Forward. Strategi. en moderne og nødvendig opfattelse af strategi. Jakob Blok Grabow. Økonomforbundets

Transkript

1 Fast Forward Strategi en moderne og nødvendig opfattelse af strategi Anders Drejer Jakob Blok Grabow JurISt- og Økonomforbundets Forlag

2 KAPITEL 2 Den nye slagmark Kapitel 2. Den nye slagmark Den nye slagmark Den samfundsmæssige kontekst for moderne strategiteori og praksis har aldrig været vigtigere at forholde sig til. Igennem de sidste over 10 år har vi vænnet os til at diskutere, hvad Danmark skal leve af fremover, vi har lært at forholde til globalisering, digitalisering og mange andre emner, og vi har måttet erkende, at verdensøkonomien i dag er sådan skruet sammen, at en finanskrise kan være global og umulig at gemme sig for. Hvad alt dette betyder, vil vi forholde os til i dette kapitel. Der er gode og uddybende ting at forholde sig til på: ndustrisamfund/ 2.1 Hvor kommer vi fra? 2.1 Hvor kommer vi fra? Samfundet er under forandring vi er på vej væk fra industrisamfundet og over mod et nyt samfund, der har mange navne: det post-industrielle samfund, vidensamfundet, informationssamfundet, det lærende samfund. Kært barn har mange navne. Men lad os kort forholde os til bare to eksempler på, hvor ideen om et markant samfundsskifte kommer fra Toffler's tredje bølge Mange af vores begreber og opfattelser om dette næste samfund har vi fået fra Alvin Toffler og hans bog»the Third Wave«, som udkom allerede i Det er en gammel bog, men Tofflers absolut klassiske fremtidsbog er stadig værd at lade sig inspirere af. Dette skyldes to ting. For det første er bogen utrolig indsigtsfuld og åbenlyst foran for sin tid. Og for det andet, så ved vi i dag, at paradigmeskift som det, Toffler taler om, ikke sker fra den ene dag til den anden eller på en gang. Paradigmer kan godt sameksistere der er stadig reminiscenser af landbrugssamfundet 39

3 Kapitel 2. Den nye slagmark og naturligvis industrisamfundet rundt omkring i verden. Men derfor kan Tofflers tredje paradigme, eller bølge, som Toffler kalder det, godt have en stor relevans i dag. Og mange af Tofflers forudsigelser er faktisk blevet til sandhed i mellemtiden, mens andre af dem stadig venter på den langsomme måde, paradigmer ændrer sig på. Så The Third Wave (Toffler, 1980) har stadig mange interessante budskaber for en tålmodig læser i Toffler var og er futurist. Da han skrev bogen sidst i 1970 erne, var han overbevist om, at et paradigmeskifte i den måde, vi indretter vort samfund og vore organisationer på, var undervejs. Han bruger billedet af en bølge for at beskrive, at paradigmeskiftet er uundgåeligt og sker løbende (som et bølgeslag). I dag ved vi mere om paradigmer også at de har kraftfulde forsvarsmekanismer men tilbage står stadig Tofflers argumenter om et tredje paradigme til erstatning for det industrielle. I Tofflers udlægning havde vi først landbrugssamfundet, dernæst industrisamfundet og nu er dette paradigme døende og skal erstattes af det tredje paradigme (Drejer & Printz, 2004). Her vil vi holde os til forskellen mellem industriparadigmet og det tredje paradigme samt til implikationerne af dette, selvom Toffler behandler meget mere i sin grundige og velskrevne bog. Toffler beskriver industriparadigmet på den følgende måde: Standardisering var ikke kun noget, der skete på komponentniveau (som vi kender det fra bilindustrien, og som førte til masseproduktionen). Standardisering skete inden for ledelse (Taylor), kommunikation, medier og meget andet. Specialisering er igen noget, vi kender fra masseproduktionen, men det er anvendt overalt i det industrielle samfunds institutioner og organisationer og dermed også uddannelsessystemet. Synkronisering handler om tid. I et landbrugssamfund er tid ikke overvældende væsentlig, man gør tingene til den tid, man har lyst. Det samme gælder ikke i et industrielt samfund, hvor det f.eks. er ret kritisk, at alle medarbejderne i en virksomhed kommer til samme tid, så alle maskiner i hele systemet kan startes samtidig og opretholde deres synkronisering. Her fra spredte synkroniseringen sig til resten af samfundet ferier, fritid etc. blev bestemt af industrien (tænk bare på industriferien...). 40

