Patientens behov, vores rygrad Arkitekterne bag projektet. Forord: Mod en bedre fremtid. Dommerbetænkning i uddrag

Transkript

1 Indhold Contents Bente Ourø Rørth & Henrik Schødts 2 Patientens behov, vores rygrad Arkitekterne bag projektet 3 Patient Needs Our Backbone The Architects behind the Project Robert Bontempo 4 Forord: Mod en bedre fremtid 5 Foreword: Towards a Better Future 6 Dommerbetænkning i uddrag 7 Excerpts from the Jury s Commendation Martin Keiding 14 Find muligheder, ikke fejl Interview med fagdommeren 15 Look for Potential, not Shortcomings Interview with the specialist judge Martin Keiding, Sofie Bjerring 16 Nærhedsprincipper Interview med bygherren 17 Subsidiarity Principles Interview with the client Martin Keiding, Sofie Bjerring 24 Grundlæggende erfaringer Interview med arkitekterne 25 Basic Experiences Interview with the architects Omslag: Planudsnit, niveau 2, sengeafsnit. Cover: Plan detail, level 2, wards. Herzog & de Meuron.

2 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL Patientens behov, vores rygrad Patient Needs Our Backbone P å en mark i Nordsjælland vil der i 2020 ligge et nyt hospital, tænkt fra bunden, tegnet til fremtiden. Hospitalet skal kunne rumme teknologi, der endnu ikke er opfundet, og ikke mindst patienter med radikalt andre forventninger til, hvad et hospital er, og hvad det skal kunne. Vores evne til at tilpasse os fremtidens patienter er afgørende. Det er dem, vi bygger for. Derfor starter vi med patienten og lader hospitalet følge patienten. Denne tilgang danner vores naturlige rygrad. Alle skal have god og effektiv behandling. Men det stopper ikke her. Vi ser det som en disciplin at imødekomme patienter og pårørendes behov for en god oplevelse i en svær situation. Før, under og efter. Vi henter inspiration fra verden omkring os. Ikke kun fra hospitaler, den bioteknologiske udvikling og den kliniske forskning, men også fra andre sektorer som lufthavne og hoteller der er vant til at håndtere store menneskemængder og mennesker, der stiller krav. Vi lærer af, hvordan mekanikerne til Formel 1 samles i teams om hver bil i pitstop. Og vi udforsker rummenes betydning via servicedesign, hvordan den nyeste teknologi påvirker os og hvilke muligheder den giver. Derfor ligner Nyt Hospital Nordsjælland ikke et traditionelt hospital. Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen Arkitekter har designet et hospital, som vil sætte nye standarder for både form og funktionalitet. Med rum til patienternes behov, til faglige specialer og til styrkede tværfagligheder. Vi vil skabe et referenceværk for fremtiden, hvor nye ideer kan vokse, og hvor klinisk forskning og ny viden kan skubbe vante grænser. Hvordan vores hospital kommer til at se ud, og hvorfor projektet er noget særligt, kan I læse mere om i dette genoptryk af Arkitektens temanummer om Nyt Hospital Nordsjælland fra juli Det handler om mursten, men også om, hvad der skal ske inde bag dem. Bente Ourø Rørth Hospitalsdirektør Henrik Schødts Vice- og projektdirektør Arkitekterne bag Herzog & de Meuron er kendt for deres kompromisløshed. Og som arkitekterne bag store projekter som Det Olympiske Stadion ( Fuglereden ) i Beijing og Tate Modern i London. Sammen med danske Vilhelm Lauritzen Arkitekter, som bl.a. har været med til at tegne Københavns Lufthavne og DR Byen, giver de form til Nyt Hospital Nordsjælland, som både på de store linjer og i de små detaljer skal være kendetegnet ved at sætte nye standarder i menneskelig skala. 2

3 mursten /bricks apr feb byggeprogram / building programme feb apr projektering dispositions- og projektforslag / conceptual design and draft proposal apr juni 2017 projektering for- og hovedprojekt / preliminary design and detailed design dec nov udbud / call for tenders and award of contracts aug dec udførelse / execution dec ibrugtagning / commissioning mursten bricks AS IS analyser / analyses TO BE koncepter / concepts tests og indkøring / tests and implementation IT medico innohvation1420 B y 2020, what is now a field in North Zealand will contain a new hospital, conceived from scratch and designed for the future. The hospital must be geared to technology not yet invented and, in particular, patients with very different notions of what a hospital should be like and what services it should provide. Our ability to anticipate the needs of future patients is the be-all and end-all. They are the ones we are building for. Accordingly, we start with the patient and let the hospital follow the patient. This approach is our backbone. Everyone must receive good and effective treatment. But that is not enough. We regard it as a discipline to meet the patients and their relatives need for a good experience in a difficult situation. Before, during and after. We draw inspiration from the world around us. Not just from hospitals and the latest advances in biotechnology and clinical research, but also from other sectors airports, hotels etc which cater for large crowds and people who know what they want. We learn from the way in which Formula One mechanics gather in teams round the cars in a pit stop. And we explore different spaces via service design and the latest technology s implications and its potentials. Which is why New North Zealand Hospital does not look like a traditional hospital. Herzog & de Meuron and Vilhelm Lauritzen Architects have designed a hospital that will set new standards for form and functionality. With room for the patients needs, for medical specialities and for interdisciplinary collaboration. We want to create a reference work for the future where new ideas may blossom and where clinical research and the latest knowhow can push conventional boundaries. What our hospital will look like and what makes the project so special, you can learn from this reprint of Arkitekten s special issue from July 2014 on New North Zealand Hospital. It is not just about bricks, but also what will happen behind the bricks. Bente Ourø Rørth Hospital CEO Henrik Schødts Project Chief Executive The Architects behind the Project Herzog & de Meuron are known for their uncompromising attitude. And for high-profile projects such as the Olympic Stadium in Beijing, known as the Bird s Nest, and Tate Modern in London. Together with the Danish firm Vilhelm Lauritzen Architects responsible for, among other projects, Copenhagen Airport and the Danish Broadcasting Corporation s headquarters they shape New North Zealand Hospital which in the broad outlines as well as the tiny details will set new standards at a human scale. 3

