Indhold. Indhold... 2 Henrik Leslye... 3 Forandringsreaktioner D- profilen de fire kulturtyper i organisationer... 9

Transkript

1 Arbejdsmateriale

2 2 Indhold Indhold... 2 Henrik Leslye... 3 Forandringsreaktioner D- profilen de fire kulturtyper i organisationer... 9

3 3 Henrik Leslye Henrik Leslye er Erhvervspsykolog, cand. psych., certificeret Business Coach (CCA) og certificeret i bla. JTI-Test og Talentprofilen. Han er prisbelønnet foredragsholder, underviser, iværksætter og inspirator. Han her de sidste 6 år ligget top 5 blandt Danmarks bedste foredragsholdere. Henriks foredrag og undervisning har grundlæggende humoren som middel og forandringen som mål. Hans foredrag engagerer, underholder og begejstrer samtidig med at deltagerne får masser af ny viden, inspiration og en fyldt værktøjskasse på baggrund af den nyeste videnskabelige forskning. Og der er altid helt konkrete bud på, hvordan det hele anvendes i praksis. Blandt hans kunder er Nykredit, Tivoli, CBS, Statoil, HK, IDA, DCAF Geneve, Forskningscenteret Risø, Danmarks Statistik, Aarhus Kommune, Deloitte, DTU,, Danmarks Lærerforening, Finansforbundet, Beredskabsstyrelsen, Hjemmeværnet, Kromann Reumert, Hjerteforeningen, Region Nordjylland, Euler Hermes, Dansk Tandlægeforening, Forsvaret og en lang række andre private virksomheder og offentlige institutioner. Han er desuden fast ekstern underviser på åbne leder-og medarbejderuddannelser hos Teknologisk Institut, Seminarer.dk og Puk Healthcare. Henrik baserer sine foredrag og undervisning på den nyeste forskning indenfor psykologi og organisationsudvikling. Forskningen indenfor disse felter er i rivende udvikling og genererer revolutionerende ny viden om, hvordan vi får et arbejdsliv fyldt med trivsel, engagement og meningsfuldhed samtidig med at vi øger effektiviteten, bliver mere resultatskabende og forandringsparat. Og fordi der er videnskab bag, behøver det jo ikke at være en videnskab at bruge. Henrik har mange års konkret erfaring fra erhvervslivet som virksomhedsejer, mellemleder og ansat, så han kender de udfordringer et moderne arbejdsliv består af. Kombinationen af hans solide teoretiske fundament og den praktiske erfaring med virkeligheden derude gør, at han på en unik og overraskende enkel måde kan forvandle kompleks teori til konkrete anvendelige råd. Du får redskaberne som gør en forskel! Vil du have mere af den nyeste viden gratis? Vil have gratis adgang til en masse ekstramateriale; tests, den nyeste viden, videoer, e-learning, links osv.? Så tilmeld dig mit nyhedsbrev. Er du med på mailinglisten, så får du samtidig gratis adgang til min ny hjemmesides menupunkt viden for de indviede. Her uploader jeg en masse ekstra viden, der kan gøre dit udbytte endnu større og som du frit kan bruge. Du sender bare mail til henrik@henrikleslye.dk og skriver nyhedsbrev i emnefeltet. Hvis du ikke ønsker nyhedsbrevet længere, er der selvfølgelig en meget stor afmeld-knap nederst i mailen. Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) eller henrik@henrikleslye.dk

