Balanced Scorecard i Slots- og Ejendomsstyrelsen. v/ direktør Carsten Jarlov

Transkript

1 Balanced Scorecard i Slots- og Ejendomsstyrelsen v/ direktør Carsten Jarlov

2 Slots- og Ejendomsstyrelsen (SES) En intern statslig ejendomsvirksomhed under Finansministeriet Hovedområder: - kontorejendomme - slotte og haver - statsbyggeri, telefoni mm. Omsætning - drift mio. kr. - anlæg 300 mio. kr. 300 årsværk

3 Krav til strategisk værktøj 1. Godt til at klarificere strategi 2. Velegnet til løbende at føre dialog om og kommunikere strategi 3. Grundlag for opfølgning Svar: Balanced ScoreCard (BSC)

4 Strategiarbejde før BSC Omfattende strategiarbejde før BSC blev taget i brug SES var i besiddelse af: Mission: SES er en landsdækkende statslig ejendomsvirksomhed. Kernen i virksomheden er at forsyne staten med fremtidssikrede kontorarbejdspladser samt at bevare og nyttiggøre statens kulturhistoriske slotte og haver i dag og i fremtiden. Værdier Vision Et antal strategier Medarbejdere kendte hermed

5 Begrebsafklaring Mission Værdier Vision Strategier (BSC)

6

7

8 Den strategiske proces a) analytisk/intellektuel proces b) social/ledelsesmæssig proces

9 BSC i den analytisk/intellektuelle proces Velegnet til at vise sammenhæng og prioritering i strategi. Svagere som analytisk værktøj m.h.p. den grundlæggende formulering af mål og strategi. Dog mange inspirerende eksempler og kategoriseringer. Faldgruber: - Undgå for abstrakte mål. Vælg konkrete, kampagneprægede mål. - Umuligt at få det hele med. Udvælg det væsentlige. - Pragmatisk tilgang til årsags-virkningskæden

10 BSC i den sociale proces Arbejdet gennemført i: - BSC-gruppe - Ledelsesgruppe - Café-møde - HSU IT-understøttelse BSC-kurser for alle medarbejdere

11

12

13 13. Min nærmeste leder fokuserer på, at vore kunder er tilfredse. 15. Jeg har et godt kendskab til SESs overordnede mission. 18. Jeg er klar over, hvordan mit arbejde bidrager til Slots- og Ejendomsstyrelsens samlede mål.

14 SES anvendelse af BSC Strategiafklaring Strategiformidling Brobygning mellem strategi og daglig personaleledelse Udgangspunkt for ledelses- og organisationsudvikling Kontraktskomplekset Strategisk budgetmodel Ledelses- og personalepolitik Koncept for MUS Resultatlønskoncept

15 Styringskæde i Slots- og Ejendomsstyrelsen Finanslov 2004 Balanced ScoreCard (version 1.2) Resultatkontrakt Direktørkontrakt Årlige enhedskontrakter (arbejdsprogrammer) Chefløns- og resultatlønsaftaler

16

17 Den faktiske brug af BSC i forhold til Slots- og Ejendomsstyrelsens resultatkontrakt 2004 Ad opgavehierarki BSCstrategikort for kontorejendomsvirksomheden og kulturvirksomheden jf. Effektiviseringsstrategi for Finansministeriets koncern (1. marts 2004) s. 9, note 4: Forskellige styringsmodeller, herunder fx BSC, kan indgå som et integreret element i udarbejdelsen af et opgavehierarki som grundlag for resultatkontrakten og i visse tilfælde kunne udgøre et sådant. Ad målene dækkende Mål med udgangspunkt i alle de strategiske fokusområder i ejerperspektivet Ad vægt på effekter og produkter Resultatkrav med udgangspunkt i de strategiske fokusområder i ejerperspektivet samt i kundeperspektivet og procesperspektivet

18 Resultatlønsaftale i Slots- og Ejendomsstyrelsen (for en chef) Denne kontrakts målopfyldelse er afhængig af de resultater, der opnås, således at: 1. Opfyldelsesgraden af styrelseskontrakten udgør 1/3 denne kontrakt 2. Opfyldelsesgraden af de dele af enhedskontraktens punkter, der vedrører styrelseskontrakten, udgør 1/3 af denne kontrakt 3. Personlig udført samarbejde/adfærd/motivation 1/3 af den samlede kontrakt. Vurderingen af samarbejde/adfærd og motivation relaterer sig til følgende værdier: Mål, Helhed, Kompetence, Gensidig respekt

19 Resultatlønsaftale i Slots- og Ejendomsstyrelsen (for en medarbejder) Denne kontrakts målopfyldelse er afhængig af de resultater, der opnås, således at: 1.Opfyldelsesgraden af styrelseskontrakten udgør ¼ af denne kontrakt 2.Opfyldelsesgraden af enhedskontrakten udgør ¼ af denne kontrakt 3.Personlige ansvarsområder udgør ¼ af denne kontrakt (max. 3 mål) 4.Personlig udført samarbejde/adfærd/motivation ¼ af den samlede kontrakt. Vurderingen af samarbejde/adfærd og motivation relaterer sig til følgende værdier: Mål, Helhed, Kompetence og Gensidig respekt.

20 BSC s styrker Skaber sammenhæng mellem mission, vision, strategi og den konkrete opgaveudførelse og opfølgning herpå Godt til dialog, overblik, skærpelse af formuleringer Nemt at gå til Velegnet til dialog og præsentation for medarbejdere Synliggør fælles mål og styrker det tværgående samarbejde Velegnet til opfølgning Bygger bro mellem strategi og personaleledelse Godt som input til andre processer

21 Anbefalinger Hav topledelsens tilslutning og engagement Gå i gang Fokusér og prioriter ved udarbejdelsen af strategikortene Brug tid på formulering og formidling Sørg for fremdrift