HKKF Juni Ny personel- og uddannelsesstruktur i forsvaret.

Transkript

1 HKKF Juni 2006 Ny personel- og uddannelsesstruktur i forsvaret. Betænkning 902 angående forsvarets fremtidige personel- og uddannelsesstruktur indeholder overordnede målsætninger om, at der skal opnås den bedst mulige udnyttelse af personellets evner og kvalifikationer, og etableres sådanne forhold og arbejdsvilkår, at der udvikles og opretholdes den størst mulige tilfredshed med og interesse for tjenesten. Disse målsætninger udmøntes i et uddannelses- og karriereforløb for chef-, leder- og mellemlederniveauet. Betænkningen skitserer derimod ikke et tilsvarende uddannelses- og karriereforløb for militært personel på manuelt niveau. Til trods for betænkningens målsætninger har konstabelgruppen i hæren ofte oplevet den nuværende personel- og uddannelsesstruktur blive brugt som en spændetrøje. Strukturen har hindret udnyttelse af konstabelgruppens erfaringer og kvalifikationer og har virket som en barriere for udvikling af nye kvalifikationer. Konstabler - som både har haft civile kvalifikationer og fornødne tjenstlige erfaringer - er blevet hindret i at løse arbejdsopgaver i hæren, fordi opgaverne er blevet henført til et højere funktionsniveau. De uddannelsesansvarlige i hæren har endvidere ikke tilskyndet konstabler til at videreuddanne sig til mellemledere snarere tværtimod. Hæren har foretrukket at rekruttere sergenter og officerer fra værnepligten. I den nuværende struktur er der i reglen ikke planlagt egentlige uddannelses- og udviklingsaktiviteter for konstabelgruppen, der rækker ud over vedligeholdelse af snævert militære færdigheder. Forsvarets stadig øgede deltagelse i internationale operationer siden 1992 har heller ikke hidtil givet anledning til at formalisere og systematisere en uddannelsesstruktur for konstabelgruppen i hæren, som tager afgørende hensyn til de nye opgaver. HKKF har i diverse arbejdsgrupper og udvalg i forsvaret peget på, at der er behov for at tilpasse den militære uddannelse til forsvarets nye opgaver, som både stiller krav om flere faglige kvalifikationer og almene kompetencer hos soldaterne.. HKKF har endvidere peget på, at forsvaret bør kvalificere og udvikle de konstabler, som er ansat til 60 år, ligesom forsvaret har en forpligtelse til at medvirke til, at konstabler, som forlader forsvaret efter kortere tids tjeneste, har kvalifikationer til at få fodfæste på arbejdsmarkedet. Først med implementeringen af statens personalepolitik i midten af 90 erne begyndte der at komme initiativer og tiltag, som også rettede sig mod konstabler i hæren. I forsvarets personelpolitik fra 1995 pålægges myndighederne at udarbejde tjenesteplaner for personellet for en periode på mindst tre år. Endvidere er der som led i personelpolitikken blevet gennemført en række tiltag med faglig opkvalificering af nogle faggrupper i hærens konstabelgruppe, for eksempel meritforløb for forsyningsekspedienter og kontorhjælpere. Disse initiativer er imidlertid kendetegnet ved, at de står alene, og der er fortsat ikke et formaliseret og systematisk uddannelsessystem for konstabelgruppen i hæren. HKKF vurderer, at de oplevede begrænsninger i den nuværende personel- og uddannelsesstruktur for konstabelgruppen i hæren snarere har deres årsag i udmøntningen af principperne i 902-1

2 betænkningen end i principperne selv. Fraværet af udtrykkelige målsætninger for det manuelle militære niveau kan i nogen grad have gjort det lettere at se bort fra konstabelgruppen. HKKF har derfor en klar forventning om, at der med den igangværende justering af personel- og uddannelsesstrukturen tages helt anderledes fat på det manuelle niveau, og at analyser og vurderinger af det manuelle niveau ikke blot endnu engang udskydes. Det forekommer nu engang mest rationelt at opbygge en ny personel- og uddannelsesstruktur nedefra, i stedet for at starte fra toppen. HKKF forventer, at en ny personel- og uddannelsesstruktur udmøntes således, at den faglige ekspertise og de personlige kompetencer hos militært personel på manuelt niveau udbygges gennem systematisk grund- og efteruddannelse til gavn for den enkelte, forsvaret og samfundet. Den nye personelstruktur bør