Når teamet swinger og arbejder improviserende

Transkript

1 Når teamet swinger og arbejder improviserende hvorledes team og ledere af team kan blive højtydende ved at studere jazz Af Thomas Gerstrøm, organisationskonsulent

2 Ændrede vilkår kan tvinge alle til at tænke og handle anderledes. Thomas Gerstrøm er læreruddannet og organisationskonsulent i Co-Create Aps Hvad enten det er ledelses- eller selvstyrende team, så kan udviklingen og ledelsen af disse hente megen inspiration fra jazz. Grundvilkåret er det samme: de er levende, dynamiske og uforudsigelige størrelser der lever i en verden der er ditto. Ét er sikkert ifølge Miles Davis: There are no such things as bad tones, only bad connections. En af de lærerige anekdoter er Herbie Hancocks beskrivelse af en oplevelse med Miles Davis band, hvor de foran et stort publikum og midt i tællingen får en henkastet bemærkning af Miles: Spil den i D-mol. Melodien som traditionelt spilles i F-dur, tvang Hancock til at lytte på en måde, som han aldrig havde lyttet til melodien før. Og hans fingre spillede kombinationer, som han aldrig havde hørt dem spille før. Denne artikel vil med inspiration fra managementprofessoren og jazzpianisten Frank Barretts konference sidste forår prøve at beskrive nogle af de måder, hvorpå team med fordel kan udfordre sig selv, lære og nå nye højder i samarbejdet og ledelsen af disse. Barrett kalder dem 7 karakteristika for jazzimprovisation 1 og de vil her blive udfoldet i en teamudviklings-kontekst: 1. Kreative benspænd Denne karakteristik handler om at skabe provokativ kompetence, hvor vanemønstre, rutiner brydes for at ændre vilkårene for løsning af en 1 Barrett, Frank: Creativity and Improvisation in Jazz and Organizations: Implications for Organizational Learning, Organization Science/ Vol. 9, No. 5, 1998 opgave. Det tvinger alle til at tænke/ handle anderledes og dermed bevæge sig ud over nærmeste udviklingszone. Et eksempel på dette er givet i anekdoten ovenfor, hvor bandlederen Davis med ét ændrer radikalt på vilkårene for samspillet. I et organisatorisk sammenhæng er der ofte en tendens til at copy-paste tidligere måder at gribe en opgave an på eller anskue den med den samme lup. Hvad ville der ske, hvis et selvstyrende team gik ud over det, der kaldes komfort-zonen og anlagde andre perspektiver, eksempelvis barnets eller forældrenes? Barrett nævner selv et eksempel, hvor en flådeenhed ofte havde en redningsøvelse. Kaptajnen fornemmede en vis rutinepræget tænkning fra besætningen. Så da redningsdukken skulle smides overbord, stoppede kaptajnen kastet. Derefter tog han sine sko og strømper af og råbte: Don t blow this og sprang overbord. Hvad vil det betyde for medarbejdernes måde at gå til en given opgave på, hvis lederne sætter deres lederskab på spil, og teamet må handle anderledes, end hvad der er blevet normalen? Det kræver selvfølgelig, at alle har tillid til hinanden i en grad, hvor de tør udvide råderummet. Eller at ledelsen udvider rammerne, så medarbejderne kan strække sig yderligere. 2. If you don t make a mistake it s a mistake En anden pointe inden for improvisation er evnen til at omfavne fejl og betragte dem som en kilde til læring og nyskabelse. Uanset hvad der er sket, så bliver fejl integreret med et nyt handlingsmønster. Hos Miles Davis kan det høres i nummeret So What fra Kind of blue -album- 61