4 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL FORORD Mod en bedre fremtid FOREWORD Towards a Better Future D er findes enkelte tilfælde her i livet, hvor man i stedet for at bygge videre på et eksisterende system er nødt til helt at bryde med fortiden for at opnå en bedre fremtid. Et sådant særtilfælde er Nyt Hospital Nordsjælland. Nyt Hospital Nordsjælland er en enestående chance for fremtidens danske sundhedsvæsen. Jeg er dybt imponeret over, at ledelsen har valgt en så visionær tilgang til udviklingen og udformningen af dette projekt, som kan vise vejen for sundhedssektoren ikke bare i Danmark, men også i resten af verden. Ledelsen har grebet denne chance med et åbent sind og blikket skarpt rettet mod fremtiden. Dette viser sig på flere måder, begyndende med udvælgelsen af arkitekter, hvor der blev fokuseret på deres potentiale i stedet for deres referencer. Desuden har man overvejet, hvordan fremtidens sundhedsvæsen vil tage sig ud, og hvilke demografiske, teknologiske og lægefaglige forandringer de kommende 50 år vil byde på. Den visionære tilgang ses også ved, at ledelsen insisterer på at inddrage den bedste tænkning på området, både fra resten af verden og fra andre fagområder end det traditionelt lægefaglige. Man er selvfølgelig opmærksom på den store betydning, arkitektur og design har for brugernes adfærd og mentalitet, og man har sat sig grundigt ind i, hvordan behandlingen påvirkes af de medicinske afdelingers tilgængelighed og indretning. Men i stedet for at satse på den erfarne skare af sundhedsudbydere, har man rettet blikket udaf og har inddraget den bedste tænkning fra nogle af verdens mest nyskabende og progressive organisationer. Man har studeret de nyeste metoder i Silicon Valley og taget ved lære af verdens førende inden for kundeservice. Nyt Hospital Nordsjælland vil således byde på den mest avancerede nytænkning fra hele verden og fra mange forskellige fagområder. Vil man virkelig gøre en forskel, skal man have modet til at sætte spørgsmålstegn ved antagelser og udfordre tingenes tilstand. Med Nyt Hospital Norsjælland bliver der taget hul på de svære spørgsmål ikke blot om hvordan man tilbyder den bedste behandling, men også om hvad det egentlig vil sige at være patient, og om de forskellige faggruppers tilgang til arbejdet er den rigtige. Ud over arkitektur og design indeholder projektet derfor overvejelser om den nye adfærd, identitet og tankegang, som fremtidens hospital vil kræve. Mens holdet har været langt omkring for at samle de bedste erfaringer fra hele verden, har man i selve processen holdt fast i typisk danske kvaliteter som rummelighed og medbestemmelse. Man har fra begyndelsen udviklet en brugerproces, der henter input fra mange forskellige aktører, der dermed får en vigtig rolle og andel i projektet. Og nok så vigtigt er, at styregruppen selv følger samme opskrift med deres transparente og engagerede samarbejde, som bygger på en fælles målsætning om at redefinere fremtidens sundhedsydelser. Professor Robert Bontempo Columbia University Graduate School of Business 4

5 T here are some very rare occasions in life when the opportunity we are faced with requires not making incremental improvements to an existing system, but making a transformational break with the past to achieve a greater future. The New North Zealand Hospital is one of those special occasions. The New North Zealand Hospital represents a profound opportunity for the future of Danish healthcare. I am extremely impressed that the leadership is taking a transformational approach to the design and development of a project which has the opportunity to be a model of healthcare, not only in Denmark but worldwide. The leadership has seized this opportunity with fresh thinking and an uncompromising focus on the future. This manifests itself in several ways, starting with the selection process for the architects, which focused on future potential and not past performance. This visionary thinking continues, by anticipating what the future of healthcare will look like, including demographic, technological and medical shifts over the next 50 years. One way this visionary thinking is evident is in the commitment of the leadership team to incorporate the best thinking, both from around the world as well as from outside traditional medical expertise. Of course, the leadership team has anticipated the profound effect that architecture and design have on the behaviour and mindset of the inhabitants; careful thought has gone into understanding how medical care is affected by proximity and layout of the medical departments. But the leadership has gone beyond the experienced core of providers of healthcare to incorporate the best thinking from some of the world s most innovative and progressive organisations. The design team has studied the best practices in Silicon Valley, and learned from the world leaders in customer service. The NNZH will feature cutting-edge innovations from both around the world and across industries. A key feature of transformational leadership is having the courage to question assumptions and challenge the status quo. In designing NNZH, we are asking hard questions, going well beyond how do we provide the best medical care? to a new way of thinking about what does it mean to be a patient?, and reconsidering the best ways for professionals to think about their work. The planning of NNZH goes beyond architecture and design to consider the behaviour, identity and mindset shifts the hospital of the future will require. While casting a wide net to include best practices on a global basis, the team has maintained some of the best aspects of Danish culture in their process, including a commitment to inclusiveness and participatory decision-making. From the start, the leadership team has developed a user process which solicits input from a wide range of stakeholders, giving a meaningful voice and sense of participation. Just as importantly, the leadership team is walking the talk, working together with transparency, collaboration and a clear commitment to a common goal, which is redefining the future of healthcare delivery. Professor Robert Bontempo Columbia University Graduate School of Business 5

6 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL Nyt Hospital Nordsjælland Hvad er jeres budskab til politikerne, spurgte vi bl.a. fire arkitekter inden for sundhedsbyggeri om i Arkitekten Mere tillid! [ ] Vi vil jo alle det bedste, både dem, der er sat til at forvalte det her, og så arkitekter og ingeniører, svarede partner i C.F. Møller Tom Danielsen om en forvaltningskultur på feltet, som var så bange for at lave fejl, at intet nyt kunne ske. Med dette in mente synes der at være nye toner i konkurrencen om et Nyt Hospital Nordsjælland, der blev vundet af Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen Arkitekter, på et langt mere åbent program end vanligt for projekter af denne slags. Vi præsenterer forslaget og taler med de involverede parter, bygherren, sagsarkitekten og fagdommeren : Hovedindgang 2: Indgang skadestue 3: Adgang ambulancer 4: Indgang personale 5: Centrale have 6: Servicelandsby 1: Main entrance 2: To casualty dpt 3: Ambulance access 4: Staff entrance 5: Central gardens 6: Service village Herzog & de Meuron 6

7 New North Zealand Hospital What is your message for the politicians? we asked four architects within healthcare construction in Arkitekten Have more faith! [ ] We all want the same, you know, both administrations, architects and engineers, was the answer from Tom Danielsen, Partner at CF Møller, in response to an administrative culture which was so scared of making mistakes that nothing new was allowed to happen. However, a different note is struck by the competition for the New North Zealand Hospital, which was won by Herzog & de Meuron and Vilhelm Lauritzen Architects on a far more open brief than the norm for these kinds of projects. We present the proposal and speak to the stakeholders: the client, the project architect and the specialist judge. Øverst: Ankomst. Top: Arrival. Herzog & de Meuron.. Underst: Hovedindgang. Bottom: Main entrance. Herzog & de Meuron. 7