4 2.1 Hvor kommer vi fra? Koncentration er også væsentligt i det industrielle samfund. Man kan starte med energiforsyning, hvor det voldsomt voksende energibehov nødvendiggjorde koncentration af forsyningen og anvendelse af koncentrerede lagre af fossile brændsler. Herfra spredte koncentrationen sig også til befolkningen (urbaniseringen) og så videre. Maksimering handler om, at størrelse og vækst generelt var mål i det industrielle paradigme. Herfra får vi så regnskabssystemer og -principper designet til at måle størrelse og vækst. Centralisering handler ikke kun om organisationer, men også samfund og om centralisering af informationer og magt. Dette er de seks grundlæggende principper i det industrielle paradigme. Ud fra disse får vi på organisations- og ledelsesniveau, som vi senere vil fokusere på behovet for integration og dermed den moderne leder integratoren, som Toffler kalder ham. Den industrielle leder planlægger og overvåger, at organisationsmaskinens mange dele fungerer sammen, ved at lede og fordele arbejdet. Og det er han den eneste, der kan, da han har centraliseret information og magt (på sit niveau). Ergo er industrielle virksomheder hierarkiske. Men den går ikke længere. Kort fortalt angriber Toffler herefter de seks principper et efter et. Han har mange argumenter, men lad os prøve at opsummere dem her: Standardisering er ikke længere relevant. Kunderne i markedet ønsker deres egne varianter og ønsker i øvrigt at være såkaldte»prosumers«, det vil sige både producenter og konsumenter og dermed med i selve fremstillingsprocessen. Toffler forudser markeder med en stort set uendelig variation. Specialisering fordrer standardisering, og uden standardisering bliver det mere relevant at kunne dække mange specialer og/eller skifte specialer. Med andre ord at dyrke nogle mere generelle kompetencer og evner. Synkronisering. Her anvender Toffler teknologien som argument nye teknologier (IKT) gør, at fremtidens virksomhed vil være vågen alle døgnets 24 timer. Og så kan man ikke tale om, at medarbejderne skal komme til tiden eller lign. Koncentration. Igen med variation, nye teknologier og dematerialisering af samfundet bliver princippet om koncentration irrelevant. Hvor- 41

5 Kapitel 2. Den nye slagmark for bo i samme by, hvis man ikke behøver at mødes for at arbejde sammen? Maksimering. Toffler taler om behovet for flere bundlinjer ud fra en argumentation om, at vækst i volumen ikke længere er det mest relevante mål. Måske er vækst i kompetence eller arbejdsglæde et lige så godt mål? Centralisering. Med alle de andre principper»nedlagt«er der heller ingen grund til at centralisere tingene. Hvad betyder så skiftet til det tredje paradigme? Toffler kommer med en lang række af implikationer på samfundsniveau. Lad os nævne nogle af de mest spændende (og husk lige på, at bogen er udgivet i 1980): Demassificering af medierne. Der er ikke længere behov for, at mange mennesker læser den samme avis i stedet vil hver enkelt modtage de nyheder, som vedkommende ønsker. Og ikke andet. Vi kommer»beyond mass production«med uendeligt mange tilpassede varianter af produkter og inddragelse af kunden i produktionsprocessen. Vi kommer til at leve i en elektronisk landsby forbundet med computere, så arbejde og livet kommer til at være centreret om og i hjemmet. Hvem sagde internet og hjemmearbejde? Familiemønsteret med kernefamilien vil bryde op, og nye mønstre vil vise sig. For eksempel nævner Toffler den»barnefri«kultur. Der bliver nødvendigt at gentænke vore organisationer og deres identitet. Toffler taler direkte om mange bundlinjer og»the multipurpose corporation«, længe før nogen sagde balanced scorecard eller værdibaseret ledelse. Mange af disse implikationer har sneget sig ind på os siden 1980, uden at vi er bevidste om det. Tag f.eks. familiemønsteret. På den ene side er det stadig kernefamilien, som der tales om som normen, men på den anden side har der vel aldrig været så få, der rent faktisk lever i en kernefamilie. Antallet af (bevidst) singler, barnløse, kollektiver og mennesker i andre familiemønstre end kernefamilien har aldrig været højere og overstiger vel efterhånden de få af os, der stadig hænger fast i kernefamilien. Men andre ord, så taler vi om noget, som reelt er fortid, når vi taler om kernefamilien. Nogle holder stædigt fast i kernefamilien (fordi det er det bedste 42