tilskynde konstabelgruppen til at udvikle sig i såvel et vertikalt som et horisontalt karriereforløb, der giver gode muligheder for videre- og efteruddannelse.. HKKF forudsætter, at en ny personel- og uddannelsesstruktur understøtter det udviklende arbejde, som er beskrevet i statens personalepolitik, ved at etablere udviklingsmuligheder for alle personelgrupper, herunder udvikling af personlige og almene kompetencer. HKKF forudsætter endvidere, at en ny personel- og uddannelsesstruktur understøtter aftalen om kompetenceudvikling, som er indgået som led i overenskomstaftalen mellem finansministeren og CFU. HKKF skitserer i det følgende sine forslag til retningslinier og principper for en ny personel- og uddannelsesstruktur med særligt sigte på konstabelgruppen i hæren. 1. Grundlæggende kompetencer for militært personel på manuelt niveau. Behovet for at råde over de rette kompetencer i forsvarets enheder er markant forøget sammenlignet med tidligere. Skalaen af opgaver er blevet større og militært personel skal kunne løse mangeartede opgaver af konfliktforebyggende, fredsbevarende, fredsskabende eller humanitær karakter. Ikke alene er kompleksiteten forøget med hensyn til opgaver de kommer tillige med en uforudsigelighed og hastighed, der indebærer, at udsendte styrkebidrag i vid udstrækning skal kunne klare sig selv og udføre en bred vifte af opgaver der spænder fra krævende rent operative kamphandlinger til at støtte civilsamfundet på forskellig vis. De hidtidige erfaringer med deltagelse i internationale missioner peger på, at der er behov for at styrke alle typer af kompetencer hos det militære personel og på alle niveauer. Det har vist sig, at der er brug for personel med mange forskellige slags teknisk-faglige kvalifikationer. Både for at kunne støtte opbygningen af det civile samfund men også for at forbedre den militære enheds egen opgaveløsning er det vigtigt at råde over personel med et bredt spektrum af teknisk-faglige kvalifikationer indenfor alle slags områder (sundhed, vand- og elektricitetsforsyning, mekanikere, bygge-anlæg, landbrug, bankvæsen o.s.v.) Erfaringerne har således vist, at enhederne under patruljering bliver anmodet om assistance og støtte af forskellig art, som forudsætter evnen til at løse et bredt spektrum af faglige og tekniske opgaver under simple forhold. Evnen til at kunne udøve myndighed i situationer, der spænder over humanitære opgaver til egentlige kamphandlinger, og til at møde en konflikt afbalanceret og korrekt, bygger på almenepersonlige kompetencer af stor betydning. Soldaterne optræder som ambassadører for dansk 2

3 udenrigspolitik og skal naturligvis kunne handle herefter. Det er nødvendigt, at soldater i dag kan løse flere politimæssige opgaver, og at soldaterne har kulturforståelse og kendskab til indsættelsesområdet, som gør, at de kan optræde sikkert, troværdigt og myndigt. Den hierarkiske forestilling om, at det er nok, at de militære chefer kender sammenhængene og reglerne, holder ikke. Den enkelte soldat har fået strategisk betydning. Disse kompetencer kommer naturligvis ikke af sig selv, men må indgå i en formaliseret uddannelsesvirksomhed. Den enkelte soldats almene-personlige kompetencer har betydning for kvaliteten af opgaveløsningen i et indsættelsesområde, men er naturligvis af ligeså stor betydning for enhedens grundlæggende virksomhed. Kompetencer som kommunikation, samarbejde og ledelse er afgørende forudsætninger for, at den militære enhed kan handle korrekt i et omskifteligt miljø. De hidtidige erfaringer fra deltagelse i internationale operationer viser, at danske enheder typisk opererer i grupperamme. En gruppe er ofte selvstændigt indsat og skal selvstændigt kunne løse komplekse opgaver. Den fremtidige uddannelsesstruktur bør således tage sigte på, at gruppen har de rette kompetencer til at kunne løse opgaverne. Hærens hidtidige overvejelser om at tilpasse uddannelsen af konstabelgruppen til de nye opgaver har ensidigt fokuseret på meget snævre fysiske og operative krav. Det er helt ude af trit med de erfaringer, som er blevet indhøstet med danske enheders deltagelse i operationer i Kosovo, Irak og Afghanistan. Det er nødvendigt at analysere, hvilke