8 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL Uddrag af dommerbetænkningen R egionsrådet i Region Hovedstaden har vedtaget Hospitals- og Psykiatriplan 2020, der samler en lang række behandlingstilbud på færre hospitaler med henblik på at styrke patientbehandlingen samt skabe et bedre grundlag for udvikling og forskning. Det medfører bl.a. seks nye store kvalitetsfondsbyggerier i regionen, som vil være med til at sikre en ensartet høj kvalitet i fremtiden. Som det eneste af disse projekter opføres det nye hospital i Nordsjælland på bar mark. Nyt Hospital Nordsjælland har en anlægsramme på 3,8 mia. kr. (09-pl), hvortil der er givet et endeligt tilsagn fra regeringen om finansiering. Nyt Hospital Nordsjælland er planlagt til at stå færdig med udgangen af Det erstatter de nuværende hospitaler i Nordsjælland og bliver et moderne akuthospital for planlægningsområdets godt borgere. På en grund syd for Hillerød planlægges hospitalet opført med et samlet areal på kvm, som vil huse 24 specialer og ca. 662 ensengsstuer og være rammen om effektive og tidssvarende tilbud, som samtidig understøtter målsætningen om patienten i centrum. Konkurrencen forløb i to etaper. Fire totalrådgiverteams blev prækvalificeret, og tre totalrådgiverteams blev inviteret til at komme med konkurrenceforslag til løsning af opgaven. Bedømmelseskomitéen fandt ved afslutning af bedømmelsen, at tre konkurrenceforslag ligeværdigt udskilte sig fra de øvrige under hensyntagen til bedømmelseskriterierne. De tre vindere af projektkonkurrencen blev inviteret til at deltage i udbud med forhandling: Team CFM: Konsortium bestående af C. F. Møller A/S, Alectia A/S og Rambøll A/S med underrådgivere Søren Jensen Rådgivende Ingeniørfirma A/S, Cubo Arkitekter A/S samt Tredje Natur ApS. Team H&dM: Konsortium bestående af Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen Arkitekter med underrådgivere Rambøll UK, MOE ingeniører, Rambøll Management Consulting, Aecom samt Viegand Maagøe. Team BIG: Konsortium bestående af BIG A/S, WHR Architects, Arup med underrådgivere ArchiMed, Davis Langdon, Creo Arkitekter samt Topotek/Man Made Land. Den 9. april offentliggjordes resultatet af anden etape, hvor Team H&dM blev udpeget som vinder. Bedømmelseskomitéens vurderinger i etape 1 af forslaget fra Team H&dhM (i uddrag): Forslaget præsenterer en meget original hovedidé, der på en enkel måde skaber et arkitektonisk bygværk af meget høj kvalitet. Det er modsætningen til det monumentale, der er hovedfortællingen: et hospital i 2-4 etager, der ikke virker voldsomt. Sengeafsnittene er på en smuk måde placeret som et kredsformet anlæg i to etager, der dels henvender sig til en taghave, dels mod landskabet. Hele anlægget er placeret i en skovbeplantning, der med sine lysninger giver adgang og skaber rum mellem bygning og landskab. Behandlingsdelen er placeret under sengestuerne og inde i den centrale del. Her skabes en fortættet struktur, der forsynes med dagslys via lysgårde. De centrale kliniske funktioner placeres inde i kredsformen, andre er placeret i periferien, hvor hovedsagelig sengeafsnittene ligger. Sengeafsnittets tykkelse eller bredde varierer i forhold til, hvilke funktioner der skal tilgodeses. Tilsvarende er anvist en fleksibilitet og robusthed over for omdannelser i de nedre etager. Og vigtigt er det, at der er en fleksibilitet inden for den konceptuelle overordnede form. I planlægningsfasen, men også efter ibrugtagningen. Konceptet eller den overordnede idé giver forhåbninger om et effektivt og velfungerende hospital, der med relative tætheder og store muligheder for justeringer vidner om et bygværk med stor effektivitet og professionalisme. Gårdhaverne og cirkulationen udmønter sig i grafisk interessante diagrammer for stueetage og 1. sal. Disse diagrammer er både æstetiske og funktionelle bearbejdninger af på én gang tætte og komplekse hospitalsfunktioner. I en videre bearbejdning bør grafik og funktionelle sammenhænge danne en visuel enhed. Ankomst til hospitalet sker på de relevante steder, men nye off-stage -forbindelser skal indarbejdes for at undgå lange transportafstande for senge. Der er generelt relevante nærheder i forslaget, men de adskilte flows bør forenkles. Placering af nogle af de tværgående funktioner, eksempelvis laboratoriefunktioner mellem sengeområder skal revurderes. Kontorområderne er derimod fint udformede med mulighed for at kunne fungere som bufferzoner. I det hele taget vurderes det, at forslaget med en bearbejdning af især de nederste etager kan danne grundlag for en effektiv drift. Ved en justering i form af større udskæringer kan også dagslysforholdene i de to nederste etager forbedres, hvilket er essentielt for de nederste etagers optimale anvendelse. Hospitalet byder med sin både forfinede og til tider nærmest hverdagsagtige arkitektur velkommen på en afslappet måde. Det er et hus i en meget menneskelig skala og med den både størst mulige og mest nænsomme overflade til naboskaberne. 8

9 Excerpts from the Jury s Commendation C openhagen s Regional Council has adopted a Hospital and Psychiatry Plan 2020, which brings together a wide range of treatment options at fewer hospitals in order to improve patient care and establish a better platform for development and research. As a consequence, six new, publicly funded hospitals will be built within the region to ensure a uniformly high level of quality in the future. The only one of these to be built as a greenfield project is the New North Zealand Hospital, for which the government has ratified a preliminary construction budget of DKK3.8 billion ( 510 million). The hospital is scheduled for completion by the end of It will replace North Zealand s existing hospitals as a modern acute care hospital for the region s more than 310,000 residents. Located south of Hillerød, the hospital will comprise 124,000 square metres of floor space with around 662 single patient rooms and 24 medical specialities, offering efficient, state-of-the-art treatment based on a patient-centred approach. The competition was two-phased. Four overall consultant teams were selected via a prequalification round, while further three teams were invited to propose a solution to the brief. After an evaluation process, the jury found that three of the entries excelled in respect to the evaluation criteria. These three equal winners of the project competition were invited to participate in a negotiated tender procedure: Team CFM: consortium comprising CF Møller A/S, Alectia A/S and Rambøll A/S with subconsultants Søren Jensen Consulting Engineers A/S, Cubo Architects A/S and Tredje Natur ApS. Team H&dM: consortium comprising Herzog & de Meuron and Vilhelm Lauritzen Architects with subconsultants Rambøll UK, MOE engineers, Rambøll Management Consulting, Aecom and Viegand Maagøe. Team BIG: consortium comprising BIG A/S, WHR Architects, Arup with subconsultants ArchiMed, Davis Langdon, Creo Architects and Topotek/Man Made Land. The result of the second phase was announced on 9 April, with Team H&dM emerging as the winner. Excerpt from the jury s assessment of Team H&dM s phase 1 proposal: The proposal presents a very original concept, which in a simple manner creates an architectural work of high quality. It is the complete lack of monumentality which is the main narrative: a hospital of two to four storeys with an unostentatious appearance. The wards are elegantly arranged in a two-storey circular ribbon, some overlooking a roof garden, some facing the surrounding landscape. The entire complex is encircled by a forest, whose clearings give access and create space between building and landscape. The clinical facilities are located underneath the wards and in the central part of the building, forming a compact structure, which is supplied with daylight via light wells. The central clinical functions are clustered inside the shape, while others are arranged along the perimeter below the wards. The ward section can vary in dimension according to the incorporated functions. A similar flexibility and robustness towards change is found in the lower levels. And significantly, there is a builtin flexibility in the overriding conceptual form; not only during the planning stage, but also after commissioning. The concept, or the conceptual idea, raises hopes of a well-functioning hospital which with its relative compactness and great potential for adaptation bears witness to an efficient and professional edifice. Together, the inner courtyards and the circulation form graphically interesting diagrams on the ground and first floor. These are aesthetic and functional representations of hospital functions that are at once compact and complex. In a revised version, graphic and functional contexts should form a visual whole. Access to the hospital takes place in the relevant areas, but new off-stage links should be incorporated to avoid having to transport beds over long distances. The proposal s proximities are generally relevant, but the separate flows should be simplified. The location of some of the interdisciplinary functions, for example laboratory functions between ward areas, should be reconsidered. The office areas, on the other hand, are cleverly designed with the potential for serving as buffer zones. The overall assessment is that, with a reworking of the lower floors in particular, the proposal can form the basis of an efficient day-today operation. With an adjustment in the shape of large cut-outs, the daylight condition in the two lower floors can also be improved, which is a prerequisite to the optimal use. The hospital welcomes you informally with its at once sophisticated and downto-earth architecture. As a building it is distinguished by its very humane scale and by having the largest possible and most lenient interface between adjoining areas. 9