6 2.1 Hvor kommer vi fra? for dem), mens andre afprøver nye muligheder og mønstre og imens kører den offentlige debat videre uden de store diskussioner af, hvad familiemønstret burde være eller reelt er. Kun en gang imellem i agurketiden kommer der en tankevækkende artikel om de flere hundrede tusinder, vi har i Danmark, eller om de godt børn, der reelt lever i storfamilier med hans, hendes og deres børn med tilhørende ekstra bedsteforældre, forældre, onkler, tanter og så videre. Man vil overraskes over, hvor mange af Tofflers forudsigelser der lige så stille er blevet til sandheder siden 1980 og sommetider over, hvordan vi har kunnet undgå at opdage det Det lærende samfund Siden Tofflers bog i 1980 er vi måske blevet lidt klogere på de samfundsmæssige implikationer af det nye paradigme. I hvert fald vil vi tillade os at trække en enkelt forfatters bud frem. Den rasende begavende professor Lars Qvortrup har skrevet mange bøger om viden, læring og teknologi og nu, hvor han er oppe i årene, er han begyndt at tænke store tanker om, hvordan disse begreber har udviklet sig i et historisk lys og hænger sammen på samfundsniveau. Samt ikke mindst hvad implikationer er på organisations- og institutionsniveau. Tesen i det hyperkomplekse samfund (Qvortrup, 1998) er, at vores samfund over tid har udviklet sig fra et såkaldt deocentristisk paradigme over et industrialistisk eller antropocentristisk til nu, hvor der er behov for et nyt paradigme: det polycentristiske. Der er mange begreber og det er meget godt argumenteret i Lars bøger. Kort fortalt går deocentrisme ud på, at Gud (eller en anden konstant faktor, såsom skæbnen, traditionen) er verdens centrum og har patent på sandheden. I overensstemmelse med dette var formueophobning og værdiskabelse for egen vinding ikke overvældende relevant (for det store flertal), og deocentrismen falder fint i tråd med et landbrugssamfund, hvor kirken og diverse kongehuse havde stor magt (som»defenders of the faith«som i England). Af mange gode grunde holdt deocentrismen ikke evigt måske kunne Gud og kirken ikke»levere varen«, f.eks. i forbindelse med pesten i 1300-tallet? Reaktionen bliver så, at Gud erstattes med en anden konstant faktor, nemlig mennesket, og vi får så antropocentrisme. Her ses verden som skabt af mennesket og ikke Gud. Verden skal derfor styres af mennesket, og hele den måde, vi iagttager verden og naturen på, har mennesket som centrum. Det gælder, ifølge Lars, både i videnskabens, politikkens og 43

7 Kapitel 2. Den nye slagmark kunstens verden. Under dette paradigme tror man på udvikling baseret på den menneskeskabte fornuft, og inden for denne ramme skal man uddanne sig og gøre karriere viden er magt! Antropocentrismen falder, ikke tilfældigt, sammen med industrialiseringen, hvor driftige mænd og kvinder brugte en række nye teknologier som afsæt til at gøre sig rige, hvor andre brugte de samme teknologier til at omskabe naturen og så videre. Industrialiseringen, siger Lars Qvortrup, kunne aldrig være sket under det deocentrismiske paradigme. Imidlertid er der nu behov for en ny beskrivelse af samfundet, hvor omdrejningspunktet ikke er samfundets materielle produktion, mens dets kompleksitetshåndtering. Det skyldes blandt andet, ifølge Lars Qvortrup, at det alment menneskelige subjekt, som i filosofien defineres som verdens centrum, fra sin fødsel har haft to sider en fornufts- og følelsesdimension og at det i filosofi, kunst og videnskab har været uhyre vanskeligt at kombinere disse to sider. Tag for eksempel videnskaben, hvor den traditionelle naturvidenskab kan siges at have en opfattelse af naturen som en automat, der styres af universelle love en monocentristisk opfattelse. Imidlertid har nyere opdagelser som kvantemekanikken og så videre vist os, at en sådan opfattelse ikke holder i virkeligheden. Der bliver behov for et nyt naturvidenskabeligt paradigme, hvor naturen kun opfattes brudvist og afhængigt af iagttageren (tænk på Heisenbergs usikkerhedsrelation). Reversibilitet og determinisme er specialtilfælde irreversibilitet og ubestemthed er reglen. Også i kunstens og filosofiens verden kan man, ifølge Lars Qvortup, iagttage tilsvarende tendenser, og man tror på ham efter at have læst de mange og overbevisende argumenter. Hvor er samfundet så på vej hen? Det ligger næsten gemt i argumentationens logik (tese, antitese, syntese...), at det nye paradigme skal være karakteriseret af polycentrisme. Polycentrisme der er mange sandheder er en teori om, at samfundet som subjekt iagttager og former samfundet som objekt. Og det samfund, vi iagttager, har ikke længere ét privilegeret centrum, men er karakteriseret ved at have en lang række indbyrdes konkurrerende og iagttagende centre. Konsekvensen af dette, for Lars Qvortrup, er, at samfundet kan iagttages som et socialt system, for hvilket grundvilkåret er kommunikation, hovedudfordringen er kompleksitet, og målet er kompleksitetshåndtering. Samtidig er det væsentligt at holde sig for øje, at kompleksitetshåndteringen ikke er en kamp, der kan vindes en gang for alle tværtimod må personer og organisationer erkende, at jo mere de ved, desto mere er der, de ikke ved. Desto mere kompleks bliver 44