kompetencer militært personel skal besidde i lyset af forsvarets nye opgaver. Uddannelsesstrukturen skal tage sigte på at tilvejebringe de nødvendige kompetencer gennem en solid grunduddannelse og relevante efteruddannelser. Uddannelsesstrukturen må tage højde for, at personel i fremtiden i højere grad skal opkvalificeres til at løse en lang række opgaver, hvor forsvaret tidligere gennem værnepligten har været begunstiget af at kunne rekruttere særlige faggrupper, der i kraft af civile forudsætninger har haft de fornødne kvalifikationer. HKKF vurderer, at den nuværende uddannelsesstruktur, som er bygget op over 4 måneders basisuddannelse efterfugt at 8 måneders reaktionsstyrkeuddannelse, i vid udstrækning afspejler den traditionelle uddannelsescyklus i hæren, og at der er behov for grundlæggende at analysere uddannelsesbehovene uden skelen til gamle dogmer. Uddannelsen skal kunne sikre, at soldaterne og enhederne har de nødvendige militære, faglige, tekniske, personlige og almene kompetencer til at løse de nye opgaver sikkert og korrekt og under anvendelse af avanceret teknologi. En analyse af uddannelsesbehovene vil formentlig pege i retning af, at der er behov for en uddannelsesstruktur, som er både mere individualiseret og differentieret end i dag. HKKF skal endvidere pege på, at det er meget vigtigt af hensyn til rekruttering og fastholdelse af personel, at der tilvejebringes en grundlæggende militær uddannelse og efterfølgende uddannelser, som af den enkelte soldat opleves som meningsfuld og attraktiv. Det indebærer, at det kan være nødvendigt at tage vidtstrakte hensyn til den enkelte elevs egne forventninger ved for eksempel at indgå individuelle uddannelsesaftaler, ligesom der er brug for at sikre gode uddannelsesvilkår og professionel støtte til gennemførelse af uddannelsen. 3

4 2. Efteruddannelse af militært personel på manuelt niveau. I modsætning til uddannelsen af sergentgruppen og officersgruppen er der i den nuværende uddannelsesstruktur ikke nogen obligatorisk efteruddannelse for konstabelgruppen i hæren. Det betyder, at personel på det militære manuelle niveau organisatorisk kan anvendes i enhver funktion, der er relateret til dette niveau. Der stilles principielt ingen krav til særlig uddannelse eller lignende, uanset hvilket job, der er tale om. En eventuel manglende specialuddannelse eller viden gives ofte først, når jobbet er besat, med deraf manglende rutine og erfaring til følge. Det er ikke optimalt for forsvaret, som ikke får det bedst mulige ud af konstablerne, og det er ikke tilfredsstillende for den enkelte. HKKF foreslår, at en ny personel- og uddannelsesstruktur sikrer, at der udarbejdes udviklingsplaner for hver enkelt konstabel, som fastlægger udviklings- og uddannelsesaktiviteter, der enten kvalificerer til mere krævende stillinger på det samme niveau i forsvaret (efteruddannelse) eller som medfører udnævnelse til et højere funktionsniveau (videreuddannelse). Gennem en ny uddannelsesstruktur bør der tilvejebringes efteruddannelser, som skaber grundlag for en mere fleksibel anvendelse af konstablerne og mere jobrotation indenfor konstabelgruppen, således at den personlige udvikling af konstablerne fremmes, og tjenesten bliver bedre tilgodeset og mere varieret. En alsidig uddannelse og bred anvendelighed er med til at sikre effektive enheder og fastholder og udbygger konstablernes værdi på arbejdsmarkedet. Der bør tilrettelægges efteruddannelser af både teknisk-faglig og almen-personlig karakter, således at konstablerne vedligeholder og udbygger de kompetencer, som er nødvendige for at bestride aktuelle og kommende arbejdsopgaver og funktioner. I flæng kan nævnes uddannelser som: almen kvalificering, faglig opkvalificering indenfor logistik, administration, sundhed, sprog, IT, kulturforståelse, kommunikation, ledelse og samarbejde o.s.v. HKKF foreslår endvidere, at der som konsekvens af forsvarets nye opgaver lægges øget vægt på at styrke de operative militære kompetencer gennem fortsat efteruddannelse. HKKF finder, at en ny personel- og uddannelsesstruktur bør give muligheder for, at militært personel på manuelt niveau kan kvalificere sig til at påtage sig et stadig større