3 Fejl kan betragtes som en kilde til læring og nyskabelse. 62 met, hvor musikerne får udleveret en håndfuld akkorder, som de så selv må stykke sammen. I nummeret høres, hvorledes pianisten Bill Evans og bassisten Chambers forsøger at spille de få akkorder, de har fået. De spiller akkorderne på hver deres måde til at begynde med, følger så hinanden, og spiller endda falske. Undersøgende og lyttende til hinanden, udveksler og returnere toner. Fintfølende prøver de at finde en grundrytme. Efter 30 sek. har Chambers fundet en rytme, som Evans kobler sig på og giver melodi. En samtale i musikken er skabt, og den bliver gentaget. Da der er gået et minut er trommeslageren og hornsektionen med. Nu er rollerne så at sige afklarede, og de ved, hvor de har hinanden. Herefter kan de give slip, eksperimentere og vende tilbage grundrytmen. Alle oplever de, at ved at følge fejlene og gentage dem, opstår der nye toner, som ikke vil have været tænkt, hvis de ikke var blevet gentaget eller fulgt. Falske toner transformeres således til meningsfulde og smukke handlinger i et nyt mønster af aktivitet i samspillet mellem musikerne. Det siges i øvrigt, at i Dansk Supermarked koncernen krævede H. Salling, at medarbejderne hver begik mindst fem fejl om året, da det var et udtryk for mod til at gøre noget andet. Blot måtte de ikke gentage fejlen, hvis en sådan blev begået. 3. Minimale strukturer der tillader maximal fleksibilitet Dette kan lade sig gøre, hvis ledelsen frisætter og mindsker detailstyringen af medarbejdernes arbejdsgange og dermed lade dem finde de måder, de ønsker at udfylde deres opgaver på. I nummeret When the Jamfs are Coming (fra Niels Lan Dokys jazzdokumentarfilmen Between a smile and a tear ) er det tydeligt, hvordan Doky som kapelmester har øvet nummeret med musikerne, men tillader dem at spille deres soloer, som de har lyst til. Det betyder, at violinisten Didier Lockwood frembringer en meget speciel melodi, som selv de garvede musikere bliver overraskede over og finder yderst interessant at følge. Senere i nummeret begynder bassisten Mads Winding at spille en blues-agtig melodi og går derefter over i et klassisk inspireret antrit. Alt sammen til stor glæde og inspiration for de øvrige musikere. 4. Dynamisk synkronicitet Et tyngdepunkt er, når et teammedlem udkaster en ide/ gestus etc., som de andre følger, man skiftes til at akkompagnere og spille solo, bakker op om hinanden og har som højeste kontekst at få alle til at lykkes. Barrett illustrerer det under en konference ved at bede deltagerne lukke øjnene, mens han spillede samtlige akkorder på klaveret. Derefter gik han rundt og spurgte fire tilfældige, hvilken akkord de bedst kunne lide. De fire akkorder blev skrevet op, og efterfølgende satte Barrett sig ved klaveret og spillede de fire akkorder som et jazzstykke. Hvorledes kan team bygge bro mellem de bedste ideer, forskellige opfattelser af, hvad der er bedst, og derpå skabe en syntese, som er bedre end opfattelserne hver for sig? Ledere kan med fordel skabe denne synkronicitet ved at skabe en coachende adfærd, der muliggør medlemmernes hægten sig på hinanden, bl.a. ved at spørge: På hvilken måde kan det, du lige har hørt kollegaen sige, koble sig på det, du tænker? 5. Balancering mellem solopræstationer og støtte Peter Bastian har for nogle år siden fortalt, at han tidligere i sin blæserkvartet blev mere og mere opsat på at bruge alle sine kræfter på egne soloer. Dels for at kunne lyde som den bedste, og dels fordi han her kunne udfolde sin kreativitet. Et møde med flow-teorien fik ham til at vende 180 grader, og han er i dag stadig meget optaget, men nu af at være med til at sikre samska-

4 Et team kan bygge bro mellem forskellige opfattelser og skabe en syntese, der er bedre en opfattelserne hver for sig. belsen og understøttelsen af de andre musikeres soloer og samspillet musikerne imellem. Måske er det også forskellen på en gruppe og et team, der kommer til udtryk her. En gruppe kendetegnes typisk ved at sige jeg og gruppen, mens et team, når det er højtydende karakteriseres ved at der siges vi, fordi intet er en enkeltpræstation. Hvad vil der ske, hvis teammedlemmer for alvor begyndte at lytte til de andre medlemmer og prøvede at sætte sig ind i ideen eller tankegangen? Hvad ville der ske, hvis vi opgav kampen for at komme med den gode ide, men snarere fulgte den andens og skabte muligheder og perspektiver på denne? Vil dialogen så afløse diskussionen? En anden måde at anskue balanceringen på, er at fremhæve, at alle team har de kompetencer, der skal til for at løse en opgave. Blot skal der være en klar opbakning fra de øvrige teammedlemmer. Et tredje aspekt er, at for at kunne udvikle støtten til hinanden må der være en kollektiv belønning frem for individuel. Den individuelle belønning kalder på underminering af den fælles læringsproces, da alle har travlt med at fremhæve egne præstationer frem for at understøtte og udvikle andres. 6. Meningen med at den røde tråd bliver flettet undervejs Når improvisation/ innovation nærmer sig kaos, begynder spørgsmålet og behovet for orden at dukke op. Ulig andre kunstformer og anden form for organiseret aktivitet, som har det med at bero på en før-udviklet plan, er improvisation helt åben for transformation og retningsændringer. Når jazzmusikeren således aldrig ved, hvor musikken bærer ham og bandet hen, kan denne kun koble sig på og spille med. Først når stykket er færdigt kan bandmedlemmerne evaluere og kigge tilbage og retrospektivt se meningen i og tråden gennem musikstykket. Måske er det i 63