10 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL TEAM H&dM Vinderforslag af Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen Arkitekter med underrådgivere Rambøll UK, MOE Ingeniører, Rambøll Management Consulting, Aecom samt Viegand Maagøe. Uddrag af dommerbetænkningen fra konkurrencens fase 1. Arkitektur Hovedidé: Forslaget tager udgangspunkt i en meget sikker hovedidé. En arketypisk kredsform, der på én gang præciserer hospitalet som bygværk og tilgodeser lysten til at skabe et indre rum, der symboliserer institutionen som et sted, hvor trygheden, det omfavnende er hovedhistorien. Planen er på én gang både rationel og irrationel i sin organiske og amorfe udformning. Den indeholder en stor egenart og originalitet. Arealerne er udlagt som en mellemting mellem et cirkelslag og et kvadrat. Den endelige form bliver en bebyggelsesplan, der minder om et firkløver. En hovedidé, der umiddelbart kunne betyde større gangafstande. Men tværtimod, ved på denne måde både at øge og forkorte kredsformen skabes der mulighed for på én gang at kvalificere og optimere både sammenhænge og gangafstande. Arkitekturen er i sin skala på forbilledlig måde nedproportioneret i et udtryk, der både som æstetik og funktion giver bygværket et idémæssigt ikke monumentalt formsprog. Både ved ankomsten og ved ophold i huset er der tale om en human skala og en arkitektonisk rumlighed, der virker enkel og overbevisende. Landskabsarkitektonisk er bygværket ligeledes venligt og imødekommende. Et patienternes hospital. Helhedsplan: Her er tale om en enkel og stilfærdig arkitektur, der med en overvejende horisontal struktur og et nedskaleret volumen forstærker landskabets form. Landskabet er som hovedidé udformet som et skovområde og hospitalet som en pavillon eller den kan opfattes som flere fireetages pavilloner i forskellige lysninger. Den lave struktur medfører et stort fodaftryk eller med andre ord et bygningsmæssigt volumen, der breder sig på stedet. Den landskabelige idé tager udgangspunkt i stedets morænelandskab, hvis linjer på en smuk måde forstærkes af den både organiske og horisontale struktur. Parkeringen for både cykler og biler indgår i konceptet ved udformning og placering i skovbeplantningens lysninger. Tilsvarende sker ankomsten til hospitalets indgange i rum, der defineres af skovens træer og de lave bygninger. Selve kørevejene er pragmatisk udformet i en forskellig bearbejdning. Der er placeret taghaver over selve hospitalets behandlingsdel, ambulatorier, operationsafsnit, kvinde/barn-afsnit med flere. I taghaverne vil hospitalet alene blive oplevet som en toetages bebyggelse, der i en slynget form indrammer beplantningerne. Forslaget er forholdsvis kompakt med de nederste etager i en samlet flade gennemhullet af delvis overdækkede gårdhaver. Sengestuerne i overbygningen har gode dagslysforhold, men til gengæld har byggeriet stor overflade. Dagslyskrav kan sandsynligvis ikke overholdes flere steder i behandlingsafsnittene, som derfor bør bearbejdes af hensyn til såvel indeklima som energiforbrug. Solafskærmningen og styringsprincippet for indeklima bør ligeledes bearbejdes. Forslaget baseres på præfabrikerede standardelementer med gode muligheder for ressourceoptimering. Bearbejdningen af bæredygtighed er svag. Bedømmelseskomité Arkitektur: Fagdommer arkitekt Kim Herforth Nielsen; fagdommer arkitekt Jan Christiansen; hospitalsdirektør Bente Ourø Rørth; projektdirektør Henrik Schødts, NHN; projektchef Claus Roikjer (sekretær for gruppen), NHN. Funktion: Denne ekspertgruppe har haft deltagelse af en vicedirektør med lægefagligt ansvar samt ledende klinisk personale fra fem større afdelinger på Nordsjællands Hospital. Derudover har repræsentanter fra forhandlingsgruppen deltaget. Bæredygtighed: Ekspertgruppen har haft deltagelse af bygherrerådgiver fra COWI, herunder firmaets specialist inden for bæredygtighed, samt Nordsjællands Hospitals FM-afdeling. Desuden har repræsentanter fra forhandlingsgruppen deltaget. Anlægsøkonomi: Denne ekspertgruppe har bestået af bygherrerådgiveren fra COWI, herunder en af firmaets specialister i byggeøkonomi. Vurdering af organisation, kompetencer og metode: Denne er gennemført af forhandlingsgruppen selv, bistået af bygherrerådgivere fra COWI, herunder firmaets specialister i byggeøkonomi og bæredygtighed. Følgende rådgivere har været tilknyttet evalueringen: Aarhus Arkitekterne, Dalux og advokatfirmaet Kromann Reumert. Sekretær for komitéen: Mette Mogensen, arkitekt MAA, COWI. 10