ansvar også for andre. Der er i den nuværende struktur eksempler på, at konstabler, som både har erfaringer og faglig indsigt, ikke kan få lov til at bruge deres kompetencer, fordi arbejdsopgaverne er blevet henført til et højere funktionsniveau. Det drejer sig om instruktørvirksomhed og om føringsopgaver af begrænset eller situationsbestemt karakter, for eksempel som kampvognskommandør. Det opleves naturligvis som utilfredsstillende, at man ikke kan få lov at bruge, de kvalifikationer, man har, og det virker som en hæmsko for videre udvikling. Det er næppe heller økonomisk rationelt for forsvaret at hindre kvalificeret personel i at udføre arbejdsopgaver ved at opstille formelle barrierer. Endelig er det ude af trit med principperne om at anerkende realkompetencer, som i stigende grad anvendes i det civile samfund. 4

5 Derfor bør en ny personelstruktur bygge på fleksible medarbejdere, der efter behov og individuelt kompetenceniveau kan skifte mellem at udføre manuelt arbejde og udføre funktioner, som indeholder ledelsesfunktioner. Også under internationale missioner har der vist sig behov for at anvende manuelt personel til begrænsede føreropgaver, og derfor udpeges ofte menige gruppeførere. Personel på manuelt niveau bør kunne kvalificere sig til mere krævende funktioner gennem et tjeneste- og uddannelsesforløb, der giver de nødvendige kompetencer. HKKF er opmærksom på, at hidtidige forsøg på at forbedre konstabelgruppens muligheder for at udøve funktioner med instruktør-, fører- og ledelsesindhold er strandet på en principiel modstand, som baserer sig på, at funktion og grad hører sammen. Såfremt en ny personel- og uddannelsesstruktur opretholder en skarp afgrænsning af, hvilke funktioner manuelt personel kan varetage, fordi menige pr. definition ikke kan udføre ledelses- eller føringsmæssige opgaver, foreslår HKKF, at det overvejes at indføre korporalsgraden i forsvaret. HKKF foreslår, at behovet for at indføre korporalsgraden i en ny personelstruktur under alle omstændigheder vurderes nærmere. I lande, som har mange års erfaringer med professionelle enheder, anvendes korporalsgraden, blandt andet for at styrke professionalismen på gruppeniveau. En amerikansk infanterigruppe på 13 mand har således en sergent som gruppefører og tre korporaler, der er førere for hver sit team. Også i Canada er der relevante erfaringer med anvendelse og uddannelse af korporaler, som bør inddrages i en vurdering. HKKF finder, at ikke mindst behovet for at styrke enhederne under internationale operationer taler for at overveje anvendelse af korporaler. Erfaringerne fra indsættelse i internationale operationer viser, at mange opgaver løses selvstændigt i grupperamme. Der er uden tvivl behov for at styrke gruppens virksomhed ved at sikre, at gruppeføreren har erfaring fra tidligere udsendelse og tjeneste som menig, men det vil styrke gruppens virksomhed yderligere, såfremt der indgår et antal erfarne korporaler i enhederne. Med en korporal i gruppen vil gruppeføreren altid have en erfaren og veluddannet næstkommanderende, som han kan støtte sig til. Skulle gruppeføreren af eller anden grund ikke kunne føre gruppen, er der en korporal, der kan tage over. Uanset om nærmere analyser og vurderinger peger på, at det er relevant at indføre korporalsgraden i den nye struktur, foreslår HKKF, at manuelt personel får mulighed for at udvikle sine kompetencer indenfor føring, ledelse og instruktion. Føreruddannelse skal sætte konstablen i stand til at fungere som gruppefører, kanonkommandør, kampvognskommandør og bjærgningskommandør. Lederuddannelse skal sætte konstablen i stand til at lede, vejlede, rådgive og kontrollere. Instruktøruddannelse skal sætte konstabler med relevant faglig viden i stand til at virke som hjælpeinstruktør og instruktør, således at konstabler for eksempel kan støtte uddannelsen i hærens uddannelsesenheder. 3. Videreuddannelse af militært personel på manuelt niveau. Betænkning 902 fastsætter, at militært personel på manuelt niveau bør have mulighed for adgang til mellemlederniveau. I praksis er denne mulighed ikke blevet udnyttet tilstrækkeligt i hæren, fordi 5