4 4 Forandringsreaktioner Krævende forandringer udfordrer os som mennesker og giver en række forventelige reaktioner, der samlet set kan betegnes som modstand. Det skyldes ikke modstand mod forandringer som sådan, men derimod at vi udfordres på en række fundamentale kernebehov. Des hurtigere vi erkender vores negative følelser og deres ophav, des hurtigere kan vi komme igennem forandringen og lade modstand afløses af engagement. I det følgende beskrives de grundlæggende elementer i denne proces. Det følgende bygger på omfattende forskning, som er beskrevet af Dean og Linda Anderson i bogen Beyond Change Management og i modellen lavet af Jette Skeem. Vi har som mennesker to funktioner, der spiller en central rolle i forståelsen og håndteringen af forandringsreaktioner: Egoet og en Væren. Ego Egoet er det, der giver os en oplevelse af at være et individ. Det er det, der giver os en fornemmelse af at være mig, og Egoet er med til at skabe min identitet. Egoet giver os selvfølelse. Et sundt og stærkt ego er udgangspunktet for et godt liv. Egoets skaber en identitetsoplevelse, ved at skabe et skel mellem det der er mig og det der ikke er. Jeg er flittig og ikke doven. Jeg er en person der hjælper andre og ikke en der kun tænker på mig selv etc. Det er en række forestillinger om, hvem jeg er og ikke er. En historien om mig selv og hvad jeg er for en størrelse. Egoet beskytter os, og sørger for at vi psykisk er i live og har det godt med os selv. Egoet er meget nemt at forveksle med hele vores identitet, og forveksles identitet og Ego, ja så er en trussel mod Egoet, en trussel mod identiteten. Det er en alvorlig psykologisk sag, og derfor reagerer Egoet straks, hvis noget potentielt truer Egoet. Egoet hader fiasko, for en fiasko kan ødelægge historien om mig selv (altså den jeg tror jeg er). Derfor vil Egoet undgå fiaskoer for enhver pris. Og det gør Egoet ved at bruge forskellige strategier Ved at skabe identitet rundt om succesfuld adfærd ( Jeg arbejder hårdt ) Ved at beskytte mod fiasko ( Jeg bryder mig ikke om for mange ny arbejdsopgaver ) Ved at undgå at prøve ( Hvis jeg virkelig forsøgte, så ville det også lykkes ) Ved at bebrejde ydre omstændigheder ( Hvis tingene her bare var fungerede, så ) Egoet dømmer hele tiden alt hvad der sker som godt eller skidt. Og den dom sætter gang i en række følelser, tanker, kropslige reaktioner og en given adfærd. I en forandringsproces stilles vores Ego overfor en lang række mulige udfordringer, og dermed en potentiel fiasko. Det reagerer Egoet overfor med frygt. En frygt, der har til hensigt at beskytte Egoet (og forestillingen om os selv) og det er denne frygtreaktion, som giver modstanden mod forandringer. Vi undgår det, der potentielt kunne føre til fiasko og dermed til en trussel overfor identiteten. Væren Væren er modsat Egoet vores sande selv. Det er langt mere end bare Egoet. Og Væren er ikkedømmende, autentisk og fuldt tilstede. Vores Væren dømmer ikke og sætter ikke godt og skidt - mærker på alt hvad vi oplever. Når vi er i vores Væren, realiserer vi vores fulde potentiale. Vi er med det, der er. Des mere vi kan være i vores Væren, des mere fleksible er vi.

5 5 Egoet er jo desværre ikke noget som vi kan rekvirere en komplet beskrivelse af. Men gennem en nøje iagttagelse af vores egen reaktion, kan vi blive klogere på, hvad det er, der foregår. På den måde kan vi kontrollere vores Ego og ikke omvendt. Egoets syv kernebehov Egoet har basalt set syv kernebehov. Vi har alle sammen disse syv behov, men der er et eller to af disse behov, som vi vil være særligt følsomme overfor. Det er der, vi lever det meste af vores liv. De par behov er vores alarmknap. Trues et behov, så aktiveres Egoet. Og så reagerer Egoet med frygt. Og denne frygt antager så form af forandringsmodstand. Egentlig er det ikke særlig præcist, for det vi frygter er tabet. Ikke forandringen som sådan. Men det får Egoet det til at se ud som både overfor os selv og i særdeleshed overfor andre. Men det er vigtigt at holde fast i at det ikke er forandringen (selvom det opleves sådan), men tabet vi frygter. For tabet kan vi gøre noget. Forandringen er ofte uundgåelig. De syv kernebehov. Egoets behov. Bliver disse behov opfyldt i en forandring, så er det en god forandring. Hvis ikke så vi at vi har et problem. Behovet for tryghed Behovet for at vide, at jeg kan føle mig tryg. Det hele skal nok gå. Tingene falder på plads. Jeg kan være sikker på, at der vil blive draget omsorg for mig. Jeg kan føre mig tryg både fysisk og psykisk. Forandringer kan udfordre dette behov for tryghed. Tingene er ikke som før, og det er uklart hvor det hele ender. Der er måske ny arbejdsgange, ny kollegaer og ny kultur og der mangler sikkert information om fremtiden. Behovet for gode relationer, tilknytning og inklusion Behovet for at vide, at jeg er velkommen og en del af gruppen både som det at have gode relationer til kollegaerne, og som det at være en del af den gruppe, der løfter arbejdsopgaverne. Altså at opleve sig inkluderet i bredeste forstand. Forandringer indebærer ofte at gamle samarbejdsrelationer brydes og ny skal opbygges. Trygheden ved de gamle venskaber og faste kollegaer og teams afløses af usikkerheden på hvordan (og om) jeg danner gode relationer med de ny kollegaer og teammedlemmer. Behovet for indflydelse og magt Behovet for at have indflydelse på hverdagen og på de beslutninger, der tages. Det at jeg kan udøve indflydelse og påvirke eller beslutte, hvordan tingene skal være. En indflydelsessfære. Forandringer kan ændre på opgavefordelinger og hierarkier. Og beslutningsstrukturerne er ofte uvisse undervejs i en forandring. Og selve forandringen er ofte ikke noget de implicerede selv har besluttet, og allerede der, er en udfordring af dette kernebehov. Behovet for struktur, orden og kontrol Behovet for at vide, hvad, hvor og hvornår tingene skal ske. Strukturer, rutiner, vagtplaner, beskrivelser af forretningsgange osv. er essentielle. Fremtiden skal være planlagt og byde på færrest mulige overraskelser. Og hvor skal jeg i øvrigt sidde? Forandringer skaber ofte en oplevelse af uro og kaos. Ikke alt kan planlægges i forvejen og det der er planlagt, kan vise sig at ikke at være den bedste løsning. Ting skal derfor ændres og hvad er så planerne herfor?

