Forretningsgrundlag, strategi og

Transkript

1 Forretningsgrundlag, strategi og Forretningsgrundlag, strategi og forretningsplan de udviklingsorienterede ledelsesinstrumenter af Åge Dragsted, cand.oecon., certificeret management konsulent (CMC), direktør for Dragsted Development, Management Consulting. Medforfatter til Bestyrelsen for fremtiden, Jyllands-Postens Erhvervsbogklub 1999 Introduktion Artiklen giver en systematisk indføring i bestyrelsens vigtigste ansvarsområde, ansvaret for virksomhedens fortsatte udvikling. Den henvender sig i lige høj grad til bestyrelsesmedlemmer og til direktionsmedlemmer, der deltager i bestyrelsens møder og er ansvarlig for tilvejebringelsen af bestyrelsens beslutningsoplæg og for gennemførslen af dens beslutninger. Artiklen dækker fire hovedemner: 1. Udvikling af virksomhedens forretningsgrundlag 2. Udvikling af virksomhedens strategi 3. Videreudviklingen af strategien til en egentlig forretningsplan, samt 4. Implementeringen af strategien og forretningsplanen Emnerne behandles generelt og ud fra en praktisk indfaldsvinkel, men alligevel tilstrækkeligt dybtgående til at have de fleste spørgsmål med, som en bestyrelse naturligt vil stille. Et antal figurer og skematiske oversigter fremmer overskueligheden. Afsnittet om strategiimplementering giver nogle meget konkrete opskrifter på, hvilke af virksomhedens ledelsesværktøjer bestyrelse og direktion skal tage i anvendelse, for at sikre, at planerne ikke kun bliver planer, men katalysatorer for en varig udvikling og forandring af virksomheden, tilpasset fremtidens krav og muligheder. 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 1

2 Forretningsgrundlag, strategi og 1. Bestyrelsens vigtigste opgave Verden ændrer sig hurtigere end nogensinde før Verden ændrer sig. Det har den altid gjort, men i dag gør den det hurtigere end nogensinde før, og i et accelererende tempo! Nye produkter ændrer forbrugernes præferencer. Nye innovationer ændrer fremstillingsmetoder og distribution. Nye kommunikationsformer ændrer konkurrencemetoder. Nye konkurrenter træder ind og konkurrencen om kundernes gunst skærpes konstant. Uanset hvilken type virksomhed man er, og hvilke markeder man opererer på, er konsekvensen, at der hele tiden er et frafald af kunder. Det behøver ikke kun at være pga. bedre tilbud fra konkurrenter. Fusioner, opkøb, strategiske alliancer, og kunder der bukker under i konkurrencen ændrer også afsætningsvilkårene. Og fusioner og opkøb florerer som aldrig før. Derfor vil den virksomhed, der lader stå til, eller som ikke evner at udvikle og forny sig i samme tempo som dens marked, hurtigt opleve, at stagnation bliver til tilbagegang. Og tilbagegang, der ikke afløses af ny vækst, vil forbavsende hurtigt kunne blive livstruende. Konklusionen er, at udvikling må være en vedvarende proces i virksomheden og en integreret del af virksomhedens liv. Sikring af virksomhedens udvikling For bestyrelsen betyder det, at sikring af virksomhedens udvikling bliver dens vigtigste opgave overhovedet. Det er ikke en opgave, der kan sikres alene ved at ansætte en udviklings orienteret direktion, og så nøjes med at kontrollere, at den gør det tilfredsstillende. Bestyrelsen må selv involvere sig i processen. Bestyrelsen må vende sig fra bakspejlet, fra regnskaber og rapporter, og rette blikket fremad. Ikke at regnskaber og kontrolfunktioner kan undværes, men de er ikke tilstrækkelige til at styre og lede virksomheden efter. Budgetter er godt, men heller ikke nok i sig selv, for oftest rækker de kun ét år frem. Derfor er det et krav til dagens bestyrelser, at de bruger en væsentlig del af deres indsats til at arbejde med de udviklingsorienterede ledelsesinstrumenter: forretningsgrundlag, strategi og forretningsplan. 2 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001

3 Forretningsgrundlag, strategi og 2. Forretningsgrundlaget Forretningsgrundlaget er fællesbetegnelsen for de fire grundlæggende begreber: Figur 1. Forretningsgrundlaget. Idegrundlaget To afgørende elementer, kernekompetence og marked Idegrundlaget er forretningsgrundlagets bærende element. Det er den grundlæggende idé, som virksomheden bygger sin forretning på. Idéen må sammenfatte to afgørende elementer, kernekompetence og marked. Kernekompetence er de færdigheder, hvor virksomheden har sin særlige konkurrencekraft, det vil sige det, virksomheden er suverænt bedst til. Der, hvor den har sin relative styrke i forhold til sine konkurrenter. Der, hvor den egentlige værdi tilvækst skabes i virksomhedens værdikæde, jf. figur 2: Figur 2. Virksomhedens værdikæde. Hvad det er, kan være vidt forskelligt afhængigt af virksomhedstype og branche. For high tech virksomheder er det typisk knyttet til udvikling og produktion og for handelsvirksomheder til salg og distribution. Afgørende er, at bestyrelsen gennem en diskussion bliver sig bevidst, hvori kernekompetencen egentlig består, og i hvor høj grad virksomheden fokuserer eller har behov for at fokuserer yderligere på den. Idégrundlaget må præcisere, hvorledes virksomheden vil udnytte sin kernekompetence til at frembringe og sælge produkter til markedet. Produkter skal her naturligvis forstås bredt og kan være både fysiske produkter og serviceydelser afhængig af virksomhedstype. Markedet skal præciseres til de udvalgte kundesegmenter i markedet, der har en særlig præference for netop de produkter, som virksomheden i kraft af sin kernekompetence frembringer og markedsfører. 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 3

4 Forretningsgrundlag, strategi og Mission Et overordnet formål for virksomheden Virksomhedens mission, beskriver et overordnet formål for virksomheden, noget der ligger udover det snævre markedsøkonomiske mål at give overskud og værdistigninger til ejerne. Formålet vil ofte være rettet mod kunderne og i bredere forstand samfundet. Man kan sige, at det handler om at legitimere virksomhedens eksistens og virke med noget, der kan engagere og motivere både medarbejdere, kunder, investorer og øvrige stakeholders. En overordnet formålserklæring, der udtrykker, hvad virksomhedens vil, hvorfor og til gavn for hvem. Værdier Virksomhedens værdier eller værdigrundlag er en meget vigtig del af virksomhedens fundament. Vi kan kalde det for den ikke formålsbestemte del af forretningsgrundlaget. Værdigrundlagets funktion er at påvirke holdninger i virksomheden, der igen har afgørende indflydelse på den enkeltes beslutningstagen og valg af løsninger, også ledelsens beslutninger. Det bliver derfor også normgivende for virksomhedens strategier og strategiske valg. Og værdigrundlaget påvirker virksomhedens image, fordi det via holdningerne præger den enkeltes adfærd i virksomheden, også over for kunder og øvrige interessenter. Fælles holdninger som skal præge virksomhedens adfærd både udadtil og indadtil Bestyrelsen må gøre sig klart, at den ikke kan sidde og beslutte, hvilket værdigrundlag virksomheden skal have. De fælles værdier er der allerede og indgår i virksomhedskulturen, som er opbygget gennem virksomhedens historie. Men bestyrelsen kan beslutte og melde ud, hvilke værdier den ønsker skal præge de fælles holdninger i virksomheden, og som den ønsker skal præge virksomhedens adfærd både udadtil og indadtil. Hvis der er nogen modstrid mellem de værdier, der præger virksomheden nu, og dem bestyrelsen ønsker skal præge den fremover, bør bestyrelsen tænke sig godt om, for ikke at miste sin troværdighed. Bestyrelsens udmelding må ske internt først og følges op af en intensiv dialog med og holdningsbearbejdning af ledere og medarbejdere. For det tager år at ændre holdninger, der er en integreret del af virksomhedskulturen. 4 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001

5 Forretningsgrundlag, strategi og Vision Et fælles mål som kun kan opnås ved en langvarig fælles indsats Skal man lede mennesker, må man give dem et fælles mål. Noget stort og næsten uopnåeligt. Noget som kun kan opnås ved en langvarig fælles indsats, hvor hver gør sit aller bedste. Og samtidig noget som kan begejstre og motivere mennesker til at yde det ypperste, de har i sig. Følgende velkendte lille historie kan bruges til at understrege visionens betydning: To stenhuggere sidder og tilhugger sten. En forbipasserende standser op, betragter deres arbejde og spørger: Hvad laver I egentlig?. Den ene svarer: Det kan du vel se, vi hugger sten! Men den anden svarede: Vi er med til at bygge en katedral!. Give retning og motivere Visionens funktion er altså at give retning og motivere. Få medarbejderne til at løfte blikket fra deres daglige arbejde og se langt fremad, udover den aktuelle strategiperiode, ud hvor regnbuen ender i horisonten. Og få virksomhedens stakeholders til at forstå, at virksomheden har ideelle mål. Visionen tegner et ideelt billede af den ønskede fremtidige tilstand, som de langsigtede resultater af virksomhedens forretningsmæssige indsats skal bringe virksomheden hen i. Derfor bliver visionen en del af virksomhedens forretningsgrundlag og et emne for bestyrelsen at deltage i udviklingen af. Udvikling af forretningsgrundlaget Når man skal udvikle en strategi eller udarbejde en forretningsplan begynder man med forretningsgrundlaget. Med mindre der er tale om en hel ny virksomhed er det der i forvejen, hvad enten det er beskrevet eller ej. Så der ligger en selvstændig proces i at få det kortlagt og beskrevet. Det er for omfattende her at beskrive metoder hertil, og det er heller ikke bestyrelsen opgave at gøre dette. Men forretningsgrundlaget er i aller højeste grad bestyrelsens anliggende. Det er jo selve virksomhedens eksistensgrundlag. Nedenstående figur illustrerer hvilke elementer i virksomheden og i markedet, der især skal tages i betragtning ved udviklingen af virksomhedens forretningsgrundlag. 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 5

6 Forretningsgrundlag, strategi og Figur 3. Udvikling af virksomhedens forretningsgrundlag. Kortlægningen og beskrivelsen indgår som en del af strategianalyserne, se nedenfor i afsnit 4. Forretningsgrundlagets betydning Et ledelsesinstrument i virksomheden Forretningsgrundlaget har som virksomhedens eksistensgrundlag en langt videregående betydning og anvendelse end som fundamentet for en planlægningsproces i virksomheden. I det sidste tiår har man for alvor fået øjnene op for dets betydning som et ledelsesinstrument i virksomheden. Da først virksomhedskulturen var blevet anerkendt som et væsentligt adfærdsstyrende element for virksomhedens ansatte blev det interessant for ledelsen at afdække og få sat fokus på de værdier, som indeholdes i kulturen. Værdibaseret ledelse blev udviklet som et nyt ledelsesinstrument. Det er et særdeles relevant ledelsesinstrument i et land som Danmark, hvis konkurrenceevne i stigende grad betinges af, at vi koncentrerer vores produktive indsats om at tilføre mest mulig viden som forudsætning for værdiskabelse i produktionen. Særlig velegnet i videnvirksomheder Vi er på vej til at udvikle os til et vidensamfund og udvikle vores virksomheder til videnvirksomheder. Og værdibaseret ledelse er et særlig velegnet ledelsesinstrument netop i videnvirksomheder. 6 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001

7 Forretningsgrundlag, strategi og En identitet der kan kommunikeres Men herudover har forretningsgrundlaget betydning som en beskrivelse af virksomhedens identitet. Vel at mærke en identitet der kan kommunikeres. For vi lever ikke kun i et vidensamfund, men også i et informationssamfund. Massekommunikationsmidlerne medvirker til at skabe viden og opmærksomhed om virksomhedens identitet og adfærd hos alle virksomhedens interessenter eller stakeholders, som de kaldes i dagens informationssamfund. Det vil især sige kunder, medarbejdere, potentielle medarbejdere, leverandører, kreditorer, aktieejere og den brede offentlighed. Virksomhedens image eller omdømme er blevet en selvstændig værdiskabelsesfaktor og omdømmeledelse dermed en ny ledelsesdisciplin. Se nærmere herom i Jens Otto Kjær Hansens artikel i afsnit 4.5. i nærværende bestyrelseshåndbog. Internettet er et fortrinligt medie hertil Hvor virksomhedens idégrundlag, herunder specielt overvejelser omkring kernekompetencer, kan have fortrolige elementer involveret, gælder for den øvrige del af forretningsgrundlaget, mission, værdier og vision at de skal beskrives netop for at blive kommunikeret. Internettet er et fortrinligt medie hertil, både via det interne intranet til medarbejderne og via det åbne internet til stakeholders og offentligheden. Derfor kan man i dag se at stort set alle børsnoterede virksomheder, og mange andre, præsenterer deres forretningsgrundlag på deres hjemmesider, ofte på en meget central plads. Formen er individuel og begrebsbetegnelserne er ikke altid ens. Men uanset hvad de kaldes, er det det, vi i denne artikel har kaldt mission, værdier og vision, der præsenteres. Nogle bruger vision som fællesbetegnelse for forretningsgrundlaget, andre tager idégrundlaget med også. Men fælles er at kommunikationen af forretningsgrundlaget har til hensigt at skabe et positivt image for virksomheden blandt dens stakeholders og i den brede offentlighed. 3. Strategiprocessen Model for strategiprocessens forløb Der findes en række forskellige modeller for en strategiproces forløb. Dog er de grundlæggende begreber stort set de samme. Den model der anvendes her giver sig således ikke ud for at være den rigtige eller eneste, men er alene medta- 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 7

8 Forretningsgrundlag, strategi og get for at kunne forklare begreberne og et muligt procesforløb. Procesforløbet beskrives kun i et omfang, der muliggør fremhævelse af, hvor bestyrelsen bør involvere sig. En generel planlægningsmodel, der kan anvendes af alle typer virksomheder Modellen er vist i nedenstående figur 4. Det er en generel planlægningsmodel, der kan anvendes af alle typer virksomheder. Den indeholder alle de led, man må arbejde sig igennem ved strategiudvikling eller udarbejdelse af en forretningsplan for en virksomhed. Øverst i modellen genfindes forretningsgrundlaget, som vi behandlede i afsnit 2. Dernæst følger strategianalyserne, der omtales nærmere i efterfølgende afsnit 4, hvor modellens øvrige faser ligeledes kommenteres. Figur 4. Strategiudviklingsmodel. Den i modellen beskrevne strategiproces kan hensigtsmæssigt opdeles i et antal faser. En naturlig faseinddeling kan fx være følgende: 1. Projektplanlægning Udarbejdelse af projektplan 8 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001

9 Forretningsgrundlag, strategi og 2. Plangrundlag Beskrivelse af forretningsgrundlag 3. Strategianalyser Situationsbeskrivelse/status Perspektivanalyse Konklusioner: Valgte scenarier Planforudsætninger: Strategiske problemstillinger 4. Strategiudarbejdelse Målsætninger og strategiske mål Hovedstrategier Overordnede konsekvenser 5. Handlingsplaner/projekter Delstrategier/projekter Konsekvenser Projektplan for gennemførelse 6. Implementering Gennemførsel af delprojekter Bemærk at figuren med tilbageløbspilen fra Strategiske problemstillinger til forretningsgrundlaget viser, at konklusionerne af strategianalyserne kan og ofte bør give anledning til at foretage revisioner i forretningsgrundlagets elementer, idégrundlag, mission, værdier og vision. Hvordan spiller bestyrelsen med Det er ikke bestyrelsens opgave at deltage i udarbejdelsen af stragtegi eller forretningsplan. Det er direktionens arbejde og ansvar, og det ville diskvalificere bestyrelsen fra at føre en konstruktiv kritisk debat i forbindelse med godkendelsen af planen, hvis den selv eller enkelte af dens medlemmer bidrog til udarbejdelsen af planen. Bestyrelsen godkender projektplanen Men bestyrelsen bør sikre sig en bestemmende rolle ved tilrettelæggelsen af planlægnings processen. Processen bør tilrettelægges som et projektforløb, hvor bestyrelsen godkender projektplanen. Projektplanen skal indeholde kravspecifikation eller kommissorium, beskrivelse af projektforløbet i et antal projektfaser, projektorganisation, tidsplan og allokeret tidsforbrug fx opgjort i mandetimer og kroner. Ved godkendelse af projektplanen bør bestyrelsen sikre sig, at dens egen rolle og indflydelse i procesforløbet er beskrevet. Afhængig af virksomhedens og projektets størrelse kan bestyrelsen enten fungere som styregruppe, eller bedre, få 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 9

10 Forretningsgrundlag, strategi og centrale faseresultater i procesforløbet forelagt til udtalelse eller godkendelse. Udarbejdelse af strategier og forretningsplaner er så omfattende en proces og kræver, hvis det skal være seriøst, så mange ledelsesressourcer, at det ville være forkert af bestyrelsen at afvente det endelige resultat, før den tager stilling til, om den kan godkende strategien eller forretningsplanen. Der vil i modsat fald ske èn af to ting. Enten vil bestyrelsen føle sig bundet af det store arbejde der fra ledelsens side er nedlagt i planen og have svært ved at imødegå den, selvom den eventuelt er betænkelig ved planen eller dele af den. Eller bestyrelsen føler det nødvendigt at underkende planen, hvorved den pålægger en herefter stærkt demotiveret ledergruppe at gøre dele af arbejdet om. Omvendt bør direktionen, der indstiller planen, altid levne råderum til at bestyrelsen kan sætte sit fingeraftryk på den. De afgørende tiltag, der beskrives i planen, bør ikke lægges så kategorisk op, at bestyrelsen kun kan sige ja eller nej. Ingen bestyrelser bryder sig om at blive reduceret til gummistempler. Og hvis bestyrelsen vælger at sige nej kan det ikke undgå at påvirke tilliden og det fremtidige samarbejdsklima mellem direktion og bestyrelse. Bestyrelsen involverer sig i de kritiske faseovergange i planlægningsprojektet Situationen undgås, hvis bestyrelsen involverer sig i de kritiske faseovergange i planlægningsprojektet. I ovenstående faseinddeling kan det fx ske på følgende måde: 1. Projektgodkendelse Bestyrelsen godkender projektplanen før igangsætning af fase 2 2. Strategiseminar 1 Afholdes efter fase 3 Resultatet af strategianalyserne præsenteres Drøftelse af analyseresultater og scenarier Drøftelse af forretningsgrundlaget Drøftelse af planforudsætninger for det videre planarbejde Drøftelse af målsætninger 3. Strategiseminar 2 Afholdes efter fase 4 Drøftelse af mål og strategier Drøftelse af konsekvenser Drøftelse af alternativer 4. Godkendelsesmøde 1 Efter strategiseminaret godkendes forretningsgrundlag 10 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001

11 Forretningsgrundlag, strategi og og strategi i et formelt bestyrelsesmøde. Efter behov kan et tilsvarende godkendelsesmøde afholdes allerede efter strategiseminar 1 for at godkende planforudsætningerne formelt. 5. Godkendelse af delstrategier De væsentligste delstrategier skal godkendes af bestyrelsen efterhånden som de er færdige. Her anvendes det sædvanlige væsentlighedskriterium for hvad der skal i bestyrelsen. Dvs. at bestyrelsen skal godkende de delstrategier, der har væsentlig forretningsmæssig betydning for selskabet og/eller væsentlige organisatoriske og økonomiske konsekvenser. Eksempler kan være delstrategier der omfatter køb af et selskab, oprettelse af en ny division eller en ny udlandsetablering. Bestyrelsen deltager i strategiseminarerne Det er en væsentlig fordel, at bestyrelsen deltager i strategiseminarerne. Deltagerkredsen bør være hele ledergruppen og de eventuelle yderligere personer, der har deltaget i strategiprocessen som projektgruppeledere. Bestyrelsen opnår en væsentlig dybere indlevelse i strategien og dens forudsætninger end den kunne have læst sig til. Samtidig får den lejlighed til en direkte dialog med de personer, der har lagt deres energi og tankevirksomhed i projektet. Det vil være klart fremmende for deres motivation, og give dem en mere sikker fornemmelse af, hvad bestyrelsen er parat til at godkende af større forandringer. Men samtidig gælder det, at netop fordi deltagerkredsen er større end den snævre bestyrelsen, bør der ikke ske nogen formelle godkendelser på seminarerne. Det vil hæmme den frie drøftelse i seminaret. Samtidig har bestyrelsen et behov for efterfølgende at kunne tale frit i sin egen lukkede kreds, inden den tager ansvar for planerne ved at godkende dem. Brug af konsulenter Ingen kan foretage en uvildig analyse af sig selv I deres syn på virksomheden repræsenterer bestyrelsen på en måde omverdenen. Medlemmerne har værdifulde synsvinkler at bidrage med, når det gælder virksomhedens placering i omverdenen, og hvilke faktorer der kan anses for kritiske. Men også andre udefra kommende kan bidrage væsentligt til strategiprocessen. Ingen kan foretage en uvildig analyse af sig selv, heller ikke en virksomhed. Management konsulenter kan tilføje en sådan uvildighed og samtidig professionalisme i analyse- og planlægningsarbejdet. 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 11

12 Forretningsgrundlag, strategi og Det kan være særdeles værdifuldt for bestyrelsen at få et alternativt syn på virksomheden i status analysen. Tilsvarende kan management konsulenter i perspektivanalysen ofte se trends, trusler og muligheder i omverdenen, som virksomhedens ledere ikke ser fra deres synsvinkel. En del virksomhedsledere er imod at involvere management konsulenter i virksomhedens strategiarbejde, fordi de anser dette for det vigtigste arbejde inden for deres eget ansvars område. Det er det naturligvis også, og man bør ikke sætte udefra kommende konsulenter til at tilrettelægge den strategi, som bestyrelse og direktion i fællesskab skal tage ansvaret for. Men det forhindrer ikke, at både bestyrelser og direktioner kan have stort udbytte af at knytte management konsulenter med speciale i strategiudvikling til sig som rådgivere. Udover at bidrage som objektive eksperter i analyserne er deres væsentligste funktion at være sparrings partnere og proces konsulenter i det videre forløb af strategiudviklingsprocessen. 4. Strategiudvikling Strategianalyser Statusanalysen Som det fremgår af modellen i figur 4 er der to sæt strategianalyser: statusanalysen og perspektivanalysen. Statusanalysen er ikke kun en analyse af virksomhedens regnskabsmæssige status, men af den aktuelle status inden for hele virksomhedens eller organisationens område. Den benævnes også situationsanalysen. Analysens formål er at afdække virksomhedens styrkeprofil Analysens formål er at afdække virksomhedens styrkeprofil. Ved styrkeprofil forstås virksomhedens konkurrencemæssige styrke og alle de forhold i virksomheden, som direkte eller indirekte påvirker denne. Principielt er det dermed hele virksomheden, der skal analyseres. For hvis nogen del af virksomheden ikke bidrager hverken direkte eller indirekte til virksomhedens konkurrenceevne eller resultat, er den jo principielt overflødig og bør skæres væk. 12 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001

13 Forretningsgrundlag, strategi og Analysen går ud på at afdække de kritiske faktorer mht. at skabe konkurrenceevne og resultat og at bestemme den aktuelle situation (status) af disse: Er de respektive faktorer stærke eller svage i virksomheden? Der findes i den specialiserede management litteratur om strategiudvikling talrige vejledninger og checklister til anvendelse i statusanalyser. Der er ikke nogen entydig opskrift på en korrekt statusanalyse. Det vigtigste er at få vendt og vurderet alle de forhold, der har betydning for den pågældende virksomhed. Figur 5. Statusanalysen. Virksomheden selv. Analysere virksomheden udefra og ind Som figur 5 illustrerer, drejer det sig om at analysere virksomheden udefra og ind, afdække alle de faktorer, virksomheden kan påvirke hos sig selv, bestemme hvilke af disse faktorer, der er kritiske for konkurrenceevne og resultat, og at vurdere disse faktorers styrkeposition, dvs. om de er stærke eller svage for virksomheden. Summen af stærke og svage sider tegner virksomhedens styrkeprofil. Værdikædemodellen i figur 2 kan være en hjælp til at få en tværgående analysevinkel på virksomheden. Den sætter fokus på alle værdiskabende processer og repræsenterer dermed det dynamiske element. Dette skal suppleres med det bagved liggende statiske element, virksomhedens værdikapital. Denne udgøres af bl.a. de menneskelige ressourcer, (ledelse og medarbejdere) organisationsstrukturer, 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 13

14 Forretningsgrundlag, strategi og know-how, teknologi, fysiske faciliteter og øvrige økonomiske aktiver. Perspektivanalysen Som navnet angiver, er perspektivanalysens funktion at skabe perspektiv i forståelsen af virksomheden og dens udviklingsmuligheder. Fokus flyttes nu fra virksomheden selv til dens omverden: Figur 6. Perspektivanalysen. Omverdenen. Virksomheden lever jo af at sælge sine produkter eller serviceydelser til markedet. En lang række faktorer påvirker denne proces. Vanskeligheden i at lave en god perspektiv analyse består i på en gang at være visionær, så man får alle relevante, dvs. de kritiske omverdens faktorer med, og samtidig kende begrænsningens kunst, så man ikke går længere ud og får mere med end nødvendigt. I søgningen efter disse faktorer kan man med fordel tage udgangspunkt i omverdens billedet i figur 6. Hvad der er de relevante, kritiske faktorer afhænger ligesom i status analysen af den pågældende virksomheds art, branche, størrelse etc. Hvordan forventes de kritiske faktorer at udvikle sig Men i perspektivanalysen er der den væsentlige forskel, at det er en dynamisk analyse. Det er ikke kun et spørgsmål om, hvordan de kritiske faktorer ser ud her og nu, men i endnu højere grad, hvordan de forventes at udvikle sig. Det 14 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001

15 Forretningsgrundlag, strategi og er dette dynamiske element, der tilfører analysen det perspektiv, som har givet den navn. Heri består den tredje og vanskeligste udfordring i perspektivanalysen: Hvorledes kan man forudsige en fremtidig udvikling? Man udnytter her nogle af de teknikker, som fagdisciplinerne strategisk planlægning og fremtidsforskningen har medvirket til at udvikle. For det første kan man analysere udviklingstrends. Man kan se på brancheudviklingen i andre lande, der er længere fremme på området (ofte USA), eller på andre brancher, der har gennemløbet et lignende udviklingsforløb tidligere. Man kan se på, hvad erfarne forskere og førende udviklingsfolk har sagt og især skrevet om den forventede udvikling inden for virksomhedens teknologiske område eller teknologi, som virksomheden er afhængig af. Vælge, hvilket scenario man anser for mest sandsynligt For det andet kan man opstille scenarier. Da man ikke kan udtale noget om fremtiden med fuldstændig sikkerhed, kan man i stedet opstille forskellige, mulige billeder af sandsynlige fremtidige tilstande. De forudsætter forskellige udviklingsforløb af nogle af de kritiske, ikke-påvirkbare faktorer, og beskriver konsekvenserne af disse forskellige, mulige udviklingsforløb. Beslutningstagerne kan så diskutere og vælge, hvilket scenario man anser for mest sandsynligt og lade dette scenarios forudsætninger indgå som forudsætninger for den videre planlægning. Perspektivanalysen konkluderes i, at den beskrevne mest sandsynlige udvikling af de kritiske, ikke-påvirkbare faktorer i omverdenen, opdeles i de udviklingstrends, der indebærer nye muligheder for virksomheden, og de, der indebærer trusler. Strategiske problemstillinger Når status analysen og perspektiv analysen er afsluttet, samtidig eller efter hinanden, skal de to analysers resultater vurderes under ét. Det er denne sammenfattende vurdering af resultaterne, der med management slang kaldes SWOT analysen. Det er et engelsksproget managementudtryk, der er konstrueret ved at sammentrække begyndelsesbogstaverne i de fire begreber: Strong points + Weak points + Opportunities + Threats. Se figur 7. 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 15

16 Forretningsgrundlag, strategi og Figur 7. SWOT-analyse. SWOT-analysen konkluderes i virksomhedens strategiske problemstillinger. Det kræver en god del strategisk fornemmelse at kunne lave en korrekt konklusion af, hvilke af de stærke hhv. svage sider, trusler og muligheder, der har eller vil få størst strategisk betydning. Vigtigt at få gennemdrøftet i bestyrelsen Derfor er denne konklusion meget vigtig at få gennemdrøftet i bestyrelsen. Den strategi, der skal lægges ud for virksomheden skal løse de strategiske problemstillinger, eller tage højde for dem, så langt det lader sig gøre. Det er virksomhedens fremtid, det drejer sig om, og det er et hovedansvars område for bestyrelsen. Målsætninger og mål Forudsætninger Strategianalysen kan og bør give anledning til en revurdering af virksomhedens forretningsgrundlag, som blev behandlet i afsnit 2. Det bør ske alene af den grund, at analysen har tilført bestyrelsen og direktionen ny viden, erkendelse og forståelse af virksomheden og dens strategiske position og funktionsvilkår i en foranderlig omverden. Denne revurdering forudsættes i strategiudviklingsmodellen at ske i en proces, hvor bestyrelse og daglig ledelse samtidig i fællesskab fastlægger målsætning og mål for virksomhedens fremtidige udvikling. Et oplagt fora for denne drøftelse er strategiseminar 1 (se afsnit 3, underafsnittet Hvordan spiller bestyrelsen med ). 16 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001

17 Forretningsgrundlag, strategi og Målsætning En meget langsigtet, ideel målsætning er allerede formuleret i visionen. Nu er det med strategi analysernes konklusioner af de strategiske problemstillinger tiden at formulere en operativ målsætning. Målsætningen er en konkretisering af visionen til et delmål, som er opnåeligt ved udgangen af den periode, der lægges strategi for. Bør udtrykke, hvad virksomheden vil opnå i planperioden Målsætningen bør være kortfattet, let forståelig og kommunikerbar. Den bygger på idégrundlag, mission og vision og bør udtrykke, hvad virksomheden vil opnå i planperioden. Den bør være formuleret så generelt, at det kan accepteres af både ejere, medarbejdere og kunder. Oftest udtrykker målsætninger noget om at opnå relative forbedringer og positioner, fx førende, markedsledende etc., evt. suppleret med nye tiltag på produkt/markedsområdet og målsætninger på der indtjeningsmæssige/financsielle område. Ejerne skal jo også have deres. Mål Med mål går vi fra det generelle til det konkrete. Forskellen på målsætninger og mål er, at målsætninger er kvalitative og formuleres med ord, medens mål er kvantitative og kan udtrykkes med tal. Alternativt kan mål være objektivt konstaterbare, fx ved at konkrete forhold er indtruffet eller ej. Den kvalitative målsætning kan altid diskuteres. Folks opfattelse af at være bedst, førende eller toneangivende er forskellig. Men en markedsandel på x% eller en omsætningsvækst på y% kan ikke diskuteres. De er enten opnået eller ikke opnået. Målene er eksakte, deres opnåelse kan konstateres objektivt Som de fixpunkter, man med sin strategi styrer efter, er det nødvendigt at målene er så eksakte, at deres opnåelse kan konstateres objektivt. Det er bl.a. en forudsætning for, at de senere kan nedbrydes i lige så objektivt konstaterbare delmål, der kan anvendes til benchmarking i strategiperioden. Derfor må også måleperioden være eksakt. Som strategiperiode vælger man som regel 3-5 år. Ud over 5 år bliver planforudsætningerne for usikre. Det gælder i højere og højere grad jo mere dynamisk og foranderlig omverdenen bliver. Af samme årsag sker det sjældent i dag, at strategiperioder udstrækkes til mere end tre år. 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 17

18 Forretningsgrundlag, strategi og Strategier Hvad er en strategi? Vi vil her anvende følgende praktiske definition af strategier: Virksomhedens strategier er de veje virksomheden har valgt og de midler den vil sætte ind for at opnå sine strategiske mål. Der vil næsten altid være flere mulige veje til et mål. Strategien stikker vejen ud, dvs. angiver retningslinier for, hvorledes virksomheden vil nå frem til målet. Retningslinierne angiver både noget om, hvad vi vil gøre og hvad vi ikke vil gøre. I det vi vil gøre, ligger samtidig hvilke midler, vi vil sætte ind. Bestemme og prioritere indsatsen af virksomhedens ressourcer og handlemuligheder Hermed er vi inde ved det helt centrale i strategifastlæggelsen. Det drejer sig om at bestemme og prioritere indsatsen af virksomhedens ressourcer og handlemuligheder på en sådan måde, at det bringer virksomheden hurtigst, lettest og billigst frem til målet med andre ord. Eller sagt på management sprog, at optimere ressourceindsatsen. Strategiske handlingsparametre De forskellige handlinger, der står åben for ledelsen mht. anvendelsen af ressourcerne Virksomhedens ressourcer er dens produktionsapparat, dens medarbejderes arbejdstid, dens financsielle midler etc. Dens handlemuligheder også betegnet handlingsparametre er alle de forskellige veje eller handlinger, der står åben for ledelsen mht., hvordan den kan tilrettelægge anvendelsen af ressourcerne. I management sprog kaldes det ledelsens handlingsparametre. Eksempler på handlingsparametre er vist i figur 8: 18 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001

19 Forretningsgrundlag, strategi og Figur 8. Eksempler på handlingsparametre til rådighed for bestyrelse og direktion. Eksemplerne i figur 8. er begrænset til strategiske handlingsparametre, dvs. handlinger som tager lang tid at planlægge og gennemføre, og som har en langtrækkende effekt. De er langt fra udtømmende og skal her kun bruges til at illustrere, hvad det er for nogle hvilke parametre eller byggeklodser, der er til rådighed, når virksomhedens øverste ledelse, bestyrelse og direktion, ved en strategi proces skal tilrettelægge virksomhedens fremtidige udvikling. Sammenhæng mellem strategi og budget Strategien skal skabe forbindelsen mellem de årlige budgetmål og de strategiske mål Strategien skal give retning mod målet og afstikke retningslinier for handlinger. Den skal ikke detaljere handlingerne. Det sker efterfølgende i handlingsplaner. Disse vil det normalt kun være hensigtsmæssigt at tilrettelægge for ét år ad gangen i de årlige aktivitets- og handlingsplaner, der udarbejdes i forbindelse med budget proceduren. Retningslinierne i strategien skal skabe forbindelsen mellem de årlige budgetmål og de strategiske mål. Strategiske beslutninger Strategien skal være retningsgivende for de strategiske beslutninger Samtidig skal strategien være retningsgivende for de strategiske beslutninger, både de, der er indeholdt i strategien og de, der opstår undervejs. For der vil altid indtræffe begivenheder, der ikke var forudset i strategien, og som kræver nye strategiske beslutninger. 4/August 2001 Bestyrelseshåndbogen 19

20 Forretningsgrundlag, strategi og Samtidig vil der løbende i strategiperioden skulle træffes mange beslutninger af de ledere og medarbejdere i hele organisationen, som er udstyret med en selvstændig beslutningskompetence. Det er vigtigt for virksomheden, at alle disse beslutninger trækker i samme retning, frem mod virksomhedens strategiske mål. Det er her strategiens betydning som retningsgivende er størst. Men for at kunne være det, er det vigtigt, at den er kendt og forstået af alle medarbejdere. Kommunikation af strategien En del bestyrelser og direktioner har den fejlagtige opfattelse, at strategier skal være hemmelige og behandles strengt fortroligt. De ser det som et led i at beskytte virksomheden mod modtræk fra konkurrenterne. Fortrolighed med denne begrundelse kan være på sin plads omkring enkeltstående elementer i strategien, fx vedr. produktudvikling, markedstiltag eller virksomhedskøb. En misforståelse, at strategien skal være hemmelig Men det er en misforståelse, at hele strategien dermed skal være hemmelig. Tværtimod er det vigtigt, at den kommunikeres ud, så alle medarbejdere ved og kan forholde sig til, hvor det er virksomheden skal hen. Virksomheden er jo helt afhængig af, at medarbejderne accepterer mål og strategi og i deres daglige virke arbejder på at trække virksomheden den rigtige vej. For at opfylde dette formål må strategien være klart formuleret, let forståelig og kommunikerbar. Den må kommunikeres åbent ud og ofte omtales og refereres til, så alle bringes til at kende den, forstå den og vedkende sig den. 5. Fra strategi til forretningsplan Hvornår har man brug for en forretningsplan? Indtil nu har vi brugt begreberne strategi og forretningsplan næsten synonymt. Men hvad er egentlig forskellen. Vi har defineret strategi i afsnit 4. Tilsvarende vil vi her slå fast, at vi ved en forretningsplan forstår: En forretningsplan er en strategisk plan for udvikling af en virksomhed. Den fungerer som beslutningsgrundlag for udviklingens iværksættelse og finansiering. 20 Bestyrelseshåndbogen 4/August 2001