6 hæren har foretrukket at rekruttere sergenter fra værnepligten. Der er påtrængende behov for, at mellemledere i den fremtidige personel- og uddannelsesstruktur rekrutteres fra konstabelgruppen ikke mindst af hensyn til at opbygge den nødvendige erfaring i enhederne, men selvfølgelig også for at tilbyde et udviklingsperspektiv for manuelt personel. Betænkning 902 fastsatte tilsvarende, at ledergruppen bør rekrutteres blandt det faste personel i sergentgruppen. Betænkningen anfører således, at egnet personel, der ikke har de fornødne civile kundskaber for optagelse på officersgrunduddannelsen, skal kunne opnå fornøden kompetence gennem særlige civiluddannelsesordninger. Der har således i mange år været en målsætning om, at det fast ansatte personel på manuelt og mellemlederniveau efter et uddannelsesforløb skulle udgøre en væsentlig del af officersgruppen. HKKF vurderer, at der i det nye forsvar er endnu større behov for at sikre at rekrutteringen til mellemleder hovedsagelig kommer fra manuelt niveau, og at rekrutteringen til lederniveau kommer fra mellemledergruppen. I den nuværende uddannelsesstruktur udsendes officerer, som ikke tidligere har egne erfaringer fra deltagelse i en international operation. Det er kritisabelt, fordi officeren derved mangler praktisk kendskab til en lang række taktiske forhold under indsættelse, ligesom officeren generelt vil mangle erfaring om vilkårene under udsendelse til skade for autoriteten. Prioriteringen af de internationale missioner i forsvaret bør medføre, at forsvaret tilrettelægger sine lederuddannelser således, at der ikke investeres i lederuddannelse af personel, som ikke tidligere har erhvervet relevante militære erfaringer fra udsendelse som sergent, og som har dokumenteret deres værdi under en udsendelse. En generel højnelse af erfaringsniveauet blandt chefer og ledere under udsendelse i internationale operationer vil tillige medvirke til at forbedre opmærksomheden på og håndteringen af belastningsreaktioner hos det udsendte personel. I den nuværende uddannelsesstruktur bliver der i reglen også udsendt sergenter, som ikke har forudgående erfaringer fra deltagelse internationale operationer som menig. Sergenterne skal fungere som gruppeførere for soldater, som selv har op til flere udsendelser bag sig. Det er i sig selv problematisk. Det er imidlertid meget værre, at sergenterne stilles overfor en række komplicerede og livsvigtige udfordringer som gruppeførere, som de ikke har reelle forudsætninger for at klare, fordi de mangler uddannelsesmæssige, ledelsesmæssige og personlige erfaringer. Det er simpelthen uholdbart. Udtagelse af sergenter fra basisuddannelsen som er et levn fra den gamle værnepligtshær bør ophøre, og der bør tilvejebringes en personel- og uddannelsesstruktur, som sikrer, at sergenter udvælges fra stående styrke eller som minimum først optages på sergentskole efter reaktionsstyrkeuddannelse og udsendelse som menig. 4. Meritering af kompetencer. Som grundlag for den nuværende uddannelsesstruktur forudsatte forsvarsministeriet følgende principper, som fremgår af kommissoriet for styringsgruppen vedrørende nyordning af forsvarets personelforhold: 6

7 Den uddannelsesstruktur, som må opbygges i forsvaret for at kunne opfylde kravene om generelle og specielle militær faglige uddannelser, bør koordineres med og integreres i samfundets øvrige uddannelsesvirksomhed og i størst mulig omfang gennemføres på fællesværnsbasis. Strukturen bør indeholde trinvis opbyggede uddannelser, der kan tilsikre den enkelte netop de kvalifikationer, der er nødvendige for de opgaver, der skal løses, og som giver egnede mulighed for efter ønske at opnå den videreuddannelse, som er en forudsætning for overgang til andre arbejdsområder. HKKF foreslår, at dette princip ikke alene videreføres i en ny struktur, men at det gennemføres konsekvent og systematisk. Uddannelsessystemet har siden 902-betænkningen undergået en rivende udvikling, og derfor bør forsvaret i forbindelse med en ny personel- og uddannelsesstruktur indgående analysere mulighederne for at gennemføre uddannelser og dele heraf indenfor rammerne af det ordinære uddannelsessystem. Det forekommer for eksempel nærliggende, at anvende mange arbejdsmarkedsuddannelser som relevante efteruddannelser for personel på manuelt og mellemlederniveau. Der er ligeledes gode muligheder for at anvende de videregående uddannelser eller dele heraf i forsvarets lederuddannelse. Uddannelsesinstitutionerne er sammenlignet med tidligere meget åbne overfor at tilrettelægge målrettede uddannelsesforløb for særlige brugere efter aftale. 