle i den oplevelse, som henholdsvis medarbejdere og ledere har af prioriteringen af elementerne i det evalueringsgrundlag, som ligger til grund for vurdering af lederens adfærd, er der også på sundhedsområdet interessante variationer. Fra listen nedenfor fremgår først placeringen af ledernes egen, derefter medarbejdernes og endelig de overordnede lederes evalueringskriterier: 6

7 Sundhedsområdet Lederens Personalets Overordnedes vurdering af vurdering af vurdering af Evalueringskriterier prioritering prioritering prioritering Samarbejdsevne Personlige egenskaber Medarbejdertilfredshed Faglighed Initiativer Produktivitet Brugertilfredshed Budgetmål Egen kompetenceudvikling Igen ses medarbejdertilfredshed at vægte højere hos lederen, i forhold til hvordan medarbejderne oplever det. Tilsvarende viser det sig, at medarbejderne opfatter, at lederne bliver vurderet på produktivitet og budgetmål i langt højere grad, end de overordnede ledere og lederne selv mener dette. Tid er lederens fjende nr. 1 Det sidste tema i spørgeskemaundersøgelsen er Trivsel og psykisk arbejdsmiljø for lederne. I denne del af undersøgelsen vurderer lederne en liste af udsagn, som beskriver en række jobrelaterede forhold, som ofte viser sig at være kilde til stress og reduceret trivsel. På socialområdet blev følgende fem forhold oftest valgt fra denne liste: 1) Der er ofte rigtig meget at lave 2) Jeg oplever modstridende krav i arbejdet 3) Jeg tager ofte vigtige beslutninger under tidspres 4) Jeg når ofte ikke alle mine opgaver 5) Jeg har svært ved at slippe arbejdet når jeg har fri Det ses, at tidsknaphed er den gennemgående faktor, der direkte afledt af måden, arbejdet udføres på, er den faktor, der oftest medvirker til lavere trivsel og dårligere psykisk arbejdsmiljø. 7

8 Af mere indirekte faktorer (dvs. forhold som det ligger udenfor lederens indflydelse at bestemme), som kan give anledning til bekymringer og opfattes som fremtidige trusler, blev følgende oftest anført i besvarelserne: 1) At der vedtages forandringer, som underkender din specialistviden eller fagkompetence 2) At du skal forvalte beslutninger, som du synes er uansvarlige i forhold til dine brugers ve og vel 3) At du ikke kan rekruttere kvalificerede medarbejdere til afdelingen På sundhedsområdet er de fem forhold, der oftest nævnes, nærmest sammenfaldende med resultaterne fra socialsektoren: 1) Der er ofte rigtig meget at lave 2) Jeg tager ofte vigtige beslutninger under tidspres 3) Jeg når ofte ikke alle mine opgaver 4) Jeg oplever modstridende krav i arbejdet 5) Jeg føler mig færdig og udmattet efter arbejdstid Igen ses tiden eller snarere manglen på samme at være den gennemgående årsag til lavere trivsel og dårligere psykisk arbejdsmiljø. For så vidt angår ikke direkte job-relaterede forhold, der kan medvirke til at skabe bekymringer, og som opleves som fremtidige trusler mod trivsel og det psykiske arbejdsmiljø, er de forhold, der nævnes i besvarelserne fra sundhedsområdet, identiske med resultaterne for socialsektoren både i indhold og relativ rangordning dvs. samme 3 forhold som er nævnt ovenfor. Udfordringer og løsningsmuligheder På fokusgrupperne, med deltagelse af op imod 100 ledere, blev resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne diskuteret og behandlet. Derigennem blev 19 udfordringer med dertil hørende konkrete og detaljerede løsningsforslag identificeret og beskrevet. 8

9 Nedenstående skema gengiver for hver sektor de udfordringer, der blev identificeret, samt de foreslåede løsningsforslag: Udfordringer, Sundhedsområdet 1) At skabe et lærende og udviklende tværfagligt miljø på arbejdspladsen forankret omkring afdelingssygeplejerskerne 2) Få øget fokus på afdelingssygeplejerskernes personlige ledelsesressourcer 3) Introduktion af nyuddannede / nytiltrådte medarbejdere 4) Skabe rammer for synlig ledelse 5) Finde tid til udvikling og fællesskab på tværs i organisationen 6) Skabe mere klarhed i organisatoriske roller og forventningssæt 7) Skabe rammer for at arbejde sammenhængende med de økonomiske rammer for personaleenheden 8) Styrke den direkte dialog mellem afdelingssygeplejerske og sygehusledelse 9) Skabe godt kollegaskab og gensidig, tværgående kommunikation 10) Skabe mere klare kvalitetsmål og ensartet holdning til kvalitet Udfordringer, Socialområdet 1) Stimulering af afdelingsleders faglige netværk med henblik på uddannelse og udvikling 2) Styrkelse af afdelingsleders ledelsesressourcer og organisatoriske gennemslagskraft 3) Opdyrke og kvalificere ledelsesressourcerne hos kommende og nyudnævnte ledere 4) Styrke centerlederens personlige og ledelsesmæssige udvikling 5) Styrke driftssikkerheden af institutionen ved centerleders fravær 6) Afklare dialogen og styrke relationen mellem den amtslige forvaltning (herunder konsulentfunktionen) og centerledere 7) Styrke det tværfaglige og helhedssøgende arbejde i enheden 8) Sætte medarbejdertrivsel og organisationskultur på dagsordenen 9) Videnudveksling og praksisudvikling mellem institutioner Kontaktpersoner Ønskes flere oplysninger om KARLA-projektet, kan henvendelse rettes til følgende personer: - Amtsrådsforeningen: Tina Varberg, tva@arf.dk - KTO: Henrik Vittrup, hv@kto.dk - Vejle Amt: Søren Ditlev, sdi@vejleamt.dk og Helle Thiele, hth@vejleamt.dk - Handelshøjskolen i Århus: Frank Dybdal, fd@integral.dk og Steen Hildebrandt, shi@asb.dk - Århus Universitet: Mette Lilleøre, mettelilleoere@get2net.dk 9