Stress. Tanja Kirkegaard, psykolog, ph.d. Arbejdsmedicinsk klinik, Hospitalsenheden Vest Universitets Klinik

Transkript

1 Stress Tanja Kirkegaard, psykolog, ph.d. Arbejdsmedicinsk klinik, Hospitalsenheden Vest Universitets Klinik

2 Indhold Hvad er stress? Hvorfor udvikles stress? Forebyggelse af stress Håndtering af stress Faggruppers håndtering og oplevelse af stress

3

4 Henviste patienter til AMK med psykiske reaktioner Henviste med psykiske belastninger til AMK

5 Fakta om stress danskere er sygemeldt pga. stress hver dag (NFA) danskere (ca. 12 procent af befolkningen) har symptomer på alvorlig stress hver dag (NFA) Stress koster Danmark 8 milliarder kroner om året i form af sygefravær (NFA)

6 Definition på stress Stress er en psykisk og kropslig reaktion der opstår når kravene fra en selv eller omverdenen er større end de ressourcer der vurderes at være til rådighed

7 Stress-symptomer Fysiske symptomer Psykiske symptomer Adfærdsmæssige symptomer Hjertebanken Anspændt Kritisk og irritabel Hovedpine Træthed Ubeslutsom Svedeture Søvnproblemer Mangler overblik Indre uro Hukommelsesbesvær Taler hurtigere Mavesmerter Koncentrationsbesvær Afbryder andre Muskelsmerter Utålmodig Øget brug af stimulanser Appetitløshed Rastløs Klat-fravær Nedsat immunforsvar Deprimeret Manglende engagement Angst Mindre produktiv

8 Psykiske symptomer Man er urolig og overaktiv eller det stik modsatte - handlingslammet Tankerne går i ring og giver en slags mentalt blackout Hukommelsessvigt. Det kan opleves som om, der er huller i hukommelsen Flashback til tidligere ubehagelige oplevelser på arbejdspladsen Problemer med almindelige dagligdags aktiviteter, f.eks. forstå TV med undertekster, læse avisen m.v. Urolig søvn og mareridt Overfølsom overfor lyde og andre mennesker. Nedsat lyst til arbejde, til evt. partner eller til at være sammen med venner

9 Reaktioner i forhold til arbejdet Man har svært ved små ændringer i planlagt arbejde forandringer eller afbrydelser i arbejdsrutiner at have mange bolde i luften at sætte sig ind i noget nyt komplicerede opgaver Vigtige informationer, signaler fra maskiner overses og man begår flere fejl Man mister gnisten Man udtrættes hurtigere

10 Biologiske processer ved stress Akut og langvarig stress Langvarig stress udløser stigning i cortisol Øger risiko for åreforkalkning og blodpropper Svækker immunforsvaret Hæmmer væksten af nerveceller i hjernen specielt i hippocampus som har med hukommelse og følelser at gøre Problemer med forarbejdningshastighed, prospektiv hukommelse og vedvarende opmærksomhed Øget risiko for udvikling af angst og depression Når den langvarige stress er elimineret bliver antallet af nerveceller normalt igen pga. hjernens plasticitet

11 Den onde cirkel Dårlig hukommelse Dårlig koncentration Øget sårbarhed Dårligere performance Tankemylder Katastrofetanker Sort-hvid tænkning Tunneltænkning Dårlig søvn

12 R B SØVN MOTION VENNER Stressforløb STRESSKOLLAPS Ca 1 år 2u 6 mån 1 2 år Omsorg Behandling Rehabilitering Kilde: Giorgio Grossi

13 Typiske spørgsmål efter stress Bliver jeg nogensinde mig selv igen? Har jeg fået en hjerneskade? Kan jeg nemmere udvikle stress igen? Var det min egen skyld? Kommer jeg nogensinde til at arbejde igen?