902-betænkningen konkluderede, at det civile uddannelsessystem ikke har udviklet sig som påregnet først i 70erne, og det gør, at uddannelsesstrukturen i meget væsentligt omfang må bygge på uddannelser, der opbygges særskilt indenfor forsvarsministeriets område. Denne konklusion er næppe længere holdbar. Tværtimod tyder udviklingen i det ordinære uddannelsessystem på, at forsvarets uddannelsesstruktur i fremtiden i meget væsentligt omfang kan bygge på det civile uddannelsessystem. Det er vigtigt at anvende det ordinære uddannelsessystem i videst muligt omfang af to grunde. For det første er det samfundsøkonomisk ressourcespild at ofre flere uddannelsesomkostninger end nødvendigt ved at opretholde flere institutioner og skoler, som med små ændringer udbyder de uddannelser, der ligner hinanden. For den ansatte i forsvaret er det overordentlig vigtigt at modtage uddannelser, som er kendt og anerkendt på det civile arbejdsmarked, i stedet for at få uddannelserne eller dele heraf med et særligt militært stempel. Der kan nævnes mange eksempler på, at forsvarets skoler udbyder uddannelser, som kun lige indeholder det nødvendige for lige akkurat at bestride en særlig funktion. Hvilket eventyrligt spild! For den ansatte er sådanne uddannelser en blindgyde, fordi de ikke rigtig er kompetencegivende eller kan forstås i den civile verden. Samfundsøkonomisk er det spild i dobbelt forstand, fordi der dels ofres uddannelsesomkostninger på noget, som vanskeligt kan bruges på arbejdsmarkedet og dels fordi der bruges midler på at opretholde et uddannelsesapparat af begrænset værdi. Derfor bør det være et ufravigeligt krav, at forsvarets nye uddannelsesstruktur er tænkt ind i og set i sammenhæng med samfundets almindelige uddannelsessystem. Alle uddannelser, som forsvaret selv gennemfører eller anvender helt eller delvis, bør have et indhold, som kan føre frem til en kompetencegivende uddannelse. Mulighederne for at den militære uddannelse gives en civil kompetenceværdi skal kortlægges, udbygges og udnyttes optimalt. Ikke mindst af hensyn til de mange militært ansatte, som skal forlade forsvaret i en ung alder, er det vigtigt at de kan få anerkendt eller kan bygge videre på deres uddannelser i forsvaret. Dette 7

8 synspunkt indgik som en forudsætning for 902-betænkningen, idet det blev forudsat, at Uddannelsesvirksomheden bør endvidere tilrettelægges således, at det personel, der på grund af de fysiske krav, der stilles i en række af forsvarets poster, må forlade forsvaret i en tidlig alder, får mulighed for at erhverve en civil uddannelse. Det er kedeligt at tænke på, at forsvaret trods dette har hjemsendt et stort antal soldater, som dårligt nok har fået et stykke papir på, hvad de har lært og beskæftiget sig med i forsvaret, og som i hvert fald ikke har fået et stykke papir, som det civile arbejdsmarked eller uddannelsesinstitutionerne har kunnet bruge eller forstå. Med et forsvar, der i endnu højere grad består af personel, som er ansat i kortere tid, bliver det meget vigtigt at sikre, at personellet i forbindelse med hjemsendelse får dokumenteret og beskrevet de kompetencer, som de har fået gennem deres militære uddannelse og tjeneste. Denne dokumentation er et nødvendigt springbræt for at komme videre med job eller uddannelse. Forsvarets job- og uddannelsesrådgivning får i fremtiden øget betydning for at støtte og vejlede soldaterne om mulighederne for at bygge videre på den militære uddannelse. Der bør etableres særlige tiltag for konstabler, der efter de nugældende bestemmelser forlader forsvaret før optjening af civiluddannelse, eller som kun har optjent et begrænset antal uger til civiluddannelse. 