11 TEAM H&dM Winning proposal by Herzog & de Meuron and Vilhelm Lauritzen Architects with subconsultants Rambøll UK, MOE Engineers, Rambøll Management Consulting, Aecom and Viegand Maagøe. Excerpt from the jury s commendation in phase 1. Architecture Conceptual idea: the proposal is based on a very strong idea an archetypical circular form that both defines the hospital as an edifice and allows for the creation of an inner sanctum, symbolising the institution as a place whose main narrative is the feeling of safety, of being embraced. At once rational and irrational in its organic and amorphous design, the plan has great character and originality. The indoor spaces form a shape which is a cross between a circle and a square, the final layout resembling a four-leaf clover. This concept might have resulted in long walking distances, but by respectively expanding and contracting the circle, it is possible to at once qualify and optimise both contexts and walking distances. The scale of the architecture is skilfully downplayed to an expression which aesthetically as well as functionally provides the building with a conceptual, non-monumental vocabulary. Not only on arrival, but also when staying in the building, the users will experience a humane scale and an architectural spatiality that is simple and convincing. This friendly and welcoming quality also applies to the landscape architecture. A hospital for patients. Masterplan: The simple and unostentatious architecture with its predominantly horizontal structure and down-scaled volume enhances the shape of the landscape. Conceptually, the landscape is conceived as a forest and the hospital as a pavilion or alternatively, it may be perceived as several four-storey pavilions in a number of clearings. The low structure entails a large footprint or, in other words, an extensive building volume. The landscape design takes its point of departure from the site s moraine formations, the contours of which are beautifully highlighted by the both organic and horizontal structure. Parking for bicycles and cars is incorporated in the design of the forest clearings. Arrival at the hospital entrances similarly takes place in spaces defined by the trees of the forest and the low buildings. The access routes themselves are pragmatically set out with different surfaces. Roof gardens are laid out on top of the hospital s treatment facilities, outpatient clinics, surgical wards, mother and child unit etc. From the roof gardens, the hospital is perceived as a two-storey complex, which with its undulating form encircles the plantings. The proposal is relatively compact, with the lower floors forming a large coherent structure perforated by partially covered atria. The wards in the superstructure are generously daylighted. However, the complex has a large surface area: in parts of the treatment section, for example, it will probably be hard to satisfy the need for daylight and they should therefore be redesigned to improve indoor climate as well as energy consumption. The solar protection and the control principle for the indoor climate should also be revised. The proposal is based on prefabricated standard elements, with good potential for resource optimisation. However, the sustainability angle is weak. Jury Architecture: specialist judge, Architect Kim Herforth Nielsen; specialist judge, Architect Jan Christiansen; Hospital CEO Bente Ourø Rørth; Project Chief Executive Henrik Schødts, NNZH; Director, Architecture and Construction Claus Roikjer (secretary for the group), NNZH. Function: this expert group was assisted by a deputy chief executive with responsibility for medical matters and by senior clinical staff from five major departments at North Zealand Hospital. Representatives from the negotiating group participated as well. Sustainability: this expert group comprised client consultants from COWI, including the company s specialist in sustainability, and North Zealand Hospital s facility management department. Representatives from the negotiating group also participated. Construction budget: this expert group comprised client consultants from COWI, including one of the company s specialists in construction economics. Evaluation of organisation, expertise and method: this evaluation was done by the negotiating group itself, assisted by client consultants from COWI, including the company s specialists in construction economics and sustainability. The following consultants assisted the evaluation: Aarhus Arkitekterne, Dalux and law firm Kromann Reumert. Secretary for the committee: Architect Mette Mogensen, COWI. 11

12 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL 1:2000 Plan, niveau 2, sengeafsnit 1:2000 Plan, level 2, wards 1: Sengestuer 2: Kontor 3: Central have 1: Wards 2: Office 3: Central garden Nyt Hospital Nordsjælland Arkitekt: Herzog & de Meuron, Schweiz og Vilhelm Lauritzen Arkitekter Adresse: Dyrehavevej, Hillerød Bygherre: Nyt Hospital Nordsjælland Landskabsark.: Vogt Landschaftsarchitekten, Schweiz Etageareal: kvm Sengepladser: N Herzog & de Meuron 12

13 1:2000 Plan, etage 1 1:2000 Plan, level 1 1: Reception/lobby 2: Kantine 3: Ambulatorier 4: Behandlingsafsnit 5: Laboratorier 6: Dialyse 7: Skadestue 8: Forskning 9: Kontorer 10: Til servicelandsbyen 1: Reception/lobby 2: Canteen 3: Outpatient clinics 4: Treatment section 5: Laboratories 6: Dialysis 7: Casualty department 8: Research 9: Offices 10: To the service village New North Zealand Hospital Architect: Herzog & de Meuron, Switzerland and Vilhelm Lauritzen Architects Address: Dyrehavevej, Hillerød Client: New North Zealand Hospital Landscape arch.: Vogt Landscape Architects, Switzerland Floor space: 124,000 square metres Number of beds: N Herzog & de Meuron 13

14 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL Find muligheder, ikke fejl Interview med en af fagdommerne, Kim Herforth Nielsen, arkitekt MAA, 3XN. Ved Martin Keiding. D u har været fagdommer i den fasedelte konkurrence om Nyt Hospital Nordsjælland. Fortæl om forløbet. Kim Herforth Nielsen: Hospitaler er normalt fasedelte konkurrencer, fordi der funktionsmæssigt er tale om meget komplicerede bygninger. Det specielle ved denne konkurrence, som jeg synes er værd at bemærke, er, at bygherren ud over fire tegnestuer, der er drevne i at lave hospitaler, havde valgt tre arkitekter på forhånd, som ikke var traditionelle hospitals-tegnestuer. Det var BIG, Herzog & de Meuron og Lundgaard & Tranberg. For at se om man på denne måde kunne få noget nyt input til hospitalerne. Bygherren er, efter min overbevisning, den mest ambitiøse hospitalsbygherre i Danmark. De vil noget ud over bare at lave et hospital. De har sat arkitekturen virkelig højt og vil gerne bygge noget, der kan vise vejen frem. Attituden fra hele bygherreholdet er at finde muligheder i stedet for at finde fejl. Det ligger mig nært at tænke sådan, for ellers kommer man ikke fremad. Du kan altid sænke ethvert forslag; der er altid noget, der ikke er i orden, og hvis man har den holdning, at det bare drejer sig om at finde fejl, så kan man hurtigt køre ud på et sidespor. Selvfølgelig var der nogle mangler og fejl det var der i alle forslagene. Men det handlede om, hvorvidt de kunne guides til at tilgodese kravene. Det gjorde så, at vi endte med tre forslag, der gik videre, to af dem var fra tegnestuer, der ikke var vante hospitalstegnestuer. Selvfølgelig arbejdede de sammen med nogle, der havde lavet hospitaler før. Det er sådan, man gør det. Men de havde førerretten på det designmæssige. Når en dygtig arkitekt ser på tingene helt udefra og på, hvordan man kan tænke dem på en helt anden måde, sætter man plejer ud af kraft. Jeg lægger så meget vægt på det, fordi det ikke er sådan, prækvalifikationer foregår generelt. Hvis man har lavet noget 100 gange før, er der større chance for at komme med. Så sker der ingen fornyelse. Så du vil betegne bygherrens indstilling som meget betydningsfuld for forløbet? De ville ikke have fået sådan et forslag, hvis de var gået den gængse vej. Nu får de et helt nyt svar. Det synes jeg er tankevækkende og bør være en lære for fremtiden, for prækvalifikationer, for bygherrer og alle mulige andre, som skal vurdere, hvem der skal med i en konkurrence. Selvfølgelig skal man have nogle med i en konkurrence, der har prøvet at lave det givne før. Men man kan sagtens vælge dygtige arkitekter, som ikke har lavet tingene før. Det var så Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen, der vandt med et forslag, der ser helt anderledes ud, end vi tænker hospitaler normalt. En fireetages amorft formet bygning, nærmest som en kløver, hvor man kan komme til det centrale rum fra flere sider. Ovenpå foreslår de en præfabrikeret træbygning, som følger den amorfe form. Det er utroligt. Vi sidder selv og arbejder på Rigshospitalet, hvor vi også havde træ med, helt bevidst, men fik at vide, at det kunne vi ikke af hygiejnemæssige årsager. Men sådan er der mange fordomme. Igen har vi at gøre med en bygherre, der tænker anderledes. Her kan der arbejdes med andre typer materialer, som gør bygningen mere human, mere pavillonagtig. Det er jo en stor bygning, men den bliver faktisk skaleret ned ved at bruge sådan et materiale også. Hvordan diskuterede I i dommerkomitéen spørgsmålet om de krumme linjer over for udvidelsesmuligheder og rationalitet i byggeforløbet? De har jo taget højde for udvidelsesmuligheder ved at skære ind i bygningens underetage, så man kan bygge ud i parkeringsområderne. På denne måde var formen fuldendt, men indefra kunne man fylde mere i ved en senere udvidelse. Faktisk er det sådan, at man tror, man får Bygherren er, efter min overbevisning, den mest ambitiøse hospitalsbygherre i Danmark. mindre behov for sengestuer i fremtiden. Dér, hvor der evt. skal udvides, er på det akutte. Derfor er der ingen grund til at lave et byggeri, der kunne udvides voldsomt med sengestuer det er det mere hospitalsproduktionen, der skal kunne. Jeg synes, det er godt at se en bygning, der virkelig ser færdig ud fra starten. 14