8 2.2 Hvad betyder det? omverdenen for dem! Derfor er målet ikke længere kontrol med omgivelserne, men simpelthen den midlertidige balance. Lars Qvortrup tager her organisationsteoriens contingency-tankegang frem og krediterer (korrekt) Herbert Simon for ideen om, at kompleksitet (i organisationens omgivelser) ikke reguleres ved hjælp af simple principper, men ved hjælp af en (indre) kompleksitet, der matcher. Vi ser, at Lars Qvortrup tilføjer nye facetter til det billede, som Toffler malede for snart 35 år siden. Men grundlæggende er der tale om det samme billede og den samme argumentation samfundet er blevet uendeligt meget mere komplekst, end det var tidligere, og derfor er vore institutioner, strukturer og organisationer nødt til at agere grundlæggende anderledes end i industrisamfundet (eller landsbrugssamfundet for den sags skyld). 2.2 Hvad betyder det? 2.2 Hvad betyder det? Altså, hvad er det for udfordringer, som samfundet står over for i de kommende år? Det er spørgsmålet, og det er et spørgsmål, som vi vil forsøge at komme med en række svar på ud fra vores faglighed inden for strategi og ledelse. Allerede for 10 år siden erkendte vi, sammen med en masse andre, at vores forskning i strategi og ledelse nødvendigvis måtte ske inden for konteksten af et igangværende samfundsskifte, som influerer på de konkurrencemæssige rammebetingelser, som strategi og ledelse foregår inden for. Trods alt lærte vi, allerede i 1958, af Peter Drucker, at ledelse først og fremmest er den nødvendige tilpasning af organisation og medarbejdere til omgivelsernes krav. Så vores teoriapparat er situationsafhængigt, og ganske mange af os har derfor beskæftiget os i både 10 og 20 år med de samfundsmæssige og konkurrencemæssige ændringer, som påvirker teori og praksis af vort fagfelt. Vi mener, i al beskedenhed, at vi og vores fagområde har en del viden at bidrage med. Også fordi ledelsesfeltet og strategifeltet af natur er tværfaglige, derfor vil vi også inddrage filosoffer som Giddens og psykologer som Maslow i diskussionen. Samtidig tager vi gerne forbehold, vi er ikke historikere, arbejdsmarkedsforskere eller samfundsforskere, så der er naturligvis perspektiver og teorier og tanker, som ikke kommer med i denne fremstilling. 45

9 Kapitel 2. Den nye slagmark Vi har identificeret fem drivere, som for alvor driver udviklingen af den nye slagmark: 1. Medarbejdere motiveres i dag på andre måder og af andre ting end det, som befinder sig i lederes traditionelle værktøjskasse. 2. Teknologi og digitalisering ændrer den måde, mennesker og organisationer agerer på. 3. Vi er i stigende grad nødt til at forholde os til, at vi er en del af en global virkelighed. 4. Vi befinder os i et andet samfund end det, som skabte traditionelle organisationer vi forlader industrisamfundet og begiver os i et senmoderne samfund. 5. Samfundet og arbejdsmarkedet af i dag er ikke ensartet og solidarisk, men komplekst og atomiseret. Lad os se nærmere på de fem drivere, inden vi drager en konklusion og en konsekvens. Og husk på alle forbeholdene, det her er skrevet ud fra vores faglighed inden for strategi og ledelse, som godt nok berører en masse spændende områder. Men der er masser af fagligheder, som ikke er berørt eller kun er berørt sporadisk. Så er det sagt! 2.3 Den nye motivation primadonnaer og morakkere 2.3 Den nye motivation primadonnaer og morakkere Ganske meget af det, som ligger bag den traditionelle ledelses måde at tænke på i forhold til motivation af medarbejdere, stammer fra en humanpsykologisk tradition, hvor mennesket anskues som en helhed med behov, ønsker og valgmuligheder. Abraham Maslow formulerede i 1943 sit såkaldte behovshierarki, som delte menneskets behov op i fem typer, som var af varierende størrelse, og som skulle opfyldes i en bestemt rækkefølge startende med de basale fysiske behov, over tryghedsbehov til fællesskabsbehov (Daft, 1998). Først derefter var mennesket parat til at opfylde sine statusbehov og endelig realisere sig selv som frit og kreativt skabende menneske. Baseret på denne opfattelse af menneskets behov formulerede motivationsforskere Frederick Herzberg sin to-faktorteori om motivation. Denne teori siger, at motivation skabes af først at tilfredsstille en række såkaldte hygiejnefaktorer, relateret til jobsikkerhed, forhold til kolleger, løn etc., som vil skabe demotivation, såfremt de ikke er 46