6 6 Behov for kompetence og status Behovet for at opleve sig kompetent og på faglig sikker grund, så jeg opleves som dygtig, erfaren og vidende. Jeg vil gerne som tidligere kende svarene på alle spørgsmål og kunne arbejde effektivt. Og jeg vil for alt i Verden ikke blive sat i en situation, hvor jeg kommer til at udstille manglende kompetencer Forandringer handler jo om at gøre ting på ny måder. Og det vil for mange betyde, at deres arbejdsområder ændres. Erfaringer skal gøres om. Ny ting skal læres. Det betyder igen, at der ofte vil være en periode, hvor oplevelsen af kompetence falder. Behov for retfærdighed og rimelighed Behovet for at der er retfærdighed og rimelighed i tingene. Ændringerne er begrundede. Bemandingen opleves som rimelig. Forandringer medfører ændringer og ny måder at gøre ting på. Ny arbejdsteams, ny bemanding, rokeringer, udnævnelser eller forbigåelser. Er de velbegrundet eller bunder det i forskelsbehandling, politik og nepotisme? Behov for domæne Behovet for fysisk at høre til. Hvor skal jeg sidde? Hvor er min base? Forandringer betyder ofte at vi skal rykke os fysisk. Den fundamentale sikkerhed ved at have en sikker base rystes og forsvinder for en stund. Vigtigt for alle syv kernebehov er, at når forandringen ikke længere er noget nyt så vil de syv kernebehov igen blive opfyldt og ubehaget afløses af engagement. Men da det for alle implicerede parter er bedst at denne proces forløber så hurtigt som muligt og med lavest mulige energitab, så er der heldigvis noget at gøre. Det beskrives i det efterfølgende. Egoets reaktioner på truede kernebehov Når egoet oplever at et kernebehov ikke bliver opfyldt, så opleves det som en potentiel trussel mod vores selvbillede. Det er selvfølgelig ikke sådan at de fleste af os tænker Jeg mangler en vagtplan uha nu er mit selvbillede truet. Det foregår ubevidst. Ikke sådan at ubehaget ikke bliver udtrykt det gør det gerne højt og tydeligt men den indre årsag forbliver ofte skjult. Også for os selv. I stedet ser vi omgivelserne som årsag til vores ubehag; manglende information eller efteruddannelse i forbindelse med forandringen eksempelvis. Pointe: Lær at skelne de indefra kommende (Ego-)rektioner fra de ydre sten på vejen Des mere vi kan være i vores Væren og herfra betragte os selv, des mere selvindsigt får vi. Og når vi begynder at kende os selv, så kan vi bedre skelne mellem ubehagets ophav. Altså hvilken af følgende to er årsagen til at jeg har modstand overfor noget: 1. Om modstanden mod ved forandringen er noget ydre, hvis indhold er legitimt og værd at bruge kræfter på at få ændret. Noget som reelt ikke fungerer tilfredsstillende. 2. Om modstanden er selvfremkaldt (af Egoet), ved et at et eller flere af mine kernebehovs alarmknapper er aktiverede. Det handler så ikke om omgivelserne, men om mine egne særlige behov. Des bedre jeg kender mig selv og mit Egos behov, des hurtigere kan jeg komme gennem den opslidende periode under en forandring. Jeg kan hurtigere gå fra modstand til engagement.