15 Look for Potential, not Shortcomings Interview with one of the specialist judges architect Kim Herforth Nielsen, 3XN. By Martin Keiding. Y ou were one of the specialist judges in the phased competition for the New North Zealand Hospital. Please tell us about the process. Kim Herforth Nielsen: Hospital competitions are usually phased because, in terms of function, these are very complex buildings. The unusual feature of this competition, which I think is worth noting, is that the client in addition to four architectural firms with extensive experience in designing hospitals had pre-selected three firms that were not traditional hospital architects to get a fresh angle on the subject. These were BIG, Herzog & de Meuron and Lundgaard & Tranberg. In my opinion, the client is the most ambitious provider of hospitals in Denmark. Their aim goes beyond just building a hospital. They put emphasis on architecture and want to deliver something that can set an example. The whole attitude of the client team is to look for potential rather than shortcomings. And this mindset is crucial if you want to take things to a different level. You can always shoot down a proposal; there will always be something wrong with it, and if your main approach is to look for defects then the whole process will be sidetracked. Naturally, there were some defects and shortcomings this applied to all of the proposals. But the main issue was whether these could be moderated to satisfy the requirements. In the end we selected three proposals for the next phase, two of which were presented by architects unaccustomed to designing hospitals. Of course, they collaborated with someone who d done it before. That is how you do it. But they were in charge of the actual design. When a clever architect looks at things from outside and tries to rethink the entire concept, the familiar carries no weight. This is significant, I think, because that s not how things are normally done in prequalifications. If you ve tried something a hundred times before, you ve a better chance of being selected. And then there ll be no innovation. So in your opinion, the client s attitude was essential to the outcome? They would not have ended up with this kind of project if they had kept to the beaten track. Now they have a whole new set of answers. That gives food for thought, I think, and sets an example for the future, for prequalifications, for clients and everyone else whose job it is to select the participants for a competition. Of course, you have to have some participants with experience in this particular field. But these can easily be supplemented with talented architects who haven t done it before. The eventual winners were Herzog & de Meuron and Vilhelm Lauritzen with a proposal that differs widely from our usual notion of hospitals: a four-storey amorphous building resembling a clover leaf with access to the central space from several directions. On top of this they place a prefabricated timber construction that follows the amorphous form. This is incredible. At 3XN, we re involved in redesigning the National Hospital and there we were told that we couldn t use wood for hygiene reasons. However, there are many such prejudices. Here again we see a client with a different approach, allowing the use of other materials which make the building more humane, more like a pavilion. It s a large building, you know, but the choice of materials helps to scale it down. What were the reflections of the jury on the building s curves versus the possibility of expansion and rationality in the building process? They ve allowed for future extensions by cutting into the building s ground floor, so the hospital can be extended into the parking space. This will complete the In my opinion, the client is the most ambitious provider of hospitals in Denmark. form, though there will still be room for further additions inside. However, they expect that fewer wards will be needed in the future. The area which may need to be extended is the acute care department. There is therefore no reason to make a building to which a lot of wards can be added this is more relevant to the actual hospital production. I find it refreshing to see a building that looks complete from day one. 15