10 2.4 Teknologi og digitalisering forener primadonnaerne opfyldt. Men mangel på motivation er ikke nok. Så når de grundlæggende ting er på plads, så er det tid til at stimulere motivationsfaktorerne, som er relateret til resultatet af arbejdet, f.eks. anerkendelse, ansvar og beslutningsret. Kun herved motiveres mennesket. Det er ikke svært at se, hvorfor fagbevægelsen traditionelt har fokuseret på at undgå»røg, støj og møg«samt sikre en tilfredsstillende løn. Det er, trods alt, de forhold, som denne humanistiske form for motivationsog ledelsesteori siger skal være i orden først. Og derefter kommer så ansvar, anerkendelse og ledelsesret. Imidlertid findes der stærke alternativer til den opfattelse af motivation og ledelse, som er beskrevet ovenfor. Danske Helle Hein har f.eks. skrevet om motivation blandt videnarbejdere og kunstnere, f.eks. balletdansere og fundet, at de ikke synes at være motiveret ud fra den tænkning, som Maslow grundlagde (Hein, 2013, s. 209). I hvert fald er de fysiske behov etc. af mindre væsentlighed end det at nå anerkendelse og/eller resultater. Så Helle Hein beskriver mennesketyper, som hun kalder for henholdsvis»primadonnaer«(drevet af status og anerkendelse) og»præstationstrippere«(som er drevet af resultater). Den sidste type kaldte man, i vores tid, for morakkere i de traditionelle fagforeninger... Det væsentlige her er, at disse»nye«arbejdertyper ikke er motiveret (alene) af indre faktorer som behovsopfydelse, men lige så meget af ydre faktorer som anerkendelse, status og belønning. Og dette skal blot minde os om, at den humanistiske psykologi kun er en tilgang til motivation og ledelse, og at de traditionelle fagforeninger måske har»glemt«både behaviorisme (mennesket er helt styret af de erfaringer som vi har gjort os gennem livet) og rendyrket eksistentialisme (mere herom senere). Den første driver af en ny slagmark er, at flere og flere af dine potentielle medarbejdere de unge af i dag er primadonnaer eller præstationstrippere, som slet ikke tænder på de løsninger, som gammeldags ledere og organisationer tilbyder. 2.4 Teknologi og digitalisering forener primadonnaerne 2.4 Teknologi og digitalisering forener primadonnaerne Engang hed det noget med»arbejdere i alle lande, foren jer«. Det hedder det ikke nødvendigvis længere. En af de helt store drivere for samfundsudviklingen i disse år er Informations- og Kommunikationsteknologi og 47

11 Kapitel 2. Den nye slagmark (dermed) digitaliseringen. I de sidste år har en af de teknologier, som for alvor har tegnet og drevet vort samfund, været computeren. Fra simpel automatisering af simple mentale opgaver som elektronisk databehandling til den eksplosion i underholdning, visualisering og edutainment, som vi står over for i dag, går der en rød tråd i form af stadig øget regnekraft i vores computere. Den første Play Station i 2005 havde større regnekraft en den Cray Supercomputer, som en af os savlede over på ingeniørstudiet i 1988 og en lommeregner til matematik på B-niveau i gymnasiet i 2015 har større regnekraft end den første Play Station. Det er og bliver en udvikling af næsten ufattelige dimensioner. Bag ved udviklingen ligger den såkaldte Moores lov, som forudser, at regnekraft i en CPU vil fordobles hver 18. måned ud i den forudsigelige fremtid. Er det nødvendigvis et problem? Mjaeh, prøv at se her. Technological Change Cultural Change Political Change Business Change Figur 2.1. Forandring over tid hvad betyder mest? Det her er en illustrativ figur fra det teknologiledelsesmæssige fagfelt, som fortæller os, at den teknologiske udvikling har en tendens til at løbe fra de øvrige samfundsudviklinger, såsom sociale systemer, forretningssystemer og, hvad værre er, politiske systemer (Kurzweil, 2001). Et eksempel Da man for alvor skulle opsætte og teste netværker til mobiltelefoni i 1990 erne, opfandt teknikerne et lille program, som de kaldte Short Message Service, for nemt og hurtigt at kunne teste netværket. Efterfølgende glemte man at fjerne softwaren fra den tids mobiltelefoner. Hurtigt opdagede de unge brugere den sjove feature og begyndte lystigt at sende sms er til hinanden. Et par år senere opfandt teleoperatørerne en for- 48

12 2.5 Vi lever i en global virkelighed retningsmodel, så de kunne tjene penge på sms. Og her 20 år senere er politikerne ved at finde ud af at»der da vist er noget med datasikkerhed i al den der nye teknologi...«. Forskningen omkring konsekvenserne af den teknologiske udvikling fortæller os, at vi er ved et vendepunkt omkring IT og digitalisering, hvor vi går fra at have brugt IT til at automatisere med i 60 år til fremover at bruge IT til at ændre og udvikle den måde, vi omgås socialt på. Og dermed også, hvordan vi arbejder, leder og ledes. Allerede nu er mange geografiske og tidsmæssige begrænsninger i forhold til det at arbejde langt mindre end for blot år siden. Med smartphones og tablets kan vi besvare s og andre medier døgnet rundt og selv fra kolonihavehuset. Og selv om meget arbejde stadig fordrer en tilstedeværelse på arbejdspladsen, så ændres vores forhold til arbejde og arbejdsplads sig markant i disse år ofte uden at vi helt opdager, hvad som sker. Digitaliseringen er allerede godt på vej ind i den måde, vi interagerer med det offentlige på, prøv bare at spørg i SKAT, hvor sjovt det er at skulle levere mere og bedre service med færre medarbejdere og mere teknologi? Men udviklingen er sket, og snart har vi også borgerservice uden andre mennesker end borgerne. Driver nummer 2 for en ny slagmark er med andre ord, at indholdet af det arbejde, som ledere vil bestemme over, er under stor forandring i disse år. Blandt andet drevet af digitalisering og nye medier. 2.5 Vi lever i en global virkelighed 2.5 Vi lever i en global virkelighed En lille, eller ret stor, driver. Det er efterhånden gået op for os, at lille Danmark befinder sig i en global virkelighed, som vi er nødt til at forholde os til på den ene eller den anden måde. På den ene side har vi»altid«(i hvert fald de sidste 250 år) vidst, at en lille åben økonomi som den danske er dybt afhængig af at kunne eksportere sine varer til andre lande og naturligvis samtidig importere de varer, som vi ikke selv producerer. Derfor er der jo heller ikke i dag noget af Folketingets partier, ikke engang DF eller Enhedslisten, der helhjertet kan få sig til at anbefale, at Danmark forlader EU og det dejlige indre marked. Men der er EU-modstand alligevel. Og sikkert med god grund. For vi har også opdaget, at kulturen i andre lande end Danmark langt fra er»ligesom os«. Uanset om vi tager fortærskede eksempler som sammenstødet 49