7 7 Hvad er det vigtigt at man lærer sit Egos reaktioner at kende? Det er vigtigt for alle at kende og kunne genkende hvilke reaktioner, der skyldes Egoets behov og hvilke, der skyldes ting, der reelt bør ændres og så gøre opmærksom på det. Det gælder både medarbejdere og ledere. Et eksempel: En medarbejderen har et stort behov for struktur. I en forandringsproces oplever medarbejderen stor modstand og ubehag, fordi behovet for struktur-alarmknappen aktiveres. Og qua Egoets snedige måde at arbejde på, så skydes skylden for ubehaget udad og over på lederen. Han har ikke gjort sit arbejde ordentligt. Det sejler og ingen aner hvad hvor ansvaret ligger. En leder har imidlertid også seks mulige behov, der kan aktiveres. Har lederens Ego et stærkt behov for kontrol, så vil det at medarbejderen har modstand mod lederen og forandringerne, opleves som tab af kontrol over forandringsprocessen. Og så går lederens Ego i aktion, og vedkommendes Ego finder ydre årsager til ubehaget eksempelvis at medarbejderen er et notorisk brokkehovede. Og så kan den negativ spiral ellers gå i gang. Begge har fundet ydre årsager på indre problematikker. Vigtigt For at kunne slippe en følelse, er det vigtigt først at acceptere den. Det er derfor vigtig at kunne tale om de følelser og det ubehag man oplever. Hvis vi ikke tillader os selv og andre at give udtryk for vrede, frustration og energitab, så laver Egoet en finte: De negative følelser, der er aktiverede af indre årsager, bliver automatisk til beklagelser over de ydre situationer, der udløste disse indre reaktioner. Vi skubber på den måde de ubehagelige følelser væk, ved at rette opmærksomheden mod den ydre verden og hen mod, hvordan vi kan få den ydre verden til at holde op med forårsage det indre ubehag (altså holde op med alt det forandringspjat). Denne manøvre lægger låg på de indre uønskede følelser, og nu er det i stedet modviljen mod omgivelserne, der optager os. Men følelserne er der stadig, og de vil kræve en stor portion energi at håndtere.for lettere at kunne forstå og tale om de reakationer, der er helt normale i et forandringsforløb, er Jette Skeems kurve over almindelige forandringsreaktioner fremragende. Almindelige reaktioner ved forandringer Forandringer, der kræver meget af de involverede, har tendens til at følge en bestemt udviklingsmodel: Det berører ikke mig. Sidste gang blev det ikke til noget Fornægtelse Engagement Let s go! I tager fejl! Det er et forkert tidspunkt / en forkert måde Vrede Omstilling Sætter nye mål Hvordan ser fremtiden ud? Beholder jeg mit job? Uro/frygt Forhandling Hvad får jeg ud af det? Hvad får vi ud af det? Jeg orker ikke at engagere mig. Jeg kan alligevel ikke påvirke noget Apati Accept OK, nu er det sådan. Vi må få det bedste ud af situationen Sorg Det er frygteligt, at vi ikke fik lov at forsætte som før. Har vi virkelige været så unyttige? Kilde: Jette Skeem, John Fisher og David Savage (Elisabeth Kübler Ross)