16 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL Nærhedsprincipper Interview med Henrik Schødts, Claus Roikjer og Britt Holmgaard fra Nyt Hospital Nordsjællands projektorganisation. Ved Martin Keiding og Sofie Bjerring. H vordan kom programmeringen i gang? Claus Roikjer: Vi begyndte med at kigge ind i branchen for at se, hvad der egentlig var resultatet af de afviklede hospitalskonkurrencer i Danmark. Vi kunne konstatere, at vi lå til sidst i forløbet af konkurrencer, og derfor havde vi mulighed for at lære af de andre, hvilket vi har benyttet os voldsomt meget af. Dels ved at have personlig kontakt, dels ved at prøve at lave en overordnet vurdering af, hvad det er for en tilgang, de forskellige projektorganisationer har haft til deres konkurrence. Det kræver ikke ret meget indsigt i denne branche for at kunne se, at konkurrenceforslagene var relativt ens og meget lidt nyfortolkende, hvis man skal sige det lidt forenklet. Det ærgrede os noget, og vi syntes, at Kim Dirckinck-Holmfeld og Lars Heslets bog Sansernes Hospital burde have spillet en større rolle: at der altså er mennesker i det her. Også bogens typologiske og historiske gennemgang af hospitaler fik os til at tænke: Er vi egentlig kommet forbi industrialiseringen i de hospitalsbyggerier, vi ser nu? De programkrav, alle hospitalsorganisationer stiller op, om at det skal være elastisk, og det skal kunne udvides over det hele osv. Kan det kun se ud på denne måde med de her stænger, der stritter ud fra underetagen, og så sengebygninger ovenpå eller er der andre måder at gøre det på? Hvem tog beslutningen om, at man ville gøre det anderledes i Hillerød? Henrik Schødts: Selve konkurrenceprogrammet er lavet i en meget lille kreds. Det er Claus og mig og et par stykker mere, der har defineret det og undervejs involveret Britt Holmgaard Kan det kun se ud på denne måde med de her stænger, der stritter ud fra underetagen, og så sengebygninger ovenpå eller er der andre måder at gøre det på? CLAUS ROIKJER og hendes kolleger, som har været med i bedømmelsen af de syv første forslag og også i finalen for at sikre de klinik-faglige perspektiver. Vi har en mulighed for at bygge noget, der skal varetage sundhedsområdet i Nordsjælland i de næste år, men som samtidig skal være et værk. Det definerede vi ret hurtigt det her, det skal være et værk! Denne opgave forpligter, at vi på samme tid er ydmyge, men også super ambitiøse. De fleste hospitalskonkurrencer er opbygget stort set ens. At man altid skal vise, at man har referencer fra noget tilsvarende, irriterer mig. For mig er det ikke nødvendigvis en kvalitet, at man har gjort noget før, for hvad hvis man ikke har gjort det godt før? Er man så mere kvalificeret end nogle, som er dygtige fortolkere, dygtige i analysen, men som ikke lige tilfældigvis har lavet denne type bygning før? Det ville vi gerne ændre på. Vi har selvfølgelig stor respekt for, at hospitalsbyggeri er kompliceret, men man kan med fordel se med nye øjne på de forskellige fortolkninger. Kunne vi byde nogle ind med det mål at få nye øjne, nye fortolkninger? Adskillige ægteskaber var dannet på forhånd, så det var meget vanskeligt for andre arkitektfirmaer at få adgang til konkurrencerne. Ingeniørerne var allerede inde i alliancer som konsortier med faste arkitektfirmaer, så det var et mere eller mindre låst marked. Kan I sige noget mere om det låste marked? CR: Jeg synes, der er to sider af den sag. Det er sådan set rigtigt, at alle inge- 16

17 Subsidiarity Principles Interview with Henrik Schødts, Claus Roikjer and Britt Holmgaard from New North Zealand Hospital s project organisation. By Martin Keiding and Sofie Bjerring. the age of industrialisation in today s hospital projects? Those programme requirements that all hospital organisations put forward, that it has to be flexible and it has to be extendable in all directions etc. Does it really have to look like that, with all those bars jutting out from the ground floor and the wards on top or are there other ways of doing it? Whose decision was it to do things differently in Hillerød? Henrik Schødts: The competition brief was developed within a narrow circle. Claus and I and a couple of others defined the terms, involving Britt Holmgaard and her colleagues in the process to provide a clinical perspective and to help assess the seven initial proposals and eventually Does it really have to look like that, with all those bars jutting out from the ground floor and the wards on top or are there other ways of doing it? CLAUS ROIKJER at an early stage this has to be a creative work! Therefore we have to be at once humble and fiercely ambitious. The majority of hospital competitions are tailored to the same pattern. It irks me that you always have to produce references from similar assignments. To me, it s not necessarily a plus that you ve done something before, because what if you didn t do it well? Are you then better qualified for the job than somebody who s good at interpreting and analysing, but just happens to have no experience with this type of building design? We wanted to change all that. Of course we respect the fact that hospitals are very complex buildings, but it makes sense to look at the various interpretations with fresh eyes. Could we invite someone who would see things in a different light and offer new interpretations? Many marriages were prearranged, making it difficult for other architectural firms to gain access to the competitions. The engineers had already formed alliances as consortiums with specific architectural firms so it was a very rigid market. H ow was the programming process initiated? Claus Roikjer: We began by taking a closer look at the industry to see the results of previous hospital competitions in Denmark. We found that ours was one of the last in a series of competitions, and that allowed us to learn from the rest, an opportunity from which we have profited greatly, partly through personal contact and partly by evaluating the approach of the respective project organisations. You don t have to be an expert to see that the competition proposals were quite similar and not very innovative, to put it bluntly. We felt that this was a pity, and that Kim Dirckinck-Holmfeld s and Lars Heslet s book Sansernes Hospital (Hospital of Senses) should have played a greater role: that this is indeed about people. The book s typological and historical survey of hospitals moreover made us wonder: have we really graduated past the three finalists. This is an opportunity to build something that can supply North Zealand with healthcare for the next 60 to 70 years, but which is also a creative work in its own right. We established that Can you elaborate on the rigid market? CR: Two factors come into play, I think. It s true that all the engineering firms had tied up with each other and the architectural firms. But the rigidity was also due to the prequalification requirements 17

18 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL One large One central large One central garden large central garden garden Proximity Proximity of vertical Proximity of vertical circulation of vertical circulation circulation for short for internal short for internal short connections internal connections connections Principplan. Conceptual plan. Herzog & de Meuron. niørfirmaerne havde forlovet sig med hinanden og med arkitektfirmaerne. Men det var nok lige så låst, fordi bygherren generelt opstillede nogle prækvalifikationskrav, der gjorde det svært for tegnestuer, som ikke havde tegnet et hospital. Derfor tog vi to konkrete initiativer. Vi inviterede tre firmaer direkte uden om prækvalifikationen, hvilket medførte en opblødning af markedet, og vi valgte at lave en prækvalifikation, hvor man ikke skulle dokumentere, at man havde bygget hospitaler før, hvilket gjorde det muligt at få et bredere felt. HS: Det bliver også understøttet af vores konkurrenceprogram. Vi har ikke ønsket at lave et byggeprogram som grundlag for en konkurrence. Vores intention har været et konkurrenceprogram, der skulle være mere motiverende og abstrakt inspirerende end egentlig anvisende, forstået på den måde, at vi har indikeret, hvad vi bliver inspireret af, og så overlod vi det til de bydende at komme med deres fortolkning. Jeg mener, det er vel også derfor, vi inviterer de bedste arkitekter?! Desuden har vi været i ekstremt tæt dialog med læger og sygeplejersker om fx nærhedsprincipper, som er helt fundamentale, og dem har vi også bedt om fortolkninger på. Vi har en mulighed for at bygge noget, der skal varetage sundhedsområdet i Nordsjælland i de næste år, men som samtidig skal være et værk. HENRIK SCHØDTS Det må du godt uddybe, Britt Holmgaard? Britt Holmgaard: Når man skal tilrettelægge arbejdet, er det ikke ligegyldigt, hvad der hænger sammen med hvad. Derfor har det haft stor betydning, at fødeafdelingen var naboer til børneafdelingen, således at de, der er syge, fordi de er født for tidligt, hurtigt kan overflyttes. For de medicinske afdelinger er det vigtigt, at de bor sammen med nogle overlappende specialer, da patienterne jo ofte kommer begge steder, eller har nær adgang til intensivafdelingen. Noget tilsvarende gælder for operationsafdelinger og anæstesiafdelinger. Det er klart, at de skærende specialer gerne vil ligge tæt på operationsgangen, hvorimod de medicinske specialer ikke har det samme behov. I flere omgange har vi spurgt om: Hvad er vigtigt for jer, hvad er vigtigt inden for jeres speciale? I denne sammenhæng har det været afgørende, at den store akutmodtagelse kom til at ligge sådan, at vi alle hurtigst muligt kan betjene os af den. Alle patienter kommer ind dér og det er beskrevet som hjertet i hospitalet. Det er helt centralt, at patienten hurtigt kan få adgang til kernen i byggeriet, og vi andre hurtigt kan få aftræk af patienter fra den kerne. HS: Baggrunden for hospitalsprojekterne er selvfølgelig statens ønske om at modernisere og effektivisere sundhedsvæsenet (heriblandt hospitalerne). Når hospitalet står færdigt, skal vi levere en besparelse på 160 mio. om året i forhold til det nuværende budget. Det gør man ikke bare lige. Optimeret drift har bl.a. at gøre med, at 18