13 Kapitel 2. Den nye slagmark med Japansk eller Kinesisk kultur i forhold til at handle, Muhammedtegningerne eller Mellemøstlige prinser, som tilbyder Danmark særligt fordelagtige handelsvilkår til gengæld for jagtfalke, så er det vel, efterhånden, ved at gå op for de fleste, at andre landes befolkninger og kulturer ikke er en slags»dansk light«, men kan være endog meget anderledes end den danske. Noget af dette handler om strategi og ledelse. F.eks. viser undersøgelse på undersøgelse af holdninger blandt erhvervsledere, at der er markant forskel på dem, som er under (cirka) 40, og dem, som er over 40, i forhold til deres syn på ledelse, arbejdere, forretning etc. En ikke uvæsentlig forklaringsvariabel, mener vi og andre, er, at de ledere, der i dag er under 40 år (cirka), i langt højere grad end de andre har prøvet at arbejde og bo uden for Danmark i længere perioder. Og det kan være noget af en øjenåbner! Derfor er udstationering i dag en fast del af kompetenceudviklingen for erhvervsledere i de store danske virksomheder. Og vores unge mennesker tager jo, nærmest, som rutine et sabbatår på rejse ude i verden og, når de læser videre, semestre på udenlandske universiteter. Aldrig har vores ledere og unge været mere internationalt orienterede, og vi har endda haft en statsminister, som taler et engelsk, som er til at holde ud af høre på... Det er driver nummer tre arbejdsstyrken bliver på alle måder mere global, og traditionelle dyder som solidaritet og mindsteløn etc. er under pres. Og tro os, det er ikke (altid) af ond vilje, når ledere ansætter billigere arbejdskraft end den danske. De er under pres! For nogle år siden vendte Anders fætter hjem efter otte år som udstationeret produktionsleder (med baggrund som smed) rundt omkring i Fjernøsten. Og som han sagde,»efter mine år i udlandet ser jeg intet i dansk produktion, som ikke kan laves mindst 20 % billigere i Østen«. Globalisering fører også til øget konkurrence og dermed øget lønpres og innovationspres på danske virksomheder. Også filosoffer og sociologer har meget andet at sige om globalisering, heldigvis da, men det tager vi med under næste benspænd, det sen- eller postmoderne samfund. 50

14 2.6 Verden er af lave postmoderne endda Verden er af lave postmoderne endda Verden er af lave postmoderne endda... Hvis man spørger en med vores baggrund, så kan vi finde på at sige, at den største driver for, at vi må gentænke vores tilgang til at lede og organisere arbejde, snarere er arbejdsmarkedet end selve markedet. Ja, det er korrekt, at vi taler om oplevelsesmarkedet, socialt entreprenørskab og om nye (digitale og globale) forretningsmodeller som store muligheder for Danmark. Men som vi kan se af det foregående, så er de kommende generationer af arbejdstagere uanset om de kræsne, veluddannede danskere eller arbejdsivrige sultne polakker en større driver. Og de skeler nok mindre til den første hovedaftale af 1899 med»retten til at lede og fordele arbejdet«og mere til helt andre værdier end det. For sagen er jo den, at vi forlader det industrisamfund, som over 250 år har formet vores opfattelse af arbejde, ledelse, organisation og strategi, til fordel for et andet samfund. Inden for vores fagfelt begyndte vi i starten af 00 erne at diskutere, hvordan de omverdensbetingelser, inden for hvilke strategi og ledelse fremover skulle udøves, var ved at/havde ændret sig. Der blev talt om Nye Konkurrencemæssige Landskaber (Bettis & Hitt, 1995), Hyper-konkurrence (D Aveni, 1994) og mere af samme skuffe. Nogle af os (Drejer & Pritz, 2004) gravede et spadestik dybere og opdagede, at filosoffer og andre var begyndt at tale om en samfundsskifte fra industrisamfund til det, som f.eks. Anthony Giddens, (Giddens 1984, 1996), (for nu at blive hos en forgrening af den humanistiske psykologi, socialpsykologien og sociologien) kalder for det senmoderne samfund. I det senmoderne samfund er mennesket præget af en refleksivitet, der gør det frit af traditionelle vaner og skikke (Giddens, 2000). Vi vil derfor, f.eks. vælge vore egne veje frem for at blive arbejdere som vores forældre. Og vi vil derfor indrette samfundet på andre måder, end vi indrettede industrisamfundet på. I den daglig debat taler vi sommetider om vidensamfundet eller om kreativitetssamfundet. Faktum er, at vi ikke helt er nået derhen endnu, men at mange af vores traditionelle måder at agere på i samfundet allerede er forandret. Vores familiemønster er i dag meget mere komplekst og dynamisk end det var for bare en eller to generationer siden. I 1950 anvendte Danmarks Statistik kun tre (3!) kategorier til at opgøre danskernes civilstand, mens man i dag er oppe på 29 (niogtyve!) for samme opgørelse. Og på Facebook kan man, vist nok, opgøre sin seksualitet på 40 måder? Under alle omstændigheder, og med en lille hilsen til figur 2.1 i af- 51