8 8 Den sikre vej til negativ aktivering af kernebehov. Don ts for ledere Tryghed Frivillige aftrædelsesordninger etableres uden forklaring Enkelte medarbejdere har fået en fyreseddel og du har ikke fortalt de resterende om deres fremtid Der bebudes nedskæringer uden yderligere information Relationer, tilknytning og inklusion Du undlader at indhente inputs fra folk i forbindelse med anliggender, der betyder noget for dem især hvis du har haft et løbende arbejdsforhold til dem Du flytter folk over i nye arbejdsteam, hvor de kun kender ganske få mennesker Du opretter en eksklusiv gruppe af folk, der skal være med til at tilrettelægge forandringen og udelukker mange andre uden nogen indlysende grund Du undgår at svare folk, der beder dig om noget Indflydelse og magt Du bebuder stillingsændringer uden varsel Du omorganiserer og ændrer folks magtposition i organisationen uden at give klarhed over hvad den ny position giver af indflydelse Du spørger ikke de implicerede til råds i processen og inddrager dem minimalt Struktur, orden og kontrol Du involverer folk, men udstikker ingen retningslinjer for deres arbejde Stillingsbeskrivelsen er mangelfuld Du giver ingen procesplan for forandringsforløbet til de interessenter, der bliver påvirket af den Du fremlægger ikke åbent konsekvenserne af de indholdsmæssige forandringer og folk overlades til deres egne bekymringer om, hvordan disse forandringer måske vil påvirke dem negativt Kompetence og status Du indfører en forandring, der kræver ny færdigheder eller ny viden, men undlader at give den fornødne tid til læring, før folk holdes ansvarlige for at præstere i det ny system Du giver enkelte helt ny opgaveområder uden at de får mulighed for træning eller uddannelse Du anbringer nøglepersoner eller ledere i synlige positioner, og kræver at de omgående handler fejlfrit. Du forventer at en given forandring implementeres hurtigt oven i den vanlige arbejdsbyrde Rimelighed og retfærdighed Uden nogen forklaring forbigår du folk med anciennitet eller ekspertise, når du besætter ny stillinger Du beslutter dig for at opsplitte et fasttømret arbejdsteam uden nogen logisk begrundelse Nogle medarbejder står som de store vindere i en forandring og andre som tydelige tabere. Du fremlægger ikke åbent kriterierne bag bemandingsbeslutningerne Domæne Du flytter folk rundt uden reel begrundelse Der indføres fleksible arbejdsmiljøer uden fast skrivebord uden faglig begrundelse Ændrer på indretningen uden at konsultere brugerne

9 9 4D-profilen de fire kulturtyper i organisationer Når du kender en organisationskultur, er du langt bedre i stand til at kommunikere effektivt og øve indflydelse. Denne model beskriver de fire grundlæggende organisationskulturer i den vestlige verden. En kultur fortæller noget om, hvordan man forventes at begå sig, hvad man er optaget af, hvad der er vigtigt og hvordan man forstår verden. Det er ikke anderledes med virksomhedskulturer. Den følgende model er inspireret af Cameron og Quinns forskning i organisationskulturer, som jeg har lagt ind i samme grundforståelse som præger de fire interaktionsstile. Det er altså samme princip, grundtanke og forståelse der går igen. Kendetegn ved kulturen Fokus i kulturen Succes-kriterier Ledelses-teori Ledelsesstrategi Effektivitetskriterier Handlerkultur Tænkerkultur Forandrerkultur Resultatorienteret. Fokus på mål, konkurrence og resultater Lederne er ordregivende, karismatiske, autoritative og konkurrencedrevne Konkurrenceprægede aktiviteter. Mål honoreres og markedsandele skal vindes Markedsandele, gennemtrængning og vækst. Andres tab. Konkurrence skaber produktivitet Markedsandele, målopfyldelse og at slå konkurrenterne Formaliseret. Fokus på strukturer, procedurer og normoverholdelse Lederne er koordinerende, leantænkende, kontrollerende og normoverholdende Stabilitet, snorlige arbejdsgange, effektivitet og standardisering. Nul fejltolerance. Leverancer til tiden. Planlægning, standarder, effektiviseringer. Omkostningsreduktion Kontrol skaber effektivitet Effektivitet, kvalitet, overholdelse af deadlines og processtyring Dynamisk. Fokus på kreativitet, innovation og udvikling Lederne er risikovillige aktører, energiske og innovative Tilegnelse af ny ressourcer. Vækst. At være på forkant med udviklingen. Ny unikke ydelser Innovation skaber resultater Output der går til stregen. Trendsættende. Følerkultur Humanistisk. Trivsel, omsorg, familien og fællesskabsfølelse Lederne er mentorer, coachende og lidt forældre-agtige Udvikling af mennesker. Teamwork, deltagelse og commitment. Ligeværdighed Følsomhed overfor den man har med at gøre. Omtanke overfor mennesker, omgivelser og miljø Deltagelse skaber commitment Sammenhæng, meningsfuldhed, moral, omtanke og menneskelig udvikling