19 Herzog & de Meuron which made it hard for firms with no previous experience of designing hospitals. Consequently, we took two positive initiatives. We invited three firms directly without prequalification, which opened up the market, and we chose to hold a prequalification round where you didn t have to document previous experience in hospital construction which made for a wider range of participants. HS: This is also reflected in our competition brief. We didn t want to make a building programme the basis for a competition. Our goal was to give a competition brief that was more motivating and abstractly inspiring than instructing, in the sense that we indicated what inspires us and then left it to the participants to offer their own interpretation. I mean isn t that why we invite the best architects?! We also had a very close dialogue with doctors and nurses about things like subsidiarity principles, which are absolutely fundamental, and we have also asked for interpretations of these. Can you elaborate on that, Britt Holmgaard? Britt Holmgaard: When you organise the work it makes a difference how the units are interconnected. For instance, it s This is an opportunity to build something that can supply North Zealand with healthcare for the next 60 to 70 years, but which is also a creative work in its own right. HENRIK SCHØDTS very important that the maternity ward lies next to the paediatrics unit to allow ailing premature infants to be moved without delay. For the medical wards it s essential that they have overlapping specialities for neighbours as the patients often need to go back and forth between these, or to be within easy reach of the intensive care unit. The same applies to the surgical wards and the anaesthesia units. The surgical specialities, of course, need to be close to the operating theatres, whereas the medical wards do not have the same requirement. We ve asked again and again: what s important to you, what s important to your speciality? In this context it was crucial that we could have direct access to the large emergency department. This is where all patients are admitted this is the heart of the hospital. It s essential that the patient has direct access to the core of the building and that the rest of the hospital is efficiently supplied with patients from that core. HS: The background for the hospital projects is the overriding wish to modernise and streamline the healthcare system (including the hospitals). When completed, the hospital is expected to produce savings of DKK160 million a year compared with the present budget. That s no easy matter. Performance optimisation implies shortening distances between functions. They ve really succeeded in doing that; the distances in the project are very short. We try to interpret a new future, based on a forecast of the future kind of patient. 19

20 NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL Principsnit. Conceptual section Wards Wards Central Garden Wards Wards Outpatient Clinics ICU / Surgery / Diagnostic Imaging / ER Entrance To etager med undersøgelse og behandling Two floors of examination and treatment danner en sokkel, hvorpå hviler en toetages form a pedestal, upon which a two-storey ribbon of wards is placed along the perimeter, randbebyggelse med sengeafsnit omkring et stort centralt Two haverum. floors of examination and treatment forming a pedestal the large upon central which garden. a two storey ribbon of wards is placed along the perimeter forming the large central garden 1:1400 Snit. Section : Basen, 2: Sengeafsnit, 3: Central have 1: Base, 2: Wards, 3: Central garden Herzog & de Meuron vi skal have kortere afstande. Det er i høj grad lykkedes her, der er ekstremt korte afstande på det nye projekt. Vi fortolker ind i en ny fremtid, hvor vi har forsøgt at tage mere udgangspunkt i, hvilken slags patient der er i fremtiden. BH: Dem, der indlægges i fremtiden, vil være de rigtig syge, hvorfor nærheden i sengeafsnittene skal være sådan, at sygeplejerskerne fx i vagt ikke behøver at gå ret mange skridt. De skal måske passe ti patienter i en aftenvagt, og gangene må ikke være ekstremt lange, for så kan man simpelt hen ikke nå det. Sygdomsbilledet ændrer sig. Hvordan forholder man sig til det, når man sidder og kigger på sådan en konkurrence, laver et program og diskuterer fleksibilitet? CR: Med mit kendskab til sundhedsvæsenet er udviklingen inden for sengestuen relativt beskeden; det er mere antallet af patienter på sengestuen, der har bevæget sig fra et hospital med 32 patienter på en sengestue inde på hospitalet i Bredgade til i dag, hvor man går ind for ensengsstuer over hele linjen. Det er jo nok den udvikling, der er sket. På et sengeafsnit er den teknologiske udvikling ikke voldsom. Man vasker hænder inden kontakt med patienten, og man plejer patienten i sengen, og patienterne skal have noget mad, komme i bad og på toilettet. Den anden del af hospitalet er behandlingen, som primært foregår i mere specialiserede rum. Det kan være akutmodtagelse, operationsstue, billeddiagnostik, laboratorier etc. Det, vi på godt dansk kalder hot-floor, hvor operationsstuer og alt det tunge grej, behandlingsdelen, befinder sig. Dér vil der ske rigtig meget, organisatorisk og i forhold til, om det er skadestue eller medicinsk modtagelse osv., og ikke som nu, hvor vi kun har én modtagelse. Dertil kommer den teknologiske udvikling, computerteknologien. Lægen behøver ikke være fysisk til stede i operationsstuen; det kan en robot klare, og så sidder lægen langt væk. Den teknologi skal vi gøre plads til uden helt at vide, hvordan den ser ud. Vi må sikre en eller anden form for plads til den. Så vores tilgang handler nu om at skabe rum for åbne beslutninger. Den dyreste del af driften, ligger den så i den nederste etage, fordi det er dér, man bliver mest udfordret på det fleksible og tilpasningen til fremtiden? BH: Nej, driften af sengeafsnittene er den største udgift for et hospital. Det er Essensen i det samlede paradigmeskift er, at der er brugsret, men ikke ejerskab [til arealer]. HENRIK SCHØDTS her, man har personale døgnet rundt. HS: Fysisk eller anlægsmæssigt er der ingen tvivl om, at behandlingsetagerne er de dyreste. Driftsmæssigt er det som nævnt sengestuerne pga. personalet. CR: Et af de steder, hvor jeg tror, vi kommer til at se en ny måde at organisere driften på, er på sengeafsnittene. Antallet af senge på de enkelte kliniske specialer er ikke det samme året rundt, så grænsen mellem afdelingerne vil nok flytte sig i 20