15 Kapitel 2. Den nye slagmark snittet om teknologi og forandringer, er det værd at notere sig, at lovgivningen inden for dansk familie- og arveret var uændret fra 1963 til Men det var familiemønsteret ikke. Og det er bare et lille eksempel på driver nummer 4 vi befinder os i et eskalerende skifte fra det industrisamfund til et samfund, som vi ikke ved ret meget om endnu, og som ikke nødvendigvis behøver at have plads til traditionelle organisationer og ledere. 2.7 Kompleksitet og smadret solidaritet 2.7 Kompleksitet og smadret solidaritet Inden nogen af vores gode venner, som arbejder med industriarbejde, begynder at få tanker om at banke lidt fornuft ind i skallen på os, så lad os skynde os at gentage, at der stadig findes både industriarbejde, industriarbejdere og industrisamfund i Danmark. Et samfundsskifte sker ikke over natten. Det er jo sådan, som futuristen William Gibson siger det, at fremtiden er allerede ankommet den er bare ikke jævnt fordelt. Det samme kan man sige om fortiden. Derfor går andre sociologer som Pierre Bourdieu (1986) da også i rette med Giddens og hans noget ukomplicerede opfattelse af, at det reflekterede senmoderne menneske uden problemer kan vælge sit liv fri af fortidens vaner og traditioner. Så nemt er det nok heller ikke. Ja selv et andet sted, inden for eksistentialismen går Victor Frankl stilfærdigt i rette med Satres idé om, at menneskets identitet er et resultat af menneskets frie valg, ved at påpege vanskelighederne ved at vælge og lægge vægt på menneskets søgen efter mening med livet (og arbejdslivet) som nøglen til valget. På den måde ender Frankl paradoksalt nok med at sige noget, som lyder næsten lige som den humanistiske psykologi og Giddens, når vi taler om motivation og arbejdsliv. Med andre ord, den sidste arbejder har endnu ikke forladt bygningen, og der går nok noget tid, før det sker. Forskningen inden for social arv viser os i hvert fald, at der fortsat er en tendens til, at akademikernes børn bliver akademikere, og at arbejderes børn bliver arbejdere. Dette skyldes en masse faktorer, sociale såvel som andre, men kan også siges at være gældende for organisationer. Ja selv i den private sektor, hvor nogle refleksmæssigt bryster sig af, at det konkurrencemæssige pres sikre bedre og mere rationelle ledelsesmæssige beslutninger end i den»politiske«og»mudrede«offentlige sektor, peger forskningen på, at organisationer er»path dependent«i en sådan grad, at 52

16 2.8 Was that it? det ofte er nemmere at starte en ny virksomhed på en bar mark, end det er at forandre end etableret. Så mens gennemsnitsalderen af private virksomheder ifølge en undersøgelse var 70 år i 1905, så var den faldet til 20 år i Og der var ikke blevet færre virksomheder totalt set, tværtimod. Disse er blot nogle få af mange ting, som peger på den femte driver for en ny slagmark. Familiemønsteret i Danmark er eksploderet i omfang og dynamik, de traditionelle politiske partier har svært ved at fastholde deres kernevælgere, de unge generationer er»globalt mindede«i en grad, hvor vi andre ikke kan følge med, lovgivning foregår konstant på bagkant, og ingen synes at have overblikket. Det, tror vi, skyldes kompleksitet. Vi har simpelthen erkendt (eller bare opdaget), at verden er enormt kompleks. Nej, der er ikke én måde at være familie på! Nej, der er ikke én måde at være menneske på. I gamle dage havde vi filosoffen Thomas Højrups simple og forståelige beskrivelse af danskernes såkaldte»livsformer«strategier for at skaffe sig et udkomme (Højrup, 1983). Man kunne være arbejder, karrieremenneske eller akademiker. Og så har vi altid savnet selverhvervende eller selvstændig, fordi med den som en fjerde strategi, så endte vi meget elegant i den såkaldte Minerva-model, som i sin tid opdelte os danskere i de grønne, de blå, de rosa og de violette fire grupper, som kunne beskrives ret præcist ud fra deres politiske tilhørsforhold, avis og vaner i øvrigt. Et magtfuldt marketingredskab, som de fleste i dag har opgivet i lyset af, at vi ikke rigtigt passer ind i kasserne længere. Vi tror, med Thomas Højrup, at antallet af livsformer i dag er nærmere 300 end tre. Kompleksiteten er eksploderet for os. Og det er den femte driver. 2.8 Was that it? 2.8 Was that it? Bob Geldorfs selvbiografi hedder»was That It?«. Det gør den, fordi Geldorf, klokken 4 om morgenen efter Live Aid-koncerten i 1984 efter måneders hårdt arbejde, store events, rejser til nødlidende lande og en ufattelig indsats bliver mødt af en (fuld) koncertgænger med ordene»was that it?«. Det er en god historie at få forstand af, fordi det er jo ikke nok at påpege problemer her i verden, man skal også komme med løsninger. Og selvom vi akademikere oftest er bedst ved ligsynet (ex post), så burde vi, efter vores opfattelse, anstrenge os for at være gode ex ante. 53