5. Individuelle tjeneste- og udviklingsplaner. Der bør udarbejdes en tjeneste- og udviklingsplan for hver enkelt konstabel, som inddrages i den årlige udviklings- eller medarbejdersamtale. For at undgå kollision mellem militær uddannelse, udsendelse til international tjeneste, anden tjeneste og planlægning af civiluddannelse bør planen lægge tjenesteforløbet i faste rammer. Planen bør endvidere indeholde udviklingsmål og konkrete udviklingsplaner for den enkelte. Tjeneste- og udviklingsplanen udarbejdes i samarbejde mellem personelforvaltningen, myndigheden og den enkelte konstabel og skal vurderes mindst en gang årligt. Der bør udarbejdes en tjeneste- og udviklingsplan, når der indgås kontrakt med forsvaret, og afklaring og planlægning af uddannelsesønsker bør finde sted inden for de første 24 måneder. Anvendelse af civiluddannelse bør ligeledes indgå i tjeneste- og udviklingsplanen. Forsvarets job- og uddannelsesrådgivere forudsættes at spille en vigtig rolle i at afklare og planlægge konstablernes uddannelsesaktiviteter. HKKF vurderer, at udarbejdelsen af en bindende udviklingsplan for den enkelte konstabel vil have en stor fastholdelseseffekt, idet den enkelte vil kunne se, at der er et forløb, som stiller ham/hende bedre ved planlagt kontraktophør end ved pludselig opsigelse af kontrakten. Personelforvaltningen bør sikre, at de konstabler, der er interesserede i at overtage et civilt job i forsvaret ved ledighed, bliver uddannet og tjenstgørende på en sådan måde, at betingelsen for at overtage jobbet er til stede. Uddannelsen kan eventuelt erhverves gennem ordningen om civiluddannelse. 8

9 Fravær til efteruddannelse og civiluddannelse mv. giver anledning til mange problemer i enhederne, fordi personellet ikke bliver erstattet, når det er fraværende, og enhedens arbejdsopgaver jo ikke bliver reduceret. I en ny personel- og uddannelsesstruktur, som prioriterer uddannelse og udvikling er det afgørende, at personelnormen ved enhederne er udregnet på grundlag af planlagt fravær ved løbende deltagelse i uddannelses- og udviklingsaktiviteter. Det må ikke blive sådan, at uddannelse og udvikling af personellet skal konkurrere med enhedernes løsning af pålagte arbejdsopgaver. 6. Resume. HKKF forventer, at en ny personel- og uddannelsesstruktur udmøntes således, at den faglige ekspertise og de personlige kompetencer hos militært personel på manuelt niveau udbygges gennem systematisk grund- og efteruddannelse til gavn for den enkelte, forsvaret og samfundet. Den nye personelstruktur bør tilskynde konstabelgruppen til at udvikle sig i såvel et vertikalt som et horisontalt karriereforløb, der giver gode muligheder for videre- og efteruddannelse.. HKKF forudsætter, at en ny personel- og uddannelsesstruktur understøtter det udviklende arbejde, som er beskrevet i statens personalepolitik, og overenskomstaftalen om kompetenceudvikling ved at etablere udviklingsmuligheder for alle personelgrupper, herunder udvikling af personlige og almene kompetencer. HKKF foreslår, at det analyseres, hvilke kompetencer militært personel skal besidde i lyset af forsvarets nye opgaver. Den nye uddannelsesstruktur skal tage sigte på at tilvejebringe de nødvendige kompetencer gennem en solid grunduddannelse og relevante efteruddannelser. Det må forudses, at der i fremtiden er større behov for at forsvaret opkvalificerer personellet til at løse en lang række opgaver, idet det synes vanskeligere at rekruttere særlige faggrupper, der i kraft af civile forudsætninger har de fornødne kvalifikationer. HKKF foreslår, at det analyseres om den nuværende uddannelsesstruktur, som er bygget op over 4 måneders basisuddannelse efterfugt at 8 måneders reaktionsstyrkeuddannelse, er optimal. Det må forudses, at der er behov for en uddannelsesstruktur, som er både mere individualiseret og differentieret end i dag. HKKF foreslår, at det af hensyn til rekruttering og fastholdelse tillægges særlig vægt, at den grundlæggende militære uddannelse og mulighederne for efter- og videreuddannelse opleves som meningsfuld og attraktiv af den enkelte soldat. Det er nødvendigt at tage vidtstrakte hensyn til den enkelte soldats egne forventninger ved for eksempel at indgå individuelle uddannelsesaftaler, ligesom der er brug for at sikre gode uddannelsesvilkår og professionel støtte til gennemførelse af uddannelsen. Der bør tilvejebringes efteruddannelser, som skaber grundlag for en mere fleksibel anvendelse af konstablerne og mere jobrotation indenfor konstabelgruppen, således at den personlige udvikling af konstablerne fremmes, og tjenesten bliver bedre tilgodeset og mere varieret. En alsidig uddannelse og bred anvendelighed er med til at sikre effektive enheder og fastholder og udbygger konstablernes værdi på arbejdsmarkedet. HKKF foreslår, at der som konsekvens af forsvarets nye opgaver lægges øget vægt på at styrke de operative militære kompetencer gennem fortsat efteruddannelse. 9

