Ledelse af kreative processer. Inklusionsleder 6. November 2014 Vicki Sieling

Transkript

1 Ledelse af kreative processer Inklusionsleder 6. November 2014 Vicki Sieling

2 Oplæggets spørgsmål Hvordan kan jeg få pædagogiske medarbejdere til at udfolde kreative kræfter og energi i forandringsprocesser? Hvordan styrker jeg en kreativ arbejdskultur, hvor medarbejderne udvikler og forandre hverdagspraksis? Inspiration ud af forskning i Den Kreative Pædagogiske Organisation

3 Hvad er kreativitet? Kreativitet er = Nyhed + social anerkendelse Hvornår er noget nyt nok? Kreativitet = gamle komponenter i nye kombinationer Nyheder skal opdages i det eksisterende!

4 Nye ligninger Strukturerede aktiviteter = Eftermiddag Fodbold = Piger Digitale medier = Kunst Natur = Musik

5

6 Kreativitet skal ledes Spontant opstået Sociomaterielle betingelser En lyn slår ned En guddommelig kraft Kreativitet Sammen i aktivitet Samspil med materialer En særlig begavelse Tilrettelagte rammer

7 Integration i praksis (social anerkendelse) Udfordring (tilpas forstyrrelse) Kreativitet Nærværskultur (fordybelse) Eksperimentere (se, sanse)

8 UDFORDRING

9 5 forudsætninger Klare mål og rammer Fuldstændig koncentration og nærvær Umiddelbar og relevant feedback Ikke bange for at fejle Tilpas udfordring i forhold til færdigheder Mihaly Csikszentmihaly

10 Flow Man kan godt være i flow uden at være kreativ men man kan ikke være kreativ uden at være i flow Flow beskriver tilstanden virkelyst og fordybelse Når man glemmer sig selv + tid og sted Når man smelter sammen trancendens Man bliver fælles Shared minds

11

12 Meningsfuldhed Hvad er min opgave i livet? Kreativ energi er knyttet til meningsfuldhed Anknytning til igangværende processer min eksistens og meningsfuldhed

13 Afdelingsleder: De første fire måneder gik med, at jeg skulle finde ud af, hvad det hele handlede om. Og så skulle jeg finde på noget ledelsesmæssigt. Og hver gang jeg havde fundet på noget, så havde det ændret sig. Fordi det går så stærkt ( )."

14 Oversætte eksterne fordringer til interne kreative udfordringer Hvor er jeg i forhold til den opgave der er givet? Kan jeg selv lide den? Mellemlederens position tilhørsforhold? Hvordan introducerer jeg et fælles WHY? Hvordan skaber jeg en brændende platform oplevelsen af nødvendighed? Hvordan inviterer jeg medarbejderne op på kanten af boksen?

15 Aktiveringsenerig & sofaapati Aktivere energi: Undrende spørgsmål, gribe uforudset indspark, faglig inspiration, positive overraskelser, kreative udfordringer Ugens Docerer flow Kreativitetsudmattelse Vekslen mellem rutine og ny praksis

16 Krav og Frihed Krav Fælles fokus Tidsramme Samarbejdsrelationer Målgruppe Benspænd & dogmeregler Frihed Indviduelle aktioner Selvstændig planlægning Samarbejdsformer Mødet Eksperimenter og forsøg

17 Strategiske overvejelser Afdelingsleder: Det er det her kontinuum. Der er nogle, der har brug for mange krav, nogle har brug for meget frihed, og andre har brug for meget anerkendelse. Maskinen skal smøres. Og alle personaler skal mødes med forskellige dele krav og frihed. Man skal som leder ind og have føling med de her ting."

18 Afdelingsleder: "Når medarbejdere ikke løser opgaven, så handler det ikke om, at de er dovne eller ikke gider. Jeg tror, det handler om usikkerhed ( ) Og det er så min udfordring at inspirere dem og give dem lyst til at gøre noget andet. Det kan man gøre ved at være en tydelig leder, der siger, hvad man vil have. Mere hvad man vil have, end hvad man ikke vil have. Når vi har medarbejdere, som, vi synes, ikke gør det, vi synes, de skal, så kan det bunde i, at vi ikke har været tydelige nok.

19 EKSPERIMENT

20 Socio-materielle samspil I samspil med materialer I samspil med andre hjerner Socialt rettet sælge min idé Social anerkendelse Fornemmelser af det passende

21 Hoved, hænder, intuition og sanser

22 Prøven-sig-frem Det er gennem aktiv manipulation med ting, at vi kan opdage tings egenskaber (Tanggaard 2011) Man må prøve sig frem, snarere end at tænke sig frem Det er i disse prøveprocesser, at noget nyt og kreativt potentielt kan opstå

23 Spring mellem kendt og muligt Den kendte verden Plejer-praksis Repræsentation af verden Viden og erfaring Trygt Konvergens Den mulige verden Hvad-nu-hvis? Fantasi og forestilling Sanselighed og fornemmelser Udfordrende Divergens

24 Den kendte og den mulige verden Konvergens betyder, at noget nærmer sig hinanden, løber sammen og harmonerer integrerer Divergens betyder, at noget fjerner sig fra hinanden, skilles ad, disharmonerer bryder Det er når vi transcenderer gennembryder det kendte/konvergente i divergens at det nye (kreative) opstår

25

26 Tankefri og idérig Tankefri fordi man i ikke oplever sig knyttet til kendte antagelser, man er fri af konvergens. Idérig fordi idéerne opleves som ankommende i en lind strøm, utvunget og let, som noget der opstår udenfor den kreative. Kreativitet opleves således som idérigdom der fremkommer gennem sanselige fornemmelser, hvor hænder og materiale opleves som smeltet sammen i den skabende før-bevidst bevidsthedstilstand.

27 Lederens opgave Den ledelsesmæssige opgave er derfor at tilrettelægge kreative udfordringer, som kan undersøges i et eksperimenterende rum, hvor også det sanselige, intuitive og kropslige får plads

28 NÆRVÆR

29 Vi-kreativitet Afdelingsleder: Det er min opgave at sørge for Barcelonafodboldspillerne (pædagogerne). Barcelona er jo faktisk det bedste fodboldhold i verden, og når de spiller på hjemmebane, så er græsset helt tæt og helt lavt klippet, så de kan komme til at spille det fodbold, som de gerne vil ( ) Det er min opgave at sørge for, at banen er i super stand for pædagogerne.

30 Fokus på Individuelle kompetencer i spil Samspillet mellem kompetencer Udfolde den enkeltes potentiale så det kommer gruppens fælles mål til gode

31 Tid Tid til fordybelse Tilpas tid fleksible deadlines Plads til eksperimenter ikke for mange andre aktiviteter At give slip på tiden I bad med Picasso

32 Planlægning Omsætte ny viden Forundring Refleksion Aktion / eksperiment Iagttagelse / undersøgelse Generaliseret og fokuseret opmærksomhed Led og fordel medarbejdernes opmærksomhed Skabe rum for analyser, eftertænksomhed og flere forsøg Skabe rum for dialoger og refleksion

33 Samarbejdet At gå med hinanden At have ja-hatten på Det naturlige nej den konservative hjerne

34 VOJ VOC VOF

35 VOJ: Dømmende stemme Vurderer og dømmer Nej, det dur ikke Det er ikke fagligt begrundet Det er for pædagogagtigt Modstand mod at se tingene fra nye vinkler

36 VOC: Den kyniske stemme Står i vejen for empatisk indleven Nå, hun springer over hvor gærdet er lavest Jeg kommer til at stå alene med det igen Der er sikkert en skjult agenda og jeg skal ikke snydes Opgivelse og oplevelse af mangel på ressourcer Kyniske hjerter er knuste hjerter

37 VOF: Frygtens stemme Eksistentielt niveau at give slip på det kendte og træde ud i det ukendte Så har vi ikke længere styr på situationen Jeg mister min vante position Hvad hvis jeg taber ansigt? Mister kontrol? Bliver til grin?

38 Lederens risikovillighed Mod at turde satse (risikovillighed) At turde begå fejl (at have lov til at lave fejl) Mulighed for grænseløse eksperimenter Begrænsninger, dogmeregler eller benspænd (I bad med Picasso Tanggaard & Stadil)

39 Man kan ikke være fejlfinder og kreativ! Afdelingsleder: "Man kan ikke være kreativ, hvis der er behov for at placere skyld. Hvis der hele tiden er nogle, der skal placere skyld ud fra: "Nu har vi gjort sådan, og med det har vi ikke nået det, vi ville, og vi har ikke fået det, vi ville, eller det ser forkert ud", så skal man ikke have behov for at placere skylden. Det er den der fejlfindingstænkning. For mig kan man ikke være kreativ, hvis man er optaget af fejlfinding. Man kan ikke være fejlfinder og kreativ."

40 Plads til at fejle Afdelingsleder: "Vi kan også godt fejre en fejl. Det prøver jeg at implementere i hverdagen, at når der sker fejl, så er det fedt ( ) Også at vise og italesætte, også når jeg har begået en fejl, hvad der var årsag til den, og hvad gør vi ved det ( ) Men når man har begået en fejl, så betyder det, at man har taget en chance, og man har gjort noget, man har prøvet noget, og det, synes jeg, er fedt. Og så snakker vi om, hvad var læringen i det, og hvordan kommer vi videre."

41 Prioritering af det vigtigste Afdelingsleder: Først så mener jeg, man må have afklaret, hvad er det vigtige? Og det gør man jo typisk i pædagogiske miljøer ved at lave en meget, meget, meget lang liste med alt det vigtige. Og den bliver meget, meget lang. Og så kan man sidde og kigge på den, og så kan man tænke: "Hvad i himlens navn skal vi stille op med alt det?" Og så er det, man må have en anden farve tusch frem. Og så må man begynde at vælge fra. Fordi opgaven er ikke at finde det vigtige, opgaven er at finde det vigtigste! Det er så lederens opgave at være super tydelig på rammen. Vi har lavet nogle aftaler om, hvad er det vigtigste, dem holder vi.

42 SOCIAL INTEGRATION

43 Feedback er social anerkendelse Formel Evaluering Faglige refleksionsrum Dokumentation Formidling til eksterne Stor planlægning ændring af pædagogiske hverdag Uformel Tonen blandt personalet Små opmuntringer Opbakning Omstrukturere hverdagen lille planlægning

44 Kreativ mødekultur Udviklingsmøder Aktionsmøder Inklusionsmøder Informationsmøder Formidlingsmøder HVAD SKAL VI TIL DETTE MØDE?

45 Skift scene Afdelingsleder: Det handler ikke bare om at få en masse informationer og gå over U et, men det handler om at komme ned og reflektere og få sagt de der stemmer højt. Være i forskellige rum, sidde på forskellige måder. ( ) nogle gange sidder vi, nogle gange ligger vi, nogle gange er vi udenfor, nogle gange indenfor.( ) Vi prøver at skabe plads og rum til at tænke."

46 Lederen som kreativ konsulent Opfølgning, deadlines & kontrol Afdelingsleder: "Hvad har du brug for, at jeg som leder gør for dig, for at du selv kan løse problemet eller gøre (løse) opgaven? Hvad kan jeg gøre for, at det kan lykkes for dig?"

47 Lederens egen kreativitet Ekterne fordringer til faglige udfordringer Nysgerrighed på at lave grænsekryds Eksperimentere med kendte komponenter Risikovillighed og plads til fejl Lederen på kanten af boksen Benspænd og dogmeregler Opfølgning, deadlines og kontrol

48 Kreativitet i lige linje

49 Tal sammen Hvilken kreativ ledelsesstrategi skal jeg være særlig opmærksom på i forhold til min egen ledelsesstil og til medarbejdergruppe? Integration i praksis (social anerkendelse) Udfordring (tilpas forstyrrelse) Hvilke konkrete idéer har jeg til at arbejde med netop denne opmærksomhed? Nærværskultur (fordybelse) Eksperimentere (se, sanse)