5 Et højtydende team er karakteriseret ved at der siges vi, fordi intet er en enkeltpræstation. 64 dette lys at evaluering af processen kan give så stor mening i organisationerne. Hvis team blot noterer sig, at enten nåede de målet eller ej, så er evalueringen egentlig meningsløs. Men hvis det er processen, der er under luppen, vil alle teammedlemmer opleve, at vejen er fyldt med overraskende og lærende pointer, som er vigtige at få vendt og set nærmere på. Så vær ikke bange for at kaste jer ud. 7. At hænge ud med hinanden Det sidste karakteristikum er socialt anlagt, men også lærende. Ofte er teamet kun samlet til formelle og planlagte møder, hvor en dagsorden er sat og skal følges helt til dørs, således at det praktiske, administrative og professionelle vinder al tiden. Men hvad vil der ske, hvis teammedlemmerne begyndte at skabe praksisfællesskaber eller hænge ud efter møderne? Blandt jazzmusikere er det en tradition, at de oftest tager sig tid til, at blive hængende og taler/ arbejder løst og fast, gennemgår andres og egne præstationer samt bliver opmærksomme på, hvilke standardnoder, der kræves for at spille godt sammen. Bassisten Chris Minth Doky har fortalt, at han havde bosat sig i New York og hver aften gik på jazzbar. En aften skulle Mike Stern spille, og da bassisten pludselig var syg, spurgte han om der var nogen, der kunne træde ind. Doky tog udfordringen op og har siden været fast medlem på Sterns turnéer. Et andet perspektiv, som kunne anlægges er, at vi først for alvor kan udvikle os sammen, hvis vi kender hinanden godt. Så hvad skal der til af minimumskendskab før teammedlemmer tør åbne sig og fortælle om sine usikre sider? Eller hvornår begynder teammedlemmer at turde tro på den gensidige tillid til at ville hinanden det godt? Ledelse af og i team set med jazzmetaforer er et udtryk for en kreativ, eksperimenterende og dynamisk koordination af handlinger mellem teammedlemmer, der øger mulighederne for læring, nytænkning og meningsfulde resultater. Der er fokus på den indbyrdes forbundethed mellem teamlederen og teamet og på, hvordan alle parter er medskabere af hinandens muligheder for at lykkes. Ledelse praktiseres ikke i et tomrum, men er et resultat af ledere og teamets interaktion og kommunikation. Så at udvikle team handler om at skabe kontekster, hvor ledere og team i en fælles proces har mulighed for at gå i dialog med hinanden og arbejde på at videreudvikle deres samspil. I jazz-improvisation er samskabelsen mellem musikerne et kodeord. Improvisation kræver stort nærvær, opmærksomhed på, hvad andre gør og en fintfølende tilpasning af egne handlinger til andres. Det er således afgørende, at musikerne indtager en udforskende position uden nødvendigvis at vide, hvad udfaldet bliver. Musikerne har nok et helhedsbillede af musikken, men kender ikke de præcise detaljer. En succesfuld jazz-performance er dog langtfra tilfældig. Jazz-musikere forbereder sig på at være spontane. De øver sig og oparbejder med tiden en håndværksfærdighed, der fungerer som et vigtigt fundament for improvisationen. En succesfuld jazz-improvisation består således i at navigere i en sindrig balance mellem på den ene side at bero på tidligere læring og erfaring og på den anden side at lade sig rive med af musikkens flow og bevæge sig ind i ukendt land. Alle musikere betragtes i denne proces som værdifulde aktører, der kan være med til at ændre retningen og flowet af begivenheder. Ved at gøre noget andet, gå ud på kanten og nogle gange fejle say yes to the mess. Et eksempel på jazz, der swinger, kan ses her: wmv