10 HKKF foreslår, at militært personel på manuelt niveau får muligheder for at kvalificere sig til at påtage sig et stadig større ansvar også for andre. Derfor bør en ny personelstruktur bygge på fleksible medarbejdere, der efter behov og individuelt kompetenceniveau kan skifte mellem at udføre manuelt arbejde og udføre funktioner, som indeholder ledelsesfunktioner. HKKF foreslår, at det undersøges nærmere om der er behov for at indføre korporalsgraden i en ny personelstruktur. HKKF foreslår, at manuelt personel får mulighed for at udvikle sine kompetencer indenfor føring, ledelse og instruktion. HKKF vurderer, at der i det nye forsvar er behov for at sikre, at rekrutteringen til mellemleder hovedsagelig kommer fra manuelt niveau, og at rekrutteringen til lederniveau kommer fra mellemledergruppen. Udtagelse af sergenter fra basisuddannelsen bør ophøre, og sergenter bør udvælges fra stående styrke eller som minimum først optages på sergentskole efter reaktionsstyrkeuddannelse og udsendelse som menig. HKKF foreslår, at mulighederne for at gennemføre uddannelser og dele heraf indenfor rammerne af det ordinære uddannelsessystem analyseres indgående. Det forekommer umiddelbart nærliggende at anvende mange arbejdsmarkedsuddannelser, ligesom der er gode muligheder for at anvende de videregående uddannelser eller dele heraf i forsvarets lederuddannelse.. Forsvarets nye uddannelsesstruktur bør være tænkt ind i og set i sammenhæng med samfundets almindelige uddannelsessystem. Alle uddannelser, som forsvaret selv gennemfører eller anvender helt eller delvis, bør have et indhold, som kan føre frem til en kompetencegivende uddannelse. Mulighederne for at den militære uddannelse gives en civil kompetenceværdi skal kortlægges, udbygges og udnyttes optimalt. HKKF foreslår, at personellet i forbindelse med hjemsendelse får dokumenteret og beskrevet de kompetencer, som de har fået gennem deres militære uddannelse og tjeneste. Denne dokumentation er et nødvendigt springbræt for at komme videre med job eller uddannelse. Forsvarets job- og uddannelsesrådgivning får i fremtiden øget betydning. HKKF foreslår, at der udarbejdes en tjeneste- og udviklingsplan for hver enkelt konstabel, som inddrages i den årlige udviklings- eller medarbejdersamtale. Planen skal lægge tjenesteforløbet i faste rammer og indeholde udviklingsmål og konkrete udviklingsplaner for den enkelte. Tjenesteog udviklingsplanen udarbejdes i samarbejde mellem personelforvaltningen, myndigheden og den enkelte konstabel og skal vurderes mindst en gang årligt. Udviklingsplanen skal indeholde udviklings- og uddannelsesaktiviteter, der enten kvalificerer til mere krævende stillinger på det samme niveau i forsvaret (efteruddannelse) eller som medfører udnævnelse til et højere funktionsniveau (videreuddannelse). Der bør udarbejdes en tjeneste- og udviklingsplan, når der indgås kontrakt med forsvaret, og afklaring og planlægning af uddannelsesønsker bør finde sted inden for de første 24 måneder. Det vurderes, at en bindende udviklingsplan for den enkelte konstabel vil have en stor fastholdelseseffekt. Normeringen af forsvarets enheder skal tage højde for, at personel er fraværende på grund af deltagelse i uddannelses- og udviklingsaktiviteter. 10

11 Afslutningsvis skal HKKF henlede opmærksomheden på en vision, som indgik i 902- betænkningen, og som bør tjene som en ledetråd for den fremtidige personel- og uddannelsesstruktur: den tryghed i ansættelsen, der tidligere nøje var knyttet til de anvendte ansættelsesformer, må fremtidigt tillige basere sig på personellets mulighed for medindflydelse og for personlig udvikling og dygtiggørelse. 11