17 Kapitel 2. Den nye slagmark Historien har imidlertid vist, hvor vanskeligt dette kan være. Da vi var involveret i at skrive bogen LUK OP for godt 15 år siden, var vi blandt andet meget detaljerede og instrumentelle i at forudsige konsekvenserne af den paradigmeskiftevej, som vi allerede denne gang kunne ane var på. Og selvom vi i dag kan se, at noget af det, som vi forudså, er blevet til virkelighed, f.eks. i forhold til landbruget og fødevareindustrien, så er det værd at huske på, at historien er fuld af elendige forudsigelser om fremtiden, lige fra Thomas Watson Sr.s forudsigelse af et verdensmarked for computere på en 5-10 stykker til Bill Gates om, at 640 kilobyte RAM måtte være nok til at dække ethvert behov for computere til hjemmebrug. Det er nok også derfor, at Bill Gates i dag udtaler, at den konkurrent, han frygter allermest for Microsoft, er det firma, som i dag ikke laver software, men som vipper Microsoft af pinden om 2 år! Vi minder derfor om de to største vanskeligheder med forudsigelser af den karakter, som vi har givet os i kast med i dette kapitel: 1. For det første er man (læs: vi) altid for optimistisk med, hvornår der sker noget afgørende nyt. 2. Og, for det andet, undervurderer man (læs: vi) altid de sociale konsekvenser af store forandringer på samfundsniveau. Den første har vi forsøgt at imødekomme ved dels at støtte os op ad andre og meget brede forudsigelser a la Toffler. Det andet har vi forsøgt at undgå ved denne gang at fokusere på fem drivere af skabelsen af den nye slagmark. Frem for at forudsige slagmarken i detaljer. Du bliver nødt til selv at finde ud af, hvad den nye slagmark kommer til at betyde for dig og din organisation! Både fordi det kan vi ikke sige noget meningsfyld generelt om, og fordi du som strategisk leder har muligheden for at påvirke din egen fremtid. Så du skal både spørge, hvilken slagmark kommer til mig, og hvilken slagmark vil jeg gerne slås på? Midlerne til at besvare disse spørgsmål får du, hvis du læser resten af denne bog det er sådan set det, som bogen handler om... 54

18 2.8 Was that it? Reflektionsøvelse Vi har i dette kapitel argumenteret for, at der er sket et grundlæggende paradigmeskifte i vort samfund, og forsøgt at sætte begreber på driverne og implikationerne af dette skifte. Vi vil nu bede dig overveje, om paradigmeskiftet er erkendt i din organisation, eller om I kører videre, som om samfund, marked og arbejdsmarked stadig var som i industrisamfundet? Hvis svaret på det sidste spørgsmål er ja, hvad er så argumenterne for, at det er bedst at fortsætte som altid? Hvis svaret på det første spørgsmål er nej, hvad skal der så til, for at paradigmeskiftet, i det mindste, kommer på den ledelsesmæssige dagsorden? Og hvad skal der til, for at der sker en erkendelse af forandringen hos dig og dine kolleger? Hvad kan du gøre for, at det sker? 55

19 ForandringeNS vinde blæser vedvarende ind over os i form af en ny global arbejdsdeling, en eksponentiel teknologisk udvikling, vidensamfundet og en ny opfattelse af arbejde og ledelse, som har ændret betingelserne for strategisk ledelse markant, og sat en ny dagsorden. En dagsorden der gør, at du nødvendigvis må skabe nye antagelser om marked, kunder, konkurrenter, organisationen og hele den logik din forretning fungerer efter. Det er på tide ikke bare at erkende, men at handle. PreSSet på danske virksomheder og offentlige organisationer har aldrig været større end nu, og presset ser ikke ud til at aftage. Mange er nødt til stille sig selv det afgørende spørgsmål hvorfor er det ok at jeg driver en virksomhed? Når svaret er fundet, vil mange være nødt til at ændre på det grundlæggende forretningskoncept, som organisationen fungerer under. Tænk lidt over det og læs denne bog. Her giver forfatterne et par af landets fremmeste forskere og rådgivere inden for strategi og innovativ forretningsudvikling deres unikke bud på en ny måde at tænke strategi på. ISBN ISBN