14 Senfølger af stress Hvad er senfølgerne af stress? Svært ved vedvarende opmærksomhed og dårlig reaktionstid Subjektiv vurdering af at være dårligere end man er Bliver man sig selv igen? Både øget og reduceret robusthed Er man øget sårbar overfor at udvikle stress igen? Øget sensitivitet over for pres Mærker kropslige reaktioner mere

15 Hvorfor udvikler man stress?

16 Hvorfor får vi stress? Individ Personlighed Tanke- og reaktionsmønster Stresshåndtering Sundhedstilstand både fysisk og psykisk Organisationen Ubalance mellem krav/ressourcer Manglende indflydelse Uforudsigelighed Manglende støtte Usynlig ledelse Lavt informationsniveau Manglende mening i arbejdet Forandringer Manglende anerkendelse Stressorer Stressorer Jeg Jeg Stressorer Stressorer Familie Økonomi Sygdom Skilsmisse Dødsfald Graviditet Familieforøgelse Fyring, jobskifte Pensionering Børn Arbejdsgruppen Uløste konflikter Mobning Dårlig kommunikation Uklar rollefordeling Kultur

17 Organisatorisk håndtering af stress Spørgsmål man bør stille som organisation: Er der tilstrækkelig sammenhæng mellem de krav der stilles og de ressourcer, der er til rådighed for at løse kravene? Kan ressourcerne øges og/eller kravene mindskes? Har medarbejderen tilstrækkelig med indflydelse? Er der ledelsesmæssig og kollegial støtte til stede?

18 Der er sjældent problemer hvis: Der er personale nok til at klare dagens opgaver Maskinerne fungerer Planlægningen er i orden, og tidsfrister er til at overholde Alle har viden og erfaring med arbejdsopgaverne Man støtter hinanden, både i det daglige arbejde og generelt Man har den nødvendige information Man bliver hørt og taget med på råd, når der skal ske forandringer Arbejdet giver mening Arbejdsmiljøet prioriteres på arbejdspladsen

19 Årsager til stress De 'traditionelle' problemer: Tempo, ensformigt arbejde, lav indflydelse, få udviklingsmuligheder Problemer med klientarbejde: Uklare krav, stort arbejdspres, følelsesmæssige krav, konflikter, vold, chikane, vanskelige klienter Det grænseløse arbejde: Uendelige krav, uklar grænse til fritiden, familie/arbejde-problemer, manglende forudsigelighed, individualisering af krav og løsninger

20 Potentiel stressor Er det truende for mig? Ikke truende Truende Kan jeg håndtere det? Ingen stress Kan godt håndtere det Kan ikke håndtere det Stress

21 Forebyggelse: På individ-, gruppe- og organisatorisk niveau

22 Gode råd til forebyggelse Skab overblik over arbejdsopgaverne og vær realistisk Prioriter. Udvælg de opgaver der er vigtigst Planlæg. Skab ro og fordybelse. Afrund dagen. Gør én ting ad gangen Dyrk motion Kommunikér klart til dine omgivelser. Vær realistisk, når du sætter mål. Sæt tid af til det uventede.

23 Stop op Mærk efter hvordan du har det Lær at sige nej til ting du ikke kan overskue Hold pauser Fokuser på vejrtrækning Lyt til din krop Pas på dig selv. Find plads til dig selv.

24 Restitution Prioriter søvnen Søvn tæt relateret til kognition og fysik Den bedste måde at restituere 6-8 timer Træn afslapningsresponsen Meditation Afspændingsøvelser Let motion

25 Reflektér Hvordan håndterer du typisk dine arbejdsbelastninger? Tilpasningsorienteret eller ændringsorienteret håndtering? Individuelt eller kollektivt? Refleksiv håndtering? Karakteristik af arbejdspladsen Hvor er barrierne for håndtering? Sæt tingene i perspektiv

26 Reflektér Tænk over din evne til: At være optimistisk At være mindre perfektionistisk At være mindre overansvarlig At være ubekymret (sige pyt!) At sige nej At kunne bede om hjælp

27 Gode råd til kolleger Støt hinanden i arbejdet og giv hinanden praktisk hjælp Anerkend hinandens gode indsats. Ros hinanden Vær med til at lave normer for god omgangstone Gå til jeres leder med jeres ideer til bedre trivsel Få klarlagt kilden til stress i fællesskab Inddrag TR og AMR Forelæg problemerne for ledelsen

28 Hvordan forebygger man stress på organisatorisk niveau? Husk ros og anerkendelse Husk at informere hinanden om stort og småt Effektiv arbejdskultur er vigtig. Ingen bryder sig om at spilde tiden Planlægning er den bedste måde at få tid og arbejde til at hænge sammen Er der balance mellem ressourcer og krav? Husk klar ansvarsfordeling når opgaverne skal løses Husk klar feedback til medarbejdere omkring deres arbejde Sørg for kompetencerne er i orden hos medarbejderne gennem uddannelse

29 Signaler på organisatorisk niveau Sygefraværet vokser Produktiviteten falder Kvalitet og service bliver ringere Fejl opstår oftere Der kommer konflikter og samarbejdsproblemer Der kan komme personaleudskiftning

30 Signaler på individuelt niveau Tunnelsyn på opgaveløsning Springer pauser over Kort for hovedet Irritabel Glemsom Ustruktureret Får ikke handlet på tingene Undgåelsesadfærd Mindre hjælpsom Arbejdes hårdere Isolation

31 Håndtering af stress

32 Hvordan håndteres stress individuelt? Tal med familie og venner Tal med din leder om problemerne Ryd kalenderen for aftaler og prioriter at få hvilet, sovet og restitueret. Få afløb gennem fysisk aktivitet Få klarlagt hvilke forhold der har givet dig stress Sig nej Uddeleger opgaver Skab struktur på din dag Søg hjælp

33 Hvordan støtter man bedst som leder? Tager kontakt til medarbejderen hvis man har mistanke Vigtigt at medarbejderen føler sig forstået og hørt Vigtigt at man er villig til at foretage ændringer eller skærme af for ikke at forværre situationen Opfordre til at tale med egen læge, TR, AMR og/eller HR

34 Sygemeldingen Lav tydelige aftaler med medarbejderen om hvordan og hvor tit man har tænkt sig at være i kontakt Nogen gange er det hensigtsmæssigt at skrue kontakten ned til et minimum I begyndelsen: Holde fokus på fremtiden og på at få medarbejderen tilbage igen Længere i forløbet: Hvad gik galt og hvordan kan vi undgå det. Stil konkrete spørgsmål Signaler at I tager en dag af gangen og tager det i den stressramtes tempo

35 Behandling af stress Symptomreduktion Kognitiv terapi Mindfulness Identificering af kilden/kilderne til stress Psykoedukation Information om stress Hjælp til struktur på dagen Hjælp til nye måde at håndtere stress på Eksponering

36 Tilbagevenden til arbejdet Planlægning af strategi på kort og lang sigt Genopstarten kan være med til at få bugt med restsymptomerne Genopstart på nedsat tid og med skånevilkår Krav der overstiger det man kan holde til kan betyde at symptomerne fortsætter

37 Et bud på en startplan 2-4 timer om dagen, 3-4 dage om ugen Hvilke opgaver skal varetages og hvilke skal ikke Opgavemængde og arbejdsopgaver skal tilpasses den nedsatte tid Tidspunkter med spidsbelastninger bør undgås Struktur og forudsigelighed

38 Tilbagevenden til arbejdet Start med rutineprægede opgaver Undgå skift i arbejdsopgaver og tider Afklaring med kolleger omkring opgaver Jævnlige evalueringsmøder Genopstartsplanen tilpasses undervejs

39 Genopstartsplan Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag 2-3 timer 2-3 timer 2-3 timer Man kan starte op med ex. 3 dage om ugen, 2-3 timer hvis: Man vender tilbage til velordnede og overkommelige arbejdsvilkår Man har få restsymptomer Forløbet har været kort og knap så voldsomt Hold gerne fast i den ugentlige fridag så længe som muligt gennem forløbet. Typisk vil et forløb strække sig over 16 uger

40 Faldgruber Overvurdering af hvor meget man kan klare Gamle vaner Dårlig samvittighed over for kollegaer Hvis man kun bruger de ressourcer, man har, tror andre man er rask

41 Ledelsesmæssig støtte Reduktion af de belastninger medarbejderen har oplevet Tydelig afklaring af rolle-ansvars- og komptencefordeling Vær tydelig omkring succeskriteriet for medarbejderens arbejde Hjælp med prioritering af opgaver Vær opmærksom på om støttemuligheder mangles Styrk kommunikationen gennem evt. møder med medarbejderen Lydhørhed, forståelse, handling og opfølgning

42 Hvordan kan kolleger støtte? Hjælpe den stressramte med at sætte grænser Vise omsorg og støtte Vise at det er ok ikke at kunne det samme som tidligere

43 Faggruppers vurdering og håndtering af stress

44

45 Social interaktion Jeg er så glad for at arbejde med Søren, når han sidder der og ser så afslappet ud når han arbejder på en opgave, hvor jeg tænker at resten af organisationen og når du så kigger på din mailbox de var alle helt kørt op og til sidst blev jeg nødt til at sige til ham: Søren du sidder der og ser så afslappet ud. Burde jeg også være så afslappet og tænke de andre er kørt op eller hvordan skal jeg fortolke det? Fordi faktisk lader jeg mig selv blive påvirket af atmosfæren jeg oplevede i mailboxen hvor jeg begyndte at tænke: wauw vi har travlt og så ser jeg på Søren som bare sidder der så tilbagelænet og rolig.

46 Arbejdsorganisering Kollektiv arbejdsorganisering Ændring af arbejdsgange skabte tættere gruppesammenhold og større lighed i måden de tænkte om deres job, større lighed i valg af copingstrategi. Nu er travlheden delt imellem os, hvor det før var den enkelte, der havde travlt. Social og faglig støtte integreret del af deres interaktion

47 Kultur Forskerne Det der med at gå rundt og fortælle at man har travlt og man kan manøvrere i det, det er noget man rigtig gerne vil fortælle det er en rigtig heman historie Snakke med hinanden? Nej Søren og Christian kommer engang imellem men ellers er der ikke nogen der kommer og piver Laboranterne Vi kan og skal ikke lade arbejdet ødelægge os. Vi har også et liv ved siden af Vi ved, at vi altid kan komme til hinanden. Bare det at man får det sagt til hinanden, det er første skridt til at få det bedre

48 Vurdering af arbejdsmiljøet Gruppeforskelle Forskere Laboranter Travlhed er en trussel mod deres individuelle velbefindende Travlhed er en trussel mod deres individuelle velbefindende Travlhed er noget man bør stræbe efter Travlhed skal bekæmpes kollektivt

49 Gruppeforskelle Håndtering Forskere Individuel tilpasningsstrategi Øger arbejdshastighed Øger arbejdstiden Øger effektiviteten Øger egne ressourcer Nedsætter kvaliteten af arbejdet Nedsætter brugen af social støtte Laboranter Kollektiv ændrings-strategi Går til ledelsen kollektivt såvel som individuelt Søger emotionel støtte Søger instrumentel støtte Udtrykker frustration til hinanden

50 Ex. på dobbeltheden i vurderingen På et tidspunkt havde jeg lavet nogle planlægninger af det her, hvor jeg rent faktisk havde tid til alt det jeg havde forestillet mig. Der fik jeg det virkelig skummelt. Jeg tænkte: nej det kan ikke være rigtigt. Jeg blev helt bekymret og tænkte om jeg var ved at blive kørt ud på et sidespor. De ting jeg havde gang i havde jeg planlagt til at tage mindre tid end jeg rent faktisk havde i min kalender. Det synes jeg var ubehageligt. Hvordan var det ubehageligt kan du beskrive det nærmere? Jamen det kan ikke være rigtigt. Jeg skal jeg er teknologispecialisten. Jeg bliver nødt til at have gang i den.

51 Forståelse af stress Forskere Jeg tænkte måske bare, at stress det var, hvis de kom med for mange opgaver til mig, så blev jeg stresset, punktum. Så enkelt tror jeg jo ikke det hænger sammen i dag i hvert fald. Jeg tænker nok meget mere stress som en individuel ting. Så selvfølgelig med nogle ydre faktorer, men lige så meget også med ens egen personlighed, der spiller sammen. Laboranter Jamen stress udvikles når du ikke har nok tid til at lave de ting du gerne vil. De ting du havde forestillet dig du havde tid til at gøre. Og så søge at informere de mennesker som uddeler arbejdsopgaverne at man ikke kan nå det og at du har et realistisk billede af hvor lang tid ting tager. Og hvis de mennesker som fordeler arbejdsopgaverne tænker at du burde lave mere, så bare tag dem med til laboratoriet så de kan se hvor travlt der er.

52 Gruppeforskelle Professionskultur Forskere Laboranter Individualistisk kultur Klarer problemerne selv Konkurrence Internalisering af organisationskulturen Kollektiv kultur Klarer problemerne kollektivt Hjælper hinanden Modkultur

53 Gruppeforskelle Fysiske omgivelser og arbejdsorganisering Forskere Laboranter Enmandskontorer Specialiserede arbejdsopgaver Flermandskontorer Ens arbejdsopgaver Opgaveløsning er ikke knyttet til arbejdspladsen Opgaveløsning er knyttet til arbejdspladsen

54 Organisationskultur Vores Det Du Travlhed Medarbejderne skal lære fremmer at skal motivation lære mere Du Forsker: (måden stressforebyggelseskursus skal Der lære medarbejderne er at også performe noget i vores 80 og %. forklarer ledelsen effektivt at fordi taler det der om opgaverne bliver travlhed) ikke bidrager tilført som hober gangene er flere stressede. til en atmosfære sig op som hænder Interviewer: Travlhed får folk til Der sikkerhed som skaber gør stress, det endnu men beskeden nogen som ikke at gøre deres sværere er at denne ophobning yderste at gå til ledelsen og sige fra føler på denne måde som siger: nej alt aldrig forsvinder så kort sagt: lær at Vi er en travl virksomhed, men Forsker: Der er også noget i vores narrativ, at vi Vi Travlhed det betyder er ikke en at du travl får skal virksomhed, folk til at gøre skal have travlt. Alle men deres på gangene det stressede. narrativ, glemme din sikkerhed cope at vi mere skal have effektivt Interviewer: travlt. Der er Alle ikke nogen på der ikke har det på Travlhed fremmer den måde som siger: nej alt er fint? betyder Vi ikke skal motivation at yderste bare du skal igang glemme din Forsker : Det tror jeg sgu ikke de tør sige længere er fint? lev med det Medarbejderne skal lære at cope mere effektivt Du skal lære at arbejde mere effektivt fordi der tilføres ikke flere hænder. Du skal lære at performe 80 %. Vi skal bare igang Vores stressforebyggelseskursus forklarer at det er ophobning af opgaver der skaber stress, men at denne ophobning aldrig forsvinder så kort sagt: lær at lev med det Forsker : Det tror jeg sgu ikke de tør sige mere. Den (måden medarbejdere og ledelsen taler om travlhed) bidrager til en atmosfære som gør det sværere at gå til ledelsen og sige fra

55 Sociale relationer Man lærer coping strategier fra andre Interviewer: Er det noget I giver videre til de nyansatte? David: Ja det er vi gode til Simon: Så skal de bare lære at gøre det David: Det er vigtigt fordi hvis du gør som Marianne forklarede: Det kan jeg lige gøre, jeg kan lige presse det ind i morgen osv så bliver det et rod fordi så bliver det ikke fjernet fra systemet og den forskerne tænker næste gang: ja det fungerer fint, hvorfor kan du ikke klare det du kunne sidst? Fælles narrativer om coping Det er en kamp og vi skal tage den. Vi skal have noget at kæmpe tilbage med. Vi bliver stressede pga. det. Legitime måder at cope på Vi har snakket om det laborantgruppen at det er tilladt at udtrykke at nu skal vi ikke have flere opgaver fordi vi er travle. Og vi accepterer at vi siger sådan til hinanden. Jeg tænker at hvis det var en forsker som sagde det, så ville han eller hende føle sig uden for I gruppen, fordi alle andre klarer deres arbejde så jeg tror ikke det er tilladt på samme både at sige det I forskergruppen.

56 Udvikling over tid Du kan sige at balancen nu er at forskerne sidder 100 % på deres kontorer Individualistisk coping praksis Kollektiv coping praksis Vi skal holde ud og ikke give op Stigende arbejdsbyrde og ikke-støttende ledelse Det ser ud til at vores nærmeste leder pleaser opad og siger aldrig nej hvis der er opgaver. De tager dem bare af frygt for at se dårlig ud i forhold til deres leder. Vores nærmeste leder burde være vores mand ikke øverste leders mand.

57 Ændringsfokusering: Kollektiv stress Kollektiv coping praksis Problemfokusering: Selektering: Generalisering: Cirkularitet: Distribueret emotionalitet: Resignation:

58 Hvad karakteriserer ledelsen? Manglende anerkendelse af de oplevede problemer Manglende støtte i forhold til problemerne Manglende forsøg på ændring af forholdene Ledelse opad Positiv forståelse af travlhed Individualistisk forståelse af stress

59 Tilpasningsorienteret coping Øger arbejdstiden Øger arbejdshastigheden Man forsøger som medarbejdergruppe at hjælpe hinanden med arbejdsopgaver Man giver hinanden social og faglig støtte Individuel coping Kollektiv coping Adresserer ledelsen individuelt for at ændre på arbejdsbetingelser Tager arbejdsbetingelser man oplever som stressende op med medarbejdergruppen Adresserer ledelsen kollektivt for at ændre på arbejdsbetingelser Holder møder internt i medarbejdergrupper for at lave en strategi Forandringsorienteret coping

60 Hvad skal man være opmærksom på i forhold til stress som kollektivt fænomen?

61 Produktionsenheden Ledelsesstil Demokratisk Personaleorienteret/Ledelse nedad Beskyttende Hver gang det hober sig op, og vi får travlt, så gør vores ledelse hvad de kan. Det kan være at få en studentermedhjælper ind. Det tages virkelig alvorligt

62 Ledelsesmæssige tiltag i forhold til travlhed Spejling af medarbejdernes frustrationer Kommunikation omkring, hvorfor ledelsen ikke kan ændre på arbejdsforholdene Gennemsigtighed i hvilke overvejelser ledelsen har haft i forhold til det oplevede arbejdspres Inddragelse af medarbejderne i forhold til, hvordan de som afdeling kan komme igennem en periode med arbejdspres. Forsøge at hjælpe medarbejderne såsom eksempelvis at tænke på nye måder at organisere arbejdet på

63 Konstruktive kollektive processer hos medarbejderne Diskuterede måder de fælles kunne komme igennem arbejdspresset Tog potentielle konflikter i opløbet internt Tog problemerne kollektivt op med ledelsen Stoppede negative processer i grupperne (talte ikke negativt om hinanden eller om ledelsen) Kom med forskellige konstruktive løsninger i forhold til de problemer, som grupperne eller som de hver især mødte. I samarbejdet med ledelsen fandt de nye måder at optimere arbejdsprocesserne på så tid blev frigivet

64 Konstruktive gruppers udvikling Vi har lært af en periode hvor vi oplevede stress og hvor vi forværrede situationen i gruppen. Nu har vi regler: hold det på et acceptabelt niveau og forvær ikke situationen og fortæl ikke om det i de andre afdelinger der er ikke nogen grund til at gøre det Vi fokuserer på at tage konflikterne med det samme og taler åbent og ærligt om tingene, vi taler positivt om hinanden og hjælper hinanden Forsøger at tale negativitet ned og beroliger hinanden i tilfælde af travlhed eller frustration

65 Hvad kan ledelsen gøre i forhold til kollektive stressprocesser? Manglende anerkendelse af de oplevede problemer Tager medarbejdernes oplevelse af arbejdspres alvorligt Manglende støtte i forhold til problemerne Manglende forsøg på ændring af forholdene Gennemsigtige i kommunikationen om arbejdspres Inddrager medarbejderne i hvordan de sammen kan komme igennem denne periode med arbejdspres Implementerer en række tiltag for at reducere arbejdspresset.

66 Hvad kan medarbejderne gøre i forhold til kollektive stressprocesser? Mindske den hyppige kommunikation om frustrationerne for en periode Kollektivt at lave en handlingsplan over hvad man vil gøre for at gøre betingelserne bedre Lade handlemulighederne være centralt i en periode. Hjælpe hinanden med perspektivering Berolige hinanden

67 Skabe adgang til at håndtere stress Skabe et arbejdsmiljø der åbner op for brugen af mange forskellige strategier Ex ændring i arbejdsorganisering, fysisk placering, udfordring af professionskulturerne Individuelle praksisser skal tilbydes mere kollektive måder at cope på Kollektive praksisser skal først og fremmest have gennemsigtighed og oplevelse af støtte i de ledelsesmæssige beslutninger

68 Styrke de kollektive praksisser Tale om hvordan man må og ikke må tale om arbejdsmiljøet og handle i forhold til det. Tale om forskellige forståelser af stress. Tale om hvordan vi ønsker vores gruppe skal være Den kollektive handling overfor ledelsen Kommunikation omkring hvad ledelsesformen har af betydning for den interne kommunikation Fælles beslutning om handling i forhold til evt. problematiske